Tài liệu Tiểu luận:“Thực trạng và giải pháp của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu” docx

GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
TRƯỜNG ………………….
KHOA……………………….

TIỂU LUẬN
Thực trạng và giải pháp của công tác đào tạo nguồn nhân
lực tại Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu
Quản trị nhân sự 1
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
Phần I : CƠ SỞ LÝ LUẬN 2
I. Khái niệm đào tạo 2
II. Mục tiêu và vai trò đào tạo nguồn nhân lực 2
1. Mục tiêu 2
2. Vai trò 2
III. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 3
Phần II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN THỦY SẢN XUẤT KHẨU II VŨNG TÀU 6
1. Tổng quan về Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu 6
1.1Lịch sử hình thành và phát triển của XN 6
1.2Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Xí nghiệp 7
1.3Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp 7
2. Phân tích tình hình tổ chức và sử dụng lao động của Xí nghiệp 8
2.1. Cơ cấu lao động của Xí nghiệp 9
2.2. Tình hình biến động lao động năm 2008 11
3. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Chế biến Thủy
sản xuất khẩu II Vũng tàu 12
Phần III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN THỦY SẢN XUẤT KHẨU
II VŨNG TÀU 15

1. Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực 15
2. Nâng cao công tác tuyển dụng 15
3. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo 16
Phần kết luận 19
Quản trị nhân sự 2
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh Việt nam đã chính thức tham gia vào quá trình hội nhập kinh
tế quốc tế, nền kinh tế đất nước đang chuyển mình mạnh mẽ thì bất cứ ngành nào,
doanh nghiệp nào cũng phải ý thức và sẵn sàng đối mặt với những khó khăn, thách
thức mới. Trước tình hình đó, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có
đội ngũ nhân viên giỏi. Điều đó đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải đặt công tác
quản trị nguồn nhân sự lên hàng đầu. Lâu nay, nhân lực luôn được xem là một trong
những yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một
doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng
vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động giỏi thì doanh nghiệp đó khó có thể
tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh, bởi lẽ con người chính là yếu tố
tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp.
Nằm chung trong tình trạng với một số doanh nghiệp khác, công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu chưa được
quan tâm đúng mức. Thiết nghĩ trước tình hình hiện nay, việc coi trọng công tác
quản trị nhân sự, nhất là việc xây dựng được kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Xí nghiệp là cần thiết và cấp bách, nhằm giúp Xí nghiệp có đủ nguồn
nhân lực để vượt qua được những thử thách khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường
vốn đang hội nhập ngày càng sâu rộng với nền kinh tế thế giới. Chính vì vậy nhóm
mạnh dạn chọn hướng nghiên cứu “Thực trạng và giải pháp của công tác đào tạo
nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu”
Quản trị nhân sự 3
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3

PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. Khái niệm:
Đào tạo là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của
tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong
môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo cần phải thực hiện
một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có
thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình
học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt
động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm
vụ lao động có hiệu quả hơn.
II. Mục tiêu và vai trò của Đào tạo nguồn nhân lực:
1. Mục tiêu :
• Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu
cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
• Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động.
• Hình thành những giả pháp có tính chiến lược tạou ra lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
2. Vai trò :
a/ Đối với tổ chức
 Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
 Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.
 Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng
tự giám sát.
 Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
 Duy trì và nâng cao chất lượng ngồn nhân lực.
 Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
b/ Đối vời người lao động:
 Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.

 Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
 Tạo ra sự thích ứng giưa người lao động và công việc hiện tại cũng như
tương lai.
 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
 Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của
họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngư`ời lao động trong công việc.
c/ Đối với xã hội :
Quản trị nhân sự 4
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
Nhân sự trong mỗi doanh nghiệp cũng chính là nguồn lực con người quan trọng
của xã hội. Đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp là cơ sở để xã hội có
được nguồn lực con ngưòi có chất lượng cao, cung cấp cho xã hội những nguồn
nhân lực để phát triển thêm các doanh nghiệp mới, các tổ chức xã hội khác đáp ứng
được các mục tiêu kinh tế-xã hội.
Đào tạo và phát triển nhân sự được coi là một loại trách nhiệm xã hội của doanh
nghiệp. Người lao động cũng là một chủ thể của xã hội, vì vậy đào tạo và phát triển
được nhân viên tốt chính là đã góp phần tạo ra công dân tốt cho xã hội.
Qua quá trình đào tạo và phát triển nhân sự, người lao động được tăng cường hiểu
biết về xã hội cũng như sự hiểu biết lẫn nhau, thúc đẩy sự phát triển và hợp tác trong
xã hội, trong các tổ chức mà họ tham gia, góp phần cải thiện mối quan hệ giữa các
nhóm và cá nhân trong doanh nghiệp cũng như trong xã hội.
III. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực:
Việc xây dựng một chương trình đào tạo có thể được thực hiện theo 7 bước
Bước 1 : Xác định nhu cầu đào tạo
Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho
loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân
tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của
người lao động.
Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: có nhiều phương

pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầ đào tạo, chẳng hạn phỏng vấn cá nhân,
sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn có…
Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều hiện nay.
Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công
việc, về nguyện vọng đào tạo của họ (kiến thức, kỹ năng, thời gian phù hợp, các hỗ
trợ cần thiết từ phía doanh nghiệp…)
Sử dụng bảng câu hỏi cũng là một phương pháp thông dụng để thu thập thông
tin về nhu cầu đào tạo. Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến công việc,
khả năng thực hiện công việc, nguyện vọng đào tạo…được chuẩn bị sẳn trong bảng
câu hỏi. Bảng hỏi có thể được chia thành nhiều phần: Ngoài những thông tin chung
về cá nhân, bảng hỏi cũng cho phép nhân viên tự đánh giá năng lực thực hiện công
việc của bản thân qua nhiều tiêu chí khác nhau. Sự khác nhau giữa yêu cầu công
việc và năng lực hiện tại của nhân viên chính là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng
nhu cầu đào tạo.
Thông tin về nhu cầu đào tạo có thể thu thập qua việc quan sát thực hiện công
việc của nhân viên hoặc nghiên cứu tài liệu sẵn có.
Căn cứ vào các văn bản cho công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện
công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức và kế hoạch về nhân lực, công ty sẽ xác định
được số lượng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo.
Quản trị nhân sự 5
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
Bước 2 : Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm:
 Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau
đào tạo.
 Số lượng và cơ cấu học viên
 Thời gian đào tạo.
Bước 3 : Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu
và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động

và khả năng nghề nghiệp của từng người.
Bước 4 : Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy
những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó
lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
Bước 5 : Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các
chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.
Bước 6 : Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Có thể lựa chọn những giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp
hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo…). Để có thể
thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có
thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong
doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới,
đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp. Các giáo viên cần phải được
tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung.
Bước 7 : Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
∗ Đánh giá chương trình : Chương trình được đào tạo có thể được đánh
theo một trong các tiêu thức như:
- Mục tiêu đào tạo có đạt được hay không
- Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo là gì?
- Hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của
chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo.
∗ Kết quả đào tạo : Bao gồm:
- Kết quả nhận thức
- Sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo
- Khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương
trình đào tạo
- Sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực
………

Để đo lường được các kết quả trên, có thể sử dụng phương pháp như phỏng
vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra.
Quản trị nhân sự 6
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
SƠ ĐỒ “TRÌNH TỰ XÂY DỰNG MỘT CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO”
Quản trị nhân sự 7
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo và lựa
chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo
Đánh giá chương trình đào tạo
Các quy trình đánh giá được xác định phần
nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu
Đánh giá lại nếu cần thiết
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
PHẦN II
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN THỦY
SẢN XUẤT KHẨU II VŨNG TÀU
1. Tổng quan về Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của XN
Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu được thành lập năm
1973 do tư nhân quản lý và sản xuất chủ yếu các mặt hàng tôm đông lạnh xuất khẩu.
Tên gọi ban đầu của Xí nghiệp là “Hãng tôm đông lạnh” vì sản lượng lúc đó còn rất
thấp, khoảng 30tấn/năm.
Sau năm 1975, Nhà nước tiếp quản hãng và mở rộng thêm các mặt hàng đông
lạnh xuất khẩu khác như: cá, mực đông lạnh, v.v… Từ thời gian này trở đi, Xí
nghiệp không ngừng phát triển và lớn mạnh. Quá trình phát triển của Xí nghiệp

được thể hiện qua các giai đoạn chính sau đây:
- Từ năm 1975 – 1979: mang tên Xí nghiệp Quốc doanh Tôm đông lạnh, trực
thuộc Xí nghiệp Chế biến Hải sản Đặc Khu Vũng tàu Côn Đảo
- Từ năm 1980 – 1988: là Phân xưởng Đông lạnh Vũng tàu trực thuộc Xí
nghiệp Chế biến hải sản Đặc khu Vũng tàu – Côn đảo (bên cạnh 02 phân xưởng
khác của Xí nghiệp này là Phân xưởng bột cá và Phân xưởng nước mắm.
- Từ năm 1989 – 1991: Được nâng cấp thành Xí nghiệp chế biến hải sản trực
thuộc Liên hiệp Xí nghiệp Xuất nhập khẩu Thủy sản Đặc khu Vũng tàu - Côn đảo.
- Từ năm 1992 – 2003: Xí nghiệp mang tên Xí nghiệp Chế biến Thủy sản
Xuất khẩu II Vũng tàu, là xí nghiệp thứ 2 của Công ty Chế biến XNK Thủy sản Tỉnh
Bà rịa – Vũng tàu – BASEAFOOD (Công ty BASEAFOOD có 06 xí nghiệp)
Quản trị nhân sự 8
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
- Từ năm 2004 trở đi Công ty BASEAFOOD tiến hành cổ phần hóa và xí
nghiệp vẫn giữ nguyên tên cũ là Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng
tàu, trực thuộc công ty BASEAFOOD
Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu hiện nay là đơn vị hạch
toán độc lập trực thuộc Công ty Cổ Phần Chế biến XNK Thủy sản Tỉnh Bà rịa –
Vũng tàu (BASEAFOOD). Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, Xí
nghiệp được toàn quyền quyết định về các vấn đề nhân sự, sản xuất kinh doanh và
thị trường; trực tiếp đàm phán, ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế. Trong quan
hệ với công ty BASEAFOOD, Xí nghiệp chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh
cuối cùng, đảm bảo đạt được mức lãi mà công ty giao hàng năm.
1.2.Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Xí nghiệp
Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II
Vũng tàu là tổ chức thu mua và chế biến các mặt hàng thủy sản xuất khẩu và tiêu thụ
nội địa. Ngoài ra, Xí nghiệp còn tham gia vào một số hoạt động khác như: Dịch vụ
ủy thác xuất khẩu; dịch vụ thu mua và chế biến hải sản trên biển; nhập khẩu máy
móc thiết bị, vật tư, nguyên liệu … để phục vụ sản xuất, chế biến của Xí nghiệp và
các thành phần kinh tế khác; tiếp nhận đầu tư khai thác mọi tiềm năng và thế mạnh

để tổ chức thu mua, khai thác, chế biến thủy hải sản
1.3.Cơ cấu tổ chức của XN
SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA XÍ NGHIỆP
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM
ĐỐC SẢN
XUẤT
PHÓ GIÁM
ĐỐC KINH
DOANH
PHÂN
XƯỞNG
SẢN XUẤT
PHÒNG TỔ
CHỨC
HÀNH
PHÒNG KẾ
TOÁN TÀI
CHÍNH
PHÒNG KẾ
HOẠCH
KINH DOANH
Quản trị nhân sự 9
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
CHÍNH
CÁC TỔ
SẢN XUẤT,
KCS, CƠ
ĐIỆN LẠNH,
THU MUA,

DỊCH VỤ
Sơ đồ Hình 01
- Cơ cấu tổ chức sản xuất của Xí nghiệp
SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC SẢN XUẤT CỦA XÍ NGHIỆP
XÍ NGHIỆP
BỘ PHẬN SẢN XUẤT
CHÍNH
BỘ PHẬN SẢN
XUẤT PHỤ
Tổ
KCS
Tổ tiếp
nhận
Tổ sơ
chế
1
Tổ sơ
chế
2
Tổ
Thu
mua
Tổ cơ
điện
lạnh
Tổ cấp
đông,
bốc
xếp
vận

chuyển
Tổ vệ
sinh
phân
xưởng
Tổ chế
biến 1
Tổ chế
biến 2
Tổ
surimi
Tổ
sashimi
Quản trị nhân sự 10
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
Sơ đồ Hình 02
2. Phân tích tình hình tổ chức và sử dụng lao động của Xí nghiệp
Để đem lại kết quả tốt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của bất
kỳ doanh nghiệp nào, đòi hỏi doanh nghiệp đó phải có một lực lượng lao động tốt,
máy móc thiết bị hiện đại, phù hợp và phải có nguồn nguyên liệu đầy đủ. Ba yếu tố
ấy tốt sẽ giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả sản xuất tốt. Trong các yếu tố đó, lao
động là yếu tố quan trọng và năng động nhất. Vì vậy việc đi sâu nghiên cứu vấn đề
tổ chức và sử dụng lao động của Xí nghiệp là thực sự cần thiết
Với đặc thù của ngành, khi nghiên cứu tình hình sử dụng lao động của Xí
nghiệp, ta phải tiến hành phân tích kết cấu lao động, sự biến động lực lượng lao
động.
2.1Cơ cấu lao động của Xí nghiệp
 Cơ cấu lao động theo tính chất công việc
Xét theo tính chất công việc của Xí nghiệp, năm 2008 lượng lao động giảm
31 người so với năm 2007. Nguyên nhân chính là do lượng công nhân trực tiếp giảm

đi 32 người.
-Bảng 1-
Cơ cấu lao động theo tính chất công việc
Chỉ tiêu
Năm 2007 Năm 2008 So sánh
Người % Người % ±∆ %
1- Lao động gián tiếp 41 9,09 42 10 1 2,43
2- Lao động trực tiếp 410 90,91 378 90 -32 -7,80
- Tổ thu mua 7 7
- Tổ sơ chế 1 54 59
- Tổ chế biến 1 34 33
- Tổ sơ chế 2 144 108
- Tổ chế biến 2 35 34
- Tổ phòng lạnh 31 23
- Tổ sashimi 35 39
- Tổ surimi 16 15
- Tổ KCS 8 10
- Tổ vệ sinh 4 6
- Tổ tiếp nhận, bảo quản 19 19
Quản trị nhân sự 11
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
- Tổ cơ điện lạnh 23 25
Tổng cộng 451 420 -31
 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn và cấp bậc tay nghề
-Xét về trình độ chuyên môn nghiệp vụ:
Theo số liệu Bảng 02 , ta thấy mặt bằng trình độ chuyên môn của lực lượng
lao động Xí nghiệp còn thấp. Đa phần công nhân viên của Xí nghiệp là lao động phổ
thông, chiếm 86,69% (364 người) lực lượng lao động toàn Xí nghiệp. Với lượng lao
động phổ thông chiếm tỉ trọng cao trong ngành chế biến thủy sản có thể xem là hợp
lý đối với điều kiện sản xuất của Xí nghiệp, vì Xí nghiệp chưa có dây chuyền sản

xuất tự động hóa. Sản phẩm chủ yếu do công nhân lao động thủ công sản xuất ra. Vì
thế điều quan trọng ở đây là Xí nghiệp cần lao động có nhiều khéo léo, cần cù tỉ mỉ,
tận tụy với công việc. Riêng khối Văn phòng Xí nghiệp vẫn có lao động phổ thông.
Lý do là những trường hợp này đã gắn bó với Xí nghiệp nhiều năm trước đây, đã
quen mắt, quen công việc chuyên môn nhiều năm nay nên vẫn được giữ lại và bố trí
công tác kể từ sau khi Xí nghiệp cổ phần hóa. Mặc dù vậy họ vẫn có những hạn chế
nhất định do chưa qua trường lớp đào tạo bài bản nên nhiều kiến thức bị hụt hẫng
không theo kịp, có trường hợp do đã lớn tuổi nên khả năng sáng tạo trong công việc
bị giới hạn nhiều. Đa phần trong số này là con cháu cán bộ Tổng công ty và lãnh đạo
địa phương gửi gắm.
-Bảng 2-
Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ năm 2008
(Đơn vị tính: người)
Chỉ tiêu
Số
lượng
Đại học
Trung
cấp
CN
kỹ thuật
LĐ phổ
thông
1) Văn phòng Xí nghiệp 22 8 9 0 5
2) Tổ cơ điện lạnh 25 1 4 20 0
3) PX sản xuất 348 0 0 4 344
4) Tổ KCS 10 4 3 3 0
5) Bảo vệ cấp dưỡng 15 0 0 0 15
TỔNG CỘNG 420 13 16 27 364
TỈ TRỌNG (%) 100 3,09 3,80 6,42 86,69

Quản trị nhân sự 12
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
- Xét về trình độ cấp bậc tay nghề của công nhân
Qua số liệu Bảng 03 dưới đây cho ta thấy công nhân có trình độ tay nghề cao
tại Xí nghiệp (bậc 6, bậc 7) chiếm tỉ trọng rất ít với 13,5% (khoảng 51 người). Số
công nhân này tập trung chủ yếu ở khâu quản lý sản xuất tại các Tổ chế biến 1, Tổ
chế biến 2 và Tổ sashimi. Còn lại phần lớn lao động có tay nghề thấp, tập trung ở
các bậc 1, 2 và bậc 3. Tỉ lệ công nhân bậc 1 là đông nhất với 173 người, chiếm
45,7%.
-Bảng 3-
Cơ cấu lao động theo trình độ cấp bậc tay nghề năm 2008
(Đơn vị tính: người, số trong ngoặc là tỉ lệ %)
S CHỈ
SỐ
LƯỢNG
CẤP BẬC CÔNG NHÂN
1 2 3 4 5 6 7
1 Tổ tiếp nhận bảo quản 19 10 3 4 1 1
2 Tổ sơ chế 1 59 17 12 9 4 6 11
3 Tổ chế biến 1 33 3 10 3 8 3 6
4 Tổ sơ chế 2 106 92 8 4 2
5 Tổ chế biến 2 34 9 8 2 3 1 11
6 Tổ sashimi 39 13 19 4 2 1
7 Tổ surimi 15 6 4 2 1 2
8 Tổ thu mua 7 2 1 4
9 Tổ KCS 10 3 1 3 3
10 Tổ vệ sinh 6 3 3
11 Tổ phòng lạnh 25 10 6 2 4 3
12 Tổ cơ điện lạnh 25 7 2 2 7 2 5
TỔNG CỘNG 378 173 76 37 29 12 46 5

Tỉ trọng (%) 100 45,7 20,1 9,8 7,7 3,1 12,
2
1,4
Nguyên nhân cấp bậc công nhân thấp là do lực lượng lao động biến động
thường xuyên, Xí nghiệp phải luôn tuyển dụng công nhân mới nên cần thời gian để
công nhân nâng cao tay nghề của mình. Bên cạnh đó, Xí nghiệp không thường
xuyên tổ chức thi nâng bậc cho công nhân mà chỉ dựa vào thâm niên công tác để
nâng bậc nên khiến nhiều công nhân có bậc tay nghề thấp không hài lòng và không
gắn bó với Xí nghiệp vì thu nhập của họ không tương xứng với tay nghề mà thực sự
họ có qua thời gian làm việc cho Xí nghiệp.
Quản trị nhân sự 13
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
Nhìn chung, lực lượng lao động của Xí nghiệp có mặt bằng trình độ chuyên
môn còn thấp nên Xí nghiệp cần chấn chỉnh, chú trọng công tác đào tạo và phát triển
nhân viên để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của Xí nghiệp trong thời gian tới.
2.2 Tình hình biến động lao động năm 2008
Qua tình hình biến động trong năm 2008 cho thấy số lao động tăng bình quân
trong kỳ là 29 người, chiếm 6,6%. Mức lao động giảm trong kỳ là 60 người, chiếm
13,7% so với bình quân trong kỳ. Điều này thể hiện tình hình biến động lao động
của Xí nghiệp cao, mức tăng giảm lao động có chiều hướng giảm trong kỳ tương đối
nhiều.
-Bảng 4-
Tình hình biến động lao động năm 2008
(Tính đến 31/12/2008)
Stt CHỈ TIÊU SỐ LƯỢNG (người)
I- Số lao động đầu kỳ 451
II- Số lao động tăng trong kỳ 29
1) Đơn vị khác chuyển đến /
2) Tuyển lao động phổ thông 29
III- Số lao động giảm trong kỳ 60

1 Nghỉ hưu /
2 Hết hợp đồng /
3 Chuyển công tác /
4 Buộc thôi việc 10
5 Xin thôi việc 50
IV- Số lao động cuối kỳ 420
3. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Xí nghiệp
 Đánh giá thực trạng năng lực CBCNV của Xí nghiệp
 Đối với lực lượng lao động chính làm việc gián tiếp
Như đã phân tích trên đây, mặt bằng trình độ CBNCV Xí nghiệp còn rất thấp.
Nhìn tổng quát, mỗi CBCNV của Xí nghiệp hiện nay đều đang ở mức hoàn thành
nhiệm vụ trước mắt của mình. Tuy nhiên, nếu nhìn về tương lai, nhìn về những
thách thức mà Xí nghiệp đang và sắp phải đối mặt thì vẫn còn một số bộ phận
CBCNV chưa đáp ứng tốt được yêu cầu nhiệm vụ. Chúng ta có thể nêu ra một số
tồn tại về thực tế năng lực CBCNV ở từng đơn vị phòng ban Xí nghiệp, cụ thể như
sau:
Phòng Kinh doanh:
Quản trị nhân sự 14
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
- Là nơi giao dịch trực tiếp với khách hàng nước ngoài hàng ngày nhưng trình
độ Anh ngữ CBCNV trong phòng không cao, nhất là khả năng nghe nói, vì thế mỗi
khi khách hàng gọi điện để giải quyết công việc cho nhanh thì phòng thường lúng
túng yêu cầu khách gửi email vừa mất thời gian, tiến độ công việc chậm vừa không
hài lòng khách. Thậm chí thực tế đã có trường hợp hiểu sai nội dung Thư tín dụng
(L/C) nên không thực hiện đúng yêu cầu của khách hàng, vừa mất uy tín, mất khách
hàng vừa bị phạt vi phạm hợp đồng ngoại thương rất tốn kém.
- Do Trình độ Anh ngữ kém nên khả năng khai thác và tìm kiếm khách hàng
nước ngoài của Xí nghiệp gặp nhiều hạn chế, kéo theo đơn hàng ít, sản xuất không
ổn định và lực lượng lao động biến động theo. Ngoài ra, do ít đơn hàng nước ngoài
nên Xí nghiệp phải bán qua trung gian trong nước nên giá bán thấp hơn, hiệu quả

kinh doanh thấp.
- Nhiệm vụ phát triển khách hàng mới còn hạn chế nên Phòng kinh doanh
không giúp cho Xí nghiệp mạnh dạn xây dựng được các phương án đầu tư phát triển
sản xuất, đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị
Phòng Tổ chức:
- Có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc về công tác quản trị nhân sự nhưng
thực tế phòng chỉ dừng lại ở nhiệm vụ công tác tiền lương, các chế độ BHXH,
BHYT, chính sách cho người lao động
- Còn thụ động trong công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển lực lượng lao
động của Xí nghiệp, chưa thể hiện đúng chức năng quản trị nhân sự trong công tác
quản lý tại Xí nghiệp.
Phòng Kế toán:
- Chỉ dừng lại ở khâu hoàn thành nghiệp vụ hàng ngày, chưa tham mưu được
cho Giám đốc về công tác huy động nguồn tài chính và khai thác, đầu tư nguồn tài
chính có hiệu quả.
Phân xưởng sản xuất:
- Vẫn còn thiếu sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thiếu các biện pháp quản lý giúp
tiết kiệm chi phí, tiết kiệm định mức và nâng cao NSLĐ.
- Cán bộ phân xưởng đa phần đi từ công nhân lên, chưa qua các lớp nghiệp
vụ nên thiếu kiến thức về quản lý nhân sự và quản lý sản xuất.
 Đối với lực lượng công nhân trực tiếp sản xuất
Quản trị nhân sự 15
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
Hạn chế lớn nhất của lực lượng lao động trực tiếp tại Xí nghiệp là trình độ
thấp, đa phần là lao động phổ thông. Theo như đã phân tích thì do nhiều nguyên
nhân mà hiện nay trình độ cấp bậc tay nghề của công nhân Xí nghiệp còn thấp, phần
lớn là bậc 1, 2 và bậc 3, công nhân bậc 6 và bậc 7 rất ít. Điều này đặt ra yêu cầu Xí
nghiệp phải quan tâm nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân để đảm bảo hiệu
quả sản xuất.
 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp

trong thời gian qua
Có thể nói lâu nay công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa được
Xí nghiệp quan tâm đúng mức. Bằng chứng là mặc dù năng lực CBCNV của Xí
nghiệp còn nhiều hạn chế như đã nói ở trên nhưng chưa có trường hợp nào được Xí
nghiệp đưa đi đào tạo và có kế hoạch phát triển. Thực tế thời gian qua Xí nghiệp chỉ
đưa một số CNCBV tham dự các lớp tập huấn do các cơ quan nhà nước tổ chức và
không phải tốn học phí như Phòng cháy chữa cháy, An toàn vệ sinh lao động và vệ
sinh thực phẩm, các quy định mới của Hải quan (xuất nhập khẩu), Cơ quan thuế,
Đa phần các trường hợp còn lại là CBCNV tự túc đi học ngoài giờ để nâng cao trình
độ. Nhiều nhất là các trường hợp tham gia các lớp Anh ngữ và Đại học tại chức, Đại
học từ xa để bổ sung bằng cấp, còn chất lượng bằng cấp như thế nào thì Xí nghiệp
chưa quan tâm sâu sát.
Nội dung Đối tượng Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
1.Khoá huấn luyện phòng cháy
chữa cháy
Bộ phận sản xuất
Bộ phận quản lý
8
2
2
4,76
2. Vệ sinh an toàn Phân xưởng sản
xuất
12 3,17
3. Khoá tìm hiểu về các quy
định mới của hải quan, thuế
Bộ phận quản lý 5 11,9
Tóm lại, qua phân tính thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Xí
nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu, chúng ta thấy còn nhiều bất cập
và hạn chế mà thiết nghĩ Xí nghiệp cần phải thay đổi cách nghĩ, cách quản lý, cách

tiếp cận với tầm quan trọng của công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của Xí nghiệp. Để từ đó thật sự quan tâm
và đầu tư có chiều sâu cho công tác này. Có như vậy, Xí nghiệp mới có đủ nguồn
Quản trị nhân sự 16
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
nhân lực thật sự giỏi để phục vụ cho quá trình phát triển của Xí nghiệp giai đoạn
trước mắt và đặc biệt là tương lai sau này.
Phần III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN THỦY SẢN XUẤT
KHẨU II VŨNG TÀU
1. Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực
Đánh giá năng lực thực hiện công việc là một công tác rất quan trọng trong
hệ thống quản trị nhân sự của bất cứ tổ chức nào. Với mỗi người lao động, thành
quả quá trình lao động của mình như thế nào, nó được đánh giá ra sao là điều quan
trọng giúp người lao động có thêm động lực làm việc. Đối với tổ chức và các cán bộ
quản lý, đánh giá năng lực thực hiện công việc là cơ sở để khen thưởng động viên
hay kỷ luật … và trả lương cho người lao động một cách công bằng. Nếu đánh giá
năng lực thực hiện công việc không được thực hiện một cách chu đáo, sẽ dẫn đến
những kết quả không tốt trong môi trường quản trị nhân sự.
Tại Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng tàu công tác đánh giá
năng lực thực hiện công việc của các CBCNV còn sơ sài, chưa chặt chẽ, hệ thống
định mức thiếu rõ ràng và cụ thể. Muốn đánh giá năng lực thực hiện công việc của
nhân viên một cách chính xác và khoa học thì Xí nghiệp cần xây dựng các phương
pháp khoa học với các tiêu chuẩn phù hợp với các kết quả mong đợi.
2. Nâng cao công tác tuyển dụng
Theo 1 nhà kinh tế :
«
Điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty
là những con người mà công ty đang có. Đó phải là những con người có học vấn

cao, được đào tạo tốt, có văn hóa và biết cách làm việc có hiệu quả
»
. Do đó, tuyển
dụng nguồn nhân lực là một công tác quan trọng, nó có nhiệm vụ tập hợp những con
Quản trị nhân sự 17
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
người có đủ năng lực, trình độ ấy cho tổ chức nên nó cần được quan tâm thực hiện
một cách chính đáng.
Thực tế lâu nay Xí nghiệp chỉ tuyển lao động trực tiếp là chủ yếu. Đối với lao
động gián tiếp thì hầu như Xí nghiệp không tuyển, nếu có tuyển thì chủ yếu tuyển từ
nguồn nội bộ hoặc các đối tượng được gửi gắm. Tuy nhiên, qua phân tích mặt bằng
trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề, cũng như thực trạng năng lực thực hiện
công việc của CBCNV Xí nghiệp, ta thấy Xí nghiệp đang rơi vào tình trạng vừa thừa
vừa thiếu lao động: Thiếu lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ giỏi, cấp bậc
tay nghề cao; Thừa lao động có trình độ chuyên môn và tay nghề thấp. Để khắc
phục tình trạng này, thiết nghĩ Xí nghiệp nên thay đổi quan điểm tuyển dụng nhân
sự và quan tâm hơn đến vai trò của công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
3. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với mỗi doanh nghiệp có ý
nghĩa vô cùng quan trọng. Nó đáp ứng được nhu cầu phát triển của doanh nghiệp,
đáp ứng được nhu cầu học tập và phát triển của người lao động. Nó là những giải
pháp có ý nghĩa chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Chế biến Thủy sản Xuất khẩu II Vũng
tàu đang còn bộc lộ rất nhiều bất cập về việc tìm nguồn vốn đào tạo, về việc đáp ứng
các nhu cầu đào tạo, về việc đánh giá kết quả sau đào tạo. Để công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp được quan tâm hoàn thiện hơn và hiệu quả
đào tạo được nâng cao hơn nữa, công tác đào tạo cần thực hiện theo các hướng sau:
a. Xây dựng kế hoạch đào tạo
 Xây dựng nguồn vốn cho công tác đào tạo và phát triển nhân viên
Cơ sở để xác định nguồn vốn cho đào tạo là nguồn vốn đầu tư và phát triển

của Xí nghiệp. Thông thường, nguồn vốn cho đào tạo nguồn nhân lực được xác định
dựa trên tổng quỹ lương của doanh nghiệp. Ở các nước phát triển, tỷ lệ quỹ đào tạo
chiếm 3-5% tổng quỹ tiền lương. Thậm chí theo kết quả thống kê ở Pháp, tỉ lệ này ở
một số doanh nghiệp của Pháp chiếm đến 7%.
Nếu áp dụng theo cách thức trên cho Xí nghiệp và tính vốn cho đào tạo chiếm
tỉ lệ 2% so với tổng quỹ lương, kinh phí cho đào tạo bồi dưỡng CBCNV của Xí
nghiệp cũng chỉ dừng lại ở mức khoảng 70triệu đồng/năm. Dù sao con số này cũng
có thể chấp nhận được vì nếu so sánh với tình hình hiện nay thì chi phí đào tạo của
Xí nghiệp gần như bằng 0 (không).
Ngoài nguồn vốn chủ yếu thường xuyên là nguồn vốn đầu tư phát triển,
nguồn vốn cho đào tạo cần được Xí nghiệp tính toán, lên kế hoạch bổ sung từ các
nguồn khác nếu có thể được, cụ thể như:
Quản trị nhân sự 18
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
• Vốn hỗ trợ từ Tổng công ty
• Vốn tài trợ của các đơn vị, khách hàng
• Vốn đóng góp của người đi học
• Vốn Xí nghiệp cho vay và người lao động sẽ hoàn trả lại sau khi hoàn
thành khóa học bằng tiền lương sau đào tạo.
b. Tổ chức thực hiện
Tình trạng đào tạo đại trà, dàn trãi, thiếu quan tâm đúng mức, không đáp ứng
hết được các yêu cầu đào tạo của các đơn vị phòng ban, phân xưởng … đang là một
bất cập trong công tác đào tạo của Xí nghiệp. Để khắc phục những điểm này, Xí
nghiệp cần tổ chức thực hiện chương trình đào tạo một cách có hiệu quả trên cơ sở
tạo nguồn và lựa chọn cơ sở đào tạo phù hợp với nhu cầu của nhân viên và yêu cầu
của tình hình mới. Dựa trên nhu cầu và kế hoạch phát triển nhân lực qua các bước
sau đây:
• Lựa chọn cơ sở đào tạo phù hợp với yêu cầu phát triển nhân lực
• Ký hợp đồng liên kết đào tạo với các cơ sở đào tạo nhằm thỏa mãn nhu cầu
phát triển nhân lực

• Tất cả người lao động khi làm việc tại các phòng nghiệp vụ đặc biệt là nhân
viên phòng kinh doanh đều phải qua các lớp đào tạo tiếng Anh và đạt trình độ
C trở lên (thông thạo ít nhất một ngoại ngữ) vì bất cứ công việc nào, công
đoạn nào tại phòng kinh doanh đều sử dụng tiếng Anh, ngay cả khâu chứng
từ Hải quan và Chứng từ kiểm tra chất lượng hàng thủy sản trước khi xuất
hàng cũng làm bằng tiếng Anh nên nếu không biết tiếng Anh thì không thể
vào làm Phòng kinh doanh được. Nên đầu tư cho học ở các Trung tâm Anh
ngữ có uy tín như ILA, Việt Mỹ. Mặc dù chi phí cao nhưng hiệu quả đào tạo
rất tốt.
• Với những lao động được tuyển dụng do các mối quan hệ ngoại giao của Xí
nghiệp không phù hợp với ngành nghề cần tuyển sẽ được đưa đi đào tạo các
lớp nghiệp vụ ngắn hạn hoặc được trợ giúp kinh phí cho các khóa học dài
hạn.
Để làm được tất cả những điều trên đây, đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa
người tổ chức hoạch định công tác đào tạo và người được đào tạo, giữa Xí nghiệp và
các cơ sở đào tạo để đào tạo đúng nội dung, chương trình, đào tạo phù hợp với nhu
cầu đào tạo, tránh lãng phí các nguồn lực không cần thiết. Công tác đánh giá và
phân tích ảnh hưởng kết quả của đào tạo tới xí nghiệp là hết sức cần thiết.
c. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo
Quản trị nhân sự 19
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
Tiến hành đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là công việc cuối cùng trong
công tác đào tạo. Việc đánh giá này vừa đo lường được hiệu quả và lợi ích có được
trong giai đoạn trước, cung cấp tiêu chuẩn và cơ sở cho việc sử dụng thành quả đào
tạo trước, cung cấp tiêu chuẩn và cơ sở cho việc vận dụng thành quả giai đoạn sau
một cách có hiệu quả, đồng thời còn là khâu quan trọng để xác định phương pháp và
hoàn thiện công tác đào tạo ở giai đoạn sau. Hiện nay công tác đánh giá hiệu quả
công tác đào tạo sau đào tạo tại Xí nghiệp chưa được thực hiện triệt để. Đó là một
phần lý do tại sao công tác đào tạo tại Xí nghiệp còn thể hiện nhiều bất cập nhất. Xí
nghiệp cần thực hiện các công tác đánh giá như

 Đánh giá thông qua hệ thống các chỉ tiêu:
- Chỉ tiêu về chi phí trung bình cho một học viên
- Chỉ tiêu về thời gian thu hồi vốn
- Chỉ tiêu về NSLĐ
 Đánh giá thông qua sự thay đổi hành vi của người được đào tạo
 Đánh giá dựa trên ý kiến phản ánh của người tham gia đào tạo
 Tổ chức thi sau đào tạo
Quản trị nhân sự 20
GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
PHẦN KẾT LUẬN
Lao động là một yếu tố quan trọng và năng động nhất của quá trình sản xuất
tạo ra của cải vật chất, là yếu tố góp phần vào sự tồn tại và phát triển của một đơn vị
sản xuất, mà trong đó con người là yếu tố đóng vai trò chủ lực. Vì vậy, công tác tổ
chức nhân sự, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công tác quan trọng mà mọi
đơn vị kinh tế đều phải quan tâm, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, nâng cao
NSLĐ, tạo sự ổn định lao động và thu nhập cho người lao động.
Qua tìm hiểu tình hình nguồn nhân lực của Xí nghiệp, thực trạng công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp vẫn còn nhiều tồn tại cần khắc
phục. Những tồn tại đó chủ yếu là: Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự chưa tính
đến việc hoạch định một cách lâu dài và có chiến lược; các chỉ tiêu đánh giá năng
lực thực hiện công việc cho CBCNV chưa thật sự cụ thể và hệ thống đánh giá còn sơ
sài, thiếu đồng bộ; công tác đào tạo và phát triển còn nhiều bất cập như tình trạng
thiếu quan tâm đến công tác đào tạo, đào tạo đối phó, thiếu chiều sâu … Từ những
thực tế còn tồn tại đó, chúng em, đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn
nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cũng như hoàn thiện công tác tổ
chức lao động của Xí nghiệp.
Những giải pháp được đưa ra trên đây là chủ quan, nên chắc chắn sẽ chưa
thật sự hoàn thiện và đồng bộ, rất mong nhận được sự góp ý nhận xét của các thầy
cô và tất cả các bạn.
Quản trị nhân sự 21

GVHD: Lê Thị Khánh Ly Nhóm 7 K13NH3
20
Quản trị nhân sự 22