Tài liệu Đề án môn học - Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi doc

Đề án môn học

LỜI MỞ ĐẦU
Gần 60 năm đã trôi qua kể từ khi chiến tranh thế giới thứ 2 kết thúc, nhìn lại lịch sử nhân
loại, tơi bỗng giật mình khi nhìn thấy Đức, Nhật, ý, các nước bại trận trong cuộc chiến
khốc liệt đó nay đã trở thành các cường quốc về kinh tế. Nền kinh tế của Tây Đức thịnh
vượng hơn nền kinh tế của Anh, Pháp, mức sống của họ hiện cao nhất ở Tây âu. Nhật còn
thịnh vượng hơn nữa: khắp thế giới, ngay cả ở Mỹ, đều mua máy chụp ảnh, ô tô của Nhật,
xe honda, xe Suzuki tràn ngập thị trường Việt nam, kỹ nghệ đóng tàu của họ đứng vào
bậc nhất thế giới. Khơng một chính phủ nào dám coi thường các dân tộc bại trận đó, họ đã
vượt được nhiều dân tộc đã thắng họ 60 năm trước. Vì sao vậy? Câu trả lời rất đơn giản:
thế giới ngày nay đã khơng cịn là thiên hạ của các nhà qn sự nữa mà là thiên hạ của
những nhà quản trị, những nhà kinh doanh. Chiến tranh giờ đã thay bằng cạnh tranh,
chiến trường đã thay bằng thị trường. Chính vì vậy mà ngày nay, tài ngun thiên nhiên
đã khơng cịn đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong việc phát triển kinh tế nữa mà thay
vào đó là tài nguyên con người.
Nhìn lại tình cảnh nước ta mà thấy đau lịng. Toàn thắng trong hai cuộc chiến tranh
chống hai cường quốc quân sự lớn là Mỹ và Pháp, ai cũng nghĩ tương lai sẽ thuộc về
chúng ta, nhưng mọi người đã lầm. Gần 30 năm sau chiến tranh, so với một số nước trong
khu vực, chúng ta đã kém xa họ về nhiều mặt chứ chưa nói đến các cường quốc kinh tế
trên thế giới, dù rằng đất nước ta có “rừng vàng biển bạc”, có tài nguyên thiên nhiên
phong phú. Hiện nay trong 5 giai đoạn phát triển của một xã hội, đất nước ta mới đang ở
giai đoạn thứ hai, cứ như vậy không biết mấy kiếp nữa chúng ta mới theo kịp Nhật Bản.
Cho nên, tôi cho rằng, muốn cho nền kinh tế quốc gia phát triển, phải khuyến khích,
đào tạo một lớp thanh niên tin ở sự tiến bộ, tin ở khả năng của mình, có óc mạo hiểm,
kiên nhẫn chiến đấu, cương quyết làm việc, tức một hạng nhà kinh doanh theo tinh thần
Âu- Mỹ, chứ không phải theo tinh thần hưởng thụ của rất nhiều thanh niên nước ta hiện
nay.
Đề tài: các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

Viết bài này, tôi mong muốn các thanh niên Việt Nam hãy cố gắng rèn luyện hơn nữa,

để trở thành những nhà kinh doanh giỏi, những nhà quản trị giỏi, để cứu lấy đất nước của
chúng ta. Tôi xin chân thành cảm ơn các tác giả của các tài liệu mà tôi đã sử dụng và tham
khảo cho bài viết của mình, xin chân thành cảm ơn cơ giáo, TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ
đã có những đóng góp q báu để tơi có thể hồn thành bài viết tốt hơn.

Chương I: Các vấn đề về quản trị
1. Khái niệm về quản trị
Quản trị là thuật ngữ có nhiều cách định nghĩa khác nhau tuỳ từng tác giả nghiên cứu.
Chẳng hạn, James H.Donnelly, James L.Gibson trong giáo trình “Quản trị học căn bản”
đã cho rằng “Quản trị là một quá trình do một hoặc nhiều người thực hiện, nhằm phối hợp
những hoạt động của những người khác để đạt đựơc những kết quả mà một người hành
động riêng rẽ không thể nào đạt được.
Lý thuyết hành vi lại định nghĩa “Quản trị là hồn thành cơng việc thông qua con
người”.
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

1


Đề án mơn học
Có người lại cho quản trị là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các
nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và
hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động.1
Nói một cách tổng quát, quản trị là hoạt động cần thiết phải thực hiện khi con người
kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung.
2. Vai trò và ý nghĩa của hoạt động quản trị
Để tồn tại và phát triển con người không thể hành động riêng lẻ mà cần phối hợp
những nỗ lực cá nhân hướng tới những mục tiêu chung. Chính vì vậy mà từ hàng ngàn
năm trước đây đã có những nỗ lực có tổ chức dưới sự trơng coi của những người hoạch
định, tổ chức, điều khiển và giám sát để chúng ta có được những cơng trình vĩ đại cho đến

ngày nay như Vạn lý trường thành, Kim tự tháp...Nghĩa là hoạt động quản trị đã xuất hiện
rất lâu trước khi nó chính thức trở thành một mơn khoa học.
Quản trị giúp cho các thành viên của nó thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình, giúp
tổ chức thực hiện được sứ mệnh của mình. Đây là yếu tố quan trọng nhất đối với mọi con
người trong tổ chức. Cứ thử tưởng tượng xem nếu một doanh nghiệp có hàng chục ngàn
cơng nhân, có trụ sở và chi nhánh ở nhiều nước khác nhau, nếu khơng có các hoạt động
quản trị thì làm sao các cơng nhân viên có thể hướng tới mục tiêu của tổ chức, lúc đó tổ
chức như một đội qn ơ hợp, và sớm muộn sẽ đi đến phá sản.
Quản trị giúp cho tổ chức đối phó được với các cơ hội và thách thức từ mơi
trường.Trong thực tế khơng có một tổ chức nào mà lại hoạt động mà khơng có mơi
trường. Quản trị tốt giúp cho tổ chức thích nghi được với môi trường, nắm bắt tốt hơn các
cơ hội và giảm bớt các tiêu cực do mơi trường đem lại.
Chính vì các vai trị hết sức to lớn của hoạt động quản trị mà đã có rất nhiều nhà khoa
học đã nghiên cứu về nó và đã biến nó trở thành một mơn khoa học thực thụ. Có thể nói
một cách chắc chắn rằng quản trị học có vai trị to lớn trong những sự thay đổi và phát
triển cực kỳ nhanh chóng của thế giới hiện đại ngày nay và nước Mỹ có thể tự hào rằng
một trong những đóng góp q báu của họ cho nền văn hố nhân loại chính là nền khoa
học quản trị hiện đại.
3. Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật, một nghề
3.1. Quản trị là một khoa học
Tính khoa học của quản trị tổ chức trước hết đòi hỏi các nhà quản trị phải nắm vững
những quy luật liên quan đến q trình hoạt động của tổ chức, đó là các quy luật về kinh
tế, các quy luật tâm lý xã hội.
Mặt khác nó cũng địi hỏi các nhà quản trị phải biết vận dụng các phương pháp đo
lường hiện đại, những thành tựu tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại.
Những tác phẩm xuất sắc như “Principles and Methods of Scientific Management”
của Fredrich. W.Taylor (Mỹ) hay “Industrial and General Administration” của Henry
Fayol (Pháp) là một bước phát triển quan trọng của khoa học quản trị hiện đại. Ngày nay
khoa học quản trị đã phát triển mạnh mẽ và trở thành một mơn khoa học độc lập. Trong
q trình phát triển của mình, quản trị học đã kết hợp với nhiu mụn khoa hc khỏc, s

1

Giáo trình khoa học quản lý, tập 1-Khoa khoa học quản lý- Đại học Kinh tÕ quèc d©n

Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

2


Đề án môn học
dụng những luận điểm và những thành tựu của chúng để giải quyết nhiều vấn đề của lý
luận và thực tiễn quản trị.
3.2. Quản trị là một nghệ thuật
Một nhà quản trị nổi tiếng đã nói rằng: “Một vị tướng tài thì khơng cần biết kỹ thuật
điều khiển tên lửa như thế nào, kỹ thuật lái máy bay ra sao và làm thế nào để xe tăng vượt
qua được chướng ngại vật, nhưng phải biết khi nào thì dùng pháo và loại pháo cỡ nào sẽ
mang lại hiệu quả mong muốn. Khi nào thì dùng máy bay, khi nào dùng xe tăng. Sự phối
hợp của chúng như thế nào và có thể mang lại những hiệu quả gì? Phải làm gì để có thể
sử dụng tốt nhất các loại vũ khí đó? Người làm tướng phải nắm chắc những kiến thức loại
này và phải luôn sáng tạo. Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh cũng vậy”.
Như vậy có thể nhận thấy tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng phong
phú, mn hình mn vẻ của các sự vật và hiện tượng trong quá trình quản trị vì dù đã có
khoa học về quản trị nhưng khơng phải mọi hiện tượng đều mang tính quy luật và khơng
phải mọi quy luật có liên quan đến quá trình quản trị đều đã được nhận thức thành lý luận.
Không nên quan niệm nghệ thuật quản trị như người ta thường hay nghĩ đó là cha
truyền con nối. Cũng không được phủ nhận mặt khoa học của quản trị. Sẽ là sai lầm khi
cho rằng người lãnh đạo là một loại nghệ sĩ có tài năng bẩm sinh khơng ai có thể học
được cách lãnh đạo. Cũng khơng ai có thể dạy được việc đó nếu người học khơng có năng
khiếu. Thực ra khoa học và nghệ thuật trong quản trị luôn luôn song hành với nhau, mà
người quản trị luôn phải vận dụng khéo léo những kinh nghiệm trong thực tiễn để giải

quyết rất nhiều những tình huống cụ thể phát sinh trong sản xuất kinh doanh như nghệ
thuật sử dụng con người ( đặt đúng chỗ, đúng khả năng), nghệ thuật mua hàng (làm sao
mua được nguyên vật liệu tốt, rẻ, nhanh), nghệ thuật bán hàng, “câu khách”...và trong
thực tế người ta nghiên cứu nghệ thuật quản trị không chỉ từ những kinh nghiệm thành
công mà cả những kinh nghiệm thất bại.
3.3. Quản trị là một nghề
Đặc điểm này được hiểu theo nghĩa có thể đi học nghề để tham gia các hoạt động quản
trị nhưng có thành cơng hay khơng, có giỏi nghề hay khơng lại cịn tuỳ thuộc vào nhiều
yếu tố của nghề (học ở đâu?, ai dạy cho?, cách học nghề ra sao? chương trình học thế
nào?, người dạy có thực tâm truyền hết nghề hay không? Năng khiếu nghề nghiệp, ý chí
làm giàu, lương tâm nghề nghiệp của người học nghề ra sao? các tiền đề tối thiểu về vật
chất ban đầu cho sự hành nghề có bao nhiêu?).
Như vậy, muốn q trình quản trị có kết quả thì trước tiên nhà quản trị tương lai phải
được phát hiện năng lực, được đào tạo về nghề nghiệp, kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm
một cách chu đáo để phát hiện, nhận thức một cách chuẩn xác và đầy đủ các quy luật
khách quan, đồng thời có phương pháp nghệ thuật thích hợp nhằm tuân thủ đúng các đòi
hỏi của các quy luật đó.

Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

3


Đề án môn học

Chương II: Nhà quản trị
I. Nhà quản trị
1. Thế nào là nhà quản trị
Nhà quản trị là những người làm việc trong các tổ chức, công việc của họ là phối hợp,
định hướng, lựa chọn, quyết định và kết dính các cơng việc khơng phải là quản trị trong

một tổ chức lại với nhau để đạt mục tiêu chung của chính tổ chức đó.
Các nhà quản trị làm việc trong các tổ chức nhưng không phải ai trong tổ chức cũng là
nhà quản trị. Các thành viên trong tổ chức có thể chia làm hai loại: người thừa hành và
nhà quản trị.
Người thừa hành là người trực tiếp thực hiện một cơng tác và khơng có trách nhiệm
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những người khác. Trái lại các
nhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy điều khiển, giám sát hoạt động của những người khác.
Ví dụ trong một xí nghiệp, công nhân trực tiếp sản xuất là những người thừa hành, còn tổ
trưởng, quản đốc, giám đốc là những nhà quản trị.
2. Các cấp quản trị
Hoạt động quản trị cũng là một dạng hoạt động xã hội của con người, và chính vì vậy nó
cũng cần được chun mơn hố. Trong mỗi tổ chức các công việc về quản trị khơng chỉ
có tính chun mơn hố cao mà nó cịn mang tính thứ bậc rõ nét. Tuỳ theo cấp bậc có thể
chia các nhà quản trị thành 3 loại: các nhà quản trị cao cấp, các nhà quản trị cấp giữa và
các nhà quản trị cấp cơ sở. Thứ bậc của 3 cấp quản trị này được mô tả trong mơ hình sau:
Cấp
cao
Cấp giữa

Các quyết định chiến lược
Các quyết định chiến thuật

Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

4


Đề án môn học
Cấp cơ sở

Các quyết định tác nghiệp

Những người thực hiện

Thực hiện quyết định

2.1. Quản trị viên cao cấp (Top managers)
Đó là các nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc tối cao trong một tổ chức. Họ chịu trách
nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức. Nhiệm vụ của các nhà quản trị cấp cao
là đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược, duy trì và phát triển tổ
chức. Các chức danh chính của quản trị viên cao cấp trong sản xuất kinh doanh thường là:
Chủ tịch hội đồng quản trị, các uỷ viên hội đồng quản trị, các tổng giám đốc, các phó tổng
giám đốc, giám đốc, các phó giám đốc.
2.2. Quản trị viên cấp giữa hay cấp trung gian (Middle Managers)
Đó là các nhà quản trị hoạt động ở dưới các quản trị viên cao cấp, nhưng ở trên các
quản trị viên cấp cơ sở. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật thực hiện
các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động các cơng việc để
hồn thành mục tiêu chung.
Các quản trị viên cấp giữa thường là các trưởng phịng, ban, các phó phịng, phó quản
đốc...
2.3. Các quản trị viên cấp cơ sở (Fist- Line Managers)
Đây là các quản trị viên ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản
trị trong cùng một tổ chức. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm
đốc thúc, hướng dẫn điều khiển các nhân viên trong các công việc sản xuất kinh doanh,
công việc cụ thể hàng ngày, nhằm thực hiện mục tiêu chung.
Các quản trị viên cấp cơ sở thường là đốc công, trưởng ca, tổ trưởng sản xuất, tổ
trưởng các tổ bán hàng.
3. Vai trò và kỹ năng của các nhà quản trị
3.1. Vai trò của nhà quản trị
Trong tác phẩm “Tính chất cơng việc của giám đốc”, Henry Minzberg cho rằng công

việc của một nhà quản trị đặc biệt là của nhà quản trị cấp cao khác với công việc của một
cơng nhân cơ khí, một kỹ sư, một tổng biên tập, một nhân viên bán hàng bởi tính chất gấp
gáp,đa dạng và lặt vặt của nó, khối lượng cơng việc của họ rất lớn, chính vì vậy họ có vai
trị đặc biệt quan trọng trong tổ chức. Sau khi nghiên cứu một cách cẩn thận, ông đã đưa
ra kết luận rằng nhà quản trị thực hiện 10 vai trị khác nhau trong 3 nhóm và rất liên quan
đến nhau.
3.1.1. Vai trò quan hệ với con người
Sống và làm việc trong một tổ chức mọi cá nhân thường có quan hệ chặt chẽ và
mật thiết với nhau, nhưng với tư cách là nhà quản trị họ thường có những vai trò cơ bản
sau:

Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

5


Đề án mơn học
- Vai trị đại diện cho tổ chức: Với quyền uy chính thức của mình, nhà quản trị là
người tượng trưng cho tổ chức và phải thực hiện nhiều chức trách thuộc tính chất
này.Trong những chức trách này có một số mang tính hành chính, một số mang tính cổ vũ
lịng người, nhưng đều là những việc có liên quan đến quan hệ giữa người với người,
khơng liên quan đến việc xử lý thông tin quan trọng và ra quyết định quản lý. Trong một
số tình huống, sự tham gia của nhà quản trị là điều mà pháp luật đòi hỏi như ký kết một
văn bản. Trong một số trường hợp khác sự tham gia của nhà quản trị được coi như một
nhu cầu xã hội, như chủ trì một số cuộc họp hoặc một số nghi lễ để tăng thêm ý nghĩa và
tầm quan trọng của chúng.
- Vai trò người lãnh đạo: Nhà quản trị là người chịu trách nhiệm động viên và dẫn
dắt cấp dưới, bao gồm việc thuê, dùng, huấn luyện, đánh giá, đãi ngộ, đề bạt, biểu dương,
can thiệp và cho thôi việc. Sự thành công của tổ chức là do tâm sức và khả năng nhìn xa
trơng rộng của các nhà quản trị quyết định. Nếu nhà quản trị bất tài thì tổ chức sẽ rơi vào

tình trạng đình đốn. Vai trị lãnh đạo của các nhà quản trị là ở chỗ kết hợp các nhu cầu cá
nhân của các thành viên trong tổ chức với mục tiêu của tổ chức đó, do đó mà thúc đẩy q
trình tác nghiệp một cách hữu hiệu.
- Vai trò người liên lạc: Vai trò này liên quan đến mối quan hệ giữa nhà quản trị
với vơ số những cá nhân và đồn thể ở bên ngồi tổ chức. Nhà quản trị thơng qua các
kênh chính thức, thiết lập và duy trì mối quan hệ của tổ chức với những cá nhân và đoàn
thể ở bên ngồi tổ chức. Vai trị liên lạc là một bộ phận then chốt trong các chức năng của
giám đốc. Thông qua vai trò này, nhà quản trị liên lạc với thế giới bên ngồi sau đó lại
thơng qua vai trị người phát ngôn, người truyền bá thông tin và người đàm phán để phát
triển hơn nữa mối quan hệ ấy và nhận thức được những điều bổ ích, những thơng tin mà
mối quan hệ ấy tạo ra.
3.1.2. Vai trị thơng tin
Thời đại ngày nay là thời đại bùng nổ thông tin, thông tin được xem là nguồn lực
thứ tư ở mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp. Các hoạt động về quản trị chỉ thực sự có cơ sở
khoa học và có hiệu quả khi nó được xử lý, được thực thi trên cơ sở các thơng tin chính
xác đầy đủ và kịp thời. Thông tin không chỉ cần cho các nhà quản trị mà chính bản thân
họ cũng giữ những vai trò cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực này. Nghiên cứu về vai trị
thơng tin của các nhà quản trị chúng ta thấy:
- Trước hết nhà quản trị có vai trị thu thập và tiếp nhận các thơng tin liên quan đến
tổ chức và hoạt động của đơn vị mình.
Nhà quản trị đảm nhận vai trị thu thập thơng tin bằng cách thường xuyên xem xét, phân
tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận ra những tin tức, những hoạt động, những sự
kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe doạ đối với hoạt động của tổ chức. Công việc này
được thực hiện qua việc đọc báo chí, văn bản và qua trao đổi tiếp xúc với mọi người...
- Vai trị thơng tin thứ hai của nhà quản trị là vai trò người truyền bá thông tin,
nghĩa là nhà quản trị phổ biến những thông tin liên hệ đến người có liên quan. Người có
liên quan có thể là thuộc cấp, đồng cấp hay thượng cấp. Thơng tin có thể là về những sự
thật đang diễn ra hoặc những thơng tin có liên quan đến việc lựa chọn quyết định quản lý
và những việc phải làm. Chẳng hạn, khi công ty làm ăn thua lỗ, giám đốc có thể sẽ phải
trình báo cáo lên chủ tịch hội đồng quản trị công ty về việc sẽ xa thải một số nhân viên,

sau đó ơng ta thơng báo quyết định này cho trưởng phòng nhân sự.
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

6


Đề án mơn học
-Vai trị thơng tin thứ ba của nhà quản trị là vai trị người phát ngơn. Có thể nói vai
trị người truyền bá thơng tin là vai trò trong nội bộ tổ chức, còn vai trò người phát ngơn
là vai trị đối ngoại. Đó là việc truyền bá những thông tin của tổ chức cho những cơ quan
và cá nhân bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của sự phát ngơn có thể là để giải thích, bảo vệ
hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.
3.1.3. Vai trò quyết định
Loại vai trò cuối cùng của nhà quản trị bao gồm 4 vai trò: Vai trò nhà doanh
nghiệp, vai trị người khắc phục khó khăn, vai trị người phân phối nguồn lực và vai trò
người đàm phán (hay nhà thương thuyết).
- Vai trò nhà doanh nghiệp được thể hiện ở chỗ nhà quản trị là người khởi xướng
và thiết kế nhiều cải cách của tổ chức trong phạm vi quyền hạn của mình. Mục đích của
vai trị này là tạo ra những chuyển biến tốt hơn trong đơn vị. Việc này có thể được thực
hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều
chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng.
- Trong vai trị người khắc phục khó khăn, nhà quản trị phải xử lý những tình
huống ngồi ý muốn và những biến đổi hàm chứa những nhân tố không thể điều khiển
được. Chẳng hạn như khi một cỗ máy chủ yếu bị hỏng, khi nguồn điện bị cúp, khi khách
hàng chủ yếu đột ngột không mua hàng nữa, khi mặt hàng kinh doanh đột nhiên bán khá
chạy... Khi đó vai trị của nhà quản trị trong các tình huống này là phải nhanh chóng, kịp
thời và quyết đốn để đưa tổ chức trở lại hoạt động bình thường và hạn chế đến mức thấp
nhất những thiệt hại có thể có hoặc là tận dụng tối đa các cơ hội mới, những yếu tố mới
để phát triển.
- Khi nhà quản trị ở trong tình huống phải quyết định nên phân phối nguồn lực cho

ai và với số lượng như thế nào, thì đó là lúc nhà quản trị đóng vai trò là người phân phối
nguồn lực. Vai trò này gồm có 3 phần:
* Sắp xếp thời gian của bản thân: Thời gian của nhà quản trị là một trong
những nguồn lực quý báu nhất của tổ chức. Điều quan trọng hơn nữa là việc sắp xếp thời
gian của nhà quản trị có ý nghĩa quyết định đối với lợi ích của tổ chức và được thực hiện
theo thứ tự ưu tiên của tổ chức.
* Sắp xếp công việc: Chức trách của nhà quản trị là thiết lập một chế độ làm
việc của tổ chức mình, làm việc gì, ai làm, thông qua tổ chức nào để làm..Vấn đề này liên
quan đến việc phân phối những nguồn lực cơ bản và nói chung, liên quan đến những
phương án làm việc mang tính chất cải tiến. Thực chất của vấn đề này là sắp xếp cơng
việc cho cấp dưới. Đó là một vấn đề quan trọng trong phân phối nguồn lực.
* Những quyết định quan trọng phải được nhà quản trị phê chuẩn trước khi
thực hiện: Điều này sẽ giúp nhà quản trị có thể duy trì sự điều khiển liên tục đối với việc
phân phối nguồn lực. Nhà quản trị phải là người giữ quyền phê chuẩn mọi quyết định
quan trọng để đảm bảo cho việc phối hợp các quyết định đó, khiến cho các quyết định đó
bổ sung cho nhau, không trái ngược nhau và lựa chọn được phương án tốt nhất trong tình
hình nguồn lực có hạn. Nếu quyền lực này bị phân tán thì có thể dẫn đến những quyết
định quản lý không ăn khớp và sự khơng nhất trí trong chiến lược.
* Cuối cùng nhà quản trị cịn đóng vai trị là nhà thương thuyết, đàm phán,
thay mặt cho tổ chức trong quá trình hoạt động. Sở dĩ nhà quản trị phải thay mặt cho tổ
chức tham gia những cuộc đàm phán quan trọng vì họ là người tượng trưng cho tổ chức.
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

7


Đề án mơn học
Sự tham gia của họ có thể làm tăng thêm sự tin cậy cho đối phương. Với tư cách là người
phát ngôn của tổ chức, ông ta là người đại diện về mặt đối ngoại của những thông tin và
tiêu chuẩn giá trị của tổ chức. Điều quan trọng hơn nữa là, với tư cách là người phân phối

nguồn lực, ơng ta có quyền chi phối nguồn lực của tổ chức. Đàm phán là trao đổi nguồn
lực, nó địi hỏi người tham gia đàm phán phải có đủ nguồn lực chi phối và nhanh chóng
quyết định vấn đề.
Tóm lại với chức năng và vai trị của mình, nhà quản trị giữ vai trò quan trọng trong
sự thành cơng hay thất bại của tổ chức và đó cũng là lý do chính của nhu cầu cấp bách
phải đào tạo các nhà quản trị, vì sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của cả nước.
3.2. Các kỹ năng quản trị
Robert Katz, trong bài viết “Skills of an effective administrator” đăng trên tạp chí
Harvard Business Rewiew trình bày 3 loại kỹ năng mà mỗi quản trị viên cần có, đó là kỹ
năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự, kỹ năng nhận thức hay tư duy. Tầm quan trọng của 3 loại
kỹ năng trên là tuỳ thuộc vào các cấp quản trị khác nhau trong tổ chức. Điều này đựơc thể
hiện trong sơ đồ sau:
Quản trị viên cấp cao

Quản trị viên cấp giữaQuản trị viên cấp thấp
Kỹ năng kỹ thuật
Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng tư duy

3.2.1. Kỹ năng kỹ thuật (technichcal skills): hoặc chuyên môn nghiệp vụ.
Đây là kỹ năng rất cần cho quản trị viên cấp cơ sở hơn là cho các quản trị viên cấp
trung gian hoặc cao cấp. Ví dụ soạn thảo hợp đồng, lập trình, thiết kế sản phẩm...
3.1.2. Kỹ năng nhân sự (Human skills):
Liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển nhân sự. Một vài
kỹ năng nhân sự cần thiết cho bất cứ quản trị viên nào là biết cách diễn đạt một cách hiệu
quả suy nghĩ của mình, có thái độ quan tâm tích cực đến người khác, xây dựng khơng khí
hợp tác trong lao động, biết cách tác động và hướng dẫn nhân sự trong tổ chức để hoàn
thành các kết quả kỳ vọng. Kỹ năng nhân sự đối với mọi cấp quản trị viên đều cần thiết
như nhau trong bất kỳ tổ chức nào, dù kinh doanh hay phi kinh doanh.

3.1.3. Kỹ năng nhận thức hay tư duy (Conceptual skills):
Là cái khó hình thành nhất và khó nhất nhưng lại có vai trị đặc biệt quan trọng
nhất là đối với các nhà quản trị cao cấp. Họ cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra đúng
đường lối chính sách đối phó hiệu quả với những bất trắc, đe doạ, kìm hãm sự phát triển
đối với tổ chức. Nhà quản trị cần phải có phương pháp tổng hợp tư duy hệ thống, biết
phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận, các vấn đề, biết làm giảm những sự phức tạp rắc
rối xuống một mức độ có thể chấp nhận được trong một tổ chức.

Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

8


Đề án mơn học
Như vậy nhìn vào sơ đồ ta thấy ngay rằng ở những cấp quản trị càng cao thì càng cần
nhiều những kỹ năng về tư duy. Ngược lại ở những cấp quản trị càng thấp thì càng cần
nhiều những chuyên môn về kỹ thuật. Kỹ năng nhân sự thì ở đâu, ở cấp nào cũng cần và
cũng đều là quan trọng. Mặc dù vậy trên thực tế những đòi hỏi cụ thể về mức độ kỹ năng
nhân sự có thể có sự khác nhau tuỳ từng loại cán bộ quản trị, nhưng xét theo quan điểm
của nhiều nhà kinh tế thì nó thì nó lại đóng vai trị quan trọng nhất, góp phần làm cho các
nhà quản trị thực hiện thành công các loại kỹ năng khác của mình vì theo họ “ quản trị là
đạt được mục tiêu thông qua người khác”

II. Các phẩm chất cần thiết của một nhà quản trị giỏi
Nhà quản trị giỏi là người ln hồn thành mục tiêu và nhiệm vụ của mình, với kết quả và
hiệu quả cao, bất kể trong mơi trường thuận lợi hay khó khăn. Chính vì vậy họ là người
mà mọi xã hội đều cần đến bất kể trong một chế độ xã hội nào. Sự thành công của một tổ
chức thường gắn liền với quá trình hoạt động của nhà quản trị, chính vì vậy có một nhà
quản trị giỏi trong tổ chức như có một kho báu tiềm tàng. Tuy nhiên không phải ai cũng
có thể trở thành nhà quản trị giỏi, họ phải có những phẩm chất cần thiết cho q trình

quản trị của mình. Có rất nhiều ý kiến khác nhau về các phẩm chất của một nhà quản trị
giỏi, nhưng tựu chung lại nhà quản trị cần có những phẩm chất sau:
1. Khả năng nhận thức và tư duy
Khả năng tư duy là khả năng tuyệt vời nhất của con người mà nhờ đó lồi người mới
là chúa tể của mn lồi. Mặc dù q giá như vậy nhưng khơng phải ai cũng có khả năng
tư duy như nhau. Điều hiển nhiên là các nhà quản trị cần phải có khả năng tư duy tốt.
Chức vụ càng cao đòi hỏi khả năng tư duy càng lớn.
Một trong những phẩm chất quan trọng về khả năng tư duy ở mỗi nhà quản trị là khả
năng xét đoán. Xét đoán là khả năng đánh giá và dự đoán các sự kiện, sự việc tin tức một
cách khơn ngoan. Muốn có khả năng xét đốn tốt, các nhà quản trị phải có lương tri, sự
chín chắn, am hiểu lý luận sâu sắc và kinh nghiệm thực tế phong phú. Người ta thường
thấy rằng năng lực xét đoán thường tăng lên cùng với tuổi tác, trình độ học vấn và kinh
nghiệm. Điều này giải thích tại sao khi tuyển người vào các vị trí quản trị các doanh
nghiệp thường yêu cầu các ứng viên phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển dụng. Tuy
nhiên khơng phải ai học nhiều, tuổi cao hoặc có nhiều kinh nghiệm là có khả năng xét
đốn tốt.
Người có trí xét đốn tốt có thể suy xét vấn đề một cách khách quan, nhanh chóng tìm
ra lời giải đáp thơng minh, dự báo được các sự việc với độ chính xác cao và ra được
những quyết định sáng suốt ngay cả trong những tình huống xấu, hiểm nghèo mà người
bình thường không làm nổi.
Khả năng tư duy của nhà quản trị thường được đánh giá qua các khía cạnh cơ bản là: trực
giác nhạy cảm, nhạy bén, năng động quyết đốn.
Có một tấm gương sáng về khả năng tư duy nhạy bén, óc xét đốn tốt, một trực giác
nhạy cảm hơn người đó là Bao Ngọc Cương- vua thuyền của thế gii2.

2

Chân dung các nh tỷ phú trên thế giới-Nh xuất bản văn hoá thông tin- Trang 393.

Cỏc phm cht cn thiết của nhà quản trị giỏi

9


Đề án môn học
Bao Ngọc Cương bắt đầu từ một con tàu đốt than cũ kỹ chở không đến một vạn tấn,
kinh doanh ở mức không đầy 100 vạn đô la Mỹ, trong thời gian 10 năm ngắn ngủi đã xây
dựng được 1 đội thương thuyền có tên tuổi với mức chở 18 triệu tấn, đạt đến mức của
những nhà tư bản vận chuyển hàng hải nổi tiếng có đội thuyền đã xây dựng trước ông 10
năm. Đội thuyền của tập đoàn vận tải hàng hải Hương Cảng mang nhãn W của ơng có
mặt trên khắp các đại dương của thế giới. Chiếc mũ “vua thuyền của thế giới” không thể
không thuộc về ông. Câu chuyện kể về ông như sau:
Năm 1949, trước ngày giải phóng Thượng Hải, ngân hàng Thượng Hải giải thể, Bao
Ngọc Cương cùng gia quyến chuyển đến ở Hương cảng. Lúc đầu ông cố gắng xuất khẩu
đường, nhập vitamin về bán, song tình hình khơng tốt đẹp cho lắm. Đến giữa năm 50, Bao
Triệu Long- cha ông cho rằng chính trị và kinh tế của Hương cảng có vị trí khá ổn định.
Ơng hy vọng tập trung vốn liếng để kinh doanh nhà đất. Song năm 1955, Bao Ngọc
Cương sau khi phân tích đến động thái kinh tế thế giới đã khơng đối đến sự khun can
của gia đình và bạn hữu,dứt khốt quyết định sẽ kinh doanh ngành vận tải hàng hải. Ông
cho rằng làm kinh doanh nhà đất là chết, chỉ có thể cho thuê, bị hạn chế rất lớn, khó tin
cậy được, mà làm nghề tàu thuyền là sống, bởi Hương cảng có bến cảng rất tốt, nghành
vận tải hàng hải có liên quan với các nghành tiền tệ, mậu dịch, bảo hiểm, đóng thuyền, là
một hoạt động mang tính quốc tế có tiền đồ rộng lớn. Song cả nhà lại phản đối chủ trương
của ông, họ đều cho rằng nghành vận tải hàng hải gặp phải mạo hiểm rất lớn, hơi có một
chút khơng thận trọng đã có thể rơi vào sự phá sản. Mà Bao Ngọc Cương lúc bấy giờ với
nghành vận tải ấy cịn khơng thơng hiểu, đến như đầu thuyền hay đuôi thuyền cũng không
phân biệt được. Phụ thân của Bao Ngọc Cương nói với ơng rằng: “Anh định kinh doanh
tàu bè là căn bản không hiểu biết, sao làm được ? Tiền vốn sẽ rất dễ bị mất đấy”. Ông
thiếu vốn phải đến nước Anh để vay, bạn hữu ở Ln Đơn khun ơng rằng: “Ơng cịn
trẻ, đối với vận tải hàng hải lại chẳng biết gì, cẩn thận, khơng khéo đến cái áo lót cũng

mất sạch”. Song Bao Ngọc Cương đã quyết tâm, ông cuối cùng đã thuyết phục được
người trong nhà.
Năm1955 Bao Ngọc Cương tập hợp được số tiền 77 vạn đôla Mỹ, mua được môt con
tàu đã dùng 28 năm, đó là con tàu cũ đốt than có sức chở 8700 tấn, ơng đặt tên là Kim An
và sáng lập ra tập đoàn tàu thuyền Hồn Cầu. Năm 1956 tình hình vận tải trên biển tăng
lên khá mạnh. Bao Ngọc Cương đem chiếc tàu Kim An cho một công ty vận tải hàng hải
của Nhật Bản th, sau đó ơng dùng số lợi nhuận từ việc cho thuê ấy để mua thêm tàu.
Đến cuối năm 1956 đội tàu của ông đã tăng lên 7 chiếc.
Mấy năm sau đó, Bao Ngọc Cương lại mua thêm một số tàu cũ, đội tàu của ơng mau
chóng khuếch đại thêm. Năm 1960 Bao Ngọc Cương giành được cổ phần của cơng ty vận
tải á châu từ tập đồn Đức Phong. Cuối những năm 60 Bao Ngọc Cương thấy cần phải
mua tầu mới để thay thế cho tàu cũ của mình. Ơng nắm thời cơ có lợi, hướng đến xưởng
đóng tàu Nhật Bản đặt mua tàu, lại đem những chiếc tàu ấy cho các công ty Nhật Bản
thuê lại. Nguy cơ ở Trung Đông tháng 6 năm 1967, khiến việc vận chuyển qua kênh Xuyê
bị bế tắc, Nhật Bản và các nước phương Tây có nhu cầu rất lớn đối với tàu chở dầu, cơng
ty Hồn Cầu lập tức mua thêm nhiều tàu chở dầu loại 10 vạn tấn, lực lượng của đội tàu
mau chóng lớn mạnh, Bao Ngọc Cương leo lên vị trí hàng đầu vận tải hàng hải thế giới.
Tập đồn Hồn Cầu là do hơn 250 cơng ty cấu thành, lực lượng của nó có thể cân bằng
đựơc với bất cứ tập đoàn quốc tế nào.

Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

10


Đề án mơn học
Như vậy với óc phán đốn tinh tường, nhãn quan xa rộng, ông đã nắm bắt được một
xu thế mới của thời đại bấy giờ đó là nghành vận tải hàng hải. Thử hỏi, nếu lúc đầu ông
không quyết tâm đi theo con đường đã chọn, nghe theo lời khuyên, sự ngăn cấm của gia
đình thì làm sao có tập đồn Hồn Cầu, làm sao có thể trở thành “Vua thuyền của thế

giới” lẫy lừng thiên hạ.
Tóm lại có thể nói rằng, để trở thành nhà quản trị giỏi dứt khốt phải có một tư duy
sáng suốt, có tầm nhìn xa trơng rộng, một sự nhạy bén với thời cuộc, có như vậy mới có
thể vượt lên trên đối thủ cạnh tranh của mình, giành được những thắng lợi vẻ vang, khơng
những cho bản thân, gia đình, mà cịn cho tổ quốc.
2. ý chí, nghị lực, lịng kiên nhẫn và sự quyết tâm
Kinh doanh là công việc cực kỳ khó khăn và phức tạp, là lĩnh vực hoạt động gắn liền
với rủi ro và bất trắc, nên trong thực tiễn sản xuất kinh doanh, không phải lúc nào doanh
nghiệp cũng đạt được thành công như mong muốn, thậm chí đứng bên bờ vực của sự phá
sản, khi đó nhà quản trị cần có ý chí, nghị lực, lịng kiên nhẫn và sự quyết tâm mới có thể
lèo lái con thuyền kinh doanh ra khỏi cơn sóng gió và đi tới sự thành cơng.
Nhà quản trị có những đức tính này, khi gặp sự cố thường hết sức bình tĩnh và sáng
suốt. Cịn đối với những nhà quản trị khơng có các đức tính này, ngay khi găp thử thách
đã hoang mang lo sợ, hành động rối loạn, kết quả là đưa tổ chức đến chỗ đổ vỡ. Trong
thực tế để có ý chí và nghị lực sắt đá, có lịng kiên nhẫn và sự quyết tâm cao, nhà quản trị
phải không ngừng rèn luyện, đặc biệt từ lúc cịn trẻ. Phải rèn luyện được tinh thần khơng
được lùi bước trước bất cứ khó khăn thử thách nào, nếu thất bại thì khơng được nản lịng,
khơng được từ bỏ con đường mình đã chọn chỉ vì có khó khăn ngáng đường.
Có biết bao tấm gương sáng cho chúng ta noi theo về những người nhờ có ý chí, nghị
lực, lòng kiên nhẫn và sự quyết tâm mà đã vươn tới đỉnh cao của sự thành công, để lại
danh tiếng lẫy lừng trên thế giới. Ví dụ mà tơi đưa ra đó chính là Trịnh Chu Vĩnh- “Nhà
doanh nghiệp giàu nhất châu á”3.Tập đồn của ơng hoạt động và nổi tiếng trên nhiều lĩnh
vực như đóng tàu, kiến trúc, ô tô. Tuy nhiên có một điều đáng lưu ý là ơng sinh ra và lớn
lên trong một gia đình nghèo khó và đơng con, sau biết bao gian nan khổ cực tìm đường
thốt ra khỏi nơi “rừng thiêng nước độc”, ơng đã tìm ra được con đường đi của mình. Câu
chuyện về nghị lực ý chí của ơng mãi là một bài học đáng quý cho chúng ta noi theo. Có
thể tóm lược con đường đi đến thành cơng của ông như sau:
Trịnh Chu Vĩnh sinh ra trong một gia đình nơng dân nghèo, các thế hệ ơng bà làm
nghề nông, cha mẹ đều là những người lao động chăm chỉ nổi tiếng trong thơn, ngồi ơng
ra trong gia đình cịn có năm em trai và một em gái. Thời niên thiếu, Trịnh Chu Vĩnh từng

học ở trường công lập Songtian quận Tongchuan (Hàn Quốc). Sau khi học xong tiểu học,
hồn cảnh gia đình khó khăn khơng cho phép ông tiếp tục học, Trịnh Chu Vĩnh đành phải
về nhà ở cùng cha, thức khuya dậy sớm cấy cày. Cho dù cả nhà làm vất vả đến mấy vẫn
không thể thay đổi cảnh nghèo. Trong một năm khẩu phần lương thực cơ bản không thể
lo nổi. Lao động trong một ngày đều dựa vào bữa sáng, tối chỉ có cháo để lót dạ. Cuộc
sống nơng thơn nghèo nàn khó khăn khiến Trịnh Chu Vĩnh lúc đó cịn nhỏ rất khó chịu.
Cậu bắt đầu mơ ước phải dời bỏ rừng thiêng nước độc, nơi khơng có hy vọng này, tìm
đến một miền đất thuộc về cậu. Thế là cậu đi nhờ mấy bạn cùng lớp làm việc trên thị trấn
3

TÝnh c¸ch v những quan hệ giao tiếp để thnh công- Vơng Vĩ- Nh xuất bản văn hoá thông tin- Trang 115.

Cỏc phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

11


Đề án mơn học
giúp đỡ, muốn họ giúp tìm một công việc trên thị trấn. Song bạn cậu không nghĩ ra cách
gì, ngược lại ý muốn “rời bỏ nơi mình đã sinh ra” còn bị người bố cố chấp mắng cho một
trận, lý do rất đơn giản: là con trai trưởng phải ở nhà để kế thừa nghiệp ông cha, chăm chỉ
cấy cầy, ni dưỡng gia đình.
Trịnh Chu Vĩnh khơng hề đánh mất mơng ước của mình, cậu cho rằng nên nhân lúc
còn trẻ đi vào đời để va chạm “đời người có mấy lần được vật lộn, khơng phải lúc này thì
là lúc nào?”.
Mùa xuân sau khi cậu bé Trịnh Chu Vĩnh khi 16 tuổi trong một lần tình cờ đã đến đọc
báo ở nhà trưởng thôn, phát hiện thành phố Thanh Tân ở phía Bắc đang xây dựng cửa
biển và đường sắt. Cậu lập tức nghĩ rằng, xây dựng cửa biển và đường sắt nhất định sẽ
cần nhiều lao động. Đây có lẽ là một cơ hội hiếm có, Trịnh Chu Vĩnh dường như cảm
thấy mình như được bao bọc bởi tiếng máy ầm ầm, rất nhiều công nhân xây dựng đi lại

một cách bận rộn, ở đó tất nhiên có cả cậu.
Song sau khi tìm thấy thành phố Thanh Tân trên một tấm bản đồ cũ nát, đột nhiên cảm
thấy hụt hẫng –thành phố Thanh Tân cách nơi cậu ở hơn một nghìn dặm. Trịnh Chu Vĩnh
hạ quyết tâm “có xa nữa mình cũng phải đi”. Cậu lập tức hành động: đầu tiên đi tìm Trì
Chu Nguyên người bạn thân nhất của mình, hai cậu bé bán củi và dành dụm được bốn xu
bảy hào. Một ngày tháng tám hai cậu đã dời bỏ cha mẹ, bí mật ra khỏi làng đi về phía
Thanh Tân với số lệ phí ít ỏi đó. Trên đường họ phải ăn sương nằm gió, ban ngày duy trì
sức lực bằng chút thức ăn chỉ mấy xu, buổi tối ngủ ở chỗ khuất gió mà khơng có gì cho
vào bụng. Trịnh Chu Vĩnh suốt ngày bôn ba trên đường cực kỳ mệt mỏi, cậu khơng thể
ngủ được, cậu nhìn lên bầu trời đen kịt, nghĩ về quê nhà nghèo khó, nhớ đến bố mẹ và các
em, nghĩ đến bố mẹ sẽ phải rất lo lắng vì cậu con trai mất tích, cậu cảm thấy có lỗi với bố
mẹ, đau lịng và khóc. Trịnh Chu Vĩnh cắn chặt miệng: để thoát khỏi cái nghèo, để cả nhà
được sống những ngày hạnh phúc, mình nhất định phải ra đi. Sau mấy ngày vật lộn hai
cậu đến được thành phố Cao Nguyên. Khi được biết ở đây cũng có cơng trình đường sắt,
liền quyết định kiếm ít lệ phí rồi lại lên đường đi đến Thanh Tân. Công việc làm đường
vất vả hơn làm ruộng rất nhiều, một ngày làm từ sáng đến tối khiến cậu toàn thân đau
nhức, mệt mỏi rã rời. Những cứ nghĩ cảnh nhà nghèo khó và tương lai mù mịt, cậu chỉ
cịn cách nghiến răng chịu đựng. Tiền cơng mỗi tháng là bốn hào năm xu, trừ tiền cơm,
mỗi tháng nếu đi làm đủ chỉ còn một hào năm xu. Hai tháng trôi qua rất nhanh, tết trung
thu đến rồi,Trịnh Chu Vĩnh muốn làm cho bố mẹ vui, cậu đã thuyết phục được người phụ
trách trả cho mình trước một ít tiền một cách không hề dễ dàng, và gửi tiền về cho nhà.
Khi cậu đang vui vẻ từ lầu của người quản lý bước ra, đột nhiên một giọng quen thuộc cất
lên khiến cậu lặng đi “Chu Vĩnh”!. “Cha”. Bố cậu bé bất ngờ đứng trước mặt cậu. Nhìn
con trai vừa gầy vừa đen, bố cậu rất đau lòng, Trịnh Chu Vĩnh nhào vào lịng bố khóc ầm
lên, cậu nhớ nhà quá, cậu chỉ là một đứa trẻ mười sáu tuổi.
Hoá ra sau khi cậu ra đi, bố cậu lúc đó cực kỳ lo lắng, khó khăn lắm mới tìm được một
chút manh mối từ chỗ con gái ơng trưởng thơn, liền lên đường đi tìm khơng ngờ tìm thấy
cậu ở Cao Nguyên. Vì vậy Trịnh Chu Vĩnh bị bố lơi về khe núi nghèo khó. Mặc dù Trịnh
Chu Vĩnh là một cậu bé nghèo khổ lớn lên từ vùng núi đó, nhưng ước mơ từ thủa thiều
thời và mơ ước về tương lai lúc nào cũng quấn lấy cậu. Cậu không thể chịu đựng cảnh

nghèo này, cậu cần phải thay đổi tất cả, nghèo thì phải thay đổi tư tưởng, Trịnh Chu Vĩnh
đã hạ quyết tâm cho dù trở ngại nhiều như thế nào, cậu cũng phải thoát khỏi khe núi này.

Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

12


Đề án môn học
Một lần khi cậu đọc được tiểu thuyết đăng nhiều kỳ “Đất sét”, lập tức cậu bị nhân vật
chính Hứa Sùng hấp dẫn, cậu thấy rằng Hứa Sùng có thể một mình dời bỏ q nhà lên
thành phố vừa học vừa làm, thì tại sao mình khơng thể đi lăn lộn một chuyến. Thế là một
kế hoạch mới lại xuất hiện trong đầu cậu. Mùa xuân sau vào một buổi đêm cậu cùng với
hai cậu bé khác trong thôn, chạy một mạch hơn một trăm dặm đi về phía seul. Tuy nhiên
cậu lại thất bại khi cậu đến nhà một người họ hàng ở Kim Hoa lại bị bố cậu đi tìm bắt về.
Về đến nhà Trịnh Chu Vĩnh hối hận đã muộn, cậu tìm ra nguyên nhân thất bại lần này
là lệ phí khơng đủ, nếu lần sau đi thì phải có đủ lệ phí, khơng thể lại đi nhờ vả người thân
bạn bè. Mùa thu năm đó cậu bất chấp tất cả làm một việc có lỗi với mọi người, cậu tìm
thấy số tiền bán trâu mà bố cậu dùng để mua ruộng. Lần này cậu trở nên thơng minh,
khơng đi tìm bạn, cũng khơng trốn vào buổi tối, để tránh gây sự chú ý của bố. Thừa lúc
trong nhà khơng có ai, Trịnh Chu Vĩnh đã lên tàu xuống thành phố seul ở phía nam. Trên
đường đi cậu ngắm cảnh ngoài cửa sổ, trong lịng suy nghĩ miên man. Mục đích chính của
lần đi seul lần này là vào học lớp ngắn hạn của trường kế toán Mẫu Đơn. Cậu đã đọc được
điều này trong một tờ báo cũ ở nhà cô bạn Ngọc Thiện hè năm đó. Thời gian học sáu
tháng, sau khi tốt nghiệp mỗi tháng ít nhất cũng phải kiếm được ba mươi đồng, lương lúc
đó mỗi năm sẽ có ba trăm sáu mươi đồng, trừ đi một trăm hai mươi đồng tiền ăn, vẫn còn
thừa một hai trăm bốn mươi đồng. Như vậy ít nhất mỗi năm cũng mua được hai tư bao
gạo, nhiều hơn rất nhiều so với số lương thực mà cả nhà cậu làm vất vả trong một năm.
Càng nghĩ càng vui, tin rằng chờ đến lúc bố mẹ nhận được tiền gửi về nhất định có thể tha
thứ cho cậu.

Sau khi đến Seul, Trịnh Chu Vĩnh nhanh chóng làm xong thủ tục nhập học. Do đã
khai giảng được ba ngày, giáo viên lại giảng rất nhanh, Trịnh Chu Vĩnh phải cố gắng rất
nhiều, bởi vì Trịnh Chu Vĩnh biết rằng nhà trường sẽ phân phối công việc theo kết quả
học tập. Trong lúc cậu đang rất do dự một việc bất ngờ đã xảy ra. Một buổi sáng cậu đang
vội vàng đi đến trường, khi đi đến cổng cậu lại đụng ngay bố cậu, mặt cậu lập tức biến
sắc. Mặc dù Trịnh Chu Vĩnh đã nói hết lời với bố cậu, ơng vẫn khóc địi cậu về. Nước mắt
của cha đã cuốn trôi mọi ước mơ của cậu trong tức khắc. Hai bố con, kẻ trước người sau
lầm lũi ra bến xe. Thực ra làm bố mẹ có ai lại khơng muốn con mình được vẻ vang? Bố
cậu năm lần bảy lượt đi tìm cậu khơng chỉ mong muốn cậu làm tròn nghĩa vụ của một
người con trưởng, cái chính là trong con mắt của ơng, cậu vẫn là một đứa trẻ, ông lo con
trai ra ngồi sẽ phải chịu khổ, ở nhà có khổ mấy thì cả gia đình vẫn sống được qua ngày.
Nhìn con đau khổ, ơng cũng đau lịng lắm. Khi sắp đến bến xe bố cậu nói: “Con à, con
đến Seul hơn mười ngày rồi, con không đi chơi đâu à?” “Không ạ”. Ơng đau lịng dắt con
quay trở lại, đến vườn thú. Ông muốn cho con mở rộng tầm mắt, sau này e khơng cịn cơ
hội nào nữa, ơng đành móc ra năm xu, đưa cho Trịnh Chu Vĩnh: “Con vào xem đi, chúng
ta đi chuyến tối, con chơi vui đi, bố ở ngồi này chờ con”. Mấy câu nói chân thành của
cha đã khiến Trịnh Chu Vĩnh khóc như mưa, cậu không vào vườn bách thú mà dẫn cha
đến bến tàu.
Năm 1934, là năm hạn hán nhất mà Trịnh Chu Vĩnh từng biết, hoa màu trong ruộng
thất thu. Trong thôn xuất hiện căn bệnh truyền nhiễm đáng sợ. Ước mơ cháy bỏng của
Trịnh Chu Vĩnh lại quay trở lại, anh khơng thể dễ dàng thay đổi quyết định của mình. Để
nuôi sống cả nhà, bố anh cũng không ngăn cản nữa. Và thế là Trịnh Chu Vĩnh lúc đó
mười chín tuổi đã lần đầu tiên chia tay cha mẹ một cách chính thức, đến thẳng Seul, đi
tìm ước mơ mà anh đã ấp ủ lâu nay – ước mơ thuộc về anh. Sau một đợt bôn ba và cố
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

13


Đề án mơn học

gắng, cuối cùng anh cũng đã tìm được một công việc khá tốt, làm người xuất hàng gạo
trong một tổ chức bn bán có tên là Phúc Hưng, lương tháng là mười tám đồng. Do anh
rất cần cù chịu khó, nên nhanh chóng được chủ cửa hàng tín nhiệm. Trong hai năm làm
việc ở Phúc Hưng, tiền Trịnh Chu Vĩnh gửi về nhà có thể mua được hơn mười tám bao
gạo, hơn thu nhập cả năm của cả nhà rất nhiều.
Song do con trai của chủ cửa hàng khơng thích bn bán, hàng gạo đành phải đóng
cửa. Với ba năm rèn luyện, Trịnh Chu Vĩnh quyết định tự làm nên sự nghiệp. Thế là anh
lại tiếp tục buôn bán gạo ở chỗ cũ, và tận dụng triệt để các mối quan hệ mới được thiết
lập, nhanh chóng đứng vững. Không lâu sau anh đưa ra bảng hiệu bn bán của mình:
“Kinh Nhất Thượng Xã”. Từ đó Trịnh Chu Vĩnh bắt đầu bước chân vào giới kinh doanh,
bắt đầu một cuộc vật lộn mới trên thường trường đầy sự tranh giành và đọ sức hiểm ác.
Có thể nói Trịnh Chu Vĩnh quyết tâm ra đi từ một vùng núi nghèo, cho dù trở ngại đến
tứ đâu, cho dù trở ngại có lớn đến đâu, cuối cùng anh đã thành công. Nếu như lần đầu tiên
anh bỏ đi bị bố tìm bắt về mà anh thay đổi quyết định, nếu như lần thứ hai sau khi ra đi
thất bại anh thay đổi quyết định, nếu như lần thứ ba ra đi khơng thành anh thay đổi quyết
định thì sẽ khơng có một Trịnh Chu Vĩnh hiện nay, cũng khơng có “tập đồn hiện đại”
nổi tiếng thế giới. Trịnh Chu Vĩnh là người như thế này: Một khi đã quyết định thì nhất
định phải làm bằng được. Nếu khơng có quyết tâm này cuộc đời Trịnh Chu Vĩnh chắc
chắn sẽ khác.
Trên thực tế, cho dù chúng ta làm việc gì, khơng chỉ quyết định dứt khốt sau khi đã
suy nghĩ kỹ, mà cịn phải có một tinh thần khơng biết hối hận, không biết mệt mỏi để thực
hiện quyết định của mình, khơng có tinh thần này làm sao chúng ta có thể làm nên đại sự?
Tục ngữ có câu “Trời xanh khơng phụ lịng người có chí”. Đương nhiên khơng có
“trời xanh”, câu tục ngữ này có ý nghĩa là: chỉ cần có cố gắng khơng ngừng, thì có thể tìm
được cơ hội thành cơng, nhưng nếu khơng cố gắng thì cơ hội sẽ khơng tự nhiên đến với
bạn. Làm nhà quản trị cần ý thức rõ điều này và phải khơng ngừng rèn luyện ý chí và nghị
lực của mình, vì trong thực tế khơng phải lúc nào mọi cơng việc đều sn sẻ, lúc đó họ
cần bình tĩnh, sáng suốt để có thể ra được quyết định đúng đắn, đưa tổ chức hoàn thành
mục tiêu và nhiệm vụ của mình.

3. Đạo đức và ý thức trách nhiệm
Đạo đức là một hình thái ý thức xã hội đặc biệt, nó bao gồm các quan điểm, nguyên
tắc, giá trị xã hội được con người thừa nhận để tự giác điều chỉnh hành vi của mình cho
phù hợp với lợi ích, nhu cầu, mong muốn của người khác và xã hội trong quá trình đạt
đến mục tiêu tồn tại và phát triển của bản thân.4
Nền tảng cơ bản của đạo đức trong kinh doanh thể hiện thông qua mục tiêu đề ra, các
biện pháp thực hiện mục tiêu và hậu quả đem lại do việc lựa chọn và thực hiện cỏc mc
4

Giáo trình khoa học quản lý, tập I khoa khoa học quản lý Trờng Đại học kinh tÕ quèc d©n, trang 177.

Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

14


Đề án mơn học
tiêu đó. Mục tiêu khơng thể phi nghĩa và phản khoa học, mục tiêu cũng không thể thoát ly
thực tế theo ý muốn chủ quan của người lãnh đạo. Các biện pháp thực hiện mục tiêu cũng
vậy, nó khơng thể vì lợi mình mà hại người khác, nó khơng thể trà đạp lên đạo lý và luật
pháp. Còn hậu quả của mỗi mục tiêu phải trả lời rõ với mỗi mục tiêu cụ thể đặt ra cho hệ
thống, hậu quả gây hại về sau là gì? ai phải gánh chịu nó và mức độ thiệt hại là bao
nhiêu?
Tiếc rằng trong thực tế, những người vi phạm đạo đức kinh doanh, thậm chí khơng có
đạo đức kinh doanh ngày càng nhiều và mức độ vi phạm ngày càng nghiêm trọng. Với
mục tiêu kiếm được thật nhiều lợi nhuận, có khơng ít doanh nghiệp đã khơng từ bất cứ thủ
đoạn nào, cơng cụ nào để có thể có đựơc lợi nhuận một cách nhanh nhất, vì vậy người ta
đã cho cả phoocmon vào trong phở, mua bán các loại đường hố học có mức độ độc hại
rất cao và rất nguy hại cho sức khoẻ của con người, và có cả ngàn lẻ cách người ta gây ra
thiệt hại cho xã hội dưới sức ép của lợi nhuận của cơ chế thị trường. Tất cả những điều đó

đều xuất phát từ các nhà quản trị, những người lãnh đạo doanh nghiệp, những ơng chủ sở
hữu có thừa tiền nhưng lại thiếu lương tâm.
Robert L.Crandall, tổng giám đốc công ty hàng khơng Mỹ nói: “Hành động của anh
phải làm cho công nhân viên tự hào. Là một người lãnh đạo tài năng, anh phải có mức đạo
đức cao nhất, anh phải trở thành cái gương để mọi người noi theo, đồng thời phải tạo ra
cái khơng khí coi trọng đạo đức trong tồn thể cơng nhân viên”. Có thể nói để làm ăn lâu
dài, có ích cho xã hội và cho chính mình, hơn ai hết các nhà quản trị kinh doanh thời nay
phải có đạo đức, phải học tập được tinh thần coi trọng đạo đức như Robert.Crandall và
phải thường xuyên xem xét lại việc ra quyết định của mình là có đạo đức hay khơng.
ý thức trách nhiệm trong quản trị, đó là việc đền đáp phải làm của con người ( của tổ
chức) đối với xã hội mà trong đó con người ( hệ thống) đã tồn tại và đạt được các nhu
cầu, các mong muốn, các mục tiêu của mình. Nhờ có xã hội mà con người (và hệ thống)
đạt được các nhu cầu, mục tiêu mong muốn thì con người (hệ thống) phải có trách nhiệm
hoàn trả cái mà con người (hệ thống) đã lấy đi,đã chiếm dụng của xã hội. Trách nhiệm xã
hội là nội dung quan trọng của đạo đức quản lý, đó là nghĩa vụ đối với cộng đồng trong
cuộc sống thể hiện thông qua việc tự giác không thực hiện các mục tiêu, giải pháp quản lý
đem lại hậu quả xấu cho xã hội và cộng đồng.
Matsuno Suke Matsushita là một cái tên gọi vang dội trong giới xí nghiệp Nhật Bản,
cho dù ở phạm vi thế giới ông cũng là nhân vật truyền kỳ. Đạo đức và ý thức trách nhiệm
trong kinh doanh của ông đáng để cho các nhà quản trị sau này noi theo. Ông tuy là người
sáng lập ra vương quốc Mitsushita nhưng ông lại là một con người rất đỗi giản dị, trong
lịng đầy tính khiêm nhường, dùng sự phục vụ cống hiến để nâng cao chất lượng sống của
nhân loại, lấy việc tạo phúc cho con người làm chức trách của mình. Ơng cho rằng “sự
nghiệp thần thánh là sự nghiệp tận tâm tận lực, nó dẫn đường cho những người đang tự
cảm thấy phiền não, khiến họ an tâm, khiến cuộc sống có được hạnh phúc. Sự nghiệp của
giới công nghiệp chúng ta cũng là sự nghiệp thần thánh, trên cơ sở duy trì đề cao cuộc
sống của nhân loại mà hoàn thành việc sản xuất ra của cải vật chất cần dùng..., cuộc sống
của nhân loại là thơng qua sự bình an về tinh thần và sự giàu có về vật chất mà duy trì
hạnh phúc. Nếu như có sự bình an về tinh thần mà thiếu thốn về vật chất thì duy trì sinh
mệnh thực là khó khăn, cịn nếu có vật chất dồi dào mà khơng có bình an về tinh thần thì

cũng khơng thể có giá trị và hạnh phúc con người. Sự tồn tại của hai mặt ấy cũng giống

Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

15


Đề án môn học
như hai bánh xe của một cái xe . Vì vậy cần phải xem kinh doanh là sự nghiệp chính
nghĩa đáng làm, là sự nghiệp thần thánh mưu cầu hạnh phúc của dân chúng”.
Matsushita là như vậy, đối với mình và người khác ơng đều thành thực, khơng dùng
mánh kh, khơng nói ba hoa, khơng làm giả, làm việc gì cũng thật thà thành thật, đã tốt
rồi càng làm tốt hơn cố gắng đạt tới hoàn vũ vơ khuyết mới thơi. Tiếc rằng hiện nay
những trị lừa đảo “treo đầu dê bán thịt chó” lại khơng ít. Thử nghĩ xem, nếu nhà quản trị
nhăm nhe với dục vọng tư lợi, cả xí nghiệp là một cơng cụ buôn bán kiếm lời cho cá
nhân, mà mông muội không tỉnh ngộ, cuối cùng có lẽ nào lại khơng phải là hại người hại
mình, rơi vào hậu quả thất uy mất quyền hay sao.
Thông qua việc thảo luận về bản chất của tinh thần Matsushita, những nhà kinh doanh,
các nhà quản trị nếu không biết thường xuyên tu dưỡng đạo đức của mình thì sẽ rơi xuống
giếng sâu thất bại. Giới kinh doanh Nhật Bản có một câu danh ngơn chí lí “Nhà quản trị
trước hết hãy quản tốt mình”. Muốn làm một nhà quản trị giỏi, một người có đầy tinh thần
trách nhiệm thì trước hết phải nghĩ đến việc quản lý bản thân mình sau đó mới có thể nghĩ
đến việc quản lý những người khác, từ đó mới có thể hình thành một sức mạnh đạo đức to
lớn, là một tấm gương sáng, kích thích nhiệt tình làm việc của cấp dưới.
Các nhà quản trị cần phải ý thức được rằng các quyết định của họ liên quan đến rất
nhiều người, vì vậy mỗi khi ra quyết định đòi hỏi họ phải cân nhắc hết sức kỹ lưỡng, trên
cơ sở những thiệt hại và lợi ích thu được, tránh tình trạng cục bộ, ảnh hưởng tiêu cực tới
nhiều người. Có như vậy mới có thể làm ăn kinh doanh lâu dài, góp phần xây dựng một
xã hội lành mạnh và thịnh vượng.
4. Sức khỏe

Sản phẩm của các nhà quản trị chính là quyết định, mà quyết định chính là sản phẩm
của trí tuệ, nhưng trí tuệ của một người lại phụ thuộc phần lớn vào tình trạng sức khoẻ
của người đó. Chính vì vậy chúng ta thấy rằng một cơ thể ốm yếu bệnh hoạn thì khó có
thể ra được quyết định kinh doanh đúng đắn.
Thực tế cũng có những ngoại lệ như trường hợp của tổng thống Mỹ Franklin
Roosevel, ông là một danh nhân mà sức khỏe lại thật tệ hại (hồi 40 tuổi ông bị liệt ở
chân)5, nhưng đại đa số các danh nhân, các nhà kinh doanh lỗi lạc đều có một sức khoẻ
dồi dào, bởi vì chỉ có như vậy họ mới có thể hoạt động, cống hiến khơng biết mệt mỏi, có
đầu óc minh mẫn để có thể đưa ra các quyết định đúng đắn trong điều kiện cạnh tranh
khắc nghiệt của thị trường. Chính vì vậy các nhà quản trị phải thường xuyên rèn luyện
nâng cao sức khoẻ, phải coi đó như là nguồn lực cho một tinh thần minh mẫn. Xưa nay,
các giám đốc, các doanh nhân, các chính khách nổi tiếng và thành đạt đều có một sức làm
việc hết sức bền bỉ, họ có thể làm việc liên tục không nghỉ mười mấy tiếng một ngày,
trong những điều kiện của môi trường không được thuận lợi và phải chịu nhiều sức ép của
mơi trường. Để có một sức làm việc như vậy địi hỏi họ phải có một thể lực tốt, một sức
khoẻ dồi dào.
Ngày nay, sức khỏe tốt cịn tương đương với việc có thể chịu được áp lực cao, bởi lẽ
các nhà quản trị ngày nay luôn phải tiếp xúc với rất nhiều áp lực (Stress), áp lực từ công
việc (chủ yếu), áp lực từ gia đình, áp lực từ xã hội... khiến họ lúc nào cũng rất bận rộn và
căng thẳng. Để có thể chịu đựng và thích nghi với những áp lực đó, ngồi một thể chất
gang thép địi hỏi họ phải có cách thư giãn và chống lại những cơn stress nguy hiểm.
5

Tay trắng lm nên Ngời dịch Nguyến Hiến Lê - Nhμ xuÊt b¶n Long An 1991, trang 19.

Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

16

Đề án mơn học
Tóm lại để có một tinh thần minh mẫn, sáng suốt, ra được những quyết định đúng đắn,
nhà quản trị cần có một sức khoẻ dồi dào, một thể lực tốt để có thể chịu đựng những áp
lực cao từ cơng việc và từ đó có thể hồn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất có thể.
5. Kinh nghiệm
Có thể nói một trong những lĩnh vực mà con người hơn hẳn mọi loài sinh vật và các
loại máy móc thơng minh là ở chỗ con người có khả năng rút ra kinh nghiệm, tích luỹ,
phổ biến và áp dụng sáng tạo những kinh nghiệm đã trải qua. Để ra một quyết định nào đó
trong kinh doanh khơng chỉ đơn thuần đòi hỏi các nhà quản trị phải có học, có hiểu biết lý
luận mà địi hỏi họ phải có càng nhiều kinh nghiệm càng tốt. Trong thực tế khơng thiếu
những người có học hành có hiểu biết song lại rất thiếu các kiến thức thuộc về kinh
nghiệm, về cuộc sống. Những người này muốn làm nhà quản trị giỏi phải “lao vào cuộc
sống”, kết hợp học với hành, học kinh nghiệm của những người đi trước, học bạn bè, học
rút kinh nghiệm cả điều hay và điều dở.
Mỗi lần ngã là mỗi lần bớt dại, ai “nên khôn mà chẳng dại đôi lần”. Nhờ học hỏi kinh
nghiệm từ lý thuyết và thực tế các nhà quản trị sẽ bớt đi những sai lầm khơng đáng có,
nhanh nhạy, dễ dàng và quyết đốn hơn trong những tình huống ra quyết định kinh doanh.
Sử dụng kinh nghiệm sẽ là đặc biệt hữu ích trong những trường hợp ra quyết định đã quá
quen thuộc hoặc thiếu thông tin. Tuy nhiên lạm dụng sử dụng kinh nghiệm khi tình thế,
điều kiện đã thay đổi có thể mắc phải những sai lầm nghiêm trọng. Chính vì vậy sáng suốt
sử dụng kinh nghiệm trong q trình ra quyết định là một địi hỏi tất yếu khách quan đối
với các nhà quản trị.
Tóm lại để có thể trở thành một nhà quản trị giỏi, nhà quản trị cần có đầy đủ các phẩm
chất trên. Tuy nhiên, sống ở trên đời, khơng ai là có thể hồn hảo được, do vậy, họ có thể
yếu về mặt này nhưng lại mạnh về mặt khác tuỳ vào khả năng của từng người và tuỳ vào
vị trí của họ trong tổ chức. Mặc dù vậy, có thể thấy rằng để có thể làm một nhà quản trị
thành cơng thì ít nhất nhà quản trị đó cũng phải có ba yếu tố đó là: Một, có lương thức,
nghĩa là biết nhận định, phán đốn, có tinh thần thực tế, để có thể thích ứng rồi lợi dụng
hồn cảnh.Hai, làm việc nhiều và Ba, có sức khoẻ. Đó là một trong những yếu tố quan
trọng để có thể trở thành một nhà quản trị giỏi.

6. Biết tuyển dụng nhân tài
Ông vua gang thép của nước Mỹ Andrew Carnegie đã từng nói “Cứ việc lấy đi cơng
xưởng, thị trường và tồn bộ tài sản tiền bạc của tôi, nhưng để lại cho tơi số nhân viên của
tơi, thì 4 năm sau tôi sẽ lại trở thành ông vua sắt thép như cũ”.
Câu nói này đã nói lên một cách đầy đủ vai trị quan trọng của việc phải có một đội
ngũ nhân viên giỏi trong doanh nghiệp.
Tuyển mộ người tài trước tiên phải biết người giỏi về mặt nào. Đây là điều mà từ hơn
2000 năm trước đây, các nhà quân sự đã biết tới. Khi hồi tưởng lại những nguyên nhân có
thể khiến mình chiến thắng được Hạng Võ mà giành được thiên hạ, Lưu Bang đã nói:
“Vận trù mưu lược trong màn trướng để quyết thắng địch ở ngoài ngàn dặm xa ta khơng
bằng Tử Phịng; cai trị quốc gia vỗ về dân chúng, cung cấp lương ăn, ta không kịp Tiên
Hà; dẫn trăm vạn quân, đánh tất thắng, cướp tất được ta khơng bằng Hàn Tín. Cả ba
người đều là kiệt nhân, ta có thể dùng họ, điều này khiến ta giành được thiên hạ”. Lưu
Bang có thể nói là một điển hình mẫu mực biết sử dụng tài của con người trong thời cổ
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

17


Đề án môn học
đại. Ngày nay người lãnh đạo không thể việc nào cũng giỏi hơn người khác nhưng phải có
cái tài dùng người hơn người khác.
Tuyển mộ người tài, biết cách dùng người, tức là căn cứ vào những đặc điểm sẵn có
của người tài để có thể phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, cần phải có ý thức rằng
trên đời này khơng có ai hồn hảo, cũng khơng có ai tồn tài, người nào cũng có chỗ
mạch chỗ yếu. Nhà quản lý hiện đại nổi tiếng nước Mỹ ông Durak trong cuốn sách
“Người quản lý hiệu quả” đã viết “Nếu muốn người mình sử dụng khơng có chỗ yếu, thì
kết quả nhiều nhất cũng chỉ là một người tổ chức rất bình thường”.
Tuyển dụng người tài, một cơng việc khó khăn và hết sức quan trọng đối với tổ chức,
nó địi hỏi nhà quản trị phải nắm bắt được nghệ thuật tìm người tài. Ngồi việc phải biết

đặt đúng người vào đúng vị trí sở trường của họ còn phải nắm bắt được các quy luật tâm
lý chi phối họ, bởi lẽ đối với bản thân mỗi người tài, điều mấu chốt là phát huy được sở
trường của mình, thi thố được tài cán của mình, thậm chí họ khơng cần tính đến sự báo
đáp thù lao của mình. Ví dụ như chun gia thu mua ông Kamiya Masa lúc đầu làm việc
ở công ty General nước Mỹ, nhưng sau này ơng đã được sự tín nhiệm đặc biệt của ông
Kichiro giám đốc công ty Toyota làm cho cảm động mà về làm việc ở công ty này mặc dù
tiền lương chỉ bằng 1/5 so với ở cơng ty General. Có thể nói ơng Kichiro hết sức tín
nhiệm ơng Kamiya, để cho ơng ta gánh vác nhiệm vụ nặng nề là tiêu thụ xe hơi, khiến cho
ông ta như cá gặp nước, phát huy được sở trường đặc biệt, xây dựng được cả một hệ
thống thu mua vững mạnh cho công ty Toyota, lập được công lao to lớn.
Có một điều được đúc kết là khi tuyển mộ người tài, trước tiên cần phải biết người sau
đó mới bàn đến chuyện dùng người. Nếu khơng hiểu biết được người thì dù có tài thật
cũng khó mà phát huy được.
Vào năm 1973, ông Trần Thủ Hữu vốn là người sáng lập ra công ty dầu lạc Tổng
Nguyên, một xí nghiệp dầu lạc lớn nhất Đài Loan, đã mời ông Nacagawa là người Nhật
Bản đảm nhận chức tổng giám đốc, đem toàn bộ quyền quản lý kinh doanh giao hẳn cho
ông ta, việc này đã làm cho giới xí nghiệp ở Đài Loan xơn xao một thời. Lúc đó ơng
Nacagawa mới hơn 40 tuổi từng làm giám đốc bộ phận kinh doanh và kỹ thuật của một
công ty dầu mỡ Nhật Bản. Đối với nghề dầu mỡ ông ta đã có kinh nghiệm kinh doanh
nhất định, khơng thể khơng nói là người tài. Sau khi ơng Nacagawa nhận chức, vì để cho
ơng ta được độc lập làm việc, ít bị can thiệp phiền phức, ông Trần Thủ Hữu đã đưa các
thành viên gia tộc với các bạn bè cùng lập nghiệp mà có trình độ học vấn thấp ra khỏi
cơng ty. Ơng Trần Thủ Hữu có thể nói là thành tâm thành ý, song có điều đáng tiếc là ơng
Nicagawa tuy đã có kinh nghiệm cơng tác hơn 20 năm thế nhưng từ xưa ông ta chưa hề
được nắm quyền lực lớn như thế này bao giờ, không có kinh nghiệm quản lý tồn diện
một xí nghiệp. Hơn thế ông ta đã áp dụng cứng nhắc những phương pháp quản lý xí
nghiệp của Nhật bản để đến mức làm rối loạn hết tất cả những gì vốn có của công ty trước
đây khiến cho sức mạnh của các bộ phận không được phát huy, mức doanh thu lập tức
giảm sút.Tuy nhiên sau khi đã để cho ông Nicagawa từ chức, thu hồi lại quyền quản lý, từ
chỗ buông trơi quyền lực lại đổi thành thâu tóm đại quyền, không tin tưởng bất kỳ ai nữa,

dẫn tới những cán bộ mà ông bồi dưỡng ra cũng từng người bỏ cơng ty mà ra đi, thậm chí
5 chàng rể của ông ta cũng lần lượt từ chức bỏ đi. Tổng Nguyên đã trở thành một nơi
không giữ được người tài, tình hình kinh doanh càng ngày càng có xu hướng xấu đi cuối
cùng đã phải tuyên bố phá sản.

Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

18


Đề án môn học
Trần Thủ Hữu trước hết là dùng người khinh suất đem đại quyền kinh doanh trao cho
một người khơng hề biết cách quản lý xí nghiệp lớn, về sau lại đề phòng quá cẩn thận, đòi
hỏi hà khắc đối với cán bộ dưới quyền, không yên tâm ở bất cứ mặt nào, dẫn tới không
giữ được người tài ở xí nghiệp cuối cùng cơng ty đã thất bại thảm hại. Từ chỗ không hiểu
người mà cứ sử dụng, đến chỗ dùng tài không thoả đáng, không thể dùng tài. Sự thất bại
của công ty dầu lạc Tổng Nguyên có thể nói là một bài học đau đớn nặng nề.
Câu chuyện kể ra sau đây có thể là một trong những kinh nghiệm cho các nhà quản trị
sau này học tập về cách tuyển dụng con người cho tổ chức.
Một lần Chu Vũ Vương đã hỏi Khương Tử Nha: “Bậc vương giả cử binh tuyển lựa
anh hùng, biết rõ sự cao thấp của binh lính, phải làm như thế nào?”. ý của câu nói đó
chính là Chu Vũ Vương hỏi Khương Tử Nha rằng nếu ta muốn dấy binh phát động cuộc
chiến tranh, thì phải làm thế nào để có thể nhận ra các mặt tốt xấu, phẩm chất và năng lực
của họ. Khương Tử Nha đã trả lời rằng: Tình trạng nét mặt và nội tâm của con người
khơng phù hợp với nhau có 15 loại:
1. Có người bề mặt tỏ ra đức tài hoàn hảo thực tế ra lại là vơ đức vơ tài.
2. Có người ngồi mặt tỏ ra ơn hồ lương thiện nhưng thực tế ra lại là người làm
tồn điều ác.
3. Có người ngồi mặt tỏ ra khiêm nhường cung kính mà nội tâm lại q ư ngạo mạn
vơ lễ.

4. Có người ngồi mặt tỏ ra liêm khiết cẩn thận, mà nội tâm lại khơng có chút thành ý
nào đồng lịng giả dối.
5. Có người xem ra thì rất có tài ba sáng suốt nhưng trên thực tế lại khơng có một
chút chân tài thực học.
6. Có người vẻ mặt tựa như trung hậu làm việc ổn trọng nhưng lại khơng có một chút
thành thực chẳng tin.
7. Có người thích bày mưu đặt kế thế nhưng khơng có năng lực quyết sách.
8. Có người tựa hồ như làm việc quả cảm, có khả năng quyết đốn, nhưng trên thực
tế thì lực bất tịng tâm thiếu hẳn tài năng.
9. Có người trên nét mặt vơ cùng thành khẩn nhưng trên thực tế thì chẳng chút tín
thực.
10.Có người ngồi mặt thì lơ thơ lẩn thẩn nhưng trên thực tế lại là người rất trung thực
đáng tin cậy.
11.Có người ngơn luận hành vi xem ra có vẻ ngôn kỳ hành quái thế nhưng làm việc lại
thu được hiệu quả tốt đẹp.
12.Có người xem có vẻ gan góc nhưng thực tế lại rất nhút nhát.
13.Có người trơng thì có vẻ nghiêm túc thẳng thắn nhưng trên thực tế lại đố kỵ khinh
thường người khác.
14.Có người ngồi mặt trơng lại có vẻ nghiêm nghị khắc khổ, trên thực tế lại rất trầm
tĩnh trung thực thành khẩn.
15.Có người vẻ ngồi khơng xuất chúng yếu đuối xấu xí thế mà cho ra ngồi đảm
nhận việc sứ tiết lại khơng làm nhục sứ mệnh, mà thường thường là những người hay
bị thiên hạ coi khinh là bần tiện, có thể được các bậc vua thánh hiền trọng dụng, từ đó
đã sáng tạo ra sự nghiệp vĩ đại. Những đạo lý ở bên trong người bình thường khó có
thể hiểu được, nếu khơng có con mắt cực kỳ tinh nhanh sáng suốt thì khó có thể nhìn
rõ ranh giới giữa hai bên.
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

19

Đề án môn học
Khi Vũ Vương hỏi lại làm thế nào để có thể quan sát được phẩm chất thực của một
người, Khương Tử Nha trả lời: Muốn tìm hiểu phẩm chất của một người cần phải có 8
loại phương pháp kiểm chứng:Thứ nhất, trước hết dùng ngôn ngữ để khảo sát xem thử
năng lực ứng đối của người đó như thế nào. Thứ hai tìm hiểu đến cùng những câu trả lời
của người đó, để quan sát năng lực tuỳ cơ ứng biến của anh ta. Thứ ba, cử người bí mật
khảo sát tinh thần xem thử anh ta lời nói có đi đơi với việc làm khơng, nếu có thì mới
thành thực đáng tin. Thứ tư, chất vấn trước mặt những tình tiết ẩn kín có liên quan đến
anh ta để anh ta có đủ đức hạnh cởi mở vô tư hay không. Thứ năm, để cho người đó sử
dụng, quản lý tài sản rồi quan sát xem anh ta có phẩm chất liêm khiết khơng tham lam
khơng. Thứ sáu, dùng mĩ sắc để kiểm tra xem người đó có nghiêm chỉnh đàng hồng
khơng. Thứ bẩy ra cho người đó đề tài khó xem có phải anh ta là người anh dũng không
khiếp sợ hay không. Thứ tám dùng rượu ngon làm cho người đó say rồi quan sát người đó
sau khi uống rượu có mất đi trạng thái bình thường khơng. Nếu quả thực nghiệm chứng
về 8 mặt này đều thu được kết quả tốt thì quả là người này có đủ cả đức lẫn tài.
Dù thế giới ngày nay đã thay đổi rất nhiều so với 2000 năm trước của Khương Tử Nha
song bài học về tìm kiếm nhân tài đích thực của ơng khơng phải là khơng có ý nghĩa. Nó
dậy cho các nhà quản trị sau này biết rằng nhìn con người phải đúng thực chất , nội tâm
của người đó chứ khơng được nặng về hình thức bên ngồi.
Có thể nói việc tuyển chọn nhân tài cho tổ chức vừa thể hiện năng lực chuyên môn của
nhà quản trị vừa thể hiện nghệ thuật dùng người của người đó, và chỉ có những nhà quản
trị tài năng mới có thể mang về đúng con người mà tổ chức cần.

Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

20


Đề án môn học

Chương III: Chân dung các nhà quản trị tài ba
I. Ford và vương quốc ô tô của ông
Phần này xin giành để nói về Hery Ford đời thứ hai.
Ông sinh năm 1917, năm 1936 tốt nghiệp trường Halikise, song ông không phải là một
học sinh ưu tú, chỉ là một người có thành tích bình thường. Để có thể nắm chắc cơng ty
Ford, cần đảm nhiệm chức tổng giám đốc công ty, Ford bởi thế đã phải cố gắng rất nhiều.
Cuối cùng vào năm 1945, Ford đã thuận lợi tiếp quản công ty Ford của gia tộc, đảm
nhiệm chức tổng giám đốc công ty.
Vào đầu những năm 40 của thế kỷ, đương khi công ty xe hơi Slog trỗi dậy, công ty Ford
bị rơi vào thế khốn quẫn. Nguyên nhân chủ yếu là ở chỗ công ty kia đã quản lý tốt hơn.
Thêm vào đó cơng ty Slog có thể đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng trên thị
trường xe hơi, không ngừng đổi mới hình thức. Dưới đại cơng ty có nhiều cơng ty nhỏ,
mà mỗi cơng ty nhỏ lại có quyền tự chủ, phát huy đầy đủ năng lực của mình. Năm 1948,
Xe ô tô của công ty Slog có số lượng tiêu thụ hơn cả cơng ty Ford, từ đó mà nhảy lên vị
trí hàng đầu thế giới.
So với Slog, cơng ty xe hơi Ford về thể chế lãnh đạo thì chuyên chế độc tài, toàn bộ
quyền lực đều tập trung vào tay Hery Ford. Tất cả những quyết định của công ty, sự sắp
xếp nhân sự, sản xuất và nghiệp vụ dân sự đều phải qua tay ông. Hery Ford cuối đời lại
càng bảo thủ, chỉ chú trọng kiểu xe T của mình mà lại chỉ dùng một màu đen, thiếu ma
lực hấp dẫn khách hàng. Công ty Ford đã dần suy yếu đi.
Khi Ford đời thứ hai làm tổng giám đốc, công ty Ford mỗi tháng thiếu nợ đến 900 vạn
đơla Mỹ. Một người quản lý cơng ty đã nói: Lúc ấy công ty đang lảo đảo như muốn ngã,
sắp bị phá sản.
Việc quản lý công ty bắt đầu hỗn loạn, trong cơng ty chẳng có sổ sách cũng chẳng có
chế độ kiểm tốn. Thậm chí ở sổ lương có cả tên những người làm việc đã chết. Công ty
chẳng có những nhân viên quản lý cấp cao đắc lực, cũng giống như chẳng có tài khoản rõ
ràng. Lúc đó trong 500 nhân viên quản lý cơng ty chẳng có một người tốt nghiệp đại học.
Nhân viên tài vụ cũng thiếu. Sau này nhớ lại hồi ấy, buliki có nói: Cơng trình sư đối với
thiết kế xe hơi thì chẳng có gì, đại đa số máy móc và nhà xưởng đều quá cũ kỹ, báo biểu

tài vụ của họ giống như sổ sách của một quầy tạp hoá vậy.
Khi Hery Ford đời thứ hai tiếp quản công ty đang suy yếu ấy, ông để ra một điều kiện,
tức là không bó buộc chân tay, có thể hồn tồn thả sức tiến hành những cải cách cần
thiết.Cải cách của ông bắt đầu từ việc đề bạt nhân tài, ông không tiếc dùng nhiều tiền bạc
để mời nhân tài quản lý, lại để cho họ có thực quyền trong tay, phát huy đầy đủ tài cán
của họ.
“Tiểu số Sangdun” lúc bấy giờ là một tiểu tổ quản lý số liệu của không quân nước Mỹ
thời chiến tranh thế giới thứ hai. Thời chiến tranh, năng lực vận trù và năng lực tài vụ của
10 sĩ quan ấy đã được rèn luyện, họ liên hợp lại làm thành một tiểu tổ quản lý kinh doanh
đáp theo lời mời. Mười người ấy vốn được coi là thần đồng, trong số đó có người sau này
làm đến bộ trưởng quốc phòng. Lúc ấy những thanh niên ấy có gọi điện đến cơng ty Ford,
nói rằng họ đang tìm kiếm việc làm. Henry nói với họ “Cứ đến bàn thử”. Sangdun, người
đứng đầu nhóm ấy đến gặp Henry. Henry nói rằng, ơng thấy cơng ty Ford cần những
người như vậy, bởi thế quyết định sử dụng họ. Họ đã đưa mức tiền lương yêu cầu của họ
khá cao từ 800 đến 1000 đôla Mỹ cho mỗi người. Trong cơng ty có người cho rằng u
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

21


Đề án môn học
cầu ấy quá cao không thể xem xét được. Song Henry cho rằng đối với những nhân tài cao
cấp chỉ cần có lợi cho cơng ty, có trả lương cao cho họ cũng hoàn toàn xứng đáng. Henry
đã mời tất cả bọn họ đến công ty, lại giao cho cả trọng trách nữa.
Henry còn sử dụng cả Buliki vốn là phó tổng giám đốc của cơng ty xe hơi thông dụng
để phụ trách công tác của công ty Ford. Sở trường của Buliki là tinh thông tài chính, ơng
đã có những nghiên cứu khoa học chun mơn. Vào những năm 30, ơng có được sự trọng
dụng của công ty xe hơi thông dụng, mang lại những khoản lợi nhuận to lớn cho công ty
ấy. Henry sử dụng Buliki một cách triệt để, không tiếc đáp ứng cho ông đặc quyền cổ
phiếu. Henry Ford trọng sự hiểu biết sâu rộng của Buliki, ơng hy vọng có thể tiến hành

một số cải cách triệt để, mà như vậy cần có một người có kinh nghiệm quản lý tồn diện,
Buliki là người hồn tồn có thể đảm nhiệm vai diễn ấy. Buliki đem đến cho công ty Ford
một số chế độ và phương pháp áp dụng của công ty xe hơi thơng dụng và cịn mang đến
cho cơng ty Ford mấy nhân viên cao cấp của công ty thông dụng như Wiliamgesste,
Kelusuo...
Sau đó bằng sự giúp đỡ của Kelusuo và những thần đồng Sangdun, đã xây dựng cho
Henry chế độ quản lý tài vụ có thể khiến cơng ty Ford phát triển tốt đẹp. Về lãnh đạo thể
chế, Henry Ford tiếp thu kiến nghị của Buliki, giao quyền lực xuống cơ sở, từ chế độ tập
quyền vốn có đổi thành chế độ phân quyền; đem một cơng ty tồn vẹn đổi thành 15 bộ
phận, giám đốc mỗi bộ phận có quyền tự chủ phụ trách công việc của bộ phận đó. Có bộ
phận có cơ cấu quản lý của mình và có quyền quản lý chặt chẽ. Giữa các bộ phận vẫn có
thể triển khai cạnh tranh. Trên thực tế đó là học tập cơ chế quản lý của cơng ty xe hơi
Thông dụng.
Sự dũng cảm cải cách của Henry đã mang lại những thành quả rõ rệt. Năm đầu đã khiến
cơng ty xoay chuyển từ tổn thất thành có lãi, giúp cơng ty bước ra khỏi hồn cảnh khó
khăn. Đến năm thứ hai lợi nhuận đã tăng lên đến hơn 6400 vạn đôla Mỹ, đến năm 1949
lợi nhuận đã tăng gấp đôi. Qua mấy năm cố gắng công ty Ford cuối cùng đã vượt cơng ty
Claisle, có vị trí thứ hai trong nghành xe hơi nước Mỹ, sau này vẫn duy trì được vị trí ấy.
Có thể nói Henry Ford rất khéo dứt bỏ những thói quen truyền thống, vứt bỏ sự thủ cựu,
trong sản phẩm tìm kiếm sự đổi mới, cơng nghệ hố sản phẩm, đấy là một nguyên nhân
dẫn đến thành công của công ty Ford. Khi Henry tiếp quản công ty Ford, ông đã quyết
tâm không chỉ giới hạn cải tạo loại xe cũ, mà muốn sản xuất ra loại xe mới để giành được
sự đánh giá tốt của thị trường. Từ đó cơng ty Ford liên tục cho ra đời nhiều loại xe mới
phù hợp với nhu cầu của thị trường.
Tuy nhiên đứng trên phương diện của một nhà quản trị có thể thấy Henry rất tỉnh táo
trong lĩnh vực tuyển dụng hiền tài, khéo biết cách dùng người, chú trọng phát huy mặt tốt
đẹp nhất của nhân tài, đấy cũng là một nhân tố quan trọng để công ty Ford trở thành một
công ty lớn thứ tư trên thế giới. Henry không đem sự hưng thịnh của công ty mà ký thác
cho một nhân tài ưu tú nào. Từ năm 1946 đến 1986, trong vịng 40 năm chức vụ tổng
giám đốc của cơng ty Ford đã thay đổi đến 10 lần, trung bình 4 năm thay một lần. Chức

vụ tổng giám đốc của công ty mỗi khi thay đổi, công ty lại xuất hiện sự tiến triển mạnh
mẽ mới.
Henry bằng vào nghiệp vụ mà thu nạp con người, đối với thành viên trong gia tộc Ford,
Henry nghiêm chỉnh chiếu theo nguyên tắc có tài năng thì được giao chức trách cơng
việc, khơng nặng về tình cảm gia tộc. Ơng nói “chức vụ tối cao là khơng di truyền, chỉ có
thể dựa vào chính mình để tranh đua mà thôi”
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

22


Đề án môn học
Như vậy Henry Ford đời thứ hai, bằng sự tài năng và sáng suốt của mình, khơng những
đã vực dậy một công ty sắp bị phá sản trở thành công ty đứng thứ tư trên thế giới về mặt
doanh số bán, mà còn để lại một tấm gương tốt về cách thức quản trị, đặc biệt là cách
dùng người, rất đáng để cho các nhà quản trị sau này noi theo.
II. Warren Buffett và công ty Berkshire hathaway
Được coi là nhà quản trị quyền lực nhất nước Mỹ, song ông cũng là người nổi tiếng
khiêm tốn khi nói về địa vị của ơng trong cuộc đời. Tất nhiên Warren Buffett tận hưởng
những đặc quyền riêng của một người giàu thứ hai thế giới, như đi đây đó bằng một trong
những chiếc Netjet của mình và đánh bài Brit với “bạn” Bill Gates. Nhưng nhìn chung
nhà đầu tư vĩ đại 72 tuổi xứ Ohama “ bỏ qua” quan điểm cho rằng ông là “tập bản đồ
doanh nghiệp Mỹ”. Với điệu cười thầm đúng chất Warren, ông bảo: “điều này chỉ có
nghĩa là nếu tơi làm một cái gì đó tồi tệ, mức độ tồi tệ đó sẽ rất “qui mơ”. Nói cách khác
là sẽ bổ sung vào những lỗ lã đó rất nhiều con số 0”.
Sự thật là chưa có những con số 0 như vậy. Cơng ty của Buffett – Berkshire Hathaway đã trở lên tổ chức hùng mạnh nhất đất Mỹ với lợi nhuận hàng tỷ tỷ đôla trong mọi lĩnh
vực từ bảo hiểm (nơi Buffett là một trong những người dẫn đầu thế giới) tới báo chí, thảm
len và ủng cao bồi. Với tỷ suất lợi nhuận tổng cộng hàng năm trung bình đạt 21% trong
vòng 15 năm qua (trong khi chỉ số này trên thị trường chỉ đạt 11%), Buffett đã chứng tỏ
ông là nhà đầu tư kỳ khơi nhất thế giới. Cũng chính vì thế mà ảnh hưởng của ơng lên

chứng khốn và thị trường có thể nói là vơ song. Chỉ cần ông cho biết là sẽ mua hay bán
cổ phiếu nào là cổ phiếu đó sẽ“chuyển động” như trị chơi bắn đạn, chẳng thế mà ông vô
cùng thận trọng khi bàn về đầu tư.
Một trong số ít những nơi ơng dành để bàn về đầu tư là “những lá thư hàng năm gửi tới
cổ đông” lại là mối thông tri được các CEO trên thế giới quan tâm nhất. Khi cựu tổng bí
thư đảng cộng sản Trung Quốc Giang Trạch Dân bàn về bản chất bí ẩn của thị trường
chứng khốn Hoa Kỳ với Bill Gates (khi ông này đến thăm Trung Quốc), Gates nói chỉ
một người duy nhất trên đời này hiểu được điều đó: Warren Buffett. Gates cịn nói thêm
sau khi trở về Mỹ, ông sẽ gửi bản báo cáo hàng năm mới nhất của Buffett cho ông Giang.
Hơn nữa khơng nghi ngờ gì rằng Buffett là nhà kinh doanh được thỉnh cầu đến nhiều
nhất bởi các tổng giám đốc (CEO) cần sự chỉ giáo. Buffett cho biết: “Bao quanh các CEO
là những người làm công ăn lương. Tôi chả lấy gì cả cho nên tơi có thể cho họ những lời
khuyên không thành kiến”. Năm năm qua không biết bao nhiêu CEO đã tới Ohama để gặp
nhà hiền triết này, kể cả Jeff Immelt (CEO hàng đầu của cơng ty General Electric). Nói về
Buffett Immelt thực sự ngưỡng mộ: “Tơi đã có đơi ba dịp nói chuyện (và dùng bít tết) với
Buffett, ơng ấy là nhà đầu tư tinh anh nhất thế giới, và tôi đang cố gắng nắm bắt những tư
tưởng của ông”.
Quốc hội Mỹ cũng vô cùng tin tưởng Buffett. Vài ngày trước khi các nhà lập pháp bỏ
phiếu thông qua dự thảo luật thuế của chính quyền Bush, Buffett đã có bài viết chấn động
trên tờ “ Washington Post” chỉ ra những điều mà ông cho là “sự thiếu óc phán xét của
việc xố bỏ thuế cổ tức”. Cắt giảm thuế này theo ông sẽ chủ yếu làm lợi cho người giàu.
Những lời nói mạnh mẽ từ Buffett đã đủ mạnh để làm dịu bớt bản dự thảo cuối về cắt
giảm thuế này.

Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

23


Đề án môn học

Đơn giản bởi Buffett được tôn trọng và ngưỡng mộ hơn bất cứ doanh nhân còn sống nào
trên thế giới mà, và không chỉ bởi những người trong giới kinh doanh mà trong cả cộng
đồng.
III. Andrew carnegie - ơng vua sắt thép
Tính cách: quyết đốn và tinh tế
Andrew carnegie sinh năm 1835 tại scottland. Mười tuổi cậu bé Andrew theo gia đình
sang định cư tại vùng Pittburgh, Hoa kỳ. Do cuộc sống gia đình chật vật nên Andrew
khơng được tới trường, và thậm chí suốt cả cuộc đời sau này, dù thành đạt, nổi tiếng khắp
thế giới, Andrew Carnegie chưa bao giờ theo học chính quy. Tất cả kiến thức uyên bác và
đồ sộ mà ông vua này có được đều là “nhặt nhạnh” trên quãng đời mưu sinh.
12 tuổi Andrew làm phụ việc cho một xưởng dệt nhỏ, trong điều kiện vất vả, suốt
ngày bên lò hơi nước nóng bức và chật chội. Một hơm ơng chủ giao cho cậu cơng việc
tính tốn sổ sách và ông ta rất hài lòng về cậu thợ nhỏ này. Tuy được cải thiện cơng việc
song Andrew khơng bằng lịng với cơng việc ghi chép đơn giản đó. Andrew tranh thủ đi
học lớp kế toán kép vào ban đêm.
Khi đã đủ tuổi lao động Andrew xin vào làm ở một cơng ty điện tín. Với tính kiên trì
và óc quyết đốn, Andrew khơng chỉ hồn thành xuất sắc cơng việc mà cịn nhận được sự
tín nhiệm của các sếp. Có chuyện kể rằng, khi Andrew trực ở văn phòng điện báo với
chức danh là điện tín viên nhận được bức điện báo có đồn tàu hoả gặp nạn và kẹt lại trên
đường sắt. Andrew cầm bức điện đi tìm người chỉ huy là Scott, nhưng ơng ta khơng có
mặt tại văn phòng. Suy nghỉ một lát, nghiên cứu sơ đồ tuyến đường và tìm hiểu ra nguên
nhân, Andrew liền viết một bức điện ký tên Scott ra lệnh cho các nhà ga trên tuyến xử lý.
Việc ra lệnh cho một đoàn tàu dừng hay chạy là quyền của người chỉ huy, ai ra lệnh đều
là phạm pháp. Nhưng Andrew đã quyết định bằng một chữ ký giả.
Khi ông Scott về ông thấy trên bàn có một bức điện báo, ông liền viết một bức điện ra
lệnh với nội dung y hệt như bức điện mà Andrew đã mạo danh gửi đi trước đó rồi giao
cho Andrew: “Anh hãy đánh ngay bức điện này, nó liên quan đến sinh mạng của cả một
đồn tàu”. Andrew cầm bức điện vào phịng điện báo, rồi quy ra thành thật: “ Thưa ngài,
cách đây nửa giờ tơi đã đánh đi một bức điện có nội dung y hệt như thế này”. “Ai ký
tên?”. “ Tôi đã mạo chữ ký của ngài”. “Khá lắm”, ngài Scott gật đầu, “nhưng lần sau

đừng làm như thế nữa”
Carnegie rất ham đọc nhưng khơng có tiền để mua sách. Khi biết ơng đại tá về hưu
Anderson có một thư viện riêng rất nhiều sách, Andrew đến hỏi mượn để đọc. Ngài đại tá
nói: “ Tơi cho anh mượn sách đọc một tuần, đúng hạn anh đem trả, nếu quyển sách không
bị lem bẩn tôi sẽ cho anh mượn tiếp”. Andrew chấp hành đúng quy định của ông đại tá.
Anh đọc nhiều loại: lịch sử, c.huyện các anh hùng, kịch Shakepear... và sách nói về sản
xuất thép và than.Những cuốn sách của ơng đại tá về hưu đã có ảnh hưởng rất lớn đến
chàng thanh niên Carnegie. Sau này khi trở thành người giàu có và khi ơng đại tá qua đời,
A. Carnegie đã xây một thư viện rất lớn trên nền nhà cũ của ngài đại tá với dòng chữ:
“Xin hiến tặng đại tá James Anderson. Nhà kỉ niệm này của một thiếu niên có tên Andrew
Carnegie để tỏ lịng biết ơn đối với ngài”
Năm Carnegie 21 tuổi, cơng ty Adam, một cơng ty vận chuyển nhanh có một cổ đơng
muốn bán cổ phần của mình. Andrew nhận thấy sự phát triển của Adam nên anh quyết
định mua cổ phần này. Nhưng toàn bộ gia sản của Andrew chỉ có 50 đơla, anh phải đi vay
Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

24


Đề án mơn học
mượn để có được 600 đơla để mua cổ phần. Quả nhiên chỉ sau một thời gian ngắn, từ 600
đơla Andrew đã có vài chục ngàn đơla.
Người ta có nhận xét về Andrew Carnegie trong giai đoạn này: khơng từ một thủ đoạn
nào, hễ có cơ hội là ông lao vào kiếm tiền. Khi phát hiện ra một lơ đất có chứa những
giếng dầu, Carnegie đã đến hỏi mua, nhưng lơ đất này đã có người mua rồi. Không thất
vọng Andrew Carnegie đã biếu vợ của người chủ đất một món quà đắt tiền: một xấp lụa
và kèm theo một nhẫn kim cương. Kết quả là anh đã mua được lơ đất đó có chứa dầu bên
dưới. Và với 40000 đơla mua miếng đất đó, ơng đã thu được một triệu đơla lợi nhuận mỗi
năm.
Sau đó Adrew Carnegie sang làm thư ký cho hãng xe lửa Pennsylvania. Khi

Woodruff phát minh ra toa xe lửa có giường nằm, Carnegie đã tham gia đầu tư 2 triệu
đôla và lợi nhuận sau mỗi năm là 50 triệu đôla.
Năm 1862, khi nội chiến nổ ra ở Mỹ, đường sắt và nhất là những cây cầu bằng gỗ luôn
bị đốt cháy, Carnegie đã lập ra một công ty cầu sắt, đơn đặt hàng gửi đến tới tấp.
Năm 29 tuổi, mặc dù đang làm ăn thuận lợi nhưng Carnegie quyết định nghỉ việc và
bỏ ra 280 ngày sang châu âu để quan sát. Sau chuyến đi này Carnegie kết luận: thời đại
của sắt thép đã đến và đây là ngành có lợi nhuận cao nhất. Đến Luân Đôn, Carnegie đã
mua bằng sáng chế luyện thép của anh em nhà Darbay. “Bằng sáng chế này có giá trị ít
nhất là 5000 pound vàng rịng!” ông trả lời người em. Và Carnegie quyết định mua luôn
bằng sáng chế rửa than cốc của người Anh.
Về nước năm 1868, Carnegie xây dựng một lị thép gió, bất chấp sự phản đối của
Tome, em ruột. Và quả nhiên thép gió của Carnegie thuộc loại có chất lượng cao:bền và
cứng lại khơng giịn.
Xuất thân từ một anh kế tốn, Carnegie đặc biệt quan tâm đến việc tính tốn chi phí và
giá thành. Ơng cho rằng : chú ý đến giá thành thì tự nhiên sẽ có lợi nhuận. Trong khi các
cơng ty sắt thép chi phí cho một tấn là 110 đơla thì thép của Carnegie chỉ hết có 56,5 đơla.
Sự tính tồn này cịn giúp cho Carnegie quyết định đầu tư những xưởng luyện thép lớn,
với công nghệ mới, tốn kém tới mức nhiều người phát hoảng, trong khi đó Andrew
Carnegie lại rất bình thản, vì ơng biết lợi nhuận thu được sẽ khơng nhỏ.
Chính sách sử dụng nhân tài
Nhiều người đặt câu hỏi làm cách nào mà Carnegie lại điều hành được một khối lượng
công việc lớn đến như vậy. Bí quyết của ơng là sử dụng những chuyên gia giỏi. Ông thuê
một chuyên gia giỏi là Alexander Holly để điều hành và sẵn sàng mua những phát minh
của Holly với giá khuyến khích. Vì thế việc luyện thép luôn ổn định.
Khi làm cầu sắt thay cho cầu gỗ, Carnegie đã tìm bằng được những cơng trình sư đã
làm chiếc cầu sắt duy nhất trong vùng và mời họ tham gia vào công ty của ông. Khi một
cơng trình sư nghỉ phép về q, trong khi Carnegie muốn ơng ta quay trở lại. Ơng tìm
hiều và biết rằng nhà kỹ sư này rất thích ngựa. Thế là Carnegie mời ơng ta ở lại để giúp
mình “ mua ngựa”, nhưng thực ra là để hồn thành cơng việc dù vẫn có ngựa tốt cho cơng
trình sư. “Ơng ấy ở lại vui vẻ sẽ có lợi cho cơng việc. Nếu tôi cưỡng bách tất nhiên ông ta

phải nghe, nhưng kết quả công việc sẽ ra sao?” Carnegie tâm sự sau vụ này.
Carnegie có biệt tài nhìn người tài. Ơng đến xưởng của mình và để ý thấy một thanh
niên đứng bán tạp hoá ở một cửa hiệu nhỏ bên cạnh. Nhận thấy tài năng của anh
này,Carnegie đã mời anh ta về xưởng, và chỉ sáu tháng sau ông đã cho anh ta làm phó

Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

25