đề cương đàm phán và giao tiếp trong kinh doanh

ĐỀ CƯƠNG ĐÀM PHÁN VÀ GIAO TIẾP TRONG
KINH DOANH
A. PHẦN ĐÀM PHÁN
Câu 1 : Trình bày về bước chuẩn bị đàm phán? Cho ví dụ minh họa v ề
những cá nhân hay doanh nghiệp đã dành thắng lợi trong đàm phán nh ờ
bước chuẩn bị tốt?

Đáp án:
 Giai đoạn chuẩn bị thường bao gồm :
1. Tìm hiểu đối tác (Biết người) :
- Thực lực của họ.
- Nhu cầu và ý định của đối tác.
- Tìm hiểu đội ngũ.
- Đàm phán thương lượng của họ.
- Tìm hiểu thời gian – thời điểm kết thúc.
- Mục tiêu sách lược đàm phán thương lượng của đối tác.
2. Tìm hiểu bản thân (Biết mình) :
- Biết về điểm mạnh, điểm yếu của cá nhân. Lấy đi ểm mạnh của bản
thân để đánh vào điểm yếu của đối phương. Đừng để lộ điểm yếu cho
đối phương nắm bắt.
3. Tổ chức đội ngũ ĐPTL :
- Tùy vào nội dung ĐPTL mà tổ chức đội ngũ phù hợp.
- Trong ĐPTL kinh doanh, chọn nhân viên đàm phán và phiên d ịch r ất
quan trọng.
- Thơng thường, đồn ĐPTL được tổ chức theo 3 chức năng : ĐPTL, phân
tích, quan sát. Với sự phân vai trị người khó – người dễ - người tổng
hợp, trưởng đoàn… Khác nhau tùy vào kịch bản ĐPTL
4. Lập mục tiêu – sách lược – kế hoạch ĐPTL :
a. Mục tiêu :
- Trong đàm phán, mục tiêu cần có tính co giãn.
- Mục tiêu thường chia thành 3 cấp : Cao nhất, trung gian, thấp nhất.

- Mục tiêu trong đàm phán không phải lúc nào cũng càng cụ th ể càng
tốt, nhất là đàm phán về các vấn đề m ới mẻ, ch ưa có kinh nghi ệm thì
mục tiêu nên lỏng một chút.
b. Sách lược ĐPTL :
- Thơng thường có khoảng 40 sách lược cơ bản trong ĐPTL
c. Kế hoạch ĐPTL :
- Tùy theo từng cuộc đàm phán lớn-nhỏ-khó-dễ… khác nhau mà có k ế
hoạch ĐPTL khác nhau.
- Một cách tổng quát : Kế hoạch ĐPTL là lập hệ thống mục tiêu và các
biện pháp thích hợp để đạt được những mục tiêu đó.
- Một kế hoạch ĐPTL chi tiết là một kịch bản đàm phán được dàn dựng
và đạo diễn khéo léo
5. Đàm phán – thương lượng thử :


Một kế hoạch đàm phán dù kĩ lưỡng đến đâu vẫn khơng thể lường hết
được các tình huống xảy ra.
- ĐPTL thử giúp phát hiện và bổ sung các chỗ khiếm khuyết, các gi ải
pháp cho các tình huống dự kiến sẽ xảy ra.
- ĐPTL thử bằng cách chia tổ đàm phán ra thành 2 phe, đóng vai nh ư
thật (tập trận)
6. Các vấn đề bổ trợ thêm :
a. 7 quy tắc sử dụng phiên dịch
b. Chọn địa điểm ĐPTL
c. Bố trí chỗ ngồi trong ĐPTL
d. Phân vai trị trong nhóm
 Ví dụ về những cá nhân hay doanh nghiệp đã giành thắng lợi trong Đàm phán
nhờ bước chuẩn bị tốt :
Theo Marcus Lemonis – Chủ tịch và CEO của Công ty Camping World và
Good Sam Enterprises, ngôi sao của chuỗi chương trình truy ền hình th ực t ế The

Profit - sự thiện chí và thái độ tơn trọng đối tác là một trong nh ững bí quy ết đ ể
có được một cuộc thương lượng thành cơng.
Theo Marcus Lemonis, 5 bí quyết sau đây sẽ giúp các doanh nhân thành công
trong mọi cuộc thương lượng.
1. Không đánh giá thấp đối tác
2. Hiểu tường tận mọi khía cạnh của thỏa thuận
3. “Mang theo” sự đam mê đến bàn thương lượng
4. Cái bắt tay rất quan trọng
5. Chuẩn bị tinh thần cho việc chi tiền nhiều hơn dự kiến
“Bạn phải chuẩn bị tâm lý để ‘rút hầu bao’ nhiều hơn mức dự ki ến, khi có
yếu tố nào đó thay đổi. Thơng qua việc này, bạn có th ể xây dựng thêm m ối
quan hệ, chiếm được sự tin tưởng của đối phương và một lần nữa khẳng
định rằng bạn thật sự muốn hợp tác với họ, nếu không, bạn đã có th ể ch ỉ
mua cổ phiếu của họ, mọi thứ sẽ đơn giản hơn nhiều”, Marcus Lemonis cho
biết.
-

Câu 2 : Trình bày về các giai đoạn của một cuộc đàm phán? Theo b ạn,
giai đoạn nào là quan trọng nhất? Cho ví dụ minh họa th ực t ế.

Đáp án:
Một cuộc đàm phán gồm có 5 giai đoạn : Giai đoạn chuẩn bị, giai đo ạn ti ếp
xúc, giai đoạn thực chất đàm phán, giai đoạn kết thúc đàm phán – ký k ết h ợp đ ồng,
giai đoạn rút kinh nghiệm.
1. Giai đoạn chuẩn bị :
“ Chuẩn bị càng chu đáo thì cơ hội nắm được thế chủ động càng nhiều “
Giai đoạn chuẩn bị thường bao gồm :
- Tìm hiểu đối tác.
- Tìm hiểu bản thân.
- Tổ chức đội ngũ ĐPTL.

- Lập mục tiêu – sách lược – kế hoạch ĐPTL.
- Đàm phán – thương lượng thử.
- Các vấn đề bổ trợ khác.
2. Giai đoạn tiếp xúc :


Giai đoạn này tạo mối quan hệ tốt đẹp, đồng thời vừa tìm hi ểu rõ ý đ ồ và
thái độ của đối tác để điều chỉnh sách lược đàm phán cho phù h ợp. Thông
thường gồm các bước :
- Tạo khơng khí tiếp xúc.
- Thăm dị đối tác.
- Sửa đổi – điều chỉnh kế hoạch đàm phán.
3. Giai đoạn thực chất đàm phán :
- Phát huy tối đa quyền lực của ta.
- Đưa ra yêu cầu và lắng nghe đối tác trình bày yêu cầu của họ.
- Nhận và đưa ra nhượng bộ.
- Phá vỡ những bế tắc.
- Tiến tới thỏa thuận.
4. Giai đoạn kết thúc đàm phán – ký kết hợp đồng :
- Kết thúc đúng lúc, đừng để “đêm dài lắm mộng”
- Thống nhất với nhau tất cả những điều khoản cần thi ết trước khi kí
hợp đồng.
- Đề cập đến cơ sở pháp lý.
- Điều khoản hợp đồng không được trái luật hiện hành.
5. Giai đoạn rút kinh nghiệm :
- Ngay sau khi đàm phán
- Để lần sau đàm phán tốt hơn.
 Ví dụ thực tế về cuộc đàm phán lớn nhỏ :
Phiên đàm phán thứ nhất Hiệp định đối tác kinh tế toàn di ện (RCEP)
giữa ASEAN và 6 đối tác: Ấn Độ, Hàn Quốc, Nhật Bản, Niu Di-lân, Ôt-xtrâylia, Trung Quốc đã diễn ra từ ngày 9 đến 13 tháng 5 năm 2013 t ại Bandar

Seri Begawan, Brunei.
Đoàn Việt Nam tham dự bao gồm đại diện Bộ Công Thương, Bộ Kế hoạch
và Đầu tư, Bộ Ngoại giao, Bộ Tài chính, Bộ Nơng nghiệp và Phát tri ển nông thôn,
Ngân hàng Nhà nước và Văn phòng Ủy ban quốc gia về Hợp tác kinh tế quốc tế.
ASEAN và các đối tác đã thống nhất sẽ tích cực thúc đẩy đàm phán đ ể
thực hiện chỉ đạo của các Nhà Lãnh đạo ASEAN và các đối tác đ ề ra tại H ội ngh ị
Cấp cao ASEAN lần thứ 21 vào tháng 11 năm 2012 là cố gắng hoàn tất Hiệp định
vào cuối năm 2015. Theo dự kiến, khi hoàn tất, RCEP sẽ trở thành m ột Hi ệp
định thương mại tự do rộng lớn, bao gồm khoảng 50% dân số và 30% GDP toàn
cầu, thúc đẩy tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của tại khu vực châu Á-Thái
Bình Dương nói chung và ASEAN nói riêng.
Tại phiên đàm phán này, Ủy ban đàm phán RCEP đã chính th ức thành l ập
3 Nhóm Cơng tác về Thương mại hàng hóa, Thương mại dịch vụ và Đầu tư.
Phiên đàm phán đã diễn ra khẩn trương, cởi mở với nỗ lực cao từ tất cả các bên.
Các cuộc họp của 3 Nhóm Cơng tác được tổ chức song song v ới các cu ộc h ọp c ủa
Ủy ban đàm phán nhằm thống nhất nội dung các Tài liệu ph ạm vi, tìm hi ểu
quan điểm lẫn nhau về cấu trúc, phương thức và các n ội dung quan tr ọng khác
của đàm phán trong các lĩnh vực cụ th ể. Ngoài ra, các bên cũng trao đ ổi v ề quan
điểm và xem xét khả năng thảo luận trong các lĩnh vực khác, h ướng t ới m ột
hiệp định toàn diện.


Các kết quả đạt được tại phiên đàm phán này sẽ làm cơ sở để các bên
tham vấn trong nước, chuẩn bị cho phiên đàm phán thứ 2 dự ki ến sẽ được t ổ
chức tại Brisbane, Ôt-xtrây-lia vào tháng 9 tới đây.

Câu 3 : Trình bày những yếu tố làm nên nhà đàm phán thành công, và
phát huy quyền lực trong đàm phán (5 loại quyền lực). Cho ví dụ minh
họa.

Đáp án :
 Những yếu tố làm nên nhà đàm phán thành công :
- Là một chiến lược gia.
- Là một nhà tu hành.
- Là một nhà tâm lý.
- Là một vận động viên.
- Là một nghệ sĩ.
- Là một nhà tốn học.
- Là một nhà chun mơn
- Là một chuyên gia pháp lý và kinh doanh quốc tế.
- Biết gây áp lực cần thiết lên đối phương.
 Phát huy quyền lực trong đàm phán :
- Quyền lực tiềm tàng : Chỉ những điều mà theo tập quán hoặc nhận
thức người ta cho rằng không thể thách thức và vượt qua.
o Ví dụ : trả giá trong siêu thị, những cửa hàng miễn trả giá.
+ Mục đích để đối tác dễ chấp nhận lời đề nghị.
+ Người ta sợ người khó hay người dễ hơn ?
+ Rèn luyện sức mạnh tinh thần.
- Quyền lực hợp pháp: Chỉ những điều mà theo nhận thức người ta thấy
khó có thể vượt qua về luật lệ.
o Ví dụ : Quy định của pháp luật về bản giá chính thức, tiêu chuẩn
chất lượng.
- Quyền lực do hứa hẹn : Những điều mà chúng ta hứa hẹn một cách
công khai hay lập lờ, ám chỉ.
o Ví dụ : Nếu thương vụ này tốt, chúng tôi sẽ làm ti ếp nhiều h ợp
đồng đến hết 5 năm nữa.
- Quyền lực mạo hiểm : Mạo hiểm bằng cách kết hợp sự ‘gan lỳ vừa
phải ‘ với sự hiểu biết sâu sắc về đối tác, có thể đem l ại thành cơng
tốt đẹp.
o Ví dụ : Các anh quyết định ln đi, vì 2 giờ nữa tơi phải lên máy

bay rồi.
- Quyền lực chuyên môn : Đưa những người có danh tiếng về chun
mơn và kinh nghiệm ra đàm phán, thông thường đối tác sẽ d ễ b ị
thuyết phục hơn.
o Ví dụ : Đưa những luật sư danh tiếng tham gia đàm phán nh ững
vấn đề luật.

Câu 4 : Trình bày về các sách lược hay sử dụng trong đàm phán ? Cho ví
dụ minh họa về các sách lược một số công ty sản xu ất – kinh doanh đã
áp dụng để đàm phán thành công.
Đáp án :


- Có 10 sách lược hay sử dụng trong tổng số 40 sách lược đàm phán :
1. Chiến thuật lấy cái nọ bù cái kia.
Đây là chiến thuật thường được các cơ quan tổ chức và công ty áp dụng ở
Việt Nam hiện nay khi các biện pháp quản lý tài chính ch ưa ch ặt chẽ. Ví d ụ nh ư
lương trả cho những người có trình độ tay nghề cao.
Muốn người có trình độ cao vào làm việc cho cơng ty mình, các cơng ty ch ỉ
cịn cách trả lương cao. Nhưng trả lương cao thì thuế thu nh ập cũng cao và th ực t ế
cả hai không đạt được ý muốn. Để "khắc phục", các công ty tăng các kh ỏan chi phí
khác cho người mà họ muốn kéo về. Ví dụ như tăng ti ền ăn trưa, ti ền đi l ại, ti ền
xăng xe, quần áo... sao cho tổng cộng số tiền "bỏ túi" đủ hấp dẫn đ ể lôi cu ối người
giỏi.
Bây giờ giả sử bạn làm thanh tra thuế vụ, bạn có th ể l ật tẩy chi ến thu ật trên
một cách rất dễ dàng. Ví dụ trong trường hợp trên, bạn ch ỉ c ộng lại tất c ả các
khỏan mà cơng ty trả cho nhân viên. Bạn sẽ có con s ố tổng c ộng. Nguyên t ắc đánh
thuế thu nhập là đánh trên tổng số, bao gồm: ti ền ăn, ở, ngồi gi ờ... ch ứ khơng tính
thuế cho phần lương chính.
2. Chiến thuật lừa phỉnh.

Trong họat động kinh tế đôi lúc và đôi khi cũng cần phải áp dụng chi ến
thuật lừa phỉnh nhất định, với điều kiện các sự việc lừa phỉnh đó mang l ại đi ều tốt
đẹp sau này chứ không phải là bản chất hoặc tính cách của bạn.
Ví dụ: Trong luật đầu tư và một số đạo luật khác có quy định các cơng ty
nước ngồi họat động tại Việt Nam phải ưu tiên cho các dịch vụ trong n ước tr ước
rồi mới đến các dịch vụ ở nước ngoài. Nhiều công ty thường không tuân theo các
quy định này. Khi tơi gửi chào hàng cho các cơng ty nước ngồi bao gi ờ tơi cũng
"đồng kính gửi cơ quan quản lý về mặt nhà nước". Khi đọc th ấy câu này h ọ r ất s ợ
và buộc phải ưu tiên cho chúng tôi. Thực chất tôi chẳng bao gi ờ g ửi cho các c ơ quan
quản lý nào cả.
Các tốt nhất là trì hõan để kiểm tra lại những đi ều mà bên kia đưa ra. Các
thứ hai là nếu bạn có bằng chứng hoặc số liệu thì đưa ra ngay đ ể ph ản l ại s ự l ừa
phỉnh.
3. Chiến thuật đưa ra yêu cầu làm theo thông lệ
Khi thấy các thông lệ hoặc quy định thơng thường có l ợi cho mình, ng ười ta
thường đưa ra các thông lệ hoặc quy định thông thường đó, làm sao cho mình có l ợi
tối đa. Thơng lệ hoặc quy định thơng thường có tính thuyết phục rất cao, ít khi ph ải
đàm phán - thương lượng nhiều.
Ví dụ: Khi đi mua nhà thì người bán phải chịu thu ế còn người mua ph ải ch ịu
tiền lệ phí trước bạ. Trước khi mua bán phải đặt cọc. Nếu bên mua khơng làm
đúng theo cam kết thì bên mua mất s ố ti ền c ọc đó. Nếu bên bán khơng làm theo
cam kết thì phải bồi thường gấp đơi...
Bạn có thể mặc cả hoặc chấp nhận một phần nào đó và nói r ằng: Thơng l ệ
là như thế nhưng tôi muốn như thế này cơ. Nếu khơng được bạn có th ể gi ả b ộ b ỏ
đi.
4. Chiến thuật thuyết minh giới thiệu.
Đây là một việc làm gần giống như quảng cáo. Thuyết trình gi ới thi ệu đã tr ở
thành một nghệ thuật. Nghiên cứu, tổ chức và thuyết trình tốt, làm người nghe

thấu hiểu những ưu thế và mặt mạnh của bạn là một chi ến thuật mang l ại ưu th ế
rất lớn cho phía bạn và cơng ty bạn.
Các cơng ty kinh doanh bao giờ cũng có phần giới thiệu cơng ty.
Làm được mà khơng nói được là một bất lợi lớn trong cuộc s ống và kinh
doanh bn bán.
Ví dụ: Mỗi khi ở Mỹ tổ chức bầu cử Tổng thống, chúng ta thấy các ứng cử
viên thường phải bỏ ra rất nhiều tiền để phục vụ công tác thuyết trình của h ọ.
Trước khi ra thuyết trình họ phải luyện giọng, luyện cử chỉ... sao cho có th ể thuy ết
phục được cử tri cao nhất.
Trong trường hợp bạn cũng là đối thủ cạnh tranh hoặc bị sức ép c ủa các trị
"quảng cáo" thì bạn có thể đối lại như sau: Thứ nhất là bạn cũng làm y chang nh ư
vậy và chuẩn bị kỹ lưỡng và tốt hơn. Thứ hai là bạn có th ể bố trí m ột người nói
năng họat bát đứng ra thuyết trình. Thứ ba là bạn có th ể tìm ra các l ỗi và đi ểm y ếu
trong phần trình bày của đối tác, sau đó nhấn mạnh và xốy vào các đi ểm đó.
5. Chiến thuật lập tuyến chắn.
Đây là chiến thuật hay được áp dụng phổ biến ngày nay trong các công ty và
công sở. Các công ty, nhất là những người quan trọng, thường lập các tuyến chắn
vòng ngồi, đó là các thư ký. Thư ký có thể ví như m ột vùng "phi quân s ự". M ọi đi ện
thoại và mọi quan hệ với thủ trưởng đều phải qua thư ký. Nhiều ng ười d ặn tr ước
cho thư ký của họ những vấn đề gì và những ai thì m ới chuy ển đi ện tho ại vào
trong, cịn ngồi ra thì chối khéo: "Thủ trưởng đi vắng". Nhi ều thư ký s ắc s ảo còn
chủ động dàn sếp các cuộc gặp gỡ cho sếp nếu thấy l ợi cho s ếp ho ặc b ản thân, và
cũng "ỉm" ngay mọi đề nghị từ bên ngồi nếu thấy khơng có l ợi cho s ếp ho ặc b ản
thân.
Một người khôn ngoan trong đàm phán phải biết "chọc thủng" hoặc "chinh
phục" ngay phòng tuyến này. Đây là phòng tuyến rất chi là lợi h ại. Anh b ạn người
nước ngồi của tơi kể rằng hồi anh ta kinh doanh ở một nước Châu Phi n ọ, thay vì
thuyết phục các bộ phận chức năng để có được phê duyệt của thủ trưởng, anh ta
chọn ngay tuyến thư ký làm "điểm chiến lược" để chinh phục. Và qu ả nhiên anh ta
đã "đi" đúng "cửa". Thủ trưởng nước nọ đã phê duyệt một dự án lớn của anh ta v ới

nhiều thuận lợi hiếm có. Ngồi ra, trong q trình ti ến hành d ự án, nh ững m ắc m ớ
và khó khăn đều được giải quyết thông qua thư ký một cách dễ dàng.
Trong trường hợp của anh bạn nước ngồi của tơi kể trên, anh ta gặp may
bởi vì thư ký của thủ trưởng dễ chinh phục. Thế còn gặp trường hợp khó chinh
phục thì sao? Cách tốt nhất là "lách" qua phòng tuyến mà vào trong. B ạn hãy l ựa
những lúc mà thư ký khơng có mặt. Ví dụ như lợi dụng lúc th ư ký chưa đ ến văn
phòng hay lúc thư ký đã về, thư ký đi phân phát công văn, thư ký đi ăn...
6. Chiến thuật ăn vạ khi bị xúc phạm
Đây là chiến thuật mà những người đàm phán sắc sảo hay áp dụng đ ể tấn
cơng hoặc phịng thủ. Họ chú ý đến các s ơ hở của bên kia, sau đó "ăn v ạ" cho r ằng
bị xúc phạm hoặc bội ước, để:
a. Phục vụ ý đồ tấn công.
- Họ ép bên kia phải nhượng bộ.
b. Phục vụ ý đồ phòng thủ hoặc rút lui.
- Họ rút êm mà bên kia không dám trừng phạt.
Nếu bạn rơi vào trường hợp trên, câu đầu tiên là cứ xin lỗi. Sau đó h ỏi h ọ và
yêu cầu làm sáng tỏ xem bạn đã xúc phạm hoặc bội ước các gì và tại sao h ọ l ại nghĩ


như vậy. Hỏi họ xem họ có hiểu bạn trình bày sao. Đi ều quan tr ọng là ph ải c ứng
rắn khơng mủi lịng trước những tình cảnh giả tạo.
7. Chiến thuật khai thác thông tin qua các đối tác đang cạnh tranh
nhau.
Tơi rất thích dùng chiến thuật này khi muốn chọn mua một cái gì, thuê h ợp
đồng một dịch vụ gì đó hay chọn một đối tác để hợp tác kinh doanh, khi mà ki ến
thức của mình rất hạn chế về mặt hàng, lĩnh vực dịch vụ hoặc đối tác muốn bắt
tay với chúng tôi. Nguyên tắc là: để cạnh tranh, đối th ủ này bao gi ờ cũng nêu ra các
điểm yếu của đối thủ kia để "tiêu diệt" và làm nổi bật ưu th ế của mình. Qua các l ời
"cơng kích" nhau như thế, tơi cịn u cầu họ phân tích sâu hơn, tại sao l ại nói là đ ối
thủ kia yếu thế này thế nọ.

Cuối cùng, không những kiến thức của tơi được tăng cường mà tơi cịn biết
hết những yếu điểm của tất cả.
Ví dụ: Hồi tơi xây nhà, tơi yêu cầu ba nhà thầu gửi chào giá và các đi ều kh ỏan.
Sau đó tơi gặp riêng từng nhà thầu một.
Nhà thầu A giá đắt nhất, sau đến nhà thầu B và rẻ nhất là nhà th ầu C. Tôi
gặp riêng nhà thầu A trước và chất vấn: "Tại sao nhà thầu B chào có 35 "cây" mà
ơng địi tới 40 "cây"?" Nhà thầu A nói: "Tại vì họ dùng xi măng P300 cịn tơi dùng xi
măng P500. Ngồi ra, tơi cịn làm đường điện và tr ồng cây c ảnh cho ông ch ứ không
như họ, chỉ xây là xây cho xong và lấy tiền". Chứ như thế tôi lại đem nhà th ầu B đ ối
chứng với nhà thầu C.
8. Chiến thuật đối tác đến tham quan cơ sở của mình.
VD giữa cơng ty nước ngồi và công ty ở Việt nam
Mời đối tác tham quan cơ sở của mình là một vi ệc làm mang l ại nh ững l ợi
thế đáng kể. Bởi vì trên bàn đàm phán, thông qua tài li ệu qu ảng cáo, đ ối tác r ất khó
hình dung ra cơ ngơi và chất lượng bên trong của bạn. Khi đến tham quan họ sẽ tận
mắt nhìn thấy và in sâu hơn vào tâm trí của họ về họat đ ộng th ật của b ạn. Ngoài
ra, khi đã mất thời gian và công sức đi tham quan như v ậy, đ ối tác th ường có thi ện
chí tốt hơn. Các đối tác nước ngoài thường hay áp dụng chi ến thu ật này đ ối v ới các
đối tác Việt Nam. Một chuyến tham quan Nhật Bản, Đài Loan, Hồng Kông... v ới
khách sạn 5 sao và quà cáp đối với một cơng ty thì ch ả đáng là bao, nh ưng vi ệc đó
mang lại lợi nhuận to lớn đối với công ty họ. Nhiều cán bộ của ta do thi ếu trình đ ộ,
khi sang tham quan thấy cái gì cũng lóe mắt cả lên. Khi v ề l ại thì có nh ững q giá
trị. Và rồi các hợp đồng được ký êm xuôi để sau đó các máy móc thi ết b ị đã xài r ồi
hoặc đã lỗi thời được đưa sang Việt Nam với giá của hàng hóa mới.
9. Chiến thuật "quậy" và quấy rối.
Chiến thuật này được áp dụng tùy lúc và thường cho các quan h ệ ng ắn. N ếu
muốn quan hệ lâu dài, ít khi người ta dùng chi ến thuật này. Nguyên tắc là h ọ
"quậy" hoặc quấy rối cho đến khi phía bên kia chịu h ết n ổi mà ph ải nhượng b ộ đ ể
thóat khỏi "của nợ".
Ví dụ 1: Một đơi trai gái u nhau. Sau một th ời gian, cô gái th ấy không h ợp

và xin chia tay với bạn trai. Anh ta đã "quậy" cho đến khi cô ta ch ịu h ết n ổi mà ph ải
nhắm mắt buông xuôi cho cuộc đời đưa đẩy.
Ví dụ 2: Ở Việt Nam, nhiều người có cách kiên trì nài nỉ rất lâu. Nhi ều người
chịu không nổi nên nhượng bộ cho đỡ nhức đầu.
Cách tốt nhất là khôn khéo kiên quyết cự tuyệt ngay từ đầu. Chớ đ ể h ọ leo
thang đeo đẳng.


10. Chiến thuật dồn nhau tới bờ vực nguy hiểm.
Chiến thuật này nhằm dồn đối tác tới bờ vực nguy hi ểm, sau đó đe d ọa là sẽ
đẩy họ xuống vực nếu không chịu nhượng bộ. Tác dụng của chiến thuật này như
con dao hai lưỡi, có thể là rất tốt và cũng có thể là rất xấu.
Ví dụ: Gần đây ở thành phố Hồ Chí Minh đã xảy ra một vụ đình cơng địi tăng
lương tại một cơng ty may mặc do người Nam Triều Tiên làm chủ. Gi ới chủ mu ốn
công nhân chấp nhận mức lương tối thi ểu là 50 đô la/tháng. Đại di ện công nhân
không chịu với giá thấp hơn 70 đô la/tháng. Sau khi đàm phán vài ba l ần không
xong, chủ cơng ty X nói với đại diện cơng nhân là: "Nếu các ơng khơng ch ấp nh ận
thì hai ngày nữa tôi sẽ tuyên bố phá sản công ty và tịan bộ các ơng khơng có vi ệc
làm. Tơi cho các ơng hai ngày suy nghĩ. Tùy các ơng".
Ơng chủ này đã áp dụng chiến thuật d ồn nhau đến bờ vực và đe d ọa sẽ đ ẩy
xuống vực. Cuối cùng công nhân đã nhượng bộ và chấp nhận. Thực ra, ở đây cơng
nhân cũng có phần được vì họ khơng muốn mất việc làm. Ơng chủ cũng có ph ần
được vì khơng mất thêm tiền. Và nhà nước cũng được vì khơng ph ải gi ải quy ết s ố
người thất nghiệp và còn thu được thuế từ ông chủ cũng như các khỏan ti ền bảo
hiểm khác.
Khi bị ai dồn tới bờ vực, nếu bạn thấy người đó có khả năng và có th ể làm
được những gì anh ta đe dọa thì tốt nhất là bỏ đi và chấp nh ận các h ậu qu ả. Cách
thứ hai là bạn có thể chuyển sang nói về vấn đề khác. Cách thứ ba là thuy ết ph ục
họ đàm phán lại.

Câu 5 : Trình bày về các yếu tố quan trọng ảnh h ưởng đ ến đàm phán?
Cho ví dụ dẫn chứng.

Đáp án :
Có 7 yếu tố :
Các mục tiêu: Mục tiêu là điều mà các bên mong muốn đạt được vào giai
đoạn cuối của đàm phán. Chúng thường được phân loại thành các mục tiêu chung,
các mục tiêu mâu thuẫn và các mục tiêu bổ tr ợ. Ví dụ: Các bên có quy ền l ợi chung
trong việc đạt được một giao dịch thành công như cả hai bên đều mong mu ốn,
cùng lúc quyền lợi của họ có thể lại mâu thuẫn vì l ợi nhu ận của m ột bên l ại là chi
phí cho bên kia. Về các quyền lợi bổ trợ thì người mua trong các giao d ịch qu ốc t ế
quan tâm tới việc có được cơng nghệ thích hợp để xây dựng cơ s ở hạ tầng. M ặt
khác, người bán lại muốn thâm nhập thị trường cụ th ể và kì v ọng vào cơng vi ệc
kinh doanh trong tương lai tại thị trường đó và ở các nước lân cận. Các mục tiêu
chung và mục tiêu bổ trợ tác động trực tiếp và tích cực tới quá trình đàm phán,
trong khi các mục tiêu mâu thuẫn có tác động tiêu cực. Các tác đ ộng đó t ới l ượt
mình lại ảnh hưởng tới bầu khơng khí và kết quả đàm phán. Cơ hội cho một th ỏa
thuận sẽ giảm đi khi các mục tiêu mâu thuẫn chi ếm ưu th ế trong quan h ệ gi ữa các
bên và sẽ tăng lên khi các mục tiêu chung và bổ trợ chiếm ưu thế
Ví dụ: Khi A và B có cùng mục tiêu chung và mục tiêu bổ tr ợ nhau thì t ỷ l ệ
thành cơng trong đàm phán cao, còn mục tiêu mâu thuẫn nhau có th ể khi ến cho
đàm phán thất bại.
Mơi trường: Mơi trường Bao gồm các yếu tố chính trị, xã hội và cấu trúc h ạ
tầng xã hội có liên quan đến cả hai bên đối tác. Trong đàm phán qu ốc t ế, s ự khác
biệt về môi trường giữa các bên ln cản trở q trình đàm phán. Các bên sẽ khó
tiếp xúc với nhau khi khơng quen biết và có nền tảng văn hóa, chính tr ị… khác
nhau. Một số đặc điểm của mơi trường có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình đàm


phán, trong khi một số đặc điểm khác lại tác động trực ti ếp đến khơng khí đàm

phán. Các yếu tố chính trị, xã hội tác động đến q trình đàm phán, còn c ấu trúc th ị
trường tác động đến bầu khơng khí đàm phán.
Vị thế của mỗi bên: Là một nhân tố quan trọng có ảnh hưởng tới quá trình
đàm phán. Số lượng người mua và người bán trên thị trường sẽ xác định s ố ph ương
án lựa chọn có được cho mỗi bên, và tới lượt nó, s ố phương án lựa ch ọn này l ại tác
động của sức ép của đối tác trên thị trường. Quá trình đàm phán và v ị th ế th ương
lượng của người mua hay người bán có thể tác động nếu một trong hai bên có th ể
độc quyền trên thương trường
Bên thứ ba: Là các bên khác ngồi người mua và người bán, như: chính ph ủ,
các đại lý, các nhà tư vấn và các nhà tiêu thụ. Các bên này có th ể ảnh h ưởng t ới q
trình đàm phán vì họ có mục tiêu khác nhau. Thường thì chính ph ủ ln tác đ ộng
đến người mua và người bán thông qua các mục tiêu bổ tr ợ như: cơ s ở h ạ tầng, c ơ
hội việc làm, chính sách quản lý ngoại hối hay những m ối quan h ệ qu ốc gia có liên
quan.
Các nhà đàm phán: Tác động đến quá trình đàm phán bằng kinh nghi ệm và
kĩ năng đàm phán của chính họ. Nhà đàm phán có hai m ục tiêu ph ải ph ấn đ ấu th ực
hiện: trước hết họ phải tăng cường sự hợp tác giữa các bên; thứ hai, họ ph ải tối đa
hóa lợi ích của mình và đảm bảo một thỏa thuận có giá trị đối v ới chính h ọ. Nhân
cách của người đàm phán cũng có vai trị quan tr ọng, đặc bi ệt là khi thi ếu thông tin
về đối tác hoặc xuất hiện thế găng trong đàm phán. Người có nhân cách t ốt là
người có khả năng làm cho người khác thấy được vị thế của mình, d ễ ti ếp c ận v ới
đối tác và tạo cho họ thấy niềm tin, đồng thời đánh giá đúng v ị th ế c ủa đ ối tác. Tuy
nhiên, kĩ năng của các nhà đàm phán phụ thu ộc vào các m ục tiêu v ới con ng ười và
nghề nghiệp của họ. Các nhà đàm phán có chuyên môn kĩ thu ật th ường ch ỉ chú
trọng các vấn đề kĩ thuật, trong khi các nhà kinh doanh l ại cho r ằng còn nhi ều v ấn
đề khác quan trọng hơn, như: lợi nhuận, chi phí…..
Bầu khơng khí đàm phán: Bầu khơng khí và q trình đàm phán có ảnh
hưởng qua lại với nhau. Bầu khơng khí đàm phán chính là “mơi tr ường” đ ể các bên
tiếp xúc với nhau, hiểu nhau, đánh giá hành vi của nhau trong q trình đàm phán.
Bầu khơng khí giúp các bên nhận thức được thực tế. Mối quan h ệ đ ược phát tri ển

trong suốt quá trình đàm phán giữa các bên được th ể hi ện bởi b ầu khơng khí đàm
phán. Bầu khơng khí này có tầm quan trọng đặc bi ệt đối v ới toàn b ộ q trình đàm
phán. Bầu khơng khí và q trình đàm phán có ảnh hưởng qua lại l ẫn nhau ở m ỗi
giai đoạn đàm phán. Bầu khơng khí đàm phán chính 11 là “mơi tr ường” đ ể các bên
tiếp xúc với nhau, hiểu nhau, đánh giá hành vi của nhau và đặc tính của q trình
đàm phán. Bầu khơng khí đàm phán giúp các bên nhận th ức đ ược th ực t ế. Trong
đàm phán, nhận thức được thực tế cịn quan trọng hơn chính bản thân th ực t ế ở
mỗi giai đoạn. Bầu không khí đàm phán có những có nh ững đ ặc đi ểm riêng ở t ừng
giai đoạn. Ở giai đoạn tiền đàm phán: Bầu khơng khí bao trùm là hành vi h ợp.
Q trình đàm phán: Có thể hiểu q trình đàm phán diễn ra trong 2 bước :
- Đưa ra các vấn đề cần trao đổi
- Trao đổi để tìm giải pháp

Câu 6: Trình bày về 4 điều cốt lõi nhất của mọi cu ộc đàm phán (1-ĐP là
NT ép người, 2-Trong ĐP khơng có gì tự nhiên …, 3- … , 4- ….). Cho ví d ụ
thực tế minh họa về từng điều cốt lõi này.
Đáp án:


1. Đàm phán là nghệ thuật ép người.
Ví dụ: Muốn th một nhà thầu thi cơng cơng trình của cơng ty v ới giá th ấp
nhất, có nhiều nhà thầu muốn dành được cơng trình bạn th ấy có 1 nhà th ầu đáng
tin nhất nhưng giá hơi cao,bạn nên tạo ra tình huống đ ể nhà thầu gi ảm giá th ầu
xuống . Bạn nói: "Có ba nhà thầu đã báo giá xây dựng cho tôi r ồi đ ấy. Ông báo giá
cao hơn họ những 2 "cây". Thực tình, tơi muốn th ơng làm cho tơi n ếu ơng ch ịu
giảm giá.
2. Trong đàm phán khơng có gì là tự nhiên, tất cả điều sắp đặt.
Ví dụ: Khi bạn đàm phán - thương lượng để ký kết hợp đồng xây dựng nhà v ới
một công ty xây dựng. Người đàm phán - thương lượng với bạn là tr ưởng phòng kỹ
thuật. Sau một vài lần đàm phán, hai bên đã đi đến th ống nh ất v ề các h ạng m ục và

giá cả là 40 "cây". Vấn đề còn lại là lấy phê duyệt của giám đốc. Tr ưởng phịng kỹ
thuật nói là để giám đốc phê duyệt đã rồi khởi công. Hôm sau g ặp l ại, anh ta nói
rằng giám đốc đồng ý với các hạng mục nhưng giá cả thì khơng đ ồng ý vì th ấp q,
trong khi vật tư lại tịan là đồ ngoại và tốt. Khi đàm phán v ới b ạn, anh ta là ng ười
tốt (mặt thuận) vì khuyên bạn nên dùng cái này tốt, b ỏ cái kia xấu... nh ưng khi đ ến
giám đốc thì anh ta là người xấu (mặt nghịch) b ởi vì anh ta đã đ ưa b ạn vào "b ẫy".
Anh ta đã cố vấn cho giám đốc tăng giá với lý do rất chính đáng
3. Muốn ép được người phải mạnh hơn người hoặc là dùng thế mạnh của
mình chèn ép vào chỗ yếu cảu đối phương, làm cho đối phương suy y ếu h ơn
mình.
Ví dụ: Gần đây ở thành phố Hồ Chí Minh đã xảy ra một vụ đình cơng địi tăng
lương tại một cơng ty may mặc do người Nam Triều Tiên làm chủ. Gi ới chủ mu ốn
công nhân chấp nhận mức lương tối thi ểu là 50 đô la/tháng. Đại di ện công nhân
không chịu với giá thấp hơn 70 đô la/tháng. Sau khi đàm phán vài ba l ần khơng
xong, chủ cơng ty X nói với đại diện công nhân là: "Nếu các ông không ch ấp nh ận
thì hai ngày nữa tơi sẽ tun bố phá sản cơng ty và tịan bộ các ơng khơng có vi ệc
làm. Tơi cho các ơng hai ngày suy nghĩ. Tùy các ông"
4. Muốn biết đối phương và chúng ta mạnh yếu chỗ nào phải đi ều tra nghiên
cứu thật kỹ.

Câu 7: Bình luận về câu dưới đây trong đàm phán, cho ví d ụ th ực t ế minh
họa:
Đáp án:

Bình luận về câu ‘Biết mình biết người, biết thiên thời-Địa lợi-nhân
hòa, biết âm-dương thịnh suy, trăm trận không nguy’
- Cần nắm về bản thân và đối thủ đồng thời hiểu rõ, bám chắc và đón lõng
được thời vận.
Ví dụ: Tàu vào ga, thời gian dừng lại rất ngắn, cần làm t ốt công tác chu ẩn b ị
hành lý để lách qua khe cửa hẹp lên tàu. Nếu khơng thì đi bộ cả đời cũng khơng đ ến

được đích.
- Tính tốn mơi trường sống và làm việc, nơi chôn cất mồ mả tổ tiên cho
hợp với phong thuỷ.
- Kiên trì nhân đức, lẽ phải, chân lý, đạo lý. Nêu cao ngọn cờ chính nghĩa,
chiến lược đánh vào lịng người. Nghĩa nhân bền bỉ ắt sẽ có lịng người theo và h ướng về, khơng gì lãi bằng lòng người đã thuận. Phải làm kế sâu rễ bền gốc.



-

-

-

-



-

-

-