Tài liệu Khi nhà cung cấp nguồn trở thành đối thủ cạnh tranh (Phần cuối) docx

Khi nhà cung cấp nguồn trở thành đối thủ cạnh tranh
(Phần cuối)



Ngày nay xuất hiện một làn sóng các công ty sản xuất theo đơn đặt hàng
(contract manufacturer - CM) muốn tạo lập ra thương hiệu riêng của mình, bất chấp
việc này có thể khiến họ mất hợp đồng từ các công ty đặt hàng (original equipment
manufacturer - OEM). Các OEM thông minh cần phải học cách kiểm soát rủi ro này.
Phần cuối: Các OEM sẽ giải quyết khó khăn do CM gây ra như thế nào?
Rõ ràng các OEM không còn lựa chọn nào khác là hợp tác với CM. Rất may
mắn là đối với bất cứ vấn đề nào cũng đều có thể tìm ra cách giải quyết.
Thận trọng khi hợp tác. OEM không nên tiết lộ những bí quyết vốn là lợi thế
chủ chốt và tối cần thiết của mình. Ví dụ, Sony Ericsson chỉ chuyển giao công nghệ
sản xuất những sản phẩm không còn tính thời trang. Cisco Systems vẫn tự sản xuất
những linh kiện chính trong bộ định tuyến hiện đại nhất hay các sản phẩm mẫu. Mặc
dù, vào năm 2000, hãng Alcatel bắt đầu bán hầu như toàn bộ 100 nhà máy của mình,
trong đó có một số nhà máy bán lại cho CM của hãng là Solectron và Sanmina –
nhưng họ vẫn giữ lại sáu nhà máy chủ chốt để tự chế tạo sản phẩm mới cũng như giữ
bí mật về công nghệ sản xuất các thiết bị công nghệ cao.
Khi OEM hợp tác với CM, khả năng xảy ra vi phạm bản quyền rất cao. Xét trên
nhiều khía cạnh, doanh số bán hàng chưa chắc đã đóng vai trò quan trọng nhất, đặc
biệt là khi để đạt được mục đích này, các OCM buộc phải cho phép CM làm chủ công
nghệ. Điều này đồng nghĩa với việc tạo điều kiện cho các CM trở thành một đối thủ
cạnh tranh nguy hiểm. Hơn nữa, khi một công ty tiến hành tận dụng nguồn linh kiện từ
hãng khác nhằm giảm chi phí tại tất cả mọi công đoạn, theo thời gian họ sẽ mất dần
công nghệ sản xuất và bị phụ thuộc vào CM. Chính vì lý do này mà Porsche đã không
chuyển giao công nghệ cho CM khi sản xuất dòng xe Porsche 911 như thông thường,
mà chỉ thuê lắp ráp xe Porsche Boxster - một loại xe được nhiều người đánh giá là
sang trọng, nhưng thực chất chỉ là model cũ. Cùng năm đó, các nhà máy của Porsche
tại Leipzig (Đức) tiếp tục lắp ráp những model mới hơn như Cayenne SUV và Carrera

GT.
Chúng ta có thể đặt câu hỏi: nếu các nhà quản lý của OEM đã cảnh giác với
những rủi ro như vậy, tại sao họ vẫn thích hợp tác với CM? Câu trả lời là: họ thu được
rất nhiều lợi ích. Thứ nhất, Ban quản trị các công ty OEM luôn có xu hướng muốn
chuyển giao tài sản vô hình nhằm tăng doanh thu/tài sản cũng như doanh thu/đầu tư.
Thêm vào đó, bằng cách giảm thiểu số lao động trực tiếp, các nhà quản lý có thể thúc
đẩy hiệu năng và tránh các cuộc đàm phám gian khổ kéo dài với nghiệp đoàn. Cuối
cùng, nếu xảy ra bất kỳ khó khăn gì, OEM cũng dễ dàng thay đổi nhà cung cấp.
Xây dựng mối quan hệ hợp l ý. Khi sản phẩm của OEM mới lạ và duy nhất,
thì độ phức tạp và tính sáng tạo của sản phẩm cũng như sức mua trên thị trường sẽ
quyết định mối quan hệ giữa CM và OEM. Nếu tính mới lạ và phức tạp của sản phẩm
đòi hỏi CM phải tốn thời gian và các nguồn lực khác mới sản xuất được, thì CM sẽ cần
đến hợp đồng dài hạn, để từ đó thu hút thêm đầu tư của OEM. Một hợp đồng dài hạn
cũng sẽ bảo vệ các khoản đầu tư của OEM vào dây chuyền sản xuất của CM. Vì vậy,
trong trường hợp này OEM không dễ dàng thay thế CM. Vì vậy, ở đây xuất hiện một
hợp đồng dài hạn là hợp lý. Tuy nhiên, OEM còn một vấn đề nghi ngại, đó là CM sẽ
làm gì với bản quyền trí tuệ của OEM, khi hai bên hầu như không còn hàng rào ngăn
cách về mặt pháp lý? Mặc dù đã lường trước mọi chuyện và được ghi thành nhiều mục
nhỏ trong hợp đồng nhưng thực tế vẫn luôn phức tạp và không có gì là không thể xảy
ra.
Ngược lại, nếu sản phẩm có thiết kế và công nghệ đơn giản, nhiều công ty làm
được, thì ưu thế thuộc về OEM. Trong những trường hợp này, không gì có thể ngăn
cản OEM thay thế CM khi rắc rối nảy sinh.
Các thỏa thuận ký kết giữa OEM và CM rất đa dạng, đó có thể là hợp đồng
được ký kết một lần duy nhất (còn gọi là thỏa thuận thị trường), hoặc hợp đồng đối tác
liên kết và hỗ trợ nhau cùng phát triển (như các thỏa thuận khung, liên doanh và các
dạng đối tác khác). Ví dụ, khi sản xuất máy nghe nhạc MP3, trong thỏa thuận thị
trường chỉ yêu cầu CM sản xuất một loại máy MP3 duy nhất (có thể được gia hạn hoặc
không), còn thỏa thuận khung sẽ yêu cầu CM sản xuất nhiều model MP3. Một thỏa
thuận liên kết đối tác có thể yêu cầu CM trở thành nhà cung cấp chính dài hạn về các

loại máy MP3.
Có hai thỏa thuận ngắn hạn rất thú vị. Elamex, một công ty sản xuất cung cấp
sản phẩm cho một các công ty điện tử, đã cho khách hàng được quyền chọn lựa hoặc
một hợp đồng chìa khóa trao tay, hoặc một thỏa thuận bảo đảm. Nếu là một hợp đồng
chìa khóa trao tay, một khách hàng của Elamex sẽ phải chia sẻ dây chuyền lắp ráp với
một khách hàng khác; mỗi bên sẽ trả cho Elamex tùy theo số lượng sản phẩm mà
Elamex sản xuất cho họ. Nếu là một thỏa thuận bảo đảm, thì Elamex sẽ dành toàn bộ
dây chuyền phục vụ cho khách hàng và khách hàng cũng phải trả toàn bộ chi phí, bao
gồm cả chi phí công tác dành cho lãnh đạo Elamex khi đi đàm phán. Vì Elamex không
có khả năng thiết kế sản phẩm nên hãng cũng ít quan tâm đến những liên minh dài
hạn. Vì vậy, Elamex là lựa chọn ưa thích của những công ty giàu kinh nghiệm.
Trên thực tế rất nhiều liên minh chiến lược từ bỏ thỏa thuận thị trường. Điều
này xuất phát từ ba nguyên nhân chủ yếu:
thứ nhất, nhiều OEM có vẻ muốn bỏ đi mục
đích cuối cùng trong các thỏa thuận dài hạn và buộc CM tận tâm làm việc để tiết kiệm
chi phí. Kết quả, các CM cảm thấy những đầu tư của mình trước đó để học hỏi kinh
nghiệm sản xuất, cũng như phát triển chuyên môn hóa một sản phẩm duy nhất sẽ
chẳng mang lại lợi lộc gì. Vì vậy, khi các CM bị dồn dưới áp lực kiểu này sẽ bỏ qua
mọi lợi ích, sẵn sàng liên kết với một OEM khác ngay. Đây là trường hợp cực kỳ xấu
đối với OEM, vì họ không dễ dàng tìm ra một CM khác có khả năng như vậy. (Và đây
cũng là nguyên nhân chính khiến một thỏa thuận đối tác dài hạn được bàn thảo ngay từ
đầu).
Thứ hai, do sự mất giá của sản phẩm mới. Vấn đề này đặc biệt hay xảy ra với
các ngành công nghệ cao, nơi sản phẩm có vòng đời ngắn. Khi một sản phẩm ra đời,
OEM phải quy tụ một loạt CM nhằm sản xuất linh kiện thay thế. Hãy lấy ví dụ về máy
tính cá nhân (PC): mới đầu, đa số các hãng tự sản xuất PC. Rồi sau này, công nghệ lắp
đặt phần cứng, phương pháp sản xuất đại trà khiến việc lắp đặt PC trở nên dễ dàng
hơn. Do vậy, xuất hiện các nhà cung cấp ngoại vi làm việc như CM. Ngày nay, hầu hết
các PC đều được các nhà lắp đặt địa phương sản xuất theo bản mạch in chính, quạt
máy và ổ cứng do OEM cung cấp.

Thứ ba, do sự gia tăng chi tiết trong sản phẩm. Quá trình tự động hóa làm giảm
bàn tay can thiệp của công nhân. Ngày này, lắp ráp sản phẩm là một công việc dễ dàng
đối với công ty cung cấp thiết bị nguồn, đến mức các OEM chuyển giao luôn quá trình
sản xuất từ CM sang cho nhà cung cấp linh kiện để họ lắp ráp luôn các chi tiết thành
sản phẩm. Ví dụ, các hãng ô-tô giao quá trình lắp ráp chỗ ngồi ô-tô cho nhà sản xuất
ghế. Đây cũng là bước giảm tầm quan trọng của CM, khiến CM ít thu được các kỹ
năng và kiến thức chuyên môn hóa.
Đặt lòng tin vào đối tác. Như đã bàn ở trên, trong những tình huống phi thương
mại, các OEM nên chủ động tạo mối quan hệ gần gũi bằng cách đặt lòng tin vào các
CM, nhằm tối thiểu hóa rủi ro cũng như bảo vệ các khoản đầu tư của mình. Mối quan
hệ này cũng giúp OEM có nhiều ảnh hưởng hơn với CM thông qua những hướng dẫn
về kỹ thuật và cả các khoản đầu tư. Nhưng không nên quá độc đoán, hãy cứ xây dựng
một mối quan hệ gần gũi, ngay cả khi CM đang đi tìm một OEM khác. Thật vậy, một
số công ty sẵn sàng chấp nhận và thậm chí khuyến khích CM của mình đi tìm khách
hàng khác. Vào năm 1999, công ty sản xuất theo đơn đặt hàng Flextronics đã mua một
nhà máy của OEM Ericsson (Thụy Điển). Theo một điều khoản trong hợp đồng, chỉ
1/3 năng suất của hãng là phục vụ cho Ericsson, còn chủ yếu phục vụ sản xuất điện
thoại không dây, máy nhắn tin và các thiết bị khác cho hãng Motorola. Bằng động thái
bán nhà máy cho Flextronics, Ericsson đã chủ động nuôi dưỡng mối quan hệ gần gũi
giữa Flextronics với một trong những đối thủ cạnh tranh hàng đầu của mình
(Motorola). Hãng hy vọng sẽ được hưởng lợi từ đó. Động thái này của Ericsson khác
hoàn toàn với thái độ “độc đoán” của Microsoft khi thành lập một trung tâm nghiên
cứu công nghệ không dây tại Thụy Điển.
Trong những tình huống phi thương mại, OEM và CM cũng nên chuyển thành
mối quan hệ dài hạn để có đủ thời gian thu về các khoản đầu tư. Tất nhiên, thời hạn
hợp đồng càng dài thì càng lắm chuyện bất ngờ phát sinh và càng khó đoán trước việc
gì sẽ xảy ra. Vậy thì, hãy chia các hợp đồng thành từng giai đoạn. Trong trường hợp
của Magna Steyr và BMW, dây chuyền lắp đặt X3 là một kỹ thuật rất phức tạp và bản
hợp đồng giữa hai công ty dày đến 5.000 trang. Tuy nhiên, ngay cả những hợp đồng
chặt chẽ nhất cũng phụ thuộc vào sự tuân thủ và đạo đức của các bên đối tác mới đảm

bảo thành công.
Vậy làm thế nào để OEM có thể nuôi dưỡng đạo đức và lòng tận tâm của các
CM trong khi CM luôn có những “ông chủ” khác nhòm ngó? Để bắt đầu, OEM hãy
tạo cho CM cảm giác về lòng tin lâu dài. Tốt nhất, trước khi bắt đầu mối quan hệ liên
minh, hãy tìm hiểu thật kỹ về cách hành xử của CM trong quá khứ, hãy nói chuyện với
OEM từng là “ông chủ”, đại diện thương mại hoặc nhà cung cấp của CM. OEM cũng
có thể điều tra các bản dàn xếp thương mại của CM.
Nếu CM cố gắng thuyết phục bạn
duy trì các dịch vụ hiện có, trong đó có việc chia sẻ bí mật thương mại hoặc bản quyền
trí tuệ của một khách hàng khác với bạn, thì bạn hãy cứ “yên tâm” rằng, một lúc nào
đó, CM cũng sẽ đối xử với bạn tương tự như vị khách hàng kia.
Ngay cả khi ứng viên CM có thái độ tốt thì OEM cũng phải xác định lại tính tin
cậy. Ví dụ, trước khi Toyota và Honda ký hợp đồng với một nhà cung cấp, họ thường
xem xét kỹ lưỡng quá trình sản xuất và cấu trúc chi phí của nó. Sau khi nhà cung cấp
này đáp ứng được yêu cầu, hàng tháng Toyota và Honda sẽ gửi một bản câu hỏi về quá
trình hoạt động của CM về số và chất lượng các sản phẩm, thời hạn giao hàng, quy
trình xử lý các sản phẩm lỗi… Các kỹ sư của Toyota hay Honda sẵn sàng mất nhiều
tháng thu thập thông tin và giúp nhà cung cấp giải quyết vấn đề cũng như nâng cao
quy trình sản xuất.
Và cuối cùng, OEM cần tiến hành các cuộc nói chuyện thẳng thắn. Cả hai bên
đối tác phải chia sẻ mục tiêu liên minh và thống nhất các giá trị, nguyên tắc làm việc
và quy trình sản xuất. Các cuộc trao đổi mang tính chất cá nhân sẽ khuyến khích cả hai
bên cởi mở. OEM không chỉ gửi kỹ sư giúp CM cải thiện sản xuất và còn có thể đào
tạo kỹ sư ngay tại CM. Ví dụ, Toyota và Honda tiến hành chương trình “hỗ trợ kỹ sư”,
theo đó CM gửi kỹ sư của mình sang trụ sở của Toyota và Honda trong hai và ba năm
để được đào tạo về thiết kế.
Chống lại CM không trung thành bằng mối quan hệ sâu sắc với các nhà
cung cấp và khách hàng
. Trường hợp CM không trung thành luôn xảy ra, đặc biệt khi
CM có lợi thế về kỹ năng sản xuất thành thạo, có khả năng cung cấp hàng loạt sản

phẩm hay chi tiết sản phẩm với chi phí thấp. Tuy nhiên, gia tăng các hợp đồng sản
xuất cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho CM khi phải “chia mình” ra đáp
ứng các hợp đồng. Và mặc dù các CM luôn cố gắng bứt phá để không còn chỉ là một
nhà sản xuất, thì bản thân thương hiệu nổi tiếng cùng các chuyên gia marketing và bán
hàng của OEM cũng có thể xây rào cản khác ngăn cản. Thêm vào đó, các OEM có
thể lợi dụng mối quan hệ lâu năm với khách hàng và nhà cung cấp để dễ dàng cho các
CM “ra rìa”.
Các OEM cũng có thể tăng cường mối quan hệ với khách hàng bằng cách đưa
ra phần thưởng hay những khoản chiết khấu đặc biệt dành cho người mua hàng thường
xuyên; hoặc bằng cách tạo mối quan hệ cá nhân thân mật với khách hàng và bằng cách
cung cấp dịch vụ hỗ trợ. Một số OEM còn chọn cách quảng cáo sản phẩm trực tiếp đến
tay người tiêu dùng cuối cùng để người tiêu dùng ấn tượng về dịch vụ bản hãng. Ví dụ,
Philips Medical Systems đã mở chiến dịch quảng cáo tại nhiều nước bán máy nội soi
Brilliance CT đến tận các bệnh viện.
Tuy nhiên, xét về cơ bản, lòng trung thành của khách hàng phải dựa trên dịch
vụ ưu việt của OEM so với đối thủ cạnh tranh. Lòng trung thành không thể dựa trên
giá thấp hay chất lượng vì khi khách hàng thấy có sản phẩm có cùng chất lượng nhưng
giá thấp hơn sẽ ngay lập tức “thay lòng đổi dạ” (và CM luôn có ưu thế vượt trội so với
OEM về giá). Thực tế, các sản phẩm lấy tên thương hiệu của CM thường có cùng chất
lượng với OEM và giá rẻ hơn vì không phải mất chi phí trung gian.
Các công ty muốn thực hiện một chiến lược đa dạng sẽ phải tập trung vào
nghiên cứu, thiết kế, bán hàng, tìm kiếm thị trường và các dịch vụ khách hàng. Họ mở
rộng chiến lược tận dụng nguồn nhân lực bên ngoài. Đương nhiên, những hãng như
Dell sẽ phải giải quyết vấn đề sản xuất đại trà phần cứng bằng cách cải thiện mối quan
hệ với khách hàng, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ tốt hơn.
Các OEM cũng có thể tái lập lại lòng trung thành của nhà phân phối. Những
OEM chiếm được lòng tin và sự tận tâm của các nhà phân phối có thể bán hàng với giá
cao hơn một chút mà không sợ CM “tấn công”. Để có được lòng tận tâm của các đại lý
cá nhân thì phải xây dựng được dịch vụ hậu mãi tốt.
Đa dạng hóa thị trường. Hiển nhiên, thách thức chiến lược do quá trình chuyển

giao sản xuất gây ra nằm ở khâu chuyên môn hóa. Theo truyền thống, những công ty
lớn duy trì danh mục các bằng sáng chế đa dạng hơn nhiều so với hoạt động kinh
doanh của họ. Nói cách khác, một OEM lớn thường sở hữu bản quyền trí tuệ liên quan
đến nhiều lĩnh vực hơn tất cả các lĩnh vực kinh doanh hiện tại của nó. Ví dụ, một nhà
sản xuất cửa ô-tô sẽ cần đến kiến thức về nhựa plastic, túi khí, đồ điện tử và kính. Vì
vậy, công ty này có thể sẽ giữ bằng sáng chế liên quan đến công nghệ sản xuất thuộc
các lĩnh vực trên. Các OEM có thể mạo hiểm đầu tư vào những lĩnh vực liên quan này
nhằm đa dạng hóa thị trường. Bản thân các CM cũng muốn OEM tham gia vào thị
trường mới, vì họ sẽ có thêm việc làm. Các OEM cũng nên tận dụng lợi thế của mình
ở ngành kinh doanh gốc để làm ra sản phẩm mới với chi phí đầu tư thấp. Ví dụ, Royal
Phillips, một hãng đồ điện gia dụng, đã thiết kế và bán một loạt các sản phẩm mới như
máy tính thay thiết bị chụp ảnh, máy nghe nhạc và máy điều hòa nhiệt độ. Tương tự,
Toyota đầu tư vào lĩnh vực công nghệ thông tin, và du thuyền giải trí ngay khi có cơ
hội (chứ không phải do áp lực CM buộc nó làm thế).
Lưu ý: Các OEM áp dụng chiến lược tiến vào thị trường mới hãy dựa trên nền
tảng ngành kinh doanh chủ chốt của mình vốn đã có thương hiệu. Đối với họ, tận dụng
các bằng sáng chế đã có kết hợp với sự trợ giúp từ CM sẽ tốt hơn nhiều là đi copy
bằng sáng chế của người khác. Trên thức tế, nhiều công ty cũng luôn sẵn sàng đa dạng
hóa thị trường, ngay cả khi không phải đặt hàng từ các CM.
***
Ngày nào phát minh công nghệ còn tiếp tục làm lợi cho quá trình chuyên môn
hóa, thì ngày đó chuyển giao sản xuất vẫn là lựa chọn tốt nhất cho các OEM. Điều này
khiến cho OEM luôn phải “buộc chặt” CM thông qua một bản thỏa thuận thị trường,
một liên minh chiến lược… Khi OEM chia sẻ bản quyền trí tuệ với CM, thì mối quan
hệ giữa họ cần được đặt trên lòng tin và sự thân thiện, nhưng cũng đừng quá gần gũi
đến mức để CM tiến vào thị trường và “dắt mũi” các nhà phân phối của mình. Và khi
mối quan hệ giữ OEM và CM đổ vỡ thì phương pháp tốt nhất là hãy thu phục lòng tin
của khách hàng và nhà cung cấp, để họ không bị “dụ dỗ” bởi những đề nghị hấp dẫn
của CM, đồng thời các OEM cũng nên giảm thiểu rủi ro thông qua con đường đa dạng
hóa danh mục sản phẩm.

(Hết)