Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần in và bao bì bình định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

HUỲNH THỊ NGỌC THẮM

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN IN VÀ BAO BÌ BÌNH ĐỊNH
Chun ngành : Kế tốn
Mã số

Người hướng dẫn: PGS. TS VÕ VĂN NHỊ


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn " Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá
thành quả hoạt động tại Cơng ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định" là cơng trình
nghiên cứu của riêng tơi dưới sự giúp đỡ của PGS.TS Võ Văn Nhị.

Các thông tin, số liệu trong đề tài này là trung thực và chưa được cơng
bố ở bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào khác. Tôi xin chịu trách nhiệm về lời
cam đoan của mình.
Bình Định, ngày … tháng … năm 2020
Tác giả

Huỳnh Thị Ngọc Thắm


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Phòng Đào tạo sau đại học
trường Đại học Quy Nhơn, Quý thầy cô phụ trách giảng dạy đã giúp tôi trang

bị kiến thức và tạo điều kiện thuận lợi trong q trình học tập và hồn thành
luận văn.
Đặc biệt, với sự kính trọng của mình, tơi xin gửi lời cảm ơn chân thành
đến PGS.TS Võ Văn Nhị đã dành thời gian và tâm huyết, tận tình chỉ dẫn để
tơi có thể hồn thành đề tài nghiên cứu của mình.
Tơi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến gia đình, Ban lãnh đạo và tồn
thể nhân viên Cơng ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định đã giúp đỡ, tạo điều
kiện để tơi học tập và hồn thiện luận văn.
Mặc dù đã cố gắng nhưng chắc chắn luận văn cũng khơng thể tránh
khỏi thiếu sót. Vì vậy, tơi rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp, phản
hồi từ Q thầy cơ và bạn đọc để hồn thiện trong các nghiên cứu tiếp theo
của mình.
Tơi xin chân thành cảm ơn.
Bình Định, ngày … tháng … năm
2020
Tác giả

Huỳnh Thị Ngọc Thắm


1

MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Hiện nay, Việt Nam đang từng bước hoà nhập với quốc tế trên đa
phương diện, đặc biệt kinh tế là lĩnh vực có sự chuyển mình và hội nhập với
tốc độ sâu rộng. Điều đó địi hỏi các chủ thể của nền kinh tế, cụ thể là các
doanh nghiệp trong nước nếu không muốn thất bại, đào thải bởi sự khắc
nghiệt của quy luật kinh tế thị trường thì phải liên tục thay đổi, học hỏi và
phát triển để ngày càng lớn mạnh, cạnh tranh với các doanh nghiệp nước

ngoài. Các chỉ số doanh thu, chi phí, lợi nhuận thể hiện trên báo cáo tài chính
cùng với thơng tin khách hàng, thơng tin hợp đồng… của những thước đo tài
chính và ngân sách truyền thống chỉ tập trung vào ngắn hạn, ngày càng bộc lộ
hạn chế trong việc cung cấp thông tin dài hạn thì việc tiếp cận với một
phương pháp mới có thể đánh giá tình hình hoạt động của doanh nghiệp mình
một cách đầy đủ, hiệu quả, tồn diện là một đòi hỏi tất yếu. Kết quả thu được
sẽ là cơ sở và là thước đo cho việc thiết lập mục tiêu, hoạch định chiến lược
quản trị, tổ chức và kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được
hiệu quả cao nhất.
Phương pháp sử dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC)
được hai giáo sư đại học Havard là Robert S.Kaplan và David P. Norton lần
đầu giới thiệu vào năm 1992 là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến
lược với mục đích thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các tổ chức,
doanh nghiệp. Từ đó đến nay, rất nhiều tổ chức chính phủ, doanh nghiệp, tổ
chức phi chính phủ khắp nơi trên thế giới áp dụng, trong đó có Việt Nam.
Kaplan và Norton cho rằng thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, văn
hoá công sở, năng lực tổ chức, nguồn nhân lực là các tài sản vơ hình đóng vai
trị quan trọng trong việc tạo ra giá trị. Vì vậy, cần phải được tích hợp việc đo


2
lường các tài sản vơ hình vào hệ thống quản lý nếu doanh nghiệp, tổ chức
muốn nâng cao hiệu quả quản lý của mình. Thơng qua 4 khía cạnh : tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, thẻ điểm cân bằng là
phương pháp giúp doanh nghiệp, tổ chức duy trì sự cân bằng giữa dài hạn và
ngắn hạn, giữa thước đo tài chính và thước đo phi tài chính, giữa kết quả kỳ
vọng và động lực thúc đẩy kết quả đó.
Cơng ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định hoạt động trong lĩnh vực kinh
doanh là sản xuất với ngành nghề kinh doanh chính là sản xuất bao bì bằng
giấy, bìa; in ấn; vận tải hàng hố bằng đường bộ; bn bán chun doanh

khác; sản xuất sản phẩm khác từ gỗ, tre, nứa, rơm, rạ và vật liệu tết bện; sản
xuất bột giấy, giấy và bìa; kho bãi và lưu trữ hàng hố; sản xuất khác chưa
được phân vào đâu. Là một doanh nghiệp rất quan tâm đến uy tín, vị thế của
mình trên thị trường, từ khi thành lập công ty đã thường xuyên học hỏi, đổi
mới, sáng tạo trong công tác quản lý. Tuy nhiên, công ty lại chưa xây dựng
được hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên phương pháp bảng điểm
cân bằng. Điều này làm bộc lộ nhiều hạn chế trong việc đo lường kết quả hoạt
động của doanh nghiệp nói chung, đóng góp của từng bộ phận cũng như từng
cá nhân nói riêng.
Từ những nhận định trên, tôi quyết định chọn đề tài : " Vận dụng Thẻ
điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Cơng ty Cổ phần
In và Bao bì Bình Định" làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của
mình.
2. TỔNG QUAN CÁC ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Bài báo " Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân
bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam" của tác giả Ngơ Q Nhâm - Trưởng
nhóm tư vấn chiến lược, Công ty OCD; Trưởng bộ môn Quản trị và Nguồn
nhân lực, Trường Đại học Ngoại thương đã đề cập đến những điểm mạnh mà


3
Thẻ điểm cân bằng có thể hỗ trợ được cho doanh nghiệp nếu được áp dụng
cũng như những kinh nghiệm đúc kết được từ thực tế khi triển khai phương
pháp này vào các doanh nghiệp tại Việt Nam.
Cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC)- Nội dung
cơ bản và hướng dẫn áp dụng” là sản phẩm của Chương trình quốc gia về
“Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt
Nam đến năm 2020” của Nhà xuất bản Hồng Đức. Cuốn sách này đem tới cho
độc giả nhận thức về BSC như một công cụ quản lý chiến lược nhằm định
hướng tổ chức tới kỳ vọng tương lai. Cuốn sách hướng dẫn cách thức thiết lập

BSC tại tổ chức và một số kết quả áp dụng điển hình trong khn khổ
Chương trình Quốc gia về nâng cao năng suất và chất lượng."
Bài viết " Giải pháp giúp doanh nghiệp ứng dụng thẻ điểm cân bằng
vào hoạt động kinh doanh hiệu quả", ngày 19/03/2018 của tác giả Lưu
Phương Thư, Cao đẳng kinh tế - Kỹ thuật thương mại được giới thiệu trên
Cổng thông tin điện tử Bộ Tài chính.
Luận văn " Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả
hoạt động tại Bưu chính viễn thơng Bình Định - Tập đồn bưu chính viễn
thơng Việt Nam " của tác giả Nguyễn Thị Ngọc Hiền, luận văn Thạc sĩ kế toán
Trường Đại học Quy Nhơn. Qua nghiên cứu về hệ thống Bảng điểm cân bằng,
luận văn đã giúp đơn vị vận dụng hệ thống Bảng điểm cân bằng để đánh giá
thành quả hoạt động của các bộ phận. Trên cơ sở đó đưa ra một số kiến nghị
nhằm đề xuất các giải pháp trong cơng tác quản lý góp phần nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh, thực thi chiến lược thành công để có thể đứng
vững và phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Luận văn " Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty Cổ phần Xây dựng Đồng Nai " của tác giả Phan Thị Ngân,
luận văn Thạc sĩ kế toán Trường Đại học Lạc Hồng. Luận văn đã nghiên cứu


4
thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Xây
dựng Đồng Nai. Bên cạnh đó, luận văn cũng đề xuất quan điểm, phương hướng,
nội dung và các giải pháp hỗ trợ vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đo lường,
đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Xây dựng Đồng Nai.

Luận văn " Vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả
hoạt động tại Công Ty TNHH Đồ Gỗ Nghĩa Tín " của tác giá Hồ Thụy Quý
Hương, luận văn Thạc sĩ kế toán Trường Đại học Quy Nhơn. Luận văn nghiên
cứu những vấn đề liên quan đến việc vận dụng hệ thống bảng điểm cân bằng

trong đánh giá thành quả hoạt động dựa trên định hướng, chiến lược và tầm
nhìn của Cơng Ty TNHH Đồ Gỗ Nghĩa Tín.
3.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Luận văn được thực hiện nhằm:
Phân tích thực trạng, đánh giá thành quả hoạt động tại Cơng ty Cổ phần

In và Bao bì Bình Định.
Nghiên cứu vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định nhằm nâng cao hiệu quả
đánh giá thành quả hoạt động, hướng tới nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty.
Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Blanced Scorecard - BSC) trong đánh giá
thành quả hoạt động nhằm giúp Cơng ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định đo
lường được các yếu tố tài chính và phi tài chính. Từ đó, đánh giá thành quả
hoạt động một cách đúng đắn, hướng tới đạt được các mục tiêu chiến lược
phù hợp với định hướng phát triển của công ty.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các chỉ tiêu tài chính và phi tài
chính tại Cơng ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định (tài chính, khách hàng, quy
trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển), các vấn đề liên quan đến vận


5
dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại cơng ty Cổ
phần In và Bao bì Bình Định.
Phạm vi nghiên cứu: Thẻ điểm cân bằng có thể được vận dụng vào hoạt
động thực tiễn của mỗi doanh nghiệp để giải quyết nhiều vấn đề khác nhau về
mặt đo lường thành quả hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi

thông tin. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc
vận dụng bảng điểm cân bằng như là một hệ thống nhằm đánh giá thành quả
hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định.

5.

-

Thời gian nghiên cứu: từ năm 2016 đến năm 2018.

-

Không gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Luận văn sử dụng phương pháp hệ thống: để hệ thống hoá lý thuyết có

liên quan đến thẻ điểm cân bằng.
Luận văn sử dụng phương pháp phỏng vấn, thống kê, phân tích, tổng
hợp, so sánh được sử dụng để tìm hiểu thực trạng, đánh giá thực trạng, xác
định nguyên nhân, chỉ ra ưu nhược, điểm.
Phương pháp quan sát, phỏng vấn: tác giả tiến hành phỏng vấn, quan
sát để ghi nhận thực trạng đánh giá thành quả tại Cơng ty Cổ phần In và Bao
bì Bình Định, phân tích, đánh giá ưu, nhược điểm để làm cơ sở vận dụng lý
thuyết thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả hoạt động của Công ty.
Phương pháp so sánh: So sánh giữa thực tiễn và lý thuyết bảng cân
bằng điểm, tiến hành triển khai mục tiêu và thước đo cho từng khía cạnh của
bảng cân bằng điểm.
Luận văn sử dụng phương pháp tiếp cận mục tiêu và phương pháp suy
luận để đề xuất các phương pháp và giải pháp hoàn thiện.

6. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Luận văn giới thiệu thẻ điểm cân bằng như là một hướng tiếp cận mới


6
cho Cơng ty Cổ phần In và Bao Bì Bình Định trong việc đánh giá thành quả
của doanh nghiệp một cách tồn diện hơn về tình hình hoạt động, năng lực
cạnh tranh thơng qua 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học
hỏi và phát triển.
Kết quả nghiên cứu hy vọng sẽ có giá trị tham khảo đối với doanh nghiệp
cũng như cán bộ nhân viên của công ty, giúp nhà quản trị hiểu biết và nhận thức
rõ hơn điểm mạnh, điểm yếu của công ty để có chiến lược hoạt động phù hợp để
đạt được mục tiêu đề ra cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động.

7. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Ngoài các phần Mở đầu và Kết luận, Luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt
động tại doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần In
và Bao Bì Bình Định.
Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động
tại Công ty Cổ phần In và Bao bì Bình Định.


7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) là hệ thống xây dựng
kế hoạch và quản trị chiến lược, giúp doanh nghiệp triển khai những chiến
lược trên giấy thành hành động cụ thể và đo lường chiến lược đã đề ra. Từ
1992 đến nay, BSC đã dần khẳng định hiệu quả của mình và tại Việt Nam, có
hơn 36% doanh nghiệp đang có ý định áp dụng BSC. Tuy nhiên, để áp dụng
hiệu quả BSC, các doanh nghiệp cần tìm hiểu và nghiên cứu sâu hơn về cơng
cụ này.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) là một hệ thống nhằm
chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và
thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt
động trong một tổ chức thơng qua bốn khía cạnh : tài chính, khách hàng, quy
trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển (theo Kaplan và Norton,1992).
Bốn phương diện trên đó tạo ra sự cần bằng về :
-

Sự cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.

-

Sự cân bằng giữa các thước đo tài chính và thước đo phi tài chính.

-

Sự cân bằng giữa kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu
quả hoạt động.

-

Sự cân bằng những đánh giá chủ quan (bên trong) và đánh giá khách

quan (bên ngoài).

BSC là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn bắt nguồn từ chiến
lược của một tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho BSC đại diện cho


8
phương tiện mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và
các cổ đơng bên ngồi về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thơng
qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của tổ
chức. Nhiều tổ chức cũng như các nghiên cứu xem BSC là một phương tiện
gồm: Công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường, hệ thống quản trị chiến lược.
1.1.2 Sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng đo lường, đánh giá thành
quả hoạt động
1.1.2.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình
Tài sản vơ hình gồm nguồn nhân lực, bí quyết kỹ thuật đến ý tưởng,
chiến lược, kế hoạch kinh doanh, thương hiệu, kiểu dáng và các kết quả vơ
hình khác được tạo ra bởi các tài năng sáng tạo và đổi mới của doanh nghiệp.
Trước đây, tài sản hữu hình là tài sản có giá trị chính của một cơng ty
và được coi là có tính quyết định trong việc tạo ra khả năng cạnh tranh của
một doanh nghiệp trên thị trường. Trong những năm gần đây, điều này đã thay
đổi cơ bản. Các doanh nghiệp nhận ra rằng tài sản vơ hình đang trở nên có giá
trị hơn tài sản hữu hình.
Ngày nay, nhiều doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh
đang thuê các công ty khác thực hiện phần lớn công việc sản xuất và chủ yếu
tập trung vào việc tạo ra sản phẩm, kiểu dáng mới và quảng bá thương hiệu
(hoặc nhãn hiệu) của mình để thu hút khách hàng. Đối với các doanh nghiệp
này, giá trị tài sản hữu hình của họ có thể rất ít, nhưng tài sản vơ hình của họ
(danh tiếng thương hiệu và (hoặc) quyền sở hữu công nghệ quan trọng hoặc
các kiểu dáng hấp dẫn lại có giá trị rất cao, là nhân tố chính cho thành cơng

của họ.
Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vơ hình có thể
được tạo ra từ việc:
- Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung


9
thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới.
-

Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu

cầu những khách hàng tiềm năng.
-

Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao với chi phí

thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng.
-

Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng

phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc.
-

Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu.

Sự gia tăng giá trị của tài sản vơ hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ
thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và
quản lý tài sản vơ hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.

1.1.2.2 Sự hạn chế của phép đo tài chính truyền thống
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống khơng cung cấp đầy đủ các
thông tin để đánh giá thành quả hoạt động và không phù hợp với thực tế kinh
doanh hiện nay. Tài sản cố định hữu hình đã khơng cịn là yếu tố chính giúp
doanh nghiệp tạo ra giá trị. Thay vào đó, giá trị của mỗi doanh nghiệp nằm ở
thông tin dữ liệu, sự gắn kết giữa doanh nghiệp với khách hàng và nhà cung
cấp của họ, khả năng và chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp, hệ thống quản
lý và đo lường.
Thứ hai, các thước đo tài chính lệ thuộc và chỉ đưa ra các kết quả trong
quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo cho tương lai. Các thước đo tài
chính cũng thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý
cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên
cấp thấp hơn.
Thứ ba, việc hạch tốn kế tốn có thể bị bóp méo để phục vụ những
mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân
bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các


10
khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc
đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính
thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế
biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra.
Thứ tư, hy sinh lợi ích dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các
hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục
tiêu tài chính ngắn hạn như tối ưu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động.
Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về quy mô. Giáo sư Wayne Cascio
(Trường Đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp quy mô
không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng cách sa thải họ mà còn phá hỏng

giá trị của tổ chức trong dài hạn.
Tuy nhiên, các thước đo tài chính vẫn là một trong các thành phần cơ
bản của BSC vì:
+

BSC chính là sự cân đối: Tập trung vào bất kỳ khía cạnh nào của việc

đo lường thường dẫn đến việc hạn chế kết quả tổng thể.
+

Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng để doanh nghiệp đo

lường thành quả hoạt động vì việc cải thiện chất lượng, cải tiến, đào tạo nhân
viên thỏa mãn khách hàng đều là mong muốn cải thiện kết quả tài chính và
tạo ra giá trị cho cổ đơng.
+

Chúng ta cần BSC là vì BSC cung cấp phương pháp cân bằng tính

chính xác của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong tương lai.
Sử dụng Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton cho
phép một doanh nghiệp vượt xa ra ngồi những con số tài chính đo lường hiện
tại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai.
1.1.2.3 Rào cản đối với việc thực thi chiến lược
Để thực thi chiến lược thành công, hai tác giả Kaplan và Norton cho
rằng cần phải khắc phục được 04 rào cản tầm nhìn, rào cản về con người, rào


11
cản về nguồn lực, rào cản về quản trị. BSC hỗ trợ cho các doanh nghiệp vượt

qua các rào cản như sau:
+

Vượt qua rào cản tầm nhìn bằng cách giải thích các chiến lược: BSC

chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của doanh nghiệp thành những
mục tiêu, thước đo cụ thể thể hiện trong mỗi khía cạnh.
+

Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực:

các doanh nghiệp đều có q trình hoạch định chiến lược và dự toán ngân
sách riêng biệt. Xây dựng BSC cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá
trình quan trọng này với nhau. Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt
được các mục tiêu của BSC phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng q
trình dự tốn ngân sách hàng năm.
+

Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản trị: BSC cung cấp các

yếu tố cần thiết để đưa ra mơ hình mới trong đó các kết quả của BSC trở thành
yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược.

1.1.3 Lợi ích của Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ giao tiếp thông qua Bản đồ
chiến lược
Từ khi ra đời đến nay, BSC đã chứng tỏ được tính hiệu quả khi được hàng
ngàn tổ chức trong khu vực tư nhân, quốc doanh và phi lợi nhuận áp dụng thành
cơng. BSC sớm phát triển thành một hệ thống có khả năng kết nối thuật lãnh đạo
ngắn hạn với chiến lược dài hạn thơng qua các liên kết quy trình nội bộ. Tuy

nhiên, bước tiến bộ lớn nhất của BSC chính là chuyển từ hệ thống đo lường sang
cơng cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản đồ chiến lược.

Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường
Khi BSC bắt đầu hình thành, Kaplan Và Norton đã cố gắng giải quyết
vấn đề về phép đo: Làm thế nào để chúng ta biết được tầm quan trọng của các
phép đo tài chính trong việc ra quyết định và hoạt động kinh doanh thành


12
công, đồng thời nhận thức được sự gia tăng nhanh chóng và tính thiết yếu của
các tài sản vơ hình đối với tổ chức? Câu trả lời đó là việc phát triển các thước
đo trong từng viễn cảnh riêng biệt nhưng liên quan đến nhau: tài chính, khách
hàng, hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển.
Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược
Ban đầu thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và
làm rõ hơn các chỉ số tài chính trước đó để đo hiệu quả của doanh nghiệp và
các chiến lược đã đặt ra. Khi có ngày càng nhiều các tổ chức áp dụng thì thẻ
điểm cân bằng trở thành công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến
lược của công ty. Thẻ điểm cân bằng đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh
về thực thi chiến lược hiệu quả, thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa
chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin
Việc trao đổi thông tin được xuất phát từ hai chiều: nhà quản lý đến
nhân viên và ngược lại, từ nhân viên đến nhà quản lý. Thơng tin được chia sẻ
giúp nhân viên có cơ hội học hỏi, rút kinh nghiệm để tạo ra những thay đổi
tích cực trong tương lai. Nhà quản trị cũng nhận thức rõ tính hữu hiệu của
việc trao đổi thơng tin để nắm bắt được khả năng, mong muốn của nhân viên
từ đó tạo được mơi trường làm việc tối ưu giúp tổ chức đạt được kết quả
mong muốn.

1.2. NỘI DUNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.2.1. Mục tiêu, thước đo của thẻ điểm cân bằng
1.2.1.1 Phương diện tài chính (Financial Perspective)
Bất kể quy mô của tổ chức như thế nào, tài chính ln là phương diện
được chú trọng nhất vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động của tổ chức. Các mục
tiêu và thước đo tài chính sẽ cho biết việc triển khai chiến lược có giúp cải
thiện những kết quả quan trọng hay không.


13
Mục tiêu của phương diện tài chính
Đối với doanh nghiệp tồn tại vì mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu tài chính
là trọng tâm và cần phải được xem xét trên từng giai đoạn. Tùy từng giai đoạn
phát triển mà doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng doanh
thu, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản. Kaplan và Norton
(1996) đã đưa ra ba giai đoạn mà các mục tiêu tài chính có thể khác nhau
đáng kể trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống của doanh nghiệp:
Tăng trưởng: là giai đoạn đầu của chu kỳ kinh doanh, gắn liền với sản
lượng sản phẩm tiêu thụ, số khách hàng có được và sự gia tăng doanh thu.
Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ kinh doanh.
Giai đoạn này, doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng địi hỏi tỷ
suất hồn vốn cao hơn, đồng thời tập trung duy trì thị phần hiện tại và phát
triển nó ở chừng mực nào đó từ năm này qua năm khác.
Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ kinh doanh. Trong
giai đoạn này doanh nghiệp chỉ cần đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, khơng
mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi nhanh các
khoản đầu tư.
Trong mỗi giai đoạn, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hay kết
hợp các chiến lược tài chính:
Chiến lược tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm: với mục tiêu là

mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường
mới, thay đổi cơ cấu giá trị để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm/dịch vụ..

Chiến lược cắt giảm chi phí/cải thiện năng suất: mục tiêu tăng năng
suất, giảm chi phí bình qn một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh
phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng, chi phí quản lý…)
Chiến lược đầu tư/sử dụng tài sản: mục tiêu giảm mức vốn lưu động
cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng


14
số ngày phải trả, khai thác hiệu quả tài sản cố định.

Thước đo của phương diện tài chính
Tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục
tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để
đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và doanh nghiệp có bị
chệch hướng hay khơng. Đây cũng chính là vấn đề kiểm sốt tài chính.
Thước đo của phương diện tài chính bao gồm:
Thước đo về doanh thu: Tốc độ tăng trưởng doanh thu, tổng doanh
thu của nhóm khách hàng mới, doanh thu từ sản phẩm mới, tỷ trọng doanh
thu theo nhóm hàng...
Thước đo về chi phí: Chi phí gián tiếp trên tổng doanh thu, giá vốn
bán hàng trên tổng doanh thu, tỷ lệ giảm chi phí...
Thước đo hiệu suất sử dụng tài sản: Bao gồm hiệu suất sử dụng tài
sản, hiệu suất sử dụng tài sản cố định, hiệu suất sử dụng tài sản ngắn hạn,
số vòng quay hàng tồn kho, số vòng quay khoản phải thu.
Thước đo này nhằm đánh giá công tác quản lý, sử dụng tài sản nói
chung và từng loại tài sản của doanh nghiệp. Hiệu suất sử dụng tài sản còn
thể hiện năng lực quản trị của doanh nghiệp.

Thước đo về khả năng thanh toán: Bao gồm khả năng thanh toán
nhanh, khả năng thanh toán tức thời, khả năng thanh toán hiện hành, khả năng
thanh toán lãi vay.
Thước đo về khả năng sinh lời hoạt động kinh doanh:
Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI):
ROI = Lợi nhuận thuần/ Tài sản thuần
ROI cịn được phân tích thành tỷ số lợi nhuận trên doanh thu và doanh


15
thu trên tài sản để nhà quản lý biết bằng cách nào các hoạt động riêng lẽ đã
đóng góp vào hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp.
ROI = Lợi nhuận / Doanh thu x Doanh thu / Vốn đầu tư
Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA):
ROA = Lợi nhuận / Tổng tài sản
Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS):
ROS = Lợi nhuận ròng / Doanh thu
Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE):
ROE = Lợi nhuận sau thuế / Vốn chủ sỡ hữu
1.2.1.2 Phương diện khách hàng ( Customer Perspective )
Mỗi doanh nghiệp đều cần xác định cho mình đối tượng khách hàng và
phân khúc thị trường mục tiêu để nâng cao khả năng cạnh tranh và đo lường
kết quả hoạt động. Đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì
khách hàng là yếu tố cơ bản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính. Nếu
khách hàng khơng nhận được sự thỏa mãn cần thiết thì tổ chức có khả năng
thất bại trong việc giữ chân được họ. Trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh
hiện nay, giữ chân được khách hàng là yếu tố quan trọng để hoàn thành mục
tiêu của tổ chức.
Mục tiêu của phương diện khách hàng
Mỗi tổ chức có mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì đều hướng đến

một số mục tiêu sau:
-

Tăng lợi nhuận từ khách hàng

-

Gia tăng thị phần.

-

Thu hút khách hàng mới.

-

Duy trì khách hàng hiện hữu.

-

Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng.


16
Thước đo của phương diện khách hàng
Dựa theo những mục tiêu đã xác định, các doanh nghiệp thường sử dụng
các thước đo sau để đo lường hiệu quả hoạt động trong yếu tố khách hàng:
Thị phần: đo lường phần thị trường tiêu thụ mà doanh nghiệp chiếm lĩnh
bằng các chỉ tiêu như số lượng khách hàng mua hàng hay doanh số bán hàng.
Mức độ hài lòng của khách hàng: phản hồi mức độ đáp ứng của doanh
nghiệp đối với nhu cầu của khách hàng. Muốn đo lường mức độ hài lòng của

khách hàng cần tiến hành các cuộc khảo sát, điều tra, thơng qua đó biết được
mức độ hài lịng và khơng hài lịng của khách hàng đối với doanh nghiệp, từ
đó đưa ra giải pháp khắc phục.
Lịng trung thành của khách hàng: phản ánh khả năng giữ chân các
khách hàng cũ của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu có thể được sử dụng để đo
lường là: doanh thu từ khách hàng cũ, số lượng khách hàng cũ vẫn còn giao
dịch với doanh nghiệp, số lượng khách hàng rời bỏ doanh nghiệp...
Số lượng khách hàng mới: đo lường khả năng thu hút khách hàng mới
của doanh nghiệp. Có thể sử dụng các chỉ tiêu như: tỷ lệ số lượng khách hàng
mới/tổng số lượng khách hàng, doanh thu từ khách hàng mới..
Thị phần

Thu hút
khách hàng

Khả năng sinh
lợi của khách
hàng

Giữ chân
khách hàng

Thỏa mãn khách
hàng
Sơ đồ 1.1 : Mối quan hệ giữa các thước đo của phương diện khách hàng

(Nguồn : Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balance Scorecard, trang 68)


17

Khả năng sinh lợi của khách hàng: được đo lường thông qua chỉ tiêu
lợi nhuận từ một khách hàng hay một phân khúc thị trường của doanh nghiệp.
Bảng 1.1: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường

Khách hàng

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balance Scorecard, trang 72)

Những thành cơng trong khía cạnh Khách hàng sẽ dẫn đến sự thay đổi về
mặt doanh thu và lợi nhuận trong các mục tiêu của khía cạnh Tài chính.
1.2.1.3 Phương diện hoạt động nội bộ
Trong phương diện hoạt động nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được
các quy trình nội bộ mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội hơn các
đối thủ cạnh tranh. Các quy trình nội bộ được xem là hoạt động hiệu quả và
vượt trội nếu nó giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân khách hàng, thỏa mãn
những mong đợi của cổ đơng về lợi nhuận tài chính. Trong doanh nghiệp,
hoạt động nội bộ có ba q trình chính:
Quy trình cải tiến: tổ chức thực hiện nghiên cứu thị trường để xác định
nhu cầu hiện tại và nhu cầu mới của khách hàng để sau đó tạo ra sản phẩm và
dịch vụ có thể đáp ứng nhu cầu đó. Q trình này bao gồm việc hình dung ra
các cơ hội và thị trường hồn tồn mà tổ chức có thể cung cấp cho khách hàng
của mình.
Quy trình hoạt động: quá trình này thực hiện việc sản xuất sản phẩm,
dịch vụ cung cấp cho khách hàng, tạo ra giá trị cho tổ chức. Quá trình hoạt
động bắt đầu bằng việc nhận được đơn đặt hàng và kết thúc khi hàng hóa,
dịch vụ được giao cho khách hàng. Quá trình này nhấn mạnh việc phân phối
hiệu quả, phù hợp, kịp thời các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Tăng năng


18

suất và giảm chi phí vẫn là mục tiêu quan trọng và được xem là trọng tâm cho
việc đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Quy trình hậu mãi: giai đoạn này cung cấp các dịch vụ sau khi bán
hàng hóa , dịch vụ : bảo hành, sửa chữa, xử lý khuyết tật, hàng bán bị trả lại…
nhằm tăng mức độ thỏa mãn cho khách hàng, tăng uy tín và giá trị thương
hiệu cho tổ chức.
Quy trình
cải tiến
Nhận
diện
thị
trường

Thời gian đưa
Sơ đồ 1.2: Phương diện hoạt động nội bộ – mơ hình chuỗi giá trị chung

( Nguồn : Robert S.Kaplan & David P. Norton (2013), Thẻ điểm cân bằng –
Biến chiến lược thành hành động, NXB Trẻ. trang 14)
Mục tiêu của phương diện hoạt động nội bộ
Quy trình cải tiến: cung cấp các thông tin đáng tin cậy về qui mơ thị
trường, sở thích khách hàng, nghiên cứu phát triển được sản phẩm dịch vụ
mới, phát triển công nghệ sản xuất.
Quy trình hoạt động:
-

Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu

cầu của khách hàng được thỏa mãn.
-

Tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ.


-

Giảm chi phí hoạt động.


19
Quy trình hậu mãi:
-

Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề khiếu nại của khách hàng

-

Tăng hiệu quả của bộ phận bán hàng

-

Giảm thiểu chi phí cho q trình hậu mãi.

Thước đo của hoạt động nội bộ
Quy trình cải tiến, ta có thể sử dụng một số thước đo:
-

Tỷ lệ % doanh thu từ các sản phẩm mới

-

Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo

-

Số lượng sản phẩm mới được giới thiệu đến khách hàng.

-

Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc

bắt đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên
thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm.
Thước đo của quy trình hoạt động:
Hiệu quả chu kỳ sản xuất (MCE):
MCE = Thời gian tạo giá trị tăng thêm/ Tổng thời gian sản xuất sản phẩm
Chỉ số MCE < 1 vì : Khi doanh nghiệp thực hiện tốt việc cắt giảm
những hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm thì sản phẩm đến tay khách
hàng nhanh hơn với chi phí thấp hơn.
-

Tỷ lệ sản phẩm hỏng: số lượng sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm

sản xuất.
-

Số lượng sản phẩm bị trả lại

-

Số tiền đền bù cho khách hàng do sản phẩm, dịch vụ khơng đạt chất

-

Chi phí theo mức độ hoạt động (Activity based cost – ABC)

-

Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng.

-

Chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm cho khách hàng.

lượng.


20
1.2.1.4 Phương diện học hỏi và phát triển
Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển
Phương diện học hỏi và phát triển là nền tảng để tổ chức xây dựng cơ
sở hạ tầng để tạo ra sự phát triển và đổi mới trong dài hạn. Việc học hỏi và
phát triển của tổ chức dựa vào 3 yếu tố chính :
-

Nguồn lực con người.

-

Hệ thống thông tin.

-

Nguồn lực tổ chức.

Trong một tổ chức, nếu đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ
năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác để hồn thành cơng việc thì việc
thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống
thông tin và nguồn lực sẵn có của tổ chức sẽ giúp cho hoạt động của doanh
nghiệp ngày càng hiệu quả hơn. Vì vậy mục tiêu của phương diện học hỏi và
phát triển là :
-

Nâng cao năng lực của nhân viên.

-

Gia tăng sự hài lòng của nhân viên.

-

Giữ chân nhân viên.

-

Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin.

Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển:
Các thước đo sử dụng cho mục tiêu nâng cao năng lực của nhân viên:
-

Tỷ lệ % chi phí đào tạo trên tổng chi phí quản lý.

-

Tỷ lệ % lực lượng lao động cần đào tạo lại kỹ năng.

-

Năng suất của nhân viên: được tính bằng cách lấy tổng doanh thu chia

cho tổng số nhân viên.
Các thước đo sử dụng cho mục tiêu gia tăng sự hài lòng của nhân viên:
Mức độ hài lịng của nhân viên thơng qua khảo sát: một cuộc khảo sát
hàng năm theo thang điểm từ 1 đến 3 hoặc từ 1 đến 5 , trong đó mức độ thấp


21
nhất của thang điểm tương ứng với " không hài lòng " và mức cao nhất tương
ứng với " rất hài lòng ". Nội dung của cuộc thăm dò bao gồm:
+

Tham gia vào việc ra quyết định.

+

Được cơng nhận vì hồn thành tốt cơng việc.

+

Được tiếp cận đầy đủ thơng tin cho phép thực hiện tốt công việc được

+

Được động viên tích cực để phát huy tính sáng tạo và chủ động trong

giao.
công việc.
+

Mức độ hỗ trợ từ các bộ phận chức năng, quản lý.

+

Mức độ hài lịng về cơng ty khi nhìn nhận một cách tổng thể.

-

Thời gian làm việc trung bình của nhân viên trong tổ chức: được tính

bắt đầu từ ngày làm việc đầu tiên đến khi nghỉ việc.
`

Các thước đo sử dụng cho mục tiêu cải tiến năng lực hệ thống thông
tin: + Tỷ lệ % các quy trình sẵn có thơng tin.
+ Tỷ lệ % nhân viên trực tiếp làm việc với khách hàng được tiếp cận

trực tuyến với các thông tin về khách hàng.
+ Tỷ lệ % khách hàng được tiếp cận trực tuyến với thông tin.
1.2.2 Mối quan hệ giữa các phương diện trong thẻ điểm cân bằng
Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng có mối quan hệ nhân quả chặt

chẽ với nhau theo nguyên lý nhân quả. Mối quan hệ này là yếu tố quan trọng
để phân biệt mơ hình này với mơ hình quản lý khác. Một bản đồ chiến lược
cũng như một thẻ điểm cân bằng được thiết kế tốt nên mô tả chiến lược của tổ
chức thông qua một loạt các chỉ tiêu trong bản đồ chiến lược và các thước đo
trong thẻ điểm cân bằng đan xen với nhau trên bốn phương diện. Mối quan hệ
nhân quả này được thể hiện qua mơ hình sau: