Phân tích lợi thế cạnh tranh của vietjet air

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

----------

BỘ MƠN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nhóm thực hiện: Nhóm số 1
Lớp học phần: 2171SMGM0111
Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Vân

Hà Nội, 2021

1


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................................... 1
I. TỔNG QUAN VỀ VIETJET AIR....................................................................................... 2
II. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG................................................................................................... 5
1. Nhận dạng một số nguồn lực và năng lực của Vietjet Air................................................ 5
1.1 Nguồn lực hữu hình và vơ hình.................................................................................. 5
1.2. Năng lực của Vietjet Air............................................................................................ 6
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của Vietjet Air........................................... 9
2.1. Hiệu suất.................................................................................................................... 9
2.2. Chất lượng............................................................................................................... 12
2.3. Đổi mới................................................................................................................... 13
2.4. Đáp ứng khách hàng................................................................................................ 14
3. Phân tích tính bền vững của lợi thế cạnh tranh Vietjet Air theo bộ quy tắc VRINE......15
3.1. Xu hướng ngành hàng khơng trong tương lai.......................................................... 15
3.2. Tính bền vững lợi thế cạnh tranh của VietJetAir theo bộ quy tắc VRINE...............17
4. Xây dựng mô thức IFAS của Vietjet Air........................................................................ 20

III. KẾT LUẬN..................................................................................................................... 22

2


LỜI MỞ ĐẦU
Thị trường hàng không Việt Nam đang chứng kiến “cuộc đua” giành thị phần khốc
liệt, đặc biệt trong bối cảnh hàng loạt quy định về điều kiện kinh doanh vận tải hàng không
và kinh doanh cảng hàng không đã được sửa đổi, bổ sung nhằm tạo điều kiện cho các nhà
đầu tư mới gia nhập thị trường. Theo số liệu của Cục Hàng không Việt Nam, thị trường hàng
khơng hiện có sự tham gia khai thác của 5 hãng hàng không Việt Nam và hơn 70 hãng hàng
không nước ngoài từ 24 quốc gia/vùng lãnh thổ trên thế giới. Tại thị trường nội địa, nhóm
Vietnam Airlines (Vietnam Airlines và Jetstar) đang chiếm 52,5% thị phần, VietJet đang
nắm 41,2%. Hãng hàng không mới tham gia thị trường từ tháng 1/2019 Bamboo Airways
nắm 5,4% và Vasco chiếm 1,9%. Và sắp tới, thị trường hàng không sẽ chứng kiến sự gia
nhập của các hãng hàng khơng mới đó là Vinpearl Air, Cánh Diều (Kite Air), hãng hàng
không lữ hành Vietravel. Điều này cho thấy, sự cạnh tranh giữa các hãng bay nội địa đang
hết sức gay gắt, đặc biệt trong bối cảnh hàng loạt quy định về điều kiện kinh doanh vận tải
hàng không và kinh doanh cảng hàng không đã được sửa đổi, bổ sung nhằm tạo điều kiện
cho nhà đầu tư mới gia nhập thị trường. Trong số những hàng khơng hiện nay, Vietjet Air có
thể xem là hãng hàng khơng tư nhân giá rẻ có sự phát triển ngoạn mục hiện tại. Để có những
nhận định về sự phát triển, thành cơng hiện tại, nhóm sẽ đưa ra những phân tích về lợi thế
cạnh tranh của Vietjet Air trong bài làm dưới đây.

3


I. TỔNG QUAN VỀ VIETJET AIR
VietJet Air được thành lập từ 3 cổ đơng chính là Tập đồn T&C, Sovico
Holdings và HDBank vào tháng 11 năm 2007 với vốn điều lệ ban đầu là 600 tỷ VND (tương

đương 37.5 triệu USD tại thời điểm góp vốn). Hãng được Bộ trưởng Bộ Tài chính Việt
Nam phê duyệt cấp giấy phép vào tháng 11 năm 2007 và trở thành hãng hàng không thứ tư
của Việt Nam, chỉ sau Vietnam Airlines, Jetstar Pacific,Công ty Bay Dịch vụ Hàng
không (VASCO) và là hãng hàng không tư nhân đầu tiên của Việt Nam. Ngày 20 tháng 12
năm 2007, Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải Hồ Nghĩa Dũng đã trao giấy phép kinh doanh
vận chuyển hàng khơng cho VietJet Air.
 Tầm nhìn
VietJet Air phấn đấu trở thành hãng hàng khơng đa quốc gia, có mạng lưới đường bay
rộng khắp Việt Nam và trên thế giới đồng thời cung cấp đến khách hàng dịch vụ có mức giá
rẻ phù hợp, trở thành thương hiệu được hiệu thích đối với người tiêu dùng, phát triển khơng
chỉ dịch vụ hàng khơng mà cịn cung cấp hàng tiêu dùng trên nền tảng thương mại điện tử, là
thương hiệu được khách hàng u thích và tin dùng.
 Sứ mệnh
• Khai thác và phát triển mạng đường bay rộng khắp trong nước, khu vực và
quốc tế
• Mang đến sự đột phá trong dịch vụ hàng khơng
• Làm cho dịch vụ hàng không trở thành phương tiện di chuyển phổ biến ở Việt
Nam và quốc tế
• Mang lại niềm vui, sự hài lòng cho khách hàng bằng dịch vụ vượt trội, sang
trọng và những nụ cười thân thiện.
 Giá trị cốt lõi
An toàn – Vui vẻ – Giá rẻ – Đúng giờ

4


Có thể thấy rằng, phân khúc khách hàng mà Vietjet đặc biệt quan tâm là khách hàng trẻ
trung năng động, mong muốn du lịch khắp nơi để tìm tịi, có doanh thu tầm trung. Với
Slogan “Bay là like ngay”, Vietjet Air muốn mang lại trải nghiệm với các chuyến bay “vừa
túi tiền nhất” những vẫn có dịch vụ tốt nhất.

 Tình hình phát triển hiện tại của VietJet Air
Tuy được thành lập vào gần cuối năm 2007, tuy nhiên đến cuối năm 2009 mới bắt đầu
đi vào hoạt động. Trải qua 12 năm hoạt động và phát triển, đến nay, Vietjet Air có quy mơ
khơng hề nhỏ. VietJet Air hiện tại có tất cả 7 cơng ty con thành viên. Các cơng ty con này đề
có những ảnh hưởng đáng kế tới hoạt động của công ty mẹ. Các thành viên của Vietjet hiện
nay gồm:
• Cơng ty CP VietJet Cargo – Cung cấp dịch vụ hỗ trợ vận chuyển hàng hóa
• VietJet Air IVB No.1 Limited – Kinh doanh máy bay
• VietJet Air IVB No.II Limited – Kinh doanh máy bay
• VietJet Air Singapore Pte. Ltd – Kinh doanh máy bay
• VietJet Air Ireland No.1 Limited – Kinh doanh máy bay
• Thai VietJet Air Joint Stock Company Limited – Cung cấp dịch vụ vận
chuyển, chuyển giao hàng hóa, hành khách, tổ chức các chuyến du lịch, dịch
vụ liên quan.
• Cơng ty CP Nhà ga Quốc tế Cam Ranh – Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp
cho vận tải hàng không.
Hiện tại, Vietjet đang khai thác 80 tàu bay A320 và A321, thực hiện hơn 385 chuyến
bay mỗi ngày, vận chuyển hơn 65 triệu lượt hành khách. Hãng hiện đang khai thác 120
đường bay nội địa và đường bay quốc tế đến những thành phố thuộc các quốc gia như: Nhật
Bản, Hong Kong, Singapore, Hàn Quốc…. Trong kế hoạch mở rộng đường bay vào tương
5


lai, doanh nghiệp dự kiến sẽ vận hành thêm các đường bay khách nhau tới khắp các quốc gia
trong khu vực Châu Á – Thái Bình Dương.
Vietjet Air đã tăng trưởng đội bay không ngừng với tổng số 51 máy bay vào cuối năm
2017 và vận chuyển hơn 17 triệu lượt khách, tăng trưởng 22% so với năm 2016. Đây là
trường hợp hiếm hoi mà một doanh nghiệp tư nhân có thể tồn tại bền vững và thậm chí tăng
trưởng mạnh mẽ trong mơi trường “khó sống”, nơi một ngành tuy khơng có nhiều đối thủ
cạnh tranh nhưng áp lực thải loại lại lớn đến như vậy.

Hình 1.1 Số liệu lượt khách hằng năm của VietJet Air
Nguồn: Báo cáo thường niên công ty cổ phần hàng không Vietjet giai đoạn 2020
Số lượng hành khách hàng năm cũng như đội bay của hàng đều tăng liên tục theo từng
năm từ năm 2011 đến năm 2018. Tốc độ tăng trưởng vận tải hành khách nội địa giai đoạn
2012-2018 đạt mức tăng trưởng kép CAGR 19,6%/năm, toàn thị trường bao gồm nội địa và
quốc tế đạt mức 18.4%/năm. Bên cạnh đó, thị phần hiện tại của VietJet Air trên thị trường
rất là lớn.

6


Hình 1.2. Thị phần các hãng hàng khơng tại Việt Nam
Vietjet trở thành một trong những hãng chiếm lĩnh thị phần trọng yếu trong nước và
tiếp tục duy trì thị phần dẫn đầu trong những năm gần đây. Năm 2020, hãng chiếm 40% thị
phần. Đây là một con số rất khả quan đối với hãng hàng không tư nhân Việt Nam.
Trong quá trình hình thành, hoạt động của bản thân trên thị trường Việt Nam, doanh
nghiệp đã đạt được những thành tựu đáng tự hào như:
• Xếp hạng 7 sao về an tồn hàng khơng ở mức cao nhất thể giới bởi
Airlineratings.com.
• Hãng hàng khơng giá rẻ tốt nhất 2018 – 2019 bởi Airlineratings.com.
• Top 50 hãng hàng khơng tồn cầu về hoạt động và sức khỏe tài chính năm 2018 bởi
tạp chí Airfinace Journal.
II. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
1. Nhận dạng một số nguồn lực và năng lực của Vietjet Air
1.1 Nguồn lực hữu hình và vơ hình
 Nguồn lực hữu hình của Vietjet Air
7

Vietjet Air tự hào khi sở hữu đội tàu bay hiện đại, thân thiện với môi trường. Doanh
nghiệp đã không ngừng tăng trưởng đội bay với tổng số 51 máy bay vào cuối năm 2017.
Tính đến ngày 31/12/2018, hãng vận hành và khai thác 64 tàu bay thế hệ mới thuộc gia đình
Airbus, gồm 23 tàu bay A320, 34 tàu bay A321 và 7 tàu bay A321 NEO, tuổi thọ trung bình
của đội tàu là 2,82 năm. Đội tàu bay mới này đã đem lại sự tin cậy kỹ thuật cao, chi phí khai
thác thấp và bảo vệ mơi trường.
Nổi bật là Vietjet Air đã là hãng hàng không đầu tiên trong khu vực Đông Nam Á vận
hành sử dụng tàu bay mới nhất A321 NEO được trang bị động cơ thế hệ mới nhất GTF của
Pratt & Whitney với các cải tiến động lực và thiết kế khoang hành khách tối ưu. Tàu bay
A321 NEO sẽ giảm tiêu thụ nhiên liệu ít nhất là 16%, tiết giảm tiếng ồn tới 75% và lượng
khí thải ra mơi trường là 50%.
Các tuyến bay quốc tế của Vietjet Air ngày càng tăng lên trong khi các tuyến bay nội
địa đã được phủ khắp. Đến năm 2018 đã có 105 đường bay bao gồm 39 tuyến nội địa và 66
tuyến quốc tế phủ khắp các địa điểm nổi tiếng ở Châu Á như Nhật Bản, Trung Quốc, Thái
Lan...Việc đẩy mạnh mạng bay quốc tế mang lại lợi ích kép cho hãng do có thể tăng nguồn
thu bằng ngoại tệ đồng thời giá nhiên liệu tra nạp tại thị trường quốc tế có thể thấp hơn 20%
so với nội địa giúp tăng cường hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Ngoài ra, Vietjet Air có nguồn nhân sự dồi dào và chất lượng, đối với đội ngũ phi cơng
Vietjet có khoảng 22% phi cơng Việt Nam, số còn lại được tuyển chọn từ hơn 30 quốc gia
khác nhau trên thế giới có thể đáp ứng đầy đủ về năng lực kinh nghiệm chuyên về hàng
khơng. Trên cơ sở nền tảng văn hố cơng ty lành mạnh, lực lượng lao động nước ngoài cùng
với lực lượng lao động Việt Nam tạo nên một môi trường lao động chuyên nghiệp, quốc tế
và hiệu suất cao.
 Nguồn lực vơ hình của Vietjet Air
Trong nhận thức của nhiều người dân Việt Nam, Vietjet Air được mọi người biết đến
là một hãng hàng không gắn liền với chất lượng dịch vụ vượt trội và giá rẻ hợp lý. Vietjet
tiếp tục truyền cảm hứng cho khách hàng trải nghiệm dịch vụ hàng không thuận tiện, nhiều
8

thú vị với thương hiệu “Hãng hàng khơng Bikini”. Hình ảnh thương hiệu thể hiện cá tính,
phong cách sống cho thế hệ khách hàng tiêu dùng thông minh, luôn hướng đến cuộc sống
tươi đẹp, kết nối u thương, đó chính là “thế hệ Vietjet”.
Trình độ và thế hệ của Vietjet đã thu hút được rất nhiều nhà cung ứng. Các nhà cung
ứng cho Vietjet đều là các thương hiệu lớn trong lĩnh vực hàng không với bề dày kinh
nghiệm, đầy đủ năng lực phục vụ, đáp ứng tốt các tiêu chuẩn, chuẩn mực của ngành hàng
không như Tổng công ty Cảng Hàng không Việt Nam- Nhà quản lý và khai thác cảng hàng
đầu Việt Nam, nhà cung cấp xăng JETA...Trong đó phải kể đến có tập đồn Sovico Holding
đứng sau đóng vai trị điều phối rất quan trọng.
1.2. Năng lực của Vietjet Air
 Lựa chọn được mơ hình đúng chính là bước khởi đầu thành công của một hãng
hàng không.
Trong năm 2011 sau khi các cuộc khủng hoảng lắng diệu (đây cũng là thời điểm mà
các hãng hàng không tư nhân còn lại bắt đầu rời bỏ võ đài!) Vietjet đã dừng lại một nhịp để
nghiên cứu kỹ hơn và chuẩn bị cho mình một con đường riêng đó chính là việc bắt đầu từ
việc từ bỏ mơ hình hàng khơng 5 sao sang mơ hình hàng khơng thế hệ mới, hãng hàng
không giá rẻ, hành khách được tự chọn dịch vụ, thay vì kèm tất cả vào giá vé. Xu hướng này
giúp hành khách có nhiều lựa chọn, tiết kiệm chi phí. Kể từ thời điểm, Vietjet Air đã tăng
trưởng đội bay không ngừng với tổng số 51 máy bay vào cuối năm 2017 và vận chuyển hơn
17 triệu lượt khách, tăng trưởng 22% so với năm 2016. Đây là trường hợp hiếm hoi mà một
doanh nghiệp tư nhân có thể tồn tại bền vững và thậm chí tăng trưởng mạnh mẽ trong mơi
trường “khó sống”, nơi một ngành tuy khơng có nhiều đối thủ cạnh tranh nhưng áp lực thải
loại lại lớn đến như vậy. Trong lúc Indochina Airlines “chết yểu” sau 1 năm bay èo uột, Air
Mekong cầm cự được 2 năm, thì Vietjet ngay năm đầu tiên đã lọt vào Top 5 đường bay mới
mở thành công nhất thế giới. Năm thứ hai, hãng này công bố lãi và năm thứ ba là hãng hàng
không tư nhân đầu tiên có đường bay quốc tế, liên doanh ở nước ngoàI. Sau gần 5 năm hoạt
động, Vietjet đã vươn lên dẫn đầu thị phần hàng không nội địa, chiếm hơn 43% thị phần vào
9

năm 2017 vượt qua cả Vietnam Airlines, Jetstar Pacific trở thành hãng hàng khơng có thị
phần nội địa lớn nhất.
 Khả năng quản trị tài chính
Để chiến lược mở rộng ra các thị trường thế giới thuận lợi hơn, nhóm quản trị của
Vietjet Air đã định hướng rất rõ về kế hoạch mua hơn 200 máy bay đời mới nhất từ Airbus
và Boeing trong 5 năm tới, đặt biệt là dòng máy bay B737 MAX 200 được đánh giá là có
khả năng tiết kiệm chi phí nhiên liệu hơn 20% so với các dòng máy bay B737 cùng loại và
cũng là dòng máy bay thân hẹp tiết kiệm nhiên liệu nhất cho tới thời điểm hiện tại. Điều này
cũng đã thể hiện ra khả năng quản trị tài chính, huy động nguồn vốn khổng lồ của Vietjet air,
mạnh tay thay đổi hệ thống máy bay tối tân đi kèm với dịch vụ chất lượng để triển mạng
lưới bay hiệu quả, mang lại những trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng.
 Nhận định đúng xu hướng đa dạng hóa ngành
Chiến lược mở rộng hoạt động sang phân khúc mới nhằm thúc đẩy tăng trưởng và đa
dạng hóa rủi ro từ các phân khúc cũ từ đó phát triển các tuyến bay quốc tế trong khu vực lân
cận. Kể từ chuyến bay đầu tiên từ Tp. Hồ Chí Minh đến Bangkok, Thái Lan trong năm 2013,
đến nay Vietjet Air đã nhanh chóng nâng lên tổng cộng 44 tuyến quốc tế rộng khắp khu vực
Đông Nam Á, đặc biệt là Trung Quốc và Hàn Quốc, các quốc gia có lượt khách du lịch đến
Việt Nam tăng trưởng khá đều đặn trong nhiều năm qua. Đây vẫn là nhóm khách du lịch có
tiềm năng lớn và chiếm tỷ trọng cao nhất trong xu hướng khách nước ngoài đến Việt Nam
nhiều năm gần đây. Nếu nhìn lại, số tuyến bay quốc tế trong năm 2017 đã tăng gấp đôi so
với năm 2016, trong khi các tuyến nội địa đã dần được phủ kín và hầu như khơng tăng mạnh
nữa, có thể thấy rằng trục tăng trưởng của Vietjet Air không hề bị giới hạn chỉ ở thị trường
nội địa và đang được định vị mở rộng ra các thị trường nước ngoài với tốc độ khá nhanh.
Việc đẩy mạnh phát triển mạng bay quốc tế mang lại lợi ích kép cho hãng do có thể tăng
nguồn thu bằng ngoại tệ đồng thời giá nhiên liệu máy bay tra nạp tại các thị trường quốc tế
có thể thấp hơn 20% so với nội địa, giúp tăng cường hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh. Vietjet air cũng đang định hướng hướng tới xây dựng thành công một hãng hàng
không consumer airline phục vụ khách hàng, kết hợp với e-commerce và các hệ thống phân
10

phối hàng tiêu dùng, kết nối máy bay toàn cầu thông qua quan hệ interlines, codeshare với
các hãng hàng không khác.
 Khả năng quản trị chi phí và tiết giảm giá thành cung ứng dịch vụ
Đây cũng là chiếc chìa khóa quan trọng dẫn đến các thị trường quốc tế trong khu vực
một cách nhanh chóng nếu chúng ta làm phép so sánh chi phí giữa Vietjet Air và các hãng
hàng không lớn trên thế giới. Hiện tại Vietjet Air đang thuộc nhóm có chi phí hoạt động
tương đối thấp so với mặt bằng chung, bên cạnh các hãng hàng khơng giá rẻ có thương hiệu
trên thế giới là Air Asia và Ryanair. Vì xác định mơ hình hàng khơng giá rẻ, Vietjet Air gần
như cắt bỏ toàn bộ các dịch vụ gia tăng trên mỗi chuyến bay của mình. Khác với Vietnam
Airlines, Vietjet Air đã cắt giảm các chi phí hành lý ký gửi, bỏ suất ăn trên máy bay. Thay
vào đó, hành lý, ăn uống trở thành dịch vụ hành khách phải trả tiền riêng tuỳ theo nhu cầu.
Hãng tiết giảm chủng loại máy bay cũng như trọng tâm khai thác loại máy bay thân hẹp đời
mới nhất nhằm tiết kiệm chi phí đào tạo nhân viên vận hành, chi phí bảo dưỡng nói chung
cũng như tối ưu chi phí nhiên liệu. Bên cạnh đó, việc tăng tầng suất sử dụng máy bay để tối
đa hiệu suất sử dụng tài sản, tiết giảm các trang thiết bị không cần thiết trên máy bay. Hãng
còn tăng cường hoạt động bán vé trực tiếp tại sân bay hoặc trên website thay vì phải tốn kém
chi phí vận hành số lượng lớn các chi nhánh phân phối vé. Với chỉ số CASK – ex fuel (chi
phí vận hành khơng tính chi phí nhiên liệu trên một đơn vị ghế cung ứng) đạt 2.42 US cent
trong năm 2016 và đã được tiết giảm hơn 7% về chỉ còn 2.25 US cent sau một năm hoạt
động đến cuối 2017. Nếu chỉ so sánh riêng chỉ số này với các hãng hàng khơng cịn lại sẽ
thấy rằng năng lực cạnh tranh về giá thành của Vietjet Air là rất lớn bởi phần lớn các hãng
cịn lại đều có loại chi phí này lớn hơn 3 US cent.
 Hoạt động xúc tiến thương hiệu các sản phẩm, sáng tạo đưa ra ra các hoạt động
marketing ấn tượng
Chiến lược marketing ấn tượng với thương hiệu “Hãng hàng không bikini” mà chúng
ta vẫn rất thường thấy trên các phương tiện truyền thông đã làm cho mức độ nhận diện
thương hiệu Vietjet Air tăng lên nhanh chóng. Năm 2014, bộ lịch nóng bỏng với hình ảnh
11

diện bikini đỏ vàng của Ngọc Trinh cùng dàn mẫu Venus bên cạnh những chiếc máy bay
Vietjet Air mới thực sự làm dư luận trong nước và quốc tế dậy sóng.
Bộ lịch này đã đưa Vietjet Air lên nhiều mặt báo nước ngoài như The Sun, South
China Morning Post, Fox News... đi kèm với đó là các bài viết bày tỏ quan ngại về chiến
lược marketing đầy mạo hiểm của hãng. Cũng từ đây, Vietjet Air gắn với biệt danh “bikini
airlines”. Theo Trung tâm Hàng không Châu Á – Thái Bình Dương, sau sự kiện này mức độ
nhận diện của thương hiệu Vietjet Air tại Việt Nam đã lên tới 98%. Cái tên Vietjet bỗng
chốc được nhắc đến liên tục. Có thể sau vài năm nữa, người ta khơng nhớ những cô người
mẫu ấy là ai, không nhớ họ đã làm gì mà chỉ nhớ về cái tên Vietjet. Thế là đủ để thắng trong
một chiến dịch truyền thông. Năng lực trong lĩnh vực marketing của hãng là một trong
những yếu tố tạo thành công hiện tại của hãng. Thương hiệu VietJet Air trở nên phổ biến, độ
nhận diện hiện tại là rất cao.
Bằng chứng là sau những sự kiện truyền thơng nói trên, doanh thu của Vietjet Air
khơng hề giảm đi mà vẫn tăng đều qua các năm.

Bảng 1.3. Doanh thu từ năm 2013-2019 của VietJet Air
12


Nguồn: Báo cáo thường niên công ty cổ phần hàng khơng Vietjet giai đoạn 2020
Bên cạnh đó, VietJet Air có những hoạt động quảng cáo rất nổi bật như các chương
trình săn vé máy bay 0 đồng mỗi ngày thu hút lượng lớn người tham gia, củng cố thêm độ
nhận thương hiệu của hãng.
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của Vietjet Air
2.1. Hiệu suất
 Tập trung vào chiến lược R&D
Chính Vietjet Air là nhân tố quan trọng làm thay đổi cấu trúc cạnh tranh của ngành
hàng không nội địa trong gần một thập kỉ qua với thị phần tăng trưởng nhanh chóng, đạt gần
10% sau 1 năm hoạt động đầu tiên và đến nên đã trở thành người dẫn đầu với thị phần 43%.

Khơng khó để thấy rằng ở một nền kinh tế cận biên tăng trưởng nhanh với thu nhập trung
bình hằng năm quanh con số 3000 USD thì các phương tiện đi lại tiết kiệm chi phí sẽ là ưu
tiên lựa chọn hàng đầu của đại đa số người dân khi họ muốn đi xa mà lại tiết kiệm được thời
gian một cách tối đa. Vietjet Air định vị được đúng lợi thế cạnh tranh dẫn đầu chi phí thấp
đã được thị trường chào đón nồng nhiệt, đó là chưa kể đến chiến lược Marketing ấn tượng
với thương hiệu “Hãng hàng không bikini” mà chúng ta vẫn thường thấy trên các phương
tiện truyền thông làm cho mức độ nhận diện của Vietjet Air tăng lên nhanh chóng.
Ngồi ra, Vietjet Air cịn có chiến lược phát triển các chuyến bay quốc tế trong khu
vực lân cận. Kể từ chuyến bay đầu tiên từ TPHCM tới Bangkok Thái Lan (năm 2013) đến
nay, Vietjet Air đã nhanh chóng nâng lên tổng cộng 44 chuyến bay quốc tế rộng khắp khu
vực Đông Nam Á, đặc biệt là Trung Quốc và Hàn Quốc, nơi mà có lượng khách tới du lịch
Việt Nam với mức tăng trưởng khá đều đặn trong các năm qua. Nếu nhìn lại, số tuyến bay
quốc tế trong năm 2017 tăng gấp đôi so với năm 2016, trong đó các tuyến bay nội địa đã dần
được phủ kín và gần như khơng tăng mạnh nữa, có thể thấy rằng trục tăng trưởng của Vietjet
khơng hề bị giới hạn bởi thị trường nội địa và đang được định vị mở rộng trên các thị trường
nước ngoài với tốc độ khá nhanh. Tính đến 2018 là 105 đường bay. Việc đẩy mạnh phát
triển mạng bay quốc tế mang lại lợi ích kép cho hãng do có thể tăng thêm nguồn thu bằng
13


ngoại tệ, đồng thời giá nhiên liệu may bay tra nạp tại các thị trường quốc tế có thể thấp hơn
20% so với nội địa, giúp tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh.
 Khả năng quản trị chi phí và tiết giảm chi phí giá thành dịch vụ
Vietjet Air đang định hình chuẩn mực hoạt động kinh doanh phân khúc hàng không giá
rẻ đầy tiềm năng ở Việt Nam mà các doanh nghiệp cần học hỏi, cụ thể như:
• Hoạt động “Sale & lease back” nhằm tận dụng được dòng tiền hỗ trợ cho hoạt động
kinh doanh. Bên cạnh đó, hãng liên kết với các hãng vận tải hàng không quốc tế như
UPS, DHL để mở rộng địa bàn nhằm tăng doanh thu và sự hiện diện của Vietjet.
• Tiết giảm chủng loại máy bay cũng như trọng tâm khai thác loại máy bay thân hẹp
đời mới nhất nhằm tiết kiệm chi phí đào tạo nhân viên vận hành, chi phí bảo dưỡng

nói chung cũng như tối ưu chi phí nhiên liệu. Hốn cải khoang hành khách thành
khoang vận tải hàng hóa theo sự hướng dẫn và chấp thuận của Cục hàng không Việt
Nam để tăng hiệu suất sử dụng tài sản, tăng năng lực vận tải và cuối cùng là tăng
doanh thu vận tải hàng hóa.
• Tăng tần suất sử dụng máy bay để tối đa hiệu suất sử dụng tài sản. Hiệu suất sử dụng
máy bay cao trong ngày cho phép công ty tạo thêm doanh thu từ máy bay, tiết kiệm
chi phí cố định, tăng trưởng lợi nhuận và hiệu suất này đạt được một phần nhờ vào
việc giảm thời gian quay đầu tại các sân bay. Hiệu quả khai thác cho phép Công ty
giảm chi phí đơn vị, giảm việc xử lý gián đoạn bay và cung cấp dịch vụ đáng tin cậy.
Sự hạn chế về cơ sở hạ tầng sân bay và kiểm soát khơng lưu có thể ảnh hưởng đến
khả năng tối đa hóa hiệu suất sử dụng máy bay, tăng thời gian quay vòng máy bay,
ảnh hưởng bất lợi đến kết quả tài chính của Cơng ty. Để hạn chế rủi ro này, công ty
đã chủ động trong việc phát triển đội máy bay và phân bổ lịch bay hợp lý trong q
trình khai thác; Hợp tác với các cơng ty cung ứng dịch vụ mặt đất tại các sân bay
nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc khai thác vận hành; Vietjet đã khai trương dịch
vụ tự phục vụ mặt đất để tăng cường chất lượng dịch vụ và tiết kiệm chi phí trực tiếp
đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng tại các sân bay nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc
14


khai thác vận hành; liên doanh với các đối tác trong việc xây dựng, mở rộng các cảng
hàng không mới.
 Tính kinh tế theo quy mơ
Chi phí nhiên liệu trên một đơn vị ghế cung ứng - CASK fule của Vietjet hiện vẫn khá
cao so với mặt bằng chung, đạt quanh 1.47 US cent. Để chiến lược mở rộng ra các thị trường
trên thế giới thuận lợi hơn, nhóm quản trị của Vietjet đã định hướng rất rõ về kế hoạch mua
hơn 200 máy bay đời mới nhất từ Airbus và Boeing trong 5 năm tới:
• Đặc biệt là dịng máy bay B737 Max 200 được đánh giá là có khả năng tiết kiệm
nhiên liệu nhất so với thời điểm hiện tại.
• Theo kế hoạch, Vietjet Air sẽ giảm dần số lượng chủng loại máy bay A320 đời cũ và

bắt đầu khai thác chủng loại máy bay mới B737 Max 20 từ năm 2019 và sẽ đạt gần
30 chiếc thuộc chủng loại này cho đến cuối năm 2020.
• Vietjet Air đang định hình chiến lược phát triển rộng ra dần và vận chuyển số lượng
khách lớn hơn ở các thị trường đầy tiềm năng lân cận nữa chứ không chỉ riêng thị
trường nội địa.
Kết luận: Từ yếu tố hiệu suất của VietJet Air như đã phân tích, với hiệu suất sử dụng
tàu bay, chi phí, hãng đã tạo được ra được lợi thế về quy mô, chủ động dịch vụ của hàng
cùng với đó giảm giá thành vé máy bay. Đây điều là những điều thu hút khách hàng mong
muốn được sử dụng máy bay với chi phí thấp, góp phần tạo nên thành công thương hiêu
VietJet Air.
2.2. Chất lượng
Năm 2017, Vietjet trở thành hãng hàng không đầu tiên trong khu vực Đông Nam Á vận
hành thế hệ tàu bay mới nhất của Airbus là A321 NEO. Được trang bị động cơ thế hệ mới
nhất GTF của Pratt & Whitney với các cải tiến khí động lực và thiết kế khoang hành khách
tối ưu, tàu bay A321 NEO sẽ giảm tiêu thụ nhiên liệu ít nhất là 16% trong thời gian đầu, tiết
15


giảm tiếng ồn tới 75% và lượng khí thải ra môi trường tới 50% theo công bố của nhà sản
xuất.
Trong mơ hình hàng khơng chi phí thấp, Vietjet Air tiếp tục với lợi thế cạnh tranh về
chi phí thấp. Với giá vé thấp và thay vào đó là bán các dịch vụ cộng thêm như hành lý, suất
ăn, chọn chỗ ngồi, dịch vụ ưu tiên,... cho những người thực sự có nhu cầu. Vì vậy, có thể tin
rằng doanh thu phụ trợ của Vietjet Air còn nhiều dư địa để tăng trưởng mạnh trong thời gian
tới khi số lượng hành khách chuyên trở tiếp tục tăng trưởng, nhu cầu phát sinh của hành
khách ngày càng đa dạng.
Hãng theo đuổi mô hình “Consumer Airline” - xây dựng một hệ sinh thái tồn diện để
có thể đáp ứng đầy đủ chuỗi nhu cầu của khách hàng từ khi bước chân lên máy bay cho tới
khi khơng cịn ngồi trên máy bay nữa.
Với việc tăng các chuyến bay quốc tế, mặt bằng thu nhập của hành khách Vietjet Air sẽ

tăng lên, đặc biệt nguồn thu từ ngoại tệ cũng dần tăng lên trong cơ cấu dịng tiền thu của
hãng hàng khơng này. Bên cạnh đó là sự phong phú và chất lượng dịch vụ phụ như trợ phí
hành lý, hành lý quá cước, chỗ ngồi, phí hủy, thay đổi chuyến bay và các dịch vụ trên máy
bay. Dựa vào văn hóa và chiến lược khác nhau, các hãng hàng khơng có thể mở rộng các
dịch vụ khác như vận chuyển trẻ em đi một mình hay thú ni...
Với hệ sinh thái khách hàng và nền tảng công nghệ, Vietjet Air sẽ không chỉ bán các
sản phẩm liên quan đến chuyến bay mà còn bán cho khách hàng mua vé nhiều loại hình sản
phẩm đa dạng khác như khách sạn, bảo hiểm, hàng tiêu dùng, dịch vụ tài chính.
Vietjet Air coi trọng việc xây dựng độ nhận biết thương hiệu và uy tín cao trong việc
cung cấp dịch vụ có chất lượng cao. Việc chất lượng sản phẩm cao không những cho phép
hãng hàng khơng này đặt ra mức giá cao hơn mà cịn giảm bớt chi phí sản xuất.
Kết luận: Yếu tố chất lượng làm nên thành công trong việc đa dạng doanh thu của
công ty. VietJet Air tạo ra sự đa dạng doanh thu từ các dịch vụ phụ trợ như: vận chuyển
hàng hóa siêu tốc, bán hàng hóa và dịch vụ trên các chuyến bay, dịch vụ khách hàng ưu tiên
(Sky boss), dịch vụ sửa chữa tàu bay... Cịn có doanh thu từ các hoạt động thương mại tàu
16


bay, dịch vụ vận tải hàng không khác: mở rộng dịch vụ hàng khơng. Hơn nữa, cơng ty cịn
có doanh thu tài chính: mở rộng đầu tư tài chính, các dự án phát triển, dịch vụ quảng cáo,
dịch vụ sửa chửa và kỹ thuật tàu bay.
2.3. Đổi mới
Vietjet không chỉ thay đổi nhận thức và thói quen đi lại bằng máy bay của người dân
mà còn thay đổi hành vi tiêu dùng của khách hàng, nỗ lực với vai trò "chất xúc tác cho sự
thay đổi của thị trường. Có thể nói rằng, Vietjet Air đang định hình ra các chuẩn mực hoạt
động kinh doanh của phân khúc hàng không giá rẻ đầy tiềm năng ở Việt Nam mà các doanh
nghiệp còn lại phải học hỏi theo nếu muốn duy trì thị phần của mình. Chính Vietjet Air là
nhân tố quan trọng làm thay đổi cấu trúc cạnh tranh của ngành hàng không nội địa trong gần
một thập kỷ qua với thị phần tăng trưởng nhanh chóng đạt gần 10% sau 1 năm hoạt động
đầu tiên và đến nay đã trở thành người dẫn đầu với thị phần hơn 43%. Khơng khó để thấy

rằng ở một nền kinh tế cận biên tăng trưởng nhanh với thu nhập trung bình hàng năm quanh
con số 3.000 USD thì các phương tiện đi lại tiết kiệm chi phí sẽ là lựa chọn ưu tiên hàng đầu
của đại đa số người dân khi họ muốn di chuyển quãng đường xa mà lại tiết kiệm được thời
gian một cách tối đa. Vietjet Air định vị đúng lợi thế cạnh tranh dẫn đầu chi phí thấp đã
được thị trường chào đón nồng nhiệt.
Năm 2015, Vietjet đã thực hiện một động thái mới, đó là chấm dứt việc trích tiền hoa
hồng cho các đại lý. Thay vào đó, Vietjet Air chỉ trả một khoản phí tương đương 0,03% giá
vé. Cách thức này giúp chi phí phân phối của Vietjet giảm xuống, thúc đẩy giá vé của Vietjet
Air về mức thấp nhất có thể. Bên cạnh đó, hãng thúc đẩy mảng đặt vé máy bay trực tuyến
qua các website, kênh OTA, tạo thói quen đặt hàng trực tuyến cho khách hàng, giảm các
mức chi phí khác phát sinh khi đặt hàng qua các đại lý hoặc trực tiếp.
Vietjet air cũng là hãng hàng không đầu tiên trong khu vực Đông Nam Á vận hành thế
hệ tàu bay mới nhất của Airbus là A321NEO. Đồng thời, trang bị động cơ thế hệ mới nhất
của GTF của Pratt & Whitney với các cải tiến khí động lực và thiết kế khoang hành khách
tối ưu. Vietjet Air đã định hướng rất rõ về kế hoạch mua hơn 200 máy bay đời mới nhất từ
Airbus và Boeing trong 5 năm tới, đặt biệt là dòng máy bay B737 MAX 200 được đánh giá
17


là có khả năng tiết kiệm chi phí nhiên liệu hơn 20% so với các dòng máy bay B737 cùng
loại và cũng là dòng máy bay thân hẹp tiết kiệm nhiên liệu nhất cho tới thời điểm hiện tại.
Theo kế hoạch, Vietjet Air sẽ giảm dần số lượng chủng loại máy bay A320 đời cũ và bắt đầu
khai thác chủng loại máy bay mới B737 MAX 200 từ năm 2019 và sẽ đạt gần 30 chiếc thuộc
chủng loại này cho tới cuối năm 2020. Đây cũng là loại máy bay có thể đạt cự ly bay tối đa
gần 5.000 km với số ghế từ 162 – 210 ghế, nhiều hơn so với số ghế trung bình của các chủng
loại máy bay đang khai thác vào khoảng 150 – 185 ghế.
VietJet Air cũng có những sự đổi mới trong chiến lược kinh doanh của mình. Sovico
Holding cũng là doanh nghiệp đồng sáng lập Vietjet Air hiện đang có kế hoạch trở thành cổ
đông chiến lược của các hãng xăng dầu lớn ở Việt Nam ví dụ như hệ thống xăng dầu của
PVoil trong những công bố gần nhất. Đây là động thái cho thấy tập đồn đang có mong

muốn tích hợp dần các hoạt động kinh doanh để hoàn thiện chuỗi giá trị trong ngành vận tải
của mình bằng cách tác động đến nguồn nhiên liệu đầu vào nhằm chủ động hơn trong công
tác cung cấp xăng JET A1 cho đội bay và tiết giảm chi phí nhiên liệu có nhắc đến trong
chiến lược mở rộng thị trường đa quốc gia nói trên. VietJet Air khơng giới hạn trong kinh
doanh hàng khơng truyền thống, mà cịn là các phân ngành trong chuỗi giá trị tổng thể liên
quan tới hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp nữa. Từ quan điểm của Vietjet Air, giấc mơ
“Consumer Airline” sẽ không giới hạn chỉ ở (1) hoạt động cung cấp dịch vụ vận chuyển
hành khách, mà còn là (2) hoạt động cung cấp dịch vụ đặt trước khách sạn – resort, (2) dịch
vụ mua sắm quần áo du lịch, và thậm chí là các dịch vụ tài chính liên quan như (3) mua bảo
hiểm cá nhân và (4) thanh toán trả chậm khi mua vé để kích thích nhu cầu đi máy bay từ
việc liên kết với HD Bank. Mục tiêu sau cùng của Vietjet Air trong chiến lược theo đuổi mơ
hình “Consumer Airline” đó là xây dựng nên một hệ sinh thái toàn diện để có thể đáp ứng
đẩy đủ chuỗi nhu cầu của hành khách từ trước khi bước chân lên máy bay cho tới sau khi
khơng cịn ngồi trên máy bay nữa.
Kết luận: Với sự đổi mới vượt trội như trên, VietJet Air tạo ra lợi thế về kênh phân
phối rộng khắp. Vietjet cũng có mạng lưới gần 40.000 đại lý và điểm bán ofine trong và
ngồi nước, thơng qua kênh bán hàng OTA trên nền tảng thương mại điện tử (cả website và
mobile) hay các thông qua số tổng đài 19001886 khách hàng khắp nơi trên thế giới có thể
18


chủ động đăng ký mua vé. Lợi thế CASK thấp nhất của hàng cũng hình thành ra nhiều vào
yếu tố này.
2.4. Đáp ứng khách hàng
Với khẩu hiệu “Bay là thích ngay” Vietjet là thương hiệu quen thuộc với đại bộ phận
người dân trong và ngồi nước có nhu cầu di chuyển bằng đường hàng không. Vietjet đã
biến giấc mơ “đi máy bay” của nhiều người dân Việt Nam thành hiện thực. Giai đoạn 20122016 đánh dấu bước phát triển nhảy vọt của VietJet Air với việc liên tục gia tăn thị phần
hành khách nội địa. VietJet từ một hãng hàng không non trẻ sau 5 năm hoạt động đã vươn
liên mạnh mẽ, tỏ rõ vị thế với hãng hàng không quốc gia Vietnam Airline tại thị trường nội
địa. Trước sự ra đời của VietJet, giá vé máy bay khá đắt đỏ so với mức thu nhập của đại bộ

phận người dân Việt Nam. Nắm bắt như cầu khách hàng, hãng đã xuất hiện với hàng loạt
chương trình ưu đãi, gái vé 0 đồng thu hút khách hàng khiến cho việc sở hữu vé máy bay lúc
này khơng cịn q xa hồi với người tiêu dùng, thúc đẩy ngành hàng không nội địa Việt Nam
phát triển. Có thể nói rằng, đối với phân khúc khách hàng mục tiêu của Vietjet Air là những
người có nhu cầu di chuyển xa với chi phí thấp., VietJet Air đã tạo ra dịch vụ hàng không
giá rẻ đáp ứng tốt nhu cầu đi lại của khách hàng. Bởi vì, mức sống của người dân Việt Nam
những 2010-2016 chưa được nâng nhiều như hiện nay. Đối với phân khúc khách hàng cao
cấp hơn, hãng cũng hệ thống riêng phục vụ những khách hàng này.
Bên cạnh đó, VietJet air luôn mang đến cho khách hàng trải nghiệm tốt nhất, tự tạo
những dịch vụ riêng của hãng như skyboss, xe đưa đón,... Hãng cũng nắm bắt được nhu cầu
khách hàng, tạo ra những dịch vụ chăm sóc, giúp đỡ khách gặp khó khăn trong việc di
chuyển như dịch vụ hỗ trợ xe lăn cho hành khách khuyết tật hoặc có thể trạng yếu; dịch vụ
cho khách khiếm thị, khiếm thính; dịch vụ khách mua thêm ghế,… Ngồi ra cũng còn các
dịch vụ khác cho khách hàng mới được bổ sung như dịch vụ đặt đồ ăn qua web, dịch vụ mua
thêm kí gửi hành lí, dịch vụ book vé qua web.
Để đáp ứng yêu cầu ngày một nâng cao về chất lượng dịch vụ và sản phẩm tối ưu đến
các hành khách, đội ngũ kỹ thuật luôn hướng đến việc bồi dưỡng năng lực bằng cách tự đào
tạo nâng cao trình độ. Song song với đó là việc phát triển và tăng cường bảo dưỡng định kỳ
19


như việc kiểm tra định kỳ tàu bay dạng C, bảo dưỡng các thiết bị khoang hành khách nhằm
giúp tối ưu hóa chi phí và thời gian quay vịng tàu bay nhanh hơn, giúp đáp ứng kịp thời nhu
cầu vận chuyển.
Kết luận: Những sự đáp ứng khách hàng đầy vượt trội trên của VietJet Air ảnh hương
rất lớn đến giá trị thương hiệu VietJet Air trong mắt khách hàng. Nhờ những đáp ứng kịp
thời nhu cầu, những chiến lược kinh doanh hiệu quả mà thương hiệu VietJet Air trở nên phổ
biến trong mắt người tiêu dùng, độ nhận diện thương hiệ ln cao.
3. Phân tích tính bền vững của lợi thế cạnh tranh Vietjet Air theo bộ quy tắc VRINE
3.1. Xu hướng ngành hàng khơng trong tương lai.

Hiện có đến 84% các hãng hàng không tham gia khảo sát về tương lai cơng nghệ rằng
tự động hóa thơng minh sẽ thay đổi ngành hàng khơng trong vịng 3- 5 năm tới. Tự động hóa
đang xâm nhập vào phần lớn tương tác giữa các hãng hàng không và khách hàng trong hành
trình bay, từ vận chuyển hành lý, sử dụng phịng chờ đến trải nghiệm chuyến bay, yêu cầu
bồi thường.
Một trong những cơng nghệ tự động hóa dự báo phát triển phổ biến là công nghệ nhận
dạng tự động hành lý thông minh, dựa trên việc lưu trữ dữ liệu từ xa RFID và ứng dụng trí
tuệ nhân tạo, có khả năng cập nhật kịp thời hành trình và tình trạng của hành lý, giúp loại bỏ
sự cố thất lạc hành lý. Theo dự báo của IATA (Hiệp hội vận tải hàng khơng Quốc tế), cơng
nghệ này có thể theo dõi thời gian thực trong suốt hành trình bay và giúp ngành hàng khơng
tiết kiệm 3 tỷ USD trong vịng 7 năm tới.
Một xu hướng công nghệ khác trong lĩnh vực hàng không là kinh tế nền tảng. Theo
khảo sát của Accenture, 77% các hãng tham gia khảo sát đồng ý rằng nền tảng sẽ là chất keo
kết dính tổ chức với nền kinh tế số, các mơ hình kinh doanh dựa trên nền tảng sẽ trở thành
trọng tâm tăng trưởng trong vịng 3 năm tới.
Hiện các hãng hàng khơng đều sử dụng các ứng dụng độc quyền và tốn một khoản chi
phí khơng nhỏ để duy trì và kết nối những ứng dụng này với nhau. Vì vậy, các hãng hàng
20


khơng đặt mục tiêu “mở” mơi trường ứng dụng “đóng” của mình cho đối tác nhằm tăng hiệu
quả và thúc đẩy sự đổi mới dịch vụ.
Ngày 14/12/2017, dưới sự chủ trì của FPT và sự tham gia của hãng hàng không Airbus
cùng với các hãng lớn như Vietnam Airlines hay VietJet Air để tọa đàm về tương lai của
ngành hàng không. Các bên cùng thảo luận về việc hợp tác phát triển dịch vụ và giải pháp
liên quan đến ứng dụng cơng nghệ như phân tích dữ liệu và điện toán đám mây,… để tăng
năng suất và hiệu quả cho ngành hàng không.
Nhưng từ khi xuất hiện vấn đề dịch Covid-19, tình hình của ngành hàng khơng đã có
sự thay đổi lớn. Theo CEO Hãng hàng khơng Embraer- Ơng Arjan Meijer, đại dịch Covid19 đã làm cho nhiều người không muốn đi lại bằng đường hàng không chỉ để đến tham gia
các cuộc họp và chuyển sang họp trực tuyến nhằm tiết kiệm chi phí, điều này sẽ tác động

mạnh đến ngành hàng không khiến cho số lượng các chuyến bay sẽ giảm xuống. Bên cạnh
việc sự báo số lượng chuyến bay bị giảm mạnh hậu đại dịch, ông Meijer cũng cho rằng các
hiệp hội chống biến đổi khí hậu cũng buộc các hãng hàng không phát triển theo hướng thân
thiện với môi trường.
Theo IATA- tổ chức với 290 hãng hàng khơng thành viên đã nhất trí sẽ đạt được mục
tiêu trung hòa Cacbon và năm 2050. Để thực hiện mục tiêu này, các hãng hàng khơng tồn
cầu sẽ phải cắt giảm 300 triệu tấn Cacbon thông qua các giải pháp như phát triển máy bay
chạy điện (chủ yếu là máy bay nhỏ), máy bay sử dụng nhiên liệu sinh học… Tuy nhiên, các
chuyên gia hàng không cho rằng sẽ cần thêm nhiều năm để các công nghệ này đáp ứng đủ
nhiên liệu cần thiết cho ngành hàng khơng tồn cầu.
3.2. Tính bền vững lợi thế cạnh tranh của VietJetAir theo bộ quy tắc VRINE
 Có giá trị (Valuable)
Khi vào website của Vietjet Air, ta sẽ thấy giá trị cốt lõi của họ là “An toàn – Vui vẻ –
Giá rẻ – Đúng giờ”. Đó cũng chính là giá trị mà Vietjet Air mang đến cho khách hàng mục
tiêu của họ. Như chúng ta đã xác định, nhu cầu lớn nhất của khách hàng Vietjet Air là tiết
kiệm tiền. Vì thế giá rẻ là giá trị hiển nhiên mà Vietjet Air mang đến cho khách hàng của họ.
21


Khi đi máy bay, lo ngại lớn nhất là an tồn hàng khơng. Một sự cố về an tồn hàng
khơng có thể gây nên tai nạn thảm khốc cho rất nhiều người. Vì thế các hãng hàng khơng
ln đặt u cầu an toàn lên hàng đầu. Khi đề cập đến an tồn, Vietjet Air muốn xóa bỏ
những lo ngại của khách hàng liên quan đến giá rẻ. Quan niệm chung là giá rẻ đi đôi với
chất lượng kém. Thông qua thơng điệp an tồn, Vietjet Air muốn khách hàng vượt qua trở
ngại tâm lý để sẵn sàng mua vé.
“Đúng giờ” là tiết kiệm thời gian cũng như tiết kiệm tiền. Qua đó Vietjet Air cũng
muốn củng cố thơng điệp “tiết kiệm” đến khách hàng của mình. Thế nhưng trên thực tế, việc
đúng giờ trong các chuyến bay của Vietjet Air là điều “xa xỉ” vì đặc thù của mơ hình kinh
doanh hàng không giá rẻ sẽ khiến cho việc đúng giờ trở nên khó đáp ứng. Mặt khác, đối với
phân khúc khách hàng của Vietjet Air, do nhu cầu tiết kiệm tiền mặt là quan trọng nhất nên

tiết kiệm thời gian khơng phải là yếu tố quyết định. Vì vậy, “Đúng giờ” mà Vietjet Air hứa
với khách hàng là không phù hợp bởi vì tính kém khả thi, lời hứa này có thể trở thành một
con dao hai lưỡi mang những tác động xấu đến thương hiệu của Vietjet Air.
“Vui vẻ” là một giá trị khác mà Vietjet Air mang đến cho khách hàng. Bạn sẽ nhìn thấy
điều này qua trang phục màu đỏ, độ tuổi trẻ trung của đội ngũ tiếp viên. Vietjet Air cũng cố
gắng truyền tải thông điệp này thông qua website và các ấn phẩm khác. Khi nhìn vào
website của Vietjet Air chúng ta dễ dàng nhận thấp màu sắc vui tươi cũng như những khuôn
mặt vui vẻ, phong cách năng động. Chúng ta đều biết rằng đi máy bay là trải nghiệm khơng
lấy gì làm vui vẻ cho lắm vì khơng gian bị hạn chế. Ngồi ra chúng ta khơng thể ngắm nhìn
phong cảnh bên ngồi và có rất ít các phương tiện giải trí. Mặc dù Vietjet Air đề cập đến giá
trị “vui vẻ” nhưng do đặc thù của mơ hình kinh doanh hàng không giá rẻ khi Vietjet phải tận
dụng không gian để lắp đặt nhiều ghế, giảm tối đa các tiện ích giải trí như các chương trình
video thì tơi cho rằng giá trị “vui vẻ” là không khả thi và không mang đến cho khách hàng
những giá trị thật sự.
Trên nguyên tắc, các doanh nghiệp cố gắng mang nhiều giá trị đến cho khách hàng.
Giá trị càng nhiều, càng cao thì thu hút càng nhiều khách hàng hơn và khách hàng càng sẵn

22


sàng trả nhiều tiền hơn. Tuy nhiên đây cũng là điều mà doanh nghiệp cần phải cân nhắc.
Doanh nghiệp cần phải cung cấp những giá trị mà khách hàng đánh giá cao và sẵn sàng trả

23


tiền cho những giá trị đó. Thêm giá trị đồng nghĩa với tăng chi phí. Nếu khách hàng khơng
đánh giá cao và khơng trả tiền cho những giá trị đó thì doanh nghiệp lãng phí cơng sức và
nguồn lực của mình. Trong trường hợp của Vietjet Air giá trị thực sự phù hợp của họ là “An
toàn” và “Giá rẻ”.

 Hiếm (Race):
Là hãng hàng không giá rẻ sở hữu tư nhân đầu tiên của Việt Nam mới có chuyến bay
thương mại đầu tiên vào cuối năm 2011, VietJet Air cũng hịa mình vào bản hịa tấu này với
slogan “Giá rẻ hơn, bay nhiều thêm”. Về nguyên tắc, giá rẻ là yếu tố đầu tiên và cũng là điều
mà hầu hết các thương hiệu giá rẻ phải làm. Tuy nhiên, VietJet Air đã ý thức được rằng giá
rẻ khơng có nghĩa là bỏ qua việc xây dựng thương hiệu, đặc biệt là vai trị của Chiến lược
Khác biệt hóa Thương hiệu. Hình ảnh thương hiệu hiệu với đặc điểm khác biệt có ý nghĩa
ln được khách hàng chào đón, cho dù đó là thương hiệu giá rẻ.
So với các hãng hàng không giá rẻ đang “bay” trên bầu trời Việt Nam như Air
Mekong, Airasia hay JetStar… thì VietJetAir có sự “hiếm lạ” đó là đi theo chiến lược giá rẻ
và tối giản chi phí, rất khó tìm ra vượt trội đáng kể về tiện ích của dịch vụ: máy bay khơng
tốt hơn, ghế ngồi khơng xịn hơn, khơng có suất ăn hay không nhiều chuyến bay hơn. Sự
khác biệt VietJetAir mang lại là cách làm truyền thông trong việc tạo dựng một hình ảnh trẻ
trung, năng động và tràn đầy cảm hứng (điều mà các đối thủ chưa làm được). Thực ra những
gì VietJetAir đã làm đang đi theo mơ hình của Virgin Atlantic – một tên tuổi hàng không giá
rẻ rất khác biệt về hình ảnh của Sir Richard Branson. Mơ hình này tuy khơng khơng liên
quan nhiều tới những lợi ích cốt lõi mà khách hàng nhận được từ một dịch vụ hàng khơng
(trừ giá rẻ) nhưng nó vẫn thành cơng. Đơn giản vì mơ hình này đã “làm khác” so với những
gì các đối thủ cạnh tranh khác đang làm.
 Tính khó bắt chước và khơng thể thay thế được (Inimitability and Nonsubstitutability)

24


Khó bắt chước: một nguồn lực hoặc năng lực được coi là khó thể bắt chước nếu đối thủ
cạnh tranh khó có thể đạt được tính giá trị và hiếm của nguồn lực đó một cách nhanh chóng
hoặc phải đối mặt với bất lợi hay tổn thất khi làm như vậy.
Không thể thay thế được là chỉ đối thủ cạnh tranh khơng thể đạt được lợi ích như vậy
khi sử dụng phối hợp nguồn lực và năng lực.
Là hãng hàng không tiên phong mở đầu thị trường hàng không ở phân khúc giá rẻ,

Vietjet Air đã mở ra một thị trường đầy tiềm năng ở Việt Nam và tạo ra một ưu thế vô cùng
to lớn mà các doanh nghiệp còn lại phải học hỏi theo:
Khủng hoảng kinh tế thế giới xảy ra đã tạo ra những xu hướng mới và cốt lõi nằm ở
khái niệm: tiêu dùng tiết kiệm. Sự kiên nhẫn chờ đợi của Vietjet Air trong thời kỳ khủng
hoảng kinh tế đã giúp hãng đón đúng xu hướng hàng không giá rẻ của thị trường nội địa
cũng như khu vực Đông Nam Á và nhận được sự đón nhận nồng nhiệt. Nơi một ngành tuy
khơng có nhiều đối thủ cạnh tranh áp lực đào thải lại rất lớn cho nên việc theo đuổi một xu
hướng mới luôn là vấn đề cốt lõi trong chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Và vì
là người đón đầu xu hướng nên khi các doanh nghiệp khác bắt đầu theo đuổi xu hướng đó thì
Vietjet đã có trong mình kinh nghiệm thực tế, đã thu hút được một thị phần khách hàng
riêng. Đây là một nguồn lực mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước được.
Là hãng hàng không gắn liền với thương hiệu “Hãng hàng không bikini”. Đây là một
chiến lược marketing vô cùng độc đáo ấn tượng của Vietjet mà chúng ta vẫn thường thấy
trên các phương tiện truyền thông đại chúng. Điều này làm cho mức độ nhận diện thương
hiệu Vietjet Air tăng lên nhanh chóng.
Lợi thế cạnh tranh lớn nhất của Vietjet Air vẫn nằm ở khả năng quản trị chi phí và tiết
giảm giá thành cung ứng dịch vụ của mình. Hiện tại Vietjet Air đang thuộc nhóm có chi phí
hoạt động tương đối thấp so với mặt bằng chung. Với chỉ số CASK – ex fuel (chi phí vận
hành khơng tính chi phí nhiên liệu trên một đơn vị ghế cung ứng) đạt 2.42 US cent trong
năm 2016 và đã được tiết giảm hơn 7% về chỉ còn 2.25 US cent sau một năm hoạt động đến
cuối 2017. Nếu chỉ so sánh riêng chỉ số này với các hãng hàng không còn lại sẽ thấy rằng
25