Tài liệu Có ngày mai hay không? Nói gì với người lao động trong tình hình khủng hoảng? doc

Có ngày mai hay không? Nói gì với người lao động
trong tình hình khủng hoảng?

Khi nguồn lực tài chính của công ty đã bị cạn kiệt, biện pháp duy nhất để thoát
khỏi khủng hoảng có thể là lòng trung thành và sự nhiệt tình của nhân viên. Bạn hãy
thử suy tính xem liệu nên cứu cái gì – tiền bạc hay là sự nghiệp kinh doanh? Hãy giữ
lấy nhân sự, để khi phục hồi, công ty của bạn sẽ trở thành một trong những tên tuổi
hàng đầu.
Nhật ký thị trường lao động
Vào đầu tháng Mười năm nay, hàng loạt doanh nghiệp lớn ở Nga đã buộc phải
cắt giảm nhân sự: tổ hợp luyện kim Magnit, tổ hợp giấy Baikal, nhà máy may Amtel.
Nhà máy ô tô Kamaz, Vaz, Gaz chuyển sang chế độ làm việc bốn ngày/tuần và cho
một bộ phận nhân viên nghỉ phép. Sau ngày 10/10, trên thị trường lao động xuất hiện
các thông tin về việc sa thải nhân viên tại các công ty hoạt động trong lĩnh vực tài
chính. Ngân hàng Matxcơva thông báo cắt giảm nhân viên. Khả năng cắt giảm nhân
viên cũng không bị loại trừ ở ngân hàng “Liên bang”. Trong lĩnh vực thương mại, theo
số liệu của Reuters, công ty “Paterson” và ALLI cắt giảm khoảng một phần ba nhân
viên. Nhà bán lẻ “Vester” cũng có những động thái tương tự . Theo dự báo của các
chuyên gia, trong mạng lưới bán lẻ, từ nay đến cuối năm, các công ty có thể cắt giảm
tới 40% nhân viên.
Đơn vị phát triển dự án lớn của Nga là Mirax Group cũng đã sa thải bốn nhà
quản trị cấp cao do phải ngừng lại một số dự án đầu tư. “Eurocement”, nhà sản xuất xi
măng lớn nhất Nga đã cắt giảm tiền lương nhân viên tại hầu hết các bộ phận do lo ngại
về sự sụt giảm giá bán.
Bên bờ vực thẳm
Theo dự báo của công ty quản lý AXES, đến cuối năm 2008, việc cắt giảm
nhân viên có thể diễn ra trong khoảng một nửa các công ty của Nga. Ngoài ra, những
người đang giữ được việc làm của mình cũng đang bị mừng hụt, vì các công ty đang
lên kế hoạch “cắt xén” tất cả các khoản chi phí xã hội và giảm quỹ lương tới 30%.
Mong muốn cắt giảm chi phí cho các chương trình xã hội và đặc biệt là quỹ
lương có vẻ tự nhiên. Tại sao lại phải nuôi những kẻ ăn bám trong khi không có nguồn

tài chính để kinh doanh?
Một mặt, giải pháp trên đương nhiên giúp doanh nghiệp giảm phí tổn. Nhưng
mặt khác, việc cắt giảm không đúng, che giấu thông tin với nhân viên, sự không thông
hiểu của mọi người về kế hoạch hành động của công ty sẽ dẫn đến những hậu quả to
lớn.
Phải làm gì ?
Quy tắc đầu tiên về sự giao tiếp trong tình huống khủng hoảng là: không được
chờ đợi, mà phải hành động. Có một điều phải làm: không được để nhân viên mất
phương hướng, họ cần phải có mặt trong kế hoạch vượt qua khủng hoảng của bạn. Vì
vậy tôi đề xuất thực hiện một số biện pháp khẩn cấp về cách thức đối thoại với nhân
viên. Hơn nữa, các nhân viên cũng đang chờ đợi ở các bạn một cuộc nói chuyện cởi
mở.
Hãy tập hợp đội ngũ
1. Thành lập đội “phản ứng nhanh”, trong đó những nhà lãnh đạo hàng đầu của
công ty cần phải có mặt: giám đốc nhân sự, giám đốc quan hệ công chúng, giám đốc
tài chính và có thể có thêm giám đốc kinh doanh.
2. Hãy báo trước cho nhân viên là “nhóm khủng hoảng” đã được thành lập và sẽ
được thông báo chính thức trong thời gian tới.
3. Hãy chuẩn bị bài diễn văn và công bố trên tất cả các kênh truyền thông của
công ty. Trong thông báo đầu tiên, người ta trông chờ từ bạn sự nhận diện yếu tố tình
huống khủng hoảng và công bố các biện pháp áp dụng. Thông báo kiểu này được gọi
là thông báo “đối phó”.
Thông báo “đối phó” cho phép giảm bớt phần nào sức nóng của sự sợ hãi trong
tập thể - sự thiếu hiểu biết luôn luôn sinh ra quỷ dữ. Cũng trong thời gian này phải
đưa ra thời điểm để thực hiện kế hoạch hành động và hình thành thông điệp đến nhân
viên.
Vào thời gian đầu của cuộc khủng hoảng tài chính, khi các quyết định “quan
trọng” về sự ủng hộ của các ngân hàng lớn còn chưa rõ ràng, nhân viên của hầu hết
công ty tài chính rơi vào tình trạng hoảng hốt, bộ phận truyền thông nội bộ của ngân
hàng VTB24 đã đưa ra những bước đi khẩn cấp. Ngay lập tức, phương án làm việc với

nhân viên được đệ trình lên Chủ tịch HDQT Ngân hàng để phê duyệt. Bất chấp tính
khẩn cấp của tình huống, vị Chủ tịch đã tự mình viết lại lời hiệu triệu, bổ sung vào bài
các quan điểm của mình về sự phát triển tình hình kinh tế đất nước. Cũng trong ngày
này, lời hiệu triệu được đưa lên trang đầu của web site Ngân hàng và gửi cho nhân
viên qua thư điện tử. Bộ phận nhân sự mở đường dây nóng, tại đó, nhân viên có thể
nhận được thông tin đầy đủ về tình hình của ngân hàng.
Phân tích tình huống
Để đánh dấu những bước đi chính xác giải quyết vấn đề, ban lãnh đạo công ty
và nhóm khủng hoảng một lần nữa cần đánh giá chi tiết tình huống đang đặt ra.
Cần phải phân tích được sự trầm trọng của khủng hoảng trên thị trường, khả
năng của các đối tác và khách hàng, triển vọng phát triển tương lai của cuộc khủng
hoảng trong phân khúc thị trường của bạn và đường hướng điều chỉnh công việc kinh
doanh.
Bộ phận nhân sự cần phải đánh giá những chi phí nào cần chi cho nhân viên
trong các khía cạnh sau:
- Các chương trình xã hội;
- Các hoạt động tập thể;
- Đào tạo;
- Quỹ lương.
Quan trọng là phải hiểu, những chi phi nào có thể giảm ngay tức thì, những chi
phí nào cần được thực hiện sau khi tiến hành một số thủ tục nhất định nào đó, và
những chi phí nào thì không nên thực hiện. Ở đây cần phải có sự phối hợp giữa giám
đốc nhân sự, giám đốc tài chính và giám đốc kinh doanh. Chắc chắn, các chi phí cho
hoạt động tập thể, loạt các chương trình xã hội của công ty (phòng tập thể dục, chỗ đậu
xe, hoa hồng cho đối tác v.v.) có thể được bỏ qua được một cách bình thường. Còn
việc cắt giảm chi phí cho đào tạo có lẽ không phải là biện pháp tối ưu vì sự giảm sút về
trình độ chuyên môn của nhân viên trên thị trường trong điều kiện cạnh tranh ngày
càng tăng có thể dẫn tới việc đánh khả năng cạnh tranh.
Cuối cùng, việc cắt giảm nhân viên hoặc cho một bộ phận nghỉ không lương
cần phải được xem xét thật kỹ lưỡng.

Hãy nói chyện với người lao động
Bước thứ ba là việc ra thông báo về các biện pháp vượt qua tình huống khủng
hoảng và hướng dẫn thực hiện cho cán bộ đầu ngành.
Quan trọng là làm sao để việc thông báo được chính lãnh đạo cao nhất của công
ty đưa ra. Giải pháp lý tưởng trong tình huống này là băng ghi âm hoặc ghi hình. Có
thể sắp xếp thông điệp trên trang chính của trang web hoặc qua thư điện tử. Đồng thời,
các giải pháp đề ra cần phải được chuyển tải đến từng nhân viên tại các cuộc họp bởi
các lãnh đạo phòng ban trực tiếp. Những cuộc họp như vậy phải được hướng dẫn đến
các trưởng bộ phận cấp thấp nhất. Mỗi một trưởng bộ phận cần làm quen với các giải
pháp đã đề ra, đồng thời giải thích tính lô gíc và trình tự thực hiện. Quan trọng là cần
phải lưu ý vào vấn đề gì – đó là câu trả lời cho các câu hỏi đã đặt ra. Lúc này, bạn cần
phải biết, vấn đề đang nảy sinh trong bộ phận quản lý và nhân viên có thể hoàn toàn
khác nhau. Sau khi gặp gỡ với cán bộ quản lý, các vấn đề sau đó cần phải được chuẩn
bị sẵn sang không phải chỉ để nói lên quyết định của lãnh đạo mà còn phải trả lời các
câu hỏi phát sinh của nhân viên.
Không nên né tránh việc phải trả lời câu hỏi nào đó vì lý do giải pháp đưa ra
không thuận lợi. Cần phải đưa ra tất cả những gì như nó vốn có, hướng tới những kết
quả khả quan trong dài hạn đối với toàn bộ công ty.
Trong thông điệp đưa ra, hãy cố gắng củng cố hình dung của nhân viên rằng,
khủng hoảng là vấn đề hiển nhiên, nhưng đó là vấn đề có thể giải quyết được. Và cần
phải cùng nhau tìm ra giải pháp.
Đối với công ty “Euro Network”, khủng hoảng tài chính hiện nay được đánh
dấu bằng việc bán lại công ty cho chủ sở hữu khác. Trong những ngày đầu, nhân viên
không biết phải liên hệ với ai và số phận tương lai của họ sẽ thế nào. Mọi người đều
biết, quyết định bán “Euro Network” đã được đưa ra trong đêm chủ nhật rạng ngày thứ
hai. Vào sáng thứ hai, đồng thời với việc đưa thông tin lên các phương tiện truyền
thông, thông tin về việc bán công ty cũng được thông báo đến hơn 30 nghìn nhân viên.
Ban lãnh đạo đã không giới hạn việc phát đi các thông báo ngắn gọn. Evgenhi
Trutrvarkin đã ghi băng hình thông báo đến nhân viên, trong đó ông giải thích những
vấn đề công việc trong điều kiện mới và khẳng định vẫn đảm nhiệm vị trí tổng giám

đốc cho đến khi còn được yêu cầu.
Cùng với việc này, Evgenhi Trutrvarkin cũng trả lời các câu hỏi của nhân viên
trên blog của công ty.
Hãy động viên và giúp đỡ
Những hành động tiếp theo của bạn cần phải hướng tới để giúp đỡ mọi người
có một tinh thần chiến đấu và động viên họ trong cuộc chiến chống khủng hoảng. Có
thể nói nhiệm vụ này không đơn giản và tế nhị. Công tác tuyên truyền trực tiếp, giống
như kiểu “tự ti” thường thấy – câu chuyện về “công ty của chúng ta tốt hơn tất cả”,
chưa chắc đã hiệu quả.
Phương án tương đối đúng nhất của chính sách thông tin là sự mô tả kế hoạch
chống khủng hoảng và theo dõi tất cả giai đoạn triển khai chương trình đã đề ra.
Cắt giảm chi phí? Hãy thảo luận với lãnh đạo phòng ban liên quan.
Giữ được khách hàng cũ? Chắc chắn phải kể chiến thắng này cho các đồng
nghiệp nghe.
Soạn thảo chương trình tìm kiếm các đơn hàng mới? Hãy đánh dấu công trạng
của từng người.
Ở đây, việc “tạo nên chiến thắng” có thể không chỉ được thực hiện bởi nhân
viên bộ phận bán hàng mà còn nhân viên văn phòng. Tất cả chúng ta đều biết lrằng,
trong tình huống khủng hoảng, điều quan trọng là cần đứng vững thêm một thời gian –
khi mà điều đó không thể được nữa, hãy đừng thất vọng, hãy tiết kiệm từng đồng xu.
Hãy khuyến khích sự tiết kiệm. Ví dụ, có thể tổ chức trong công ty cuộc thi
“một đồng tiết kiệm là một đồng làm ra” và yêu cầu nhân viên gửi các ý tưởng của
mình về tiết kiệm nguồn lực.
Hãy đừng quên giữ tinh thần chiến đấu hàng ngày của nhân viên vì về bản chất,
sự thành công phụ thuộc vào niềm tin và mong muốn làm việc của nhân viên trong
công ty. Mọi người cần phải biết rằng, thành công và thất bại của các bạn là chung cho
tất cả.
Lời kết
Việc giao tiếp với nhân viên trong thời kỳ khủng hoảng là công việc không đơn
giản. Đó không phải là việc thú vị. Tuy nhiên, nếu như bạn đủ chân thành và trách

nhiệm như một nhà quản trị đúng nghĩa thì kết quả cuộc đối thoại mở không làm bạn
thất vọng. Đơn giản là hãy xem xét liệu mọi người đã chuẩn bị gì cho tương lai của
mình! Điều chính yếu là phải giải thích là họ sẽ có tương lai.