Tài liệu Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn – Phần 3 docx

Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn – Phần 3
Khi đánh giá uy tín trả nợ của khách hàng, các ngân hàng thường nghĩ đến hệ số
thanh toán hiện tại và hệ số thanh toán nhanh, hai chỉ số biểu hiện khả năng huy
động tiền mặt hoặc tài sản tương đương tiền mặt của công ty để trả nợ. Mời theo
dõi tiếp bài phân tích của Kevin Kaiser và S. David Young.

Sai lầm thứ 5: Áp dụng hệ số thanh toán (nợ) hiện tại và hệ số thanh toán
(nợ) nhanh
Hệ số thanh toán hiện tại được tính đơn giản là lấy tài sản ngắn hạn (tiền mặt, hàng
tồn kho, tiền cho vay) hiện tại của công ty chia cho các khoản nợ ngắn hạn (tiền đi
vay, thuế và cổ tức trả sau). Hệ số thanh toán nhanh cũng được tính tương tự như
giá trị hàng tồn kho sẽ không được gộp vào tài sản ngắn hạn.
Dù các chủ ngân hàng và các nhà quản lý đã quá quen thuộc với hệ số thanh toán
nhanh và hệ số thanh toán hiện tại nhưng nhiều lúc họ vẫn chệch hướng. Tệ hại
hơn, việc ngân hàng sử dụng các hệ số này khiến các công ty quản lý theo một
"kịch bản chết chóc". Ngân hàng muốn đảm bảo rằng công ty có đủ tài sản thanh
khoản để thanh toán các khoản vay trong cảnh túng quẫn. Nhưng trớ trêu là công
ty càng theo sát hướng dẫn của ngân hàng bao nhiêu thì khả năng nó lâm vào
khủng hoảng tính thanh khoản và phá sản càng cao. Sở dĩ như thế là do hệ số
thanh toán hiện tại càng cao (và "càng tốt" trong mắt các chủ nhà băng) chỉ có thể
đạt được khi giá trị các khoản phải thu và hàng tồn kho phải ở mức cao trong khi
giá trị các khoản phải trả phải ở mức thấp - điều này vốn hoàn toàn mâu thuẫn với
thông lệ sử dụng vốn lưu động hợp lý.
Ngoài ra, nếu chúng ta xem hệ số thanh toán nhanh là chuẩn so sánh để quyết định
mức vốn lưu động và bạn quản lý hoạt động của công ty một cách cẩn trọng để tối
ưu hóa bài toán. Phương pháp này rõ ràng có giá trị hơn bởi để nâng cao hệ số
này, công ty không cần phải gia tăng lượng hàng tồn kho. Nhưng không may là nó
vẫn khuyến khích bạn nâng cao quy mô của các khoản phải thu mà như chúng ta
đã thấy, đó thường là một ý kiến tồi. Miễn là tín dụng còn thoáng thì phương pháp
này, dù có thể triệt tiêu giá trị, sẽ không khiến bạn đau đầu về tính thanh khoản.
Nhưng một khi khủng hoảng tín dụng xảy ra, công ty sẽ nhanh chóng cạn kiệt tiền

mặt. Do đó, các chuyên gia trong lĩnh vực tài chính cấu trúc và cho vay sử dụng
đòn bẩy tài chính ngày nay thường bỏ qua hệ số thanh toán hiện tại và hệ số thanh
toán nhanh mà thay vào đó, tập trung vào dòng ngân lưu được tạo ra như một
phương pháp lý tưởng để đo lường tính thanh khoản ngắn hạn.
Nhiều giám đốc điều hành đã gặp rắc rối khi quản lý công ty mình theo những hệ
số mà ngân hàng yêu cầu. Có thể minh họa thích hợp nhất cho luận điểm này là lời
phát ngôn "có cái giá rất đắt" vào năm 2001 của vị CEO một công ty hàng tiêu
dùng Pháp: "Nguồn vốn lưu động của chúng tôi đã tăng từ 1 triệu Euro lên hơn 4
triệu Euro kèm theo hệ số thanh toán hiện tại tăng từ 110% lên 200%, hệ số thanh
toán nhanh tăng từ 35% lên 100%." Sáu tháng sau, công ty tuyên bố phá sản.
Sai lầm thứ 6: Lấy đối thủ làm chuẩn
Thông lệ quản lý phổ biến là lấy một hệ thống các thước đo làm chuẩn - bảng yết
thị các hệ số so sánh - xét trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong
ngành về mức độ hiệu quả. Vấn đề của phương pháp này nằm ở chỗ các công ty sẽ
trở nên thỏa mãn khi bảng yết thị thể hiện các hệ số so sánh cao hơn mức tiêu
chuẩn của ngành.
Các công ty tốt nhất thường tỏ ra quyết liệt nhất trong nỗ lực vươn lên cao hơn
tiêu chuẩn ngành, họ thường tìm kiếm những điểm chuẩn bên ngoài ngành. Lấy
công ty Dell Computer vào đầu thập niên 1990 làm ví dụ. Michale Dell biết rằng
công ty ông đã ở vị trí dẫn đầu trong ngành nếu xét theo các thước đo về vốn lưu
động (số ngày tồn kho, các khoản phải thu, ). Một báo cáo toàn diện từ các nhà tư
vấn cho thấy công ty của ông không còn có thể học hỏi nhiều từ những công ty
máy tính khác trong ngành nhưng sự hài lòng ấy mau chóng tiêu tan. Khi ông bắt
đầu so sánh Dell Computer với các công ty bán lẻ, ông nhanh chóng nhận ra rằng
hiệu quả hoạt động của công ty thật ra không có gì đặc biệt cả, và ông bắt tay ngay
vào việc tái xây dựng toàn bộ thông lệ làm việc liên quan đến vốn lưu động.
Hoặc chúng ta hãy lật lại ví dụ về công ty luyện kim đã nêu ở phần trên. Khi vị
Phó giám đốc kỳ cựu bay đến Nhật Bản để tìm hiểu vì sao công ty lại chấp nhận
thời gian thu hồi các khoản phải thu lên đến 185 ngày và có thể lưu kho thành
phẩm suốt ba đến bốn tháng. Qua những cuộc thảo luận đầu tiên của ông cùng đội

ngũ bán hàng và các khách hàng chủ chốt, ông biết được các con số đó từ lâu đã là
tiêu chuẩn của ngành và họ khuyên ông đừng quan tâm đến nó nữa.
Tuy nhiên, khi ông thúc ép khách hàng, ông nhận ra rằng chất lượng sản phẩm và
danh tiếng của công ty cao đến nỗi ông không cần phải bám vào những tiêu chuẩn
đó. Ông tìm cách thuyết phục khách hàng của mình rằng công ty chỉ có thể đảm
bảo giao hàng khi thành phẩm tồn kho không quá một tháng, và để củng cố lập
trường của mình, ông chấp nhận hình phạt nặng nếu giao hàng trễ. Ông cũng
khuyến khích khách hàng thanh toán sớm bằng các khoản chiết khấu, nhờ đó cắt
giảm thời gian thu hồi các khoản phải thu từ 185 ngày xuống còn 45 ngày. Chuyến
thăm Nhật Bản của ông còn mở ra nhiều con đường tạo dựng giá trị mới: hóa ra
khách hàng không quá nhạy cảm về giá như công ty vẫn nghĩ, điều này đồng nghĩa
với việc có thể áp dụng các khoản tăng giá từ 3% đến 52% trong dây chuyền sản
xuất, nhờ đó công ty dư sức bù đắp lại các khoản chiết khấu cho thanh toán sớm.
Những cải tiến này chắc chắn không thể có được nếu công ty hoàn toàn xem các
tiêu chuẩn của ngành làm kim chỉ nam cho thông lệ sử dụng vốn lưu động của
mình. Những nghiên cứu như thế này hiển nhiêu rất hợp lý và cần thiết cho các
công ty muốn tìm cách cải thiện, tuy nhiên cái thực sự được xem là bước đột phá
chỉ có thể xuất hiện khi công ty sẵn sàng rũ bỏ những ràng buộc xuất phát từ tiêu
chuẩn ngành. Vai trò của sáng tạo rất cần thiết trong các gia đoạn khó khăn và
không thể có được sự sáng tạo nếu bạn so sánh chính mình với đối thủ. Nó chỉ
xuất phát từ hiểu biết thực sự của bạn về khách hàng, nhà cung ứng, quy trình sản
xuất, và cơ hội mà những hiểu biết này mang đến, nhờ đó, công ty bạn sẽ "làm ít
được nhiều".
Sáng tạo một nền văn hóa đề cao giá trị
Những mẩu chuyện nêu trên còn mở ra một luận điểm rộng hơn. Khích lệ các nhà
quản lý bằng các con số đơn thuần sẽ không bao giờ phát huy được hiệu quả bởi
khi họ tập trung đối đa hóa một chỉ số thành tích nào đó, rốt cuộc thì gần như việc
họ làm là triệt tiêu giá trị. Xây dựng một văn hóa đối thoại về giá trị giữa quản lý
của tất cả phòng ban chức năng với nhau, với khách hàng, và với nhà cung ứng là
phương pháp hiệu quả hơn rất nhiều. Các biện pháp khích lệ và thước đo hiệu quả

dĩ nhiên vẫn giữ vai trò quan trọng, tuy nhiên lãnh đạo công ty cần luôn cảnh giác
trước nguy cơ nhân viên quản lý của họ sẽ tìm mọi cách tối ưu hóa các thước đo
hiệu quả của chính mình mà hậu quả sẽ thể hiện trong bảng cân đối tài sản của
công ty. Các CEO có lẽ vẫn còn nhớ những ngày đầu mới đi làm. Chắc hẳn không
ít lần họ nghe được quản lý của mình nói: "Tôi biết làm vậy là khờ, nhưng nếu
không làm vậy tiền thưởng của tôi sẽ bị ảnh hưởng, và tôi không có trách nhiệm
sửa chữa hệ thống này."
Tuy nhiên, khiến nhân viên ở mọi cấp độ tham gia vào quá trình hoàn thiện hệ
thống là những gì bạn phải làm để xây dựng một doanh nghiệp vững mạnh.
Toyota có lẽ là nơi tốt nhất bạn có thể học hỏi mô hình văn hóa như thế. Trong bài
báo có tính ảnh hưởng rất cao đăng trên tạp chí HBR năm 1999 với tựa đề
"Decoding the DNA of the Toyota Production System" (Giải mã AND của hệ
thống sản xuất Toyota), hai viện sĩ Harvard, Kent Bowen và Steven Spear, lập
luận rằng sản xuất theo phương pháp just-in-time không chỉ đơn giản là áp dụng
một hệ thống các công cụ và phương pháp đặc biệt, mà cần tạo ra môi trường để
tất cả công nhân đều được khuyến khích và hướng dẫn để liên tục cải tiến quy
trình sản xuất, đặt câu hỏi và kiểm tra các giả thiết. Trong môi trường như thế, các
chỉ số hiệu quả công việc vẫn giữ một vai trò nhất định nhưng người ta sẽ không
đi theo nó một cách mù quáng mà không hề chất vấn gì. Kết quả thu được là một
văn hóa cởi mở mà mọi nhân viên đều có thể tham gia và cảm thấy có trách nhiệm
với quá trình tạo dựng giá trị của công ty. Với một thái độ làm việc như thế, nguồn
vốn của công ty sẽ được đảm bảo sử dụng một cách hiệu quả nhất có thể.