Tài liệu Những vị "khách du lịch" trong quản lý docx

Những vị "khách du lịch" trong quản lý
Một người giám đốc điển hình phải mất trung bình sáu tháng để hòa nhập
được với tổ chức và gần hai năm để thể hiện năng lực cao nhất của họ. Họ
thường tạo ra nhiều giá trị ở năm thứ ba hơn cả những gì họ làm được trong
hai năm trước

Chủ đề thảo luận khởi xướng bởi Michael Watkins
Khi nào các nhà lãnh đạo trở thành những vị khách du lịch trong công
việc quản lý của mình ?


Khi dùng từ “du lịch”, tôi có ý nói tới những nhà lãnh đạo nắm giữ vị trí của
mình trong một thời gian quá ngắn để có thể tạo ra những ảnh hưởng tốt tới
tổ chức. Đó là những người trong thực tế có thể đã gây ra những thiệt hại
đáng kể cho tổ chức của họ
Tôi bắt đầu nghĩ về điều này từ sau khi nói chuyện với một giám đốc tại
cuộc bình chọn 100 ngân hàng của tạp chí Fortune. Tập đoàn của bà đã thay
ba lãnh đạo chỉ trong vòng 18 tháng. Bà miêu tả rất rõ ràng điều đó đã gây
nản lòng cho mọi người đến mức nào. Vị trí này vốn được coi là có tiềm
năng, nhưng cuối cùng lại trở thành bước đệm giúp các nhà quản lý tiến
thân.
Các nhà lãnh đạo đến và đi nhanh chóng đến nỗi không đủ thời gian để tìm
hiểu về hoạt động kinh doanh của công ty, và vì thế càng không thể đưa ra
những định hướng kinh doanh thấu đáo cho công ty. Có thể đoán trước
được, họ dành nhiều thời gian để quản lý theo hướng thăng tiến, vì thế họ
tập trung vào một số ít những sáng kiến có vẻ khả thi nhưng thực tế lại cực
kỳ nông cạn. Khi họ rời bỏ vị trí cũng đồng thời với những công việc không
hiệu quả ùn tắc. Mọi người trong doanh nghiệp phản ứng điều đó bằng cách
kiến nghị “giữ mọi thứ như cũ” và “quản lý người lãnh đạo" để giới hạn rủi
ro.
Thời gian cầm quyền trung bình của những nhà quản lý cấp cao đang bị

rút ngắn.


Thời gian tại chức trung bình của những người quản lý cấp cao có vẻ như
đang bị rút ngắn đi ở nhiều công ty, trong khi tỉ lệ doanh thu tăng trưởng
không theo kịp thời gian ngắn như vậy.

Bảy năm qua, tôi đã thu thập số liệu về thời gian tại chức của những người
tham gia trong chương trình đẩy nhanh sự chuyển đổi. Khi tôi mới làm việc
với những khách hàng trong danh sách 500 công ty hàng đầu của tạp chí
Fortune năm 2000, người tham gia thường giữ chức vụ trong khoảng ba
năm. Ngày nay, thời gian này chỉ còn khoảng 2 năm. Tôi cũng thấy xu
hướng tương tự ở phần lớn các khách hàng khác.
Tôi lo ngại về điều này bởi vì nó tạo ra những động lực không tốt cho những
người lãnh đạo khi phải liên tục thay đổi chức vụ. Nếu biết được công việc
bạn đang làm là tạm thời, thì việc bạn tìm kiếm những vị trí mới (mà ở đó
bạn có thể tạo ra những ảnh hưởng đáng chú ý) là điều hoàn toàn dễ hiểu.

Vì thế, bạn sẽ tập trung vào việc tạo những thay đổi có thể nhanh chóng thực
hiện, tránh những công việc cần nhiều thời gian và công sức hơn (Ví dụ như
cải thiện một quá trình nào đó hoặc xây dựng nền tảng kĩ năng cho nhân
viên). Bạn sẽ không có thời gian để phát triển con người, vì thế bạn thậm chí
không thèm bận tâm về điều này nữa. Bạn sẽ bỏ qua nhiều vấn đề, cho dù nó
có nghiêm trọng và đe dọa đến tổ chức như thế nào, nếu tác động của chúng
không thể hiện trong thời gian bạn đương chức.

Tất nhiên, bạn cũng sẽ gặp rủi ro khi bạn làm cho mình có vẻ kẻ kém cỏi và
người kế nhiệm lại có vẻ như một thiên tài. Tóm lại, đây là một trò chơi
trong đó công thức của sự thành công là phải chuyển sang vị trí khác nhanh
hơn so với tốc độ bộc lộ sai lầm của bạn.

Tại sao thời gian của vòng quay quản lý lại đang ngắn đi?

Trong một số trường hợp, xu hướng này xảy ra do những điểm yếu trong bộ
máy lãnh đạo của công ty. Các công ty có quá ít người có thể gắn bó với chu
kì khó khăn để tạo ra những nhà lãnh đạo chứng tỏ được năng lực của mình.

Điều này giống việc những người lính cứu hỏa bị chuyển sang đám cháy tiếp
theo ngay khi đám cháy họ đang dập có thể kiểm soát được (hãy xem bài
viết có liên quan của tôi trong cứu hỏa và người mắc chứng bệnh cuồng
phóng hỏa).
Sự gia tăng vòng quay quản lý này cũng còn do sự liên kết không chặt chẽ
giữa vấn đề tốc độ và tiềm năng. Nó giống như một cuộc chơi mà ở đó
những người lãnh đạo có khả năng lo rằng nếu không nắm bắt được công
việc và sự thăng tiến nhanh thì họ không được đánh giá như một người có
tiềm năng thực sự. Điều này cũng tạo nên sự ràng buộc cho các công ty, bởi
vì họ sợ sẽ đánh mất những tài năng nếu họ không kịp chỉ định người lãnh
đạo đến những vị trí mới đủ nhanh.
Vậy các công ty nên làm gì để thoát khỏi tình trạng này? Đầu tiên hãy đánh
giá thời gian mà những người lãnh đạo nhiều tiềm năng đang di chuyển giữa
các chức vụ. Nếu chu kỳ trung bình nhỏ hơn hai năm rưỡi, có nghĩa công ty
bạn sẽ gặp rủi ro bởi vấn đề thay đổi vị trí thường gặp. Sau đó, hãy suy nghĩ
thận trọng về thời gian hiệu quả để các giám đốc làm việc ở vị trí đó.

Một người lãnh đạo điển hình ở cấp giám đốc phải mất trung bình sáu tháng
để đạt đến điểm hòa nhập được với tổ chức và gần hai năm để đạt đến thời
kỳ thể hiện năng lực cao nhất của họ. Những người lãnh đạo thường tạo ra
nhiều giá trị ở năm thứ ba hơn cả những gì họ làm được trong hai năm trước.
Năm thứ ba cũng là thời gian người lãnh đạo có thể tập trung vào phát triển
những người kế nhiệm, để đảm bảo sự liên tục trong tổ chức của họ.
Bạn đã bao giờ phải trải qua những ảnh hưởng tiêu cực của “những vị khách

du lịch trong công việc quản lý”? Bạn có gợi ý gì để các công ty có thể cân
nhắc giữa sự phát triển cá nhân và sự tăng trưởng hoạt động của tổ chức hay
không?