Tài liệu 6 động lực chính để giữ nhân viên ppt

6 động lực chính giữ chân nhân viên

Để giải quyết hầu hết các vấn đề về giữ nhân viên tương đối dễ dàng và ít tốn kém.
Nghiên cứu, như hồ sơ lưu trong tài liệu Đầu tiên, hãy phá vỡ mọi quy tắc của Marcus
Buckingham và Curt Coffman, cho thấy hầu hết người lao động bỏ việc không phải vì
tiền.

Thật ra, các giám đốc thích nghe nguyên nhân là chuyện tiền nong hơn, bởi vì bản thân
họ và công ty sẽ tránh bị chỉ trích. Nhân viên lại quá thường nói rằng họ ra đi vì lý do tài
chính nhằm được lời giới thiệu tích cực từ người sử dụng lao động cũ bởi họ cảm thấy dù
cho nói sự thật cũng có rất ít khả năng thay đổi được tình hình. Nếu bạn xem xét nguyên
nhân thật sự của tình trạng thay đồi nhân sự, thông qua các cuộc phỏng vấn khi thôi việc
và so sánh sự khác nhau giữa mức lương hiện tại của nhân viên muốn ra đi và mức lương
đề nghị, bạn sẽ thấy thường người ta bỏ việc không phải vì tiền. Thật ra, các giám đốc là
người chịu trách nhiệm trên 75% nguyên nhân khiến nhân viên thôi việc. Những động lực
ở nơi làm việc chịu sự tác động của các giám đốc này - thiếu nó sẽ khiến nhân viên quyết
định nghỉ việc – được tôi gọi là "Big Six."
Sáu động lực chính (Big six)
1. Trao đổi hai chiều chân thật và thường xuyên giữa người lao động và người sử
dụng lao động, kể cả thảo luận mang tính xây dựng những vấn đề liên quan đến
nơi làm việc.
2. Công việc thử thách và hứng thú. Đảm bảo mỗi nhân viên đều có kế hoạch thử
thách và định kỳ yêu cầu họ đánh giá mức độ hứng thú trong công việc.
3. Liên tục có cơ hội học hỏi và trưởng thành. Đảm bảo các giám đốc đều được
tưởng thưởng nhờ phát triển và nhân viên, sự phát triển của cá nhân người lao
động cũng được ghi nhận.
4. Công nhận và tưởng thưởng cho năng lực làm việc.
5. Kiểm soát công việc ở một mức độ nào đó.
6. Cung cấp cho nhân viên báo cáo định kỳ về tác động của những dự án của họ đối
với doanh nghiệp, nhờ đó họ biết được công việc của mình tạo nên sự khác biệt.
Nhân tố thứ Bảy

Một lập luận xuất sắc là tại nhiều công ty các trưởng phòng có ảnh hưởng đáng kể đến
mức lương của nhân viên. Đúng là lương bổng có liên hệ mật thiết với Big Six đến nỗi
tước mầt quyền kiểm soát lương bổng khỏi tay các trưởng phòng sẽ làm họ giảm khả
năng giữ nhân tài. Bằng cách cho nhân viên biết trưởng phòng có quyền kiểm soát lương
bổng của họ, bạn buộc các trưởng phòng phải thảo luận mức lương với từng nhân viên.
Sau khi trưởng phòng vượt qua lý do “khả năng hạn chế” về các vấn đề lương bổng, các
cuộc trò chuyện cá nhân khác về những vấn đế thuộc về Big Six sẽ dễ dàng hơn.
Biện pháp giữ nhân viên do trưởng phòng đề ra

Ngay cả khi mức lương mới cao hơn đáng kể, bạn thường sẽ nhận thấy phương pháp
quản lý tồi có thể khiến nhân viên phải tìm kiếm công việc khác, và chỉ có sau khi tìm
kiếm họ mới nhận thấy họ sẽ nhận được nhiều tiền và đối xử tốt hơn nếu bỏ đi. Một giải
pháp cho tình trạng thôi việc này khá là đơn giản. Bắt đầu bằng cách cho ứng viên biết họ
có thể mong đợi trưởng phòng, và giúp trưởng phòng cải thiện Sáu Động lực chính.
Nếu bạn phát hiện nhân viên bỏ đi để nhận công việc tốt hơn, phòng nhân sự cần cung
cấp cho trưởng phòng công cụ cần thiết để biến công việc hiện tại của nhân viên trở thành
công việc tốt hơn. Bắt đầu biện pháp giữ nhân viên do trưởng phòng đề ra bằng cách làm
theo các bước đơn giản sau:
Bước 1: Cho các trưởng phòng biết họ có trách nhiệm đảm bảo nhân viên được hài lòng
và nhận được Big Six. Bắt các trưởng phòng chịu trách nhiệm đối với Big Six và công bố
rộng rãi những thành công và thất bại trong phương pháp giữ nhân viên bằng cách phân
phối các tiêu chuẩn đo lường trong khắp công ty.
Bước 2: Yêu cầu phòng nhân sự triển khai hệ thống đo lường định kỳ để biết được liệu
các trưởng phòng có đáp ứng đầy đủ Big Six hay không. Sau đó, gắn một phần lương
bổng của họ vào thành công của việc đáp ứng Big Six và tỉ lệ thay đổi công viêc thấp
trong số nhân viên giỏi.
Bước 3: Yêu cầu phòng nhân sự triển khai những công cụ cho phép trưởng phòng dễ
dàng đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên cũng như khả năng đáp ứng Big Six.
Bước 4: Đào tạo nhân viên của mình mong đợi có được Big Six – không có trường hợp
ngoại lệ hoặc viện cớ này nọ.

Theo Monster.

10 chữ C giúp gắn kết nhân viên

Một nghiên cứu đã đưa ra một kết quả rất đáng ngạc nhiên, rằng chỉ 17-29% số nhân
viên được hỏi cảm thấy gắn kết với công việc. Điều đó có nghĩa là nếu bạn ở trong một
đội bóng đá, chỉ 2-3 cầu thủ trong nhóm cam kết 100% với thành công của đội. Một đội
bóng như vậy thật khó có thể giành chiến thắng.
Vậy các nhà lãnh đạo có thể gắn kết đầu óc, trái tim và bàn tay của nhân viên như thế
nào? Bí quyết "10 chữ C" sau đây sẽ giúp họ.

1. Liên hệ (Connect): Các nhà lãnh đạo phải thể hiện rằng họ đánh giá cao nhân viên.
Gắn kết nhân viên là một sự phản ánh trực tiếp về việc nhân viên cảm thấy thế nào về
mối quan hệ của họ với cấp trên.

2. Nghề nghiệp (Career): Lãnh đạo phải mang lại công việc có tính thử thách và có ý
nghĩa cùng với cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Hầu hết mọi người muốn
làm những điều mới trong công việc của họ. Ví dụ, tổ chức có mang lại sự luân phiên
công việc cho các tài năng hàng đầu hay không? Tổ chức có các mục tiêu dài hạn không?

3. Rõ ràng (Clarity): Các nhà lãnh đạo phải truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng. Thành
công trong cuộc sống và trong công việc được xác định bằng việc các cá nhân đó rõ ràng
về mục tiêu và những điều họ muốn giành được như thế nào. Nói ngắn gọn, nhân viên
cần hiểu mục tiêu của tổ chức là gì, tại sao chúng quan trọng và các mục tiêu có thể đạt
được tốt nhất bằng cách nào.

4. Truyền đạt (Convey): Các nhà lãnh đạo làm rõ mong đợi của họ với nhân viên và
mang lại phản hồi về chức năng của họ trong tổ chức.

5. Chúc mừng (Congratulate): Các nhà lãnh đạo xuất sắc thừa nhận thành tích và nỗ lực

của nhân viên và họ làm như vậy nhiều lần.

6. Đóng góp (Contribute): Mọi người muốn biết họ có ý nghĩa như thế nào với tổ chức,
và các nhà lãnh đạo giỏi giúp mọi người nhìn thấy và cảm thấy họ đang đóng góp vào
thành công và tương lai của tổ chức.

7. Kiểm soát (Control): Nhân viên đánh giá cao sự tự chủ trong cách tiến hành công
việc và các nhà lãnh đạo có thể tạo cơ hội cho nhân viên thực hành sự kiểm soát này.
Cảm giác tham gia vào việc gì đó và có được cơ hội để tham gia vào việc ra quyết định
thường làm giảm căng thẳng, nó cũng tạo ra sự tin cậy và thứ văn hoá tổ chức mà mọi
người muốn làm chủ vấn đề và giải pháp của họ.

8. Sự cộng tác (Collaborate): Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, khi nhân viên làm việc trong
nhóm, tin cậy và hợp tác với các thành viên nhóm, họ thường làm việc xuất sắc hơn các
cá nhân và các nhóm mà không có quan hệ tốt. Các nhà lãnh đạo vĩ đại là những người
xây dựng nhóm, họ tạo ra một môi trường nâng cao sự tin cậy và hợp tác.

9. Sự tín nhiệm (Credibility): Các nhà lãnh đạo nên cố gắng duy trì danh tiếng của tổ
chức và chứng tỏ các tiêu chuẩn đạo đức cao.

10. Tự tin (Confidence): Các nhà lãnh đạo giỏi tạo ra sự tự tin trong tổ chức bằng việc
trở thành mẫu hình cho các tiêu chuẩn đạo đức và làm việc.
Theo Lanhdao.


Tạo “thương hiệu nguồn nhân lực” để giữ nhân viên


Trong khi nhà tuyển dụng đang thiếu nhân sự trầm trọng vì đăng
tuyển mãi cũng không tìm được ứng viên thích hợp còn người giỏi vào

công ty chưa “nóng” chỗ đã đội nón ra đi, thì trong giới lao động lại
râm ran dư luận không tốt về môi trường làm việc và chính sách nhân
sự của công ty đó.
Nhân lực - “chất đốt” của bộ máy sản xuất Một chủ doanh nghiệp hay một giám đốc
điều hành sẽ dễ chạy theo nhiều mục tiêu phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó
nghe được những lời than phiền hoặc bình phẩm về công ty mình từ phía người lao động
như: “Công ty X đó hả? Gia đình trị lắm, đừng có dại mà vô”, hay “Tập đoàn Y hả? Một
cái máy “xay thịt”, nhân sự đấu đá ghê lắm”, “Ôi, ở đó có thói “vắt chanh bỏ vỏ”, đừng
có ham”…
Đây là những lời mà người làm công chỉ dám bàn tán trong lúc trà dư tửu hậu. Điều này
dẫn đến tâm lý bất mãn lan truyền và nảy sinh ý muốn “nhảy việc” trong nhân viên và lan
truyền trong dư luận bên ngoài.
Những tin đồn như thế không chỉ làm ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ người mà
còn thiệt hại đến uy tín, thương hiệu công ty. Chất lượng sản phẩm cũng giảm theo do
không có nguồn lực tốt và ổn định. Uy tín môi trường nhân sự cộng với uy tín chất lượng
sản phẩm là hai “quả tạ” nặng ký kéo tụt thương hiệu công ty trên thương trường.
Hình ảnh của công ty giảm sút theo từng bước chân ra đi liên tục của người lao động. Đối
với người lao động, tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệp không chỉ được tô vẽ
bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền với chính sách
nhân sự và nguồn nhân lực.
Một công ty với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là lựa chọn
ưu tiên của người lao động. Giữa hai công ty với cùng một mức lương, có thương hiệu tin
cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người lao động sẽ chọn lựa công ty
nào có “uy tín” hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm
hàng hóa mà từ những chính sách hướng về con người trong và ngoài công ty.
Năm 1990, hai nhà quản lý học nổi tiếng của Mỹ là Prahalad và Hamel khi viết về “cốt
lõi trong sức cạnh tranh của doanh nghiệp” trong cuốn HBR Review Collection đã cho
rằng, sự thành công của một doanh nghiệp không phải từ chiến lược thị trường cơ động
hay sự phát triển sản phẩm, mà bắt nguồn từ chính biểu hiện ngoại tại của nó.
Sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực.

Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp không thể bắt chước hay
sao chép nguyên bản từ bất kỳ công ty nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân
tố quan trọng để làm tăng giá trị của công ty. Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế
của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của doanh nghiệp như tiêu thụ, kỹ thuật,
sáng tạo sản phẩm mới… sẽ phát triển.
Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhân lực
vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình thì chắc chắn sẽ tạo ra ưu
thế cạnh tranh hữu hiệu.

Bốn yếu tố thu phục và giữ chân nhân tài


Một nghiên cứu mới cho thấy có bốn yếu tố chính có thể giữ chân nhân tài tại các thị
trường mới nổi. Đó là những yếu tố nào? Công ty của bạn đã làm gì để giữ chân các
nhân viên xuất sắc nhất của mình?

Nhu cầu nhân sự: Cuộc chiến “săn đầu người”

Với các hoạt động kinh tế đang mở rộng từng ngày từng giờ tại các thị trường mới nổi,
mức lãi gộp ở những thị trường này thường xuyên dao động trong khoảng 40% - trong
khi đó con số này ở các nước phương Tây hay Nhật Bản chỉ là 2% đến 5%.

Có lẽ nhiều người sẽ thấy đôi chút ngạc nhiên khi biết rằng rất nhiều các công ty gắn chặt
tương lai của họ với sự tăng trưởng, phát triển của những nước như Brazil, Nga, Ấn Độ
và Trung Quốc (hiện nay mọi người vẫn biết đến bốn siêu cường quốc này như một nhóm
nước gọi tắt là BRIC) và các quốc gia đang phát triển khác.


Các tập đoàn có trụ sở ở khắp nơi trên toàn cầu đang tỏ ra luống cuống khi phải tham gia
vào một cuộc cạnh tranh với những người (mà thường là lần đầu tiên họ giáp mặt) có vô

số sự lựa chọn với những kì vọng cao. Không phải chỉ những tập đoàn sừng sỏ dày dạn
kinh nghiệm hoạt động trên toàn cầu mới bị trượt dốc khi đứng trước cùng một vấn đề:
Nhu cầu nhân sự.

Chẳng hạn, có người từng khẳng định rằng: Ngân hàng Standard Chatered (SCB) – mà
mọi tài sản thừa kế của họ bắt nguồn từ những năm 50 của thế kỷ 19 tại Ấn Độ, Hồng
Kông, và Singapore – có thể dễ dàng dẫn đầu trong cuộc chạy đua săn kiếm người tài tại
lục địa châu Á này. Tuy nhiên, mới chỉ một vài năm trước đây, chi nhánh của SCB tại
Trung Quốc dường như không thể nào tìm lấy nổi một người đảm nhiệm chức vụ quản lý
để dẫn dắt những hoạt động của nhà băng trong lĩnh vực bán lẻ.

Trong một bài nói chuyện của mình, ngài Hemant Mishr – người đứng đầu giám sát các
hoạt động ngân hàng toàn cầu – cho biết: Những người này cũng như các thế hệ đi trước
họ đều chưa nhận biết được gì nhiều ngoài sự đói nghèo với những cơ hội ít ỏi. Nhưng
chúng tôi vẫn kì vọng vào sự kiên nhẫn của họ, coi họ như những chiến binh trung thành,
biết vượt lên phía trước từng bước một. Và hiện giờ chính là thời điểm để biến mọi thứ
thành hiện thực. Đây là thời đại của chính họ.

Chúng tôi đã dành nhiều năm trời học cách quản lý nhân tài và việc phát triển khả năng
lãnh đạo, nhưng cuộc chiến tranh giành, săn lùng nhân tài như hiện nay thì dường như
chúng tôi chưa từng chứng kiến. Gần đây, một dự án nghiên cứu kéo dài trong tám tháng
cũng vừa được hoàn tất, trong đó chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn hàng tá các nhà điều
hành và thu thập số liệu từ trên 20 tập đoàn toàn cầu khác nhau.
Những nhân viên làm việc trong môi trường ở các nước đang phát triển thường không
quen với việc nghĩ về tương lai thông qua những mối quan hệ, những xu hướng ngày
càng lan rộng. Và hiện nay, họ đang nhìn ra thế giới rộng mở với nhiều điều hơn chỉ là
việc kiếm sống.

Họ đặc biệt chú ý tới danh tiếng chẳng hạn, đơn giản bởi một sự gắn kết đáng mơ ước có
thể dẫn tới những tiến bộ của cá nhân mỗi người – đặc biệt là khi danh tiếng đó gắn chặt

với một tập thể lãnh đạo có sức truyền cảm hứng, một tập thể luôn thách thức nhân viên
khiến họ phải liên tục nâng cao bản thân mình tới một vị trí như những nhà lãnh đạo thực
thụ, và cũng là chất keo gắn kết họ cùng chung tay xây dựng một công ty có thể hoạt
động trong bối cảnh toàn cầu hóa.

Sẽ không mấy ngạc nhiên khi cơ hội đồng nghĩa với việc khoảng cách khác biệt giữa
những nước đang phát triển và những nước phát triển ngày càng thu hẹp lại: Công việc
với nhiều thách thức, những nhiệm vụ được phân công đầy căng thẳng, việc đào tạo và
phát triển diễn ra liên tục, và tất nhiên, mức lương thưởng cũng rất cạnh tranh.

Tuy nhiên, ở những thị trường mới nổi, khi nói tới cơ hội, phải ngầm bao hàm cả cơ hội
thăng tiến tới những vị trị cao hơn. Nhưng thực tế cũng cho thấy: những nhân viên tiềm
năng nhất lại thường không quá tập trung vào việc leo lên nấc thang danh vọng, họ tỏ ra
hài lòng với những bước tiến vững chắc, miễn là kĩ năng và kinh nghiệm tích lũy được sẽ
thích ứng với sự phát triện tại thị trường của họ.

Về mục đích, những ứng viên tuyển dụng tại các thị trường mới nổi thường đánh giá cao
một công ty với mô hình kinh doanh thường xuyên đổi mới, ở nơi đó họ có thể phần nào
đánh giá nền kinh thế thế giới cũng như nền kinh tế nước họ. Họ cũng tỏ ra bị lôi cuốn
bởi một sứ mệnh, trong đó tập trung hướng vào sự giúp đỡ những kẻ kém may mắn – mà
rất nhiều người trong số họ có lẽ cùng từng trực tiếp trải qua sự nghèo đói – cũng như
hướng tới các giá trị của tinh thần đoàn kết toàn cầu.

Soi rọi trên khía cạnh văn hóa của một doanh nghiệp, từ đây có thể thấy được những nét
khác biệt rõ nét nhất giữa những nước phát triển và đang phát triển. Trước hết, sự khác
biệt đó thể hiện qua triển vọng danh tiếng mà hướng tới. Tiếp nữa, những nhân viên cần
phải được tặng thưởng vì những công lao xứng đáng; một nhân viên tiềm năng cao từ
Brazil hay Dubai cần có niềm tin rằng ban điều hành của họ dù là ở Trung Quốc hay Anh
Quốc đi chăng nữa đều phải là những người có trình độ.

Thứ ba, mặc dầu nhân viên có thể muốn được biết tới hay được vinh danh vì những thành
quả cá nhân, thì họ cũng muốn chia sẻ thành quá đó với những người trong nhóm làm
việc của mình. Cuối cùng, đặc trưng văn hóa thể hiện rõ nét nhất ở tư tưởng: phải lấy
nhân tài làm trung tâm, có nghĩa rằng phải làm cho mọi người đều nhận thức được tầm
quan trọng của mình với từng thành công của công ty.

Khi nghiên cứu kĩ hơn các bài phỏng vấn, chúng tôi có thể thấy được sự phối hợp nhịp
nhàng giữa bốn nhân tố này ra sao. Cả bốn nhân tố đều đóng một vai trò nhất định trên tất
cả các khía cạnh của quá trình quản lý nhân tài, tuy nhiên mỗi một nhân tố thì có những
ảnh hưởng tới việc tuyển dụng hay gắn bó với công ty theo các cách khác nhau.

Những lời hứa hẹn đều tạo ra và duy trì ảnh hưởng tới bất kì một cuộc truy tìm nhân tài
nào, tuy nhiên, sự đa dạng về mức độ gay gắt của cuộc cạnh tranh tại khối các nước đang
phát triển mạnh như BRIC hay một vài nền kinh tế khác sẽ khiến cho đòi hỏi phải khác
biệt hóa cần kíp hơn lúc nào hết.

Hầu hết, các công ty cứ tiếp tục tin rằng một mức lương cao, một tên tuổi danh tiếng là
đủ để đáp ứng những nhu cầu của họ; dù vậy, một công ty trên sân nhà – nếu tạo ra
những cơ hội xác thực, và đưa ra những điều kiện làm việc trong một môi trường văn hóa
đáng mơ ước – thì họ vẫn cứ trở thành người thắng cuộc trước các đối thủ là những đa
quốc gia mời gọi bằng mức lương hấp dẫn hơn.
Theo, Tuần Việt Nam

Đào tạo nhân viên thế nào cho hiệu quả???

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang là một đề tài nóng trên bàn các cấp quản trị
cao nhất của các công ty. Chuyện đào tạo nhân viên đã trở thành một công việc đương
nhiên phải làm như bán hàng, sản xuất và tiếp thị , là một lẽ tự nhiên như hít thở để mà
sống vậy.

Tuy nhiên, xung quanh việc đào tạo thời gian qua phần lớn lại là những câu chuyện về sự
thất bại. Đa số những người có liên quan đều bày tỏ sự thất vọng với kết quả của đào tạo.
Ngân sách đào tạo bị đắn đo, thu hẹp lại. Nhiều công ty không có ngân sách đào tạo, chỉ
khi nào có khóa học tốt thì mới xem xét phê duyệt kinh phí riêng. Có những công ty bỏ
luôn việc đào tạo hàng năm trời không ngó ngàng tới.

Tại sao đào tạo không hiệu quả?

Lý do có lẽ bởi quá trình đào tạo nhân viên hiện nay ở các doanh nghiệp là một quá trình
diễn ra hết sức tự nhiên chủ nghĩa:
• thấy yếu thì có nhu cầu đào tạo
• muốn đi học thì tìm chỗ nào có dạy cái mình muốn học thì tham gia hoặc mời về
giảng dạy
• khi học: nếu thày giảng hấp dẫn và có nhiều kiến thức mới lạ thì hào hứng và say
mê; ngược lại thì bỏ bê, buồn chán.
• học xong: ???
Sự thất bại của quá trình này là ở chỗ:
• Nhu cầu học được nhận thức một cách chủ quan và cảm tính từ ý muốn của người
học hoặc của người quản lý, chứ chưa xuất phát từ việc phân tích nhu cầu công
việc một cách đầy đủ và có hệ thống. Thấy doanh số thấp thì bắt nhân viên đi học
kỹ năng bán hàng, mà không biết rằng doanh số thấp có thể còn do khách hàng
không hài lòng ở sự mất vệ sinh của cửa hàng; hoặc việc nhân viên đối xử không
tốt với khách hàng có thể còn do người quản lý cửa hàng chưa rành cách quản lý

nên tạo ra những áp lực không đáng có cho nhân viên của mình
• Sự thất bại thứ hai là ở định hướng đào tạo: người học chỉ nhắm đến việc thu
lượm được những kiến thức mới mà không có định hướng cụ thể, rõ ràng là sẽ
phải áp dụng kiến thức đó vào giải quyết công việc và vấn đề nào đó của mình.
Người bỏ tiền cho nhân viên đi học thì cũng chỉ hy vọng chung chung rằng với
những kiến thức thu lượm được, nhân viên của mình sẽ cải thiện được kết quả và
hiệu quả công việc, mà không đặt ra được mục tiêu cụ thể sau khóa học, việc thực
hiện công việc của nhân viên phải được thể hiện như thế nào. Mặt khác, do phân
tích nhu cầu đào tạo không đầy đủ và hệ thống, người ta không thấy hết những
nguyên nhân có liên quan đến vấn đề để giải quyết cho đồng bộ (ví dụ, bên cạnh
đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên cửa hàng thì phải chấn chỉnh việc quản lý
bằng cách đưa ra hệ thống xếp ca làm việc cho công bằng, chỉ tiêu công việc rõ
ràng cho từng nhân viên, qua đó làm giảm áp lực cho người quản lý, đánh giá
được kết quả của nhân viên để đãi ngộ, thưởng phạt ), do vậy, kết quả đạt được
từ đào tạo không những không phát huy được mà còn bị mai một.
• Sự thất bại thứ ba là ở phương pháp đào tạo: cả người học và người dạy quá chú
trọng kiến thức một cách đơn thuần, không quan tâm đúng mức đến việc áp dụng
để có kết quả thực tế. Người ta cũng thích những ông thày có nhiều kinh nghiệm
thực tế, nhưng chỉ là để nói cho hay, đưa ra nhiều ví dụ cho dễ tiếp thu, đỡ căng
thẳng và buồn ngủ, chứ để học hỏi và áp dụng thì cũng chẳng được bao nhiêu.
Nói cho công bằng, nhiều học viên, nhà quản lý và giảng viên cũng mong muốn
những kiến thức từ các lớp đào tạo sẽ đi được vào thực tiễn, nhưng kết quả phần
nhiều là không như mong đợi. Nhiều lớp đào tạo vẫn là thuyết giảng, thày giảng,
trò nghe; một số trường hợp có đưa thêm vào việc thảo luận tình huống, làm bài
tập, nhưng cũng chỉ nhằm làm cho giờ học đỡ căng thẳng, buồn chán. Mục đích
chính vẫn là nhồi kiến thức chứ chưa mang lại kỹ năng, chưa kích hoạt cho hành
động.
Công nghệ đào tạo

Điều đầu tiên phải nói tới là phải thay đổi cách hiểu và cách thực thi việc đào tạo của

doanh nghiệp. Có nhiều phương pháp và mô hình đào tạo khác nhau liên quan đến vấn đề
này, nhưng chung qui lại đều có một điểm chung là có sự khác biệt giữa đào tạo tại doanh
nghiệp với việc giáo dục và phổ biến tri thức ở các cơ sở của ngành giáo dục. Đào tạo tại
doanh nghiệp nhắm đến những mục tiêu cụ thể hơn, đòi hỏi kết quả đào tạo phải được
chuyển hóa thành năng lực của nhân viên và kết quả công việc. Do vậy, quá trình đào tạo
tại doanh nghiệp phải được quản trị và thực thi theo một phương thức khác. Đó là một
công nghệ gồm những công đoạn như sau:

Phân tích nhu cầu đào tạo

Phân tích nhu cầu đào tạo phải đánh giá được thực trạng năng lực và kết quả công việc
của nhân viên so với những mục tiêu cụ thể được đặt ra cho họ. Từ đó, phải phân tích
một cách hệ thống để tìm ra những nhân tố tác động tới kết quả công việc của nhân viên,
xác định mối liên hệ giữa các nhân tố đó với nhau và mối liên hệ giữa từng nhân tố với
kết quả công việc. Kết quả của việc phân tích nhu cầu đào tạo là phải chỉ ra được người
nhân viên cần phải được đào tạo những gì, mục tiêu nào việc đào tạo phải đạt tới, và
những công việc khác phải làm là gì để phát huy một cách tốt nhất những kết quả mà đào
tạo đã mang lại.

Thiết kế đào tạo

Thiết kế đào tạo là một thuật ngữ xa lạ ở Việt Nam. Đơn giản là vì trước đây, người ta coi
đào tạo chỉ là một hành động nhằm trang bị và cập nhật kiến thức. Mục tiêu đào tạo đặt ra
thường là rất chung chung: hiểu biết cái này cái nọ. Nhưng đào tạo chẳng có thi đầu vào,
đầu ra. Ai học cũng được cấp chứng chỉ. Khi về làm không được việc thì đổ thừa tại thày
dạy lý thuyết, thày thì nói rằng nhân viên không biết áp dụng hoặc tại doanh nghiệp
không biết xài.

Để tránh tình trạng mập mờ, kém hiệu quả thì mục tiêu đào tạo phải hết sức cụ thể và rõ
ràng, ngay từ khi phân tích nhu cầu. Thiết kế đào tạo là lập kế hoạch, lập trình sẵn cho

quá trình đào tạo, sao cho khi thực hiện đầy đủ chương trình, kế hoạch đó thì kết quả đạt
được phải thỏa mãn mục tiêu đã đặt ra. Mục tiêu đó có thể là năng lực, là kỹ năng được
thể hiện ra bằng công việc cụ thể.

Thiết kế đào tạo không phải chỉ đưa ra dàn ý cho các nội dung, các tài liệu tham khảo để
nhằm cung cấp tri thức đơn thuần. Tất cả các mục tiêu đào tạo đều được diễn giải ra
thành các kết quả (learning points) về tri thức, kỹ năng, hoặc công việc cụ thể. Để đạt tới
kết quả đó, một lộ trình sẽ được đặt ra cho toàn khoá học và cho từng phần học: nghe
những gì, xem/đọc những gì, trả lời những câu hỏi nào, thảo luận gì, thực hành gì kể cả
cách thức nghe, xem, trả lời câu hỏi và thực hành cũng phải được hoạch định. Học viên
và giảng viên, người hướng dẫn phải thực hiện theo vai đã hoạch định cho mình trong
lộ trình đó, cũng y như thực hiện bất cứ một công việc kinh doanh thường nhật nào. Với
một thiết kế khoa học và chặt chẽ, các công cụ đầy đủ, thực thi đúng, kết quả đào tạo
đương nhiên là được đảm bảo; cho dù không phải học viên nào cũng xuất sắc, nhưng sự
thay đổi trong nhận thức, thái độ, kỹ năng và kết quả công việc (dù ít hay nhiều) là điều
được ghi nhận trong thực tế.

Thực hiện đào tạo

Diễn nôm ra thì công việc này có nghĩa là người đi học lên lớp học, người đi dạy lên lớp
và giảng bài.

Tuy vậy, chuyện học và giảng ở đây cũng không đơn giản là chuyện nói và nghe cho hết
nội dung, mà điều trọng yếu là phải đạt được các kết quả, các mục tiêu đã đặt ra cho khoá
đào tạo và cho từng phần học. Ở đây, nếu chỉ dựa vào tài năng cá nhân, năng khiếu ăn nói
hay kinh nghiệm của người thầy thì kết quả sẽ rất hạn chế.

Trong một khoá đào tạo, điều quan trọng nhất không phải là những gì học viên được
nghe, mà là những gì họ được trải nghiệm và sẽ có khả năng thực hiện. Học viên không
chỉ nghe, mà còn phải thử, phải tập dượt, phải thể hiện và phải tìm cách ứng dụng những

gì họ đã học hỏi được. Hoạt động đào tạo do vậy không phải chỉ là việc giảng bài, mà là
một loạt những hoạt động đa dạng: giảng và nghe, thảo luận, chơi, thử nghiệm nhằm
đạt được những năng lực và công việc được qui định trong các kết quả và mục tiêu của
từng khoá học

Do vậy, người thực hiện đào tạo, hay còn gọi là giảng viên theo cách hiểu truyền thống,
không chỉ cần có tri thức chuyên môn về nội dung mà mình đảm nhận và năng lực ăn nói,
mà còn cần có khả năng thực hiện các hoạt động đào tạo theo thiết kế đã được lập trình
một cách liên hoàn với nhau, để giúp học viên đạt các kết quả và mục tiêu đã hoạch định.

Người thực hiện đào tạo phải nắm vững các nội dung được đào tạo, hiểu rõ quá trình đào
tạo và nắm vững thiết kế đào tạo.

Đánh giá kết quả đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo thường được thực hiện một cách hời hợt, bởi quan niệm cho
rằng đào tạo chỉ là chuyển giao tri thức. Mà tri thức thì khó đo. Các mục tiêu đào tạo
cũng thường được hoạch định quá chung, nên việc đo lường cũng khó thực hiện và
thường là không có ý nghĩa.

Thực ra, việc đánh giá kết quả đào tạo có những ý nghĩa rất thực tiễn. Đánh giá kết quả
đào tạo cho ra những thông tin để đánh giá toàn bộ quá trình đào tạo, để khắc phục các
sai sót và cải tiến. Mặt khác, đánh giá dựa trên những mục tiêu cụ thể và gắn với các kết
quả, các mục tiêu đào tạo thì sẽ tạo ra động lực tốt cho việc học hỏi và ứng dụng, cải
thiện hiệu quả công việc.

Nội dung đánh giá có thể bao gồm:
• Việc phân tích nhu cầu đào tạo: có chính xác không, tại sao?
• Thiết kế đào tạo có phù hợp không, tại sao?
• Thực hiện đào tạo có tốt không, có đúng theo thiết kế không, tại sao?

• Kết quả đào tạo: năng lực, kỹ năng và kết quả công việc có tốt không, tại sao?
Việc đánh giá kết quả đào tạo cũng đồng thời xem xét cả việc thực hiện các cải tiến khác
có liên quan đã được chỉ ra trong quá trình phân tích nhu cầu đào tạo, để đánh giá chính
xác hơn quá trình đào tạo.

Theo CRM VietNam

Bí quyết của siêu sao quản trị nhân sự

Sự nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị nhân sự mà tập đoàn General Electric có được phần
lớn hàm ơn một người: William J. Conaty - một “siêu sao” HR với những kỹ năng siêu
phàm trong việc nuôi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý và các nhân viên tài năng ở mọi cấp
độ khác nhau.

Với trên 40 năm làm việc tại GE, trong đó có 13 năm ở vị trí giám đốc nhân sự, Conaty
đã định hình nên một hình thái mới và hiện đại hơn cho hoạt động HR. “Ông thật đặc
biệt”, cựu giám đốc điều hành GE Jack Welch, cho biết, “Ông có một một niềm tin lớn
với mọi nhân viên trên mọi vị trí. Mọi người trong công ty đều rất tôn trọng Conaty”.

Conaty đã từng phụ trách nhiều phòng ban với những nhiệm vụ quan trọng tại GE, liên
quan tới việc hoạch định chính sách, quản trị nhân viên,…. Ông luôn chú trọng tới việc
nuôi dưỡng các tài năng, tập trung không ngừng vào các kế hoạch phát triển năng lực
lãnh đạo. Ngoài ra, Conaty còn là giữ vai trò là người trợ giúp quan trọng trong thời gian
chuyển tiếp thế hệ lãnh đạo của GE từ Jack Welch sang Jeffrey R. Immelt vào năm 2001.
Không dừng lại ở đó, Conaty là một trong những nhân vật góp phần xây dựng nên một
hình ảnh nhà lãnh đạo mới trên toàn cầu với những cá tính hiện đại như giàu trí tưởng
tượng và biết quy tụ lòng người

Ở tuổi 61, Conaty đang lên kế hoạch nghỉ hưu, song ông vẫn không dừng chia sẻ kinh
nghiệm và bí quyết thành công của mình cho các nhà lãnh đạo trẻ ngày nay.

Dám tạo ra sự khác biệt

Theo quan điểm của Conaty, việc thường xuyên đánh giá và phân loại nhân viên sẽ tạo ra
sức sống trong công việc cũng như nuôi dưỡng và phát triển những tài năng thực thụ. Các
nhân viên phải luôn luôn được đánh giá, phân loại, khen thưởng hay kỷ luật trên cơ sở
những hành động của họ trong công ty. Conaty luôn nhấn mạnh rằng chính sự khác biệt
mới tạo ra thành công cho GE.

Việc đánh giá các đồng nghiệp cũng như bị các đồng nghiệp khác đánh giá để cải thiện
hiệu quả công việc sẽ tạo ra cảm giác hồi hộp và đòi hỏi những kỹ năng nhất định.
“Chúng tôi muốn tạo ra cảm giác lo lắng, hồi hộp trong tổ chức”, Conaty cho biết, “Là
một nhà quản trị nhân sự, bạn cần biết rõ ai là người đang làm việc tồi nhất trong tập thể
để đưa ra một vài đề xuất nào đó thích hợp nhất đối với họ”.

Không ngừng học hỏi và sáng tạo

Các nhà lãnh đạo phải không ngừng nỗ lực tìm kiếm các giải pháp cải thiện hiệu suất
công việc, cả cho họ lẫn các nhân viên dưới quyền. “Một trong những lý do khiến không
ít nhà lãnh đạo tại GE thất bại là do ngừng học tập”, Conaty cho biết, “Kinh doanh tăng
trưởng, trách nhiệm nhiều lên, trong khi đó thì mọi người không vẫn giậm chân tại chỗ”.

Sự không ngừng học tập được đề cao đến nỗi những khoá đào tạo tại GE được xem như
một phần thưởng tuyệt vời cho các nhân viên. Việc được chỉ định tới Crotonville, trung
tâm đào tạo các nhà lãnh đạo hàng đầu tại Mỹ với diện tích trên 53 mẫu vuông, là một
dấu hiệu cho thấy ai đó sẽ được bổ nhiệm vào vị trí cao hơn.

“Crotonville là một trong những công cụ giá trị nhất mà chúng tôi có”, Conaty nói.
Những chương trình đào tạo mở rộng của GE đã kích thích tinh thần làm việc của các
nhân viên cũng như của nhà quản lý. Hơn thế nữa, GE sử dụng Crotonville và các trung

tâm đào tạo khác trên toàn thế giới như một phương thức để nhận biết các khách hàng và
những đối tác kinh doanh giá trị.

Đừng là người bạn của sếp

Theo Conaty, các nhà quản trị HR thường mắc phải sai lầm khi đặt trọng tâm quá lớn vào
các CEO. Điều đó sẽ ảnh hưởng xấu tới vai trò của một người luôn đứng về phía các
nhân viên.

“Nếu ngày càng gần gũi hơn với các CEO, thì có nghĩa bạn đang tiến gần hơn đến sự thất
bại. Nhà quản trị HR như bạn sẽ bị trói buộc trong vòng tay của CEO và hầu hết các nhân
viên trong công ty sẽ nghĩ rằng bạn không còn đáng tin cậy và không thể là một người
bạn tâm tình”, Conaty nói.

Tại GE, Conaty luôn cố gắng tránh rủi ro bằng việc giữ một khoảng cách nhất định với
CEO Immelt. Trong khi đó, ông luôn chủ tâm đẩy mạnh các mối giao tiếp với những
đồng nghiệp tại các bộ phận khác nhau. Conaty biết rõ việc mình đang làm. “Tôi cần có
sự độc lập. Tôi cần sự tin cậy của nhân viên”, Conaty nói.

Có thể được thay thế dễ dàng

Các nhà lãnh đạo tài năng luôn tìm kiếm và đào tạo người “kế vị” cũng tài năng. Trong
khi đó, một nhà lãnh đạo tầm tầm lại luôn lo lắng những người tài sẽ “lập đổ” mình. “Sẽ
thất bại nếu một nhà quản trị nhân sự không muốn thừa nhận rằng có ai đó xung quanh có
thể hoàn thành tốt công việc mà họ hiện đang làm. Khi đó, công ty sẽ phải nhìn lại các
nhà quản lý khi họ ‘giết chết’ hai hay ba người kế vị có năng lực”, Conaty cho biết.

Tại GE, các nhà lãnh đạo được đánh giá trên cơ sở những điểm mạnh của các nhân viên
dưới quyền họ và được trao thưởng vì đã đào tạo, hướng dẫn mọi người trong tập đoàn
hiệu quả. Conaty luôn tự hào vì người kế vị của mình là người đã giúp đỡ ông rất nhiều

trong việc quản trị nhân sự tại GE.

Đánh giá chính xác tài năng

Tại bất kỳ công ty nào, luôn có khuynh hướng thiên vị một số nhân viên nào đó. Điều này
có thể dẫn đến thất bại. Conaty đã nheo mày khi nhớ lại vụ thâu tóm hãng dược phẩm
Borg-Warner năm 1988. “Chúng tôi xác định rằng đội ngũ bán hàng của họ không được
tốt và tràn đầy sinh lực như các nhân viên của GE”, ông cho biết. Và thế là các công việc
quản lý hàng đầu được giao cho các nhân viên của GE, tập thể quản lý cũ của Borg-
Warner bị thu hẹp. “Kết quả là GE đánh mất phần lớn đội ngũ bán hàng nhiều kinh
nghiệm tại Borg-Warner và mất cả nhiều đối tác kinh doanh nữa”.

Giờ đây, GE rất cẩn trọng khi đánh giá các tài năng trước khi họ gia nhập hàng ngũ nhân
viên trong công ty. Đây là một công việc rất quan trọng. “Đối với vụ Borg-Warner, chúng
tôi nhận thấy đáng lẽ phải cần tới quá nửa số nhân viên cũ của hãng dược phẩm này trong
vòng vài năm nữa. Rút kinh nghiệm từ Borg-Warner, trong một vài vụ sáp nhập gần đây,
GE luôn đưa ra những điều khoản đặc biệt khiến các nhân viên cảm thấy họ được chào
đón, cả trên phương diện tài chính lẫn tình cảm.”.

Giúp mọi người thực hiện tốt công việc của riêng họ

Theo Conaty, công việc của ông đối với các CEO là dọn dẹp bớt mọi thứ trên bàn làm
việc của họ chứ không phải đặt thêm nhiều thứ khác lên bàn. Ram Charan, một nhà tư
vấn quản lý từng có nhiều năm làm việc với các CEO của GE cho biết Conaty có một
nhãn quan tốt trong việc phát hiện ra gốc rễ vấn đề và giúp các CEO loại bỏ những gì
không cần thiết.

Trong một số trường hợp, GE còn cho phép các nhân viên của mình làm việc theo hoàn
cảnh riêng của họ. Conaty nhớ lại việc Sharon R. Daley, một nhà quản trị HR cấp cao của
GE, đã khước từ sự thăng tiến trong công việc để có thời gian dành cho con cái. GE vẫn

giữ bà làm việc ở vị trí một nhân viên bán thời gian cho đến khi bà sẵn sàng đón nhận
những thách thức mới. Giờ đây, Sharon là một trong những nhà quản trị tài năng nhất tại
GE.

Conaty luôn vạch ra các giới hạn. “Chúng tôi vẫn thận trọng xem xét vấn đề làm việc tại
nhà, đặc biệt là vào ngày thứ Sáu cho các nhân viên”, ông nói”, “Chính sách này đang
ngày một cởi mở và linh hoạt hơn bởi chúng tôi thấy rõ những kết quả mà nó đem lại”.

Luôn đảm bảo sự đơn giản

Hầu hết các công ty đều yêu cầu sự đơn giản, có trọng tâm. “Bạn không thể xê dịch hơn
325.000 con người bằng những thông điệp mâu thuẫn cùng hàng nghìn những sáng kiến
khác nhau”, Conaty cho biết. Các nhà lãnh đạo thành công được là nhờ tính nhất quán và
xuyên suốt đối với rất ít các thông điệp cốt lõi.

Những người xuất sắc nhất không bao giờ bị lạc hướng khi sức ép về thời gian ngày một
lớn. “Tôi cho rằng có khoảng 70% các nhà lãnh đạo ngày nay giải quyết các khó khăn rất
tốt, chỉ có khoảng 30% là rơi vào trạng thái bị động”, Conaty nói, “Nếu không có sự dẻo
dai cùng khả năng hài hước vui nhộn, bạn không thể là một nhà quản trị nhân sự thành
công. Ai cũng có lúc mắc sai lầm. Nhưng đó cũng là lúc mà họ sẽ trưởng thành hơn”.

Với Conaty, một công ty dù có nguồn tài chính phong phú đến đâu, thị trường tiềm năng
đến đâu cũng không thể thành công mỹ mãn nếu không xây dựng được một hệ thống
quản trị nhân sự hiệu quả. Chính công việc HR sẽ tạo ra bộ mặt, bầu không khí vui tươi
phấn khởi hay căng thẳng, u ám trong công ty.

HR là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn, bao gồm nhiều vấn đề về tâm-sinh lý, xã hội,
đạo đức,… Đây là một công việc khoa học nhưng đồng thời cũng mang tính chất nghệ
thuật - nghệ thuật quản trị con người, Conaty nhận định.

(Theo Bwportal)

Lãnh đạo trong thời khủng hoảng


Trong những ngày tháng kinh doanh rơi vào khủng hoảng, các nhân viên trong công ty
đều có một tâm trạng hết sức bất an. Mọi người cảm thấy sợ hãi, cáu giận, chán nản, hay
thậm chí tính chuyện ra đi.

Trong khi không ai biết khi nào khủng hoảng kết thúc, thì những cảm xúc ngoài tầm kiểm
soát của các nhân viên chắc chắn sẽ tác động lớn tới công ty. Vậy các nhà lãnh đạo phải
hành động như thế nào trong hoàn cảnh này?
Không có hai nhân viên nào phản ứng trước khủng hoảng giống nhau. Một vài người có
thể cảm thấy không chịu tác động, một số người khác có thể có những hành vi bất bình
thường và thậm chí có cả những người hành động một cách thái quá.
Các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong thời gian khủng hoảng. Những gì họ
đối xử với nhân viên ngày hôm nay sẽ có tác động mạnh mẽ vào ngày mai. Các nhà lãnh
đạo cần một chiến lược giúp đỡ công ty và dẫn dắt các nhân viên vượt qua khủng hoảng.
Trong khủng hoảng, có một phương thức 10 bước hiệu quả, được sắp xếp theo thứ tự chữ
cái đầu tiên của TAKE CHARGE (Nhận trách nhiệm) - để quản lý, động viên và dẫn dắt
các nhân viên đi qua quãng thời gian khó khăn này:
T – Target: Nhìn thẳng vào nỗi lo sợ. Nếu nhà lãnh đạo có những hành động thích hợp
và biết cách động viên nhân viên sẽ giữ được chân và củng cố lòng trung thành của họ
khi kinh doanh trở lại bình thường.
Mọi người thường có nhiều cảm giác khác nhau khi xảy ra khủng hoảng, bắt đầu với
những lo ngại về sự an toàn công việc, cuộc sống gia đình, và tiếp theo sẽ là an toàn tài
chính. Các nhà lãnh đạo nên có một kế hoạch để giải toả từng nỗi lo ngại này theo thứ tự
mức độ quan trọng.
A – Accept: Chấp nhận sự thật rằng năng xuất và hiệu quả công việc sẽ sụt giảm. Mọi
người phản ứng rất khác nhau khi khủng hoảng xảy ra. Chắc bạn sẽ thấy tinh thần làm

việc sụt giảm, khó tập trung vào công việc, xin nghỉ một thời gian hay vắng mặt không có
lý do. Tất cả đều là những phản ứng hết sức tự nhiên.
Bạn cần trò chuyện nhiều hơn với các nhân viên, đặc biệt là các vấn đề liên quan tới
khủng hoảng. Trò chuyện với các nhân viên càng nhiều bao nhiêu, công ty càng nhanh
chóng thoát khỏi khủng hoảng bấy nhiêu.
K – Keep: Giao tiếp luôn cởi mở. Thông tin có một sức mạnh to lớn. Đây là một nguồn
sinh lực mạnh mẽ. Nhà lãnh đạo cần gặp gỡ các nhân viên ở mọi cấp độ để phát hiện ra
những nỗi lo ngại, cũng như tạo ra động lực thúc đẩy cho họ làm việc.
Hãy tổ chức các cuộc họp để giúp đỡ mọi người đương đầu với khủng hoảng. Hãy
thường xuyên cập nhập trang web và tạo ra một nơi để mọi người có thể xem hay nghe
những tin tức mới nhất từ công sở.
E – Educate: Đào tạo các nhà quản lý và giám sát. Các nhà giám sát tiền tuyến và các
nhà quản lý bậc trung chính là xương sống của công ty và là những nhân tố có tác động
cơ bản nhất. Việc đào tạo nên bao gồm cách thức nhận ra và giảm stress; cách thức chỉ
dẫn các nhân viên tới sự trợ giúp chuyên môn nếu cần thiết.
C – Calm: Bình tĩnh, tự tin và nhất quán với phong cách lãnh đạo. Đừng đánh giá thấp
tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo. Việc thể hiện tình cảm quan tâm, lo lắng cho dù
là nhỏ nhất cũng sẽ có tác dụng to lớn. Các nhà lãnh đạo nên chú trọng đến điều này.
H – Help: Giúp đỡ những ai thực sự cần đầu tiên. Tốt nhất nhà lãnh đạo không nên tự
mình nhận định về tình cảm của mọi người như thế nào trong thời gian khủng hoảng. Hãy
liên lạc với họ để tìm hiểu.
Mội vài cá nhân có thể cần tới sự trợ giúp trong thời gian xảy ra khủng hoảng. Vậy hãy
đảm bảo để họ hiểu được khi khó khăn cần phải tiếp cận Chương trình trợ giúp nhân viên
(Employee assistance program - EAP) ra sao. Những nhân viên nào gặp khó khăn nhất
cần được giúp đỡ trước tiên.
A – Allow: Cho phép mọi người bộc lộ hết tình cảm. Mọi người với những tình cảm khác
nhau sẽ bộc lộ chúng theo những cách thức khác nhau. Nhà lãnh đạo cần cho phép họ thể
hiện hết những gì bên trong bản thân, cho dù có thể là những tình cảm tiêu cực. Một vài
công ty có những quy định như thế nào là tinh thần lành mạnh dành cho các nhân viên.
R – Restrict: Hạn chế những hành vi tiêu cực. Không quan trọng nhà lãnh đạo cảm thấy

như thế nào về khủng hoảng, nhưng họ phải vạch ra được một ranh giới nhất định nhằm
ngăn ngừa sự lạm dụng, quấy rối và trút cơn cáu giận lên những người khác trong công
ty.
Nhà lãnh đạo cần tuyên bố rõ ràng rằng các hành vi tiêu cực sẽ không được khoan dung
và sẽ phải chịu những hình thức kỷ luật cao nhất.
G – Get: Để mọi người lấy lại khả năng kiểm soát bản thân. Khủng hoảng rõ ràng có tác
động rất lớn đến tâm lý của các nhân viên. Nó huỷ hoại những cảm giác yên bình và
dường như lấy mất đi của các nhân viên khả năng kiểm soát cuộc sống.
Vai trò của nhà lãnh đạo là giúp đỡ các nhân viên lấy lại được sự kiểm soát cuộc sống –
công việc để khích lệ họ tiến lên phía trước, hướng tới một động cơ có thể giúp họ tạo ra
nhiều khác biệt. Vì vậy, việc hướng nhân viên tới những hành động thích hợp sẽ đưa lại
cho họ khả năng kiểm soát bản thân và có tinh thần tiến lên.
E – Expect: Lường trước và lên kế kế hoạch cho những khả năng tiếp theo. Hy vọng của
tất cả mọi người là khủng hoảng sẽ chấm dứt nhanh với những tổn thất tối thiểu cho bản
thân họ cũng như cho công ty.
Nhà lãnh đạo cần lên kế hoạch về những gì công ty sẽ thực hiện nhằm bù đắp tổn thất cho
các nhân viên do khủng hoảng gây ra. Hãy quyết định những khoản trợ cấp cụ thế. Hãy
lên kế hoạch xử lý khủng hoảng và kế hoạch này phải được cập nhập thường xuyên. Nhìn
chung, hãy chuẩn bị tất cả những gì cho một chiến dịch lâu dài.
Và 9 lời khuyên giao tiếp lãnh đạo trong khủng hoảng:
- Hãy nói sự thực, một cách thẳng thắn và tự tin. Đừng mập mờ hay lừa dối.
- Luôn sẵn sàng. Lập sẵn một kế hoạch trong tay. Đợi cho đến khi khủng hoảng nổ ra
- Hãy hành động đúng với con người mình. Hãy diễn giải cụ thể trách nhiệm của công ty.
- Hãy hành động nhanh chóng.
- Đừng bao giờ nói “miễn bình luận”. Hãy nói với mọi người rằng bạn chưa có câu trả
lời.
- Phản hồi mau lẹ với giới truyền thông để giảm thiểu rủi ro đánh giá không đúng về bản
chất vấn đề.
- Đừng trốn tránh giới truyền thông. Tận dụng cơ hội này để truyền tải câu truyện của bạn
thông qua báo chí hay truyền hình.

- Nếu sai, hãy nói xin lỗi. Hãy nói với mọi người về những gì công ty sẽ làm để cải thiện
tình hình.
- Mọi người sẽ bỏ qua cho sai lầm của công ty và của nhà lãnh đạo, nhưng sẽ không bỏ
qua sự thiếu trách nhiệm hay thiếu quan tâm của bạn.
Thực hiện đúng 9 lời khuyên và 10 bước đi trên không chỉ là những hành động thích hợp
mà còn là hành động thông minh. Các nhân viên trong công ty sẽ nhớ mãi nhà lãnh đạo
đã đối xử với mình ra sao trong quãng thời gian khó khăn này.
Nếu nhà lãnh đạo muốn công ty là một nơi mà những con người tốt nhất và tài năng nhất
muốn được làm việc trong tương lai, hãy hết sức cẩn thận với những hành động khi
khủng hoảng kinh doanh xảy ra.

Theo Cẩm nang doanh nghiệp