Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tại VNP Group

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA KHÁCH SẠN – DU LỊCH

BÀI THẢO LUẬN
Môn: Quản trị nhân lực căn bản

ĐỀ TÀI: Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
tại VNP Group

Giảng viên hướng dẫn : Vũ Thị Minh Xuân
Lớp học phần

:

Nhóm thực hiện

:

Hà Nội 2021

1


Biên bản đánh giá thảo luận
ST
T

Họ và tên

Mã sinh

viên

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

2

Nhiệm vụ

Đánh giá


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU....................................................................................................................4
I. Khái quát chung về tổ chức hoạt động quản trị nhân lực................................................5
1.1 Khái niệm và vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực..................................5
1.1.1 Khái niệm tổ chức hoạt động quản trị nhân lực................................................5
1.1.2 Vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực...............................................5
1.2 Nội dung tổ chức hoạt động quản trị nhân lực.........................................................7
1.2.1 Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực............................................................7
1.2.2 Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực..........................................10
1.2.3 Tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực...............................................................14

II. Thực trạng tổ chức hoạt động quản trị nhân lực của công ty VNP Group....................15
2.1. Giới thiệu chung về công ty VNP Group...............................................................15
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.....................................................................16
2.1.2. Các ngành nghề kinh doanh...........................................................................18
2.2 Thực trạng nguồn nhân lực của công ty..................................................................18
2.2.1 Đánh giá về nguồn nhân lực công ty...............................................................18
2.2.2 Đánh giá về cơ cấu tổ chức của công ty..........................................................21
2.2.3 Đánh giá các chính sách.................................................................................23
2.3. Đánh giá chung về hoạt động quản trị nhân lực của công ty.................................28
2.3.1 Ưu điểm...........................................................................................................28
2.3.2 Nhược điểm....................................................................................................29
III. Giải pháp.................................................................................................................... 29
3.1 Chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty........................................29
3.2 Xây dựng chế độ trả lương, thưởng bảo hiểm, trợ cấp hợp lý tạo động lực làm việc
cho nhân viên...............................................................................................................32
LỜI KẾT.......................................................................................................................... 35

3


LỜI MỞ ĐẦU
Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay một tổ chức
nào. Khi kinh tế càng phát triển, phương thức sản xuất liên tục đổi mới, trình
độ sản xuất của xã hội càng tiến nhanh tới sự chun nghiệp và tự động hóa
hồn tồn nhờ sự giúp đỡ khoa học cơng nghệ hiện đại thì sự địi hỏi với lực
lượng lao động càng cao. Quản trị nhân sự tốt để có thể phát triển nguồn nhân
lực và sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Trong cơ chế thị trường
cạnh tranh hiện nay, lao động có chun mơn, kỹ thuật cao là nhân tố quyết
định sự thành công hay thất bại trong quá trình cạnh tranh trên thị trường.
Đầu tư vào con người là đầu tư mang ý nghĩa chiến lược, trong nhiều trường

hợp nó hơn hắn so với việc đầu tư vào việc đổi mới công nghệ và thiết bị
trong quá trình sản xuất kinh doanh.

4


I. Khái quát chung về tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
1.1 Khái niệm và vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
1.1.1 Khái niệm tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
- Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc
hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao
động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp
nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định
- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là quá trình triển khai thực hiện các
hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm: tuyển dụng nhân
lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực
hiện công việc, đãi ngộ nhân lực...
1.1.2 Vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
- Quản trị nguồn nhân lực là khởi điểm của mọi hoạt động trong doanh
nghiệp
Một công ty, tổ chức dù hoạt động trong lĩnh vực nào, quy mơ lớn hay
nhỏ thì đều phải bắt đầu từ vấn đề quản trị con người. Vai trò của quản trị
nguồn nhân lực chính là khởi điểm cho mọi hoạt động trong doanh nghiệp.
Chính vì vậy mà một doanh nghiệp dù có nguồn nhân lớn, được tiếp
cận với những thành tựu khoa học tiên tiến cũng sẽ trở nên vơ ích nếu khơng
biết quản trị nhân lực. Vì tất cả mọi người sẽ khơng biết mình ở vị trí nào, bắt
đầu từ đâu, làm gì, làm như thế nào....
- Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực càng được đề cao khi nó là yếu tố

quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Công tác
quản trị con người là hoạt động của doanh nghiệp nhằm mục đích thu hút,
5


đào tạo, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn lực lượng lao động (bao gồm
cả chất lượng và số lượng) phù hợp với yêu cầu công việc trong doanh
nghiệp.
Do đó, cơng tác quản trị nhân lực có vai trò đặc biệt to lớn đối với hoạt
động sản xuất kinh doanh. Cũng bởi vậy mà khi một doanh nghiệp thất bại,
người ta thường nhắc tới nguyên nhân do nhà quản trị khơng có chiến lược
đúng đắn và chưa quản trị tốt nguồn nhân lực.
- Quản trị nguồn nhân lực tốt tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
Ngày nay, vai trò của quản trị nguồn nhân lực ngày càng quan trọng bởi
sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng gay gắt và nhân lực
chính là yếu tố chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các
tổ chức, doanh nghiệp buộc phải cải thiện tổ chức trong đó yếu tố con người
mang tính quyết định. Việc tìm ra nhân sự để giao đúng việc hay đặt họ vào
đúng cương vị đang là vấn đề quan tâm nhất hiện nay.
Đặc biệt với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và cơng nghệ tiên tiến
địi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ nhân sự có trình độ chun mơn và tay
nghề cao. Lúc này chất xám,tri thức, kinh nghiệm của nhân sự là yếu tố quyết
định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên đây cũng là một thách
thức lớn đối với doanh nghiệp vì họ cần có đủ khả năng quản trị, tạo điều
kiện cho đội ngũ nhân sự cao cấp phát triển để họ cống hiến cho doanh
nghiệp một cách tận tâm và lâu dài nhất.
- Đảm bảo tính tổ chức và kỷ luật trong doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp được áp dụng
cho nhân viên của doanh nghiệp để giải quyết mọi trường hợp, vấn đề xảy ra
liên quan đến cơng việc đó. Như vậy nếu khơng có quản trị nhân sự thì mọi

việc sẽ trở nên thiếu tổ chức và thiếu kỉ luật.
Đây là một cơng tác cực kỳ khó khăn vì đối tượng quản trị là con
người. Trong khi đó, mỗi người lại có tính cách, sở thích và năng lực riêng
6


biệt. Nhưng nếu công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tốt thì sẽ đảm
bảo được tính tổ chức, kỷ luật, tạo ra được một đội ngũ lao động nhiệt huyết,
gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực cũng tạo ra sự điều chỉnh và hòa hợp những
con người trong tập thể với nhau. Từ đó hình thành nên văn hóa doanh
nghiệp, góp phần tạo nên sự thành đạt, phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Có thể nói rằng, vai trị của quản trị nguồn nhân lực là rất quan trọng và
cần được doanh nghiệp đề cao hơn.
1.2 Nội dung tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
1.2.1 Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân
lực phù hợp để thoả mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần
thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp được thực hiện
theo quy trình:
- Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
- Tuyển mộ nhân lực
- Tuyển chọn nhân lực
- Hội nhập nhân lực mới
- Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Tuy nhiên từng doanh nghiệp áp dụng quy trình tuyển dụng có sự sáng
tạo phù hợp với điều kiện và môi trường kinh doanh cụ thể.

7

1.2.1.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
- Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất
lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có những nhân lực đó tại
doanh nghiệp.
- Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể áp dụng theo quy trình
dưới lên, quy trình trên xuống hoặc quy trình kết hợp ( dưới lên, trên xuống)
+ Quy trình dưới lên
+ Quy trình trên xuống
+ Quy trình kết hợp
- Một số phương pháp có thể sử dụng để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân
lực có thể kể đến bao gồm phương pháp Delphi, phương pháp phân tích xu
hướng, phương pháp tỷ suất nhân quả.
1.2.1.2 Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhầm có
một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển
để doanh nghiệp lựa chọn.
Để thực hiện tồn bộ nhân lực có hai cơng việc chính cần thực hiện:
- Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
- Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
1.2.1.3 Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các
ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh
nghiệp. Để thực hiện chọn nhân lực có một số cơng việc cần thực hiện:
- Thu nhận và xử lý hồ sơ
8


- Thi tuyển

- Phỏng vấn tuyển dụng
- Quyết định tuyển dụng
1.2.1.4 Hội nhập nhân lực mới
Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển
những kiến thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và
cơng việc giúp người lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến
hành công việc đạt được yêu cầu của doanh nghiệp. Để đảm bảo hội nhập
nhân lực mới thành công nhà tuyển dụng cần xây dựng chương trình hội nhập
với đầy đủ các nội dung về đối tượng hội nhập, người chịu trách nhiệm hội
nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và ngân sách hội
nhập.
1.2.1.5 Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lý
thơng tin để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu
tuyển dụng nhân lực đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều
chỉnh thích hợp.
Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm ba giai đoạn chính: đầu tiên
là xác định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng tức là xác định các mục tiêu cần
đạt và mức độ cần đạt, thứ hai là đo lường kết quả tuyển dụng để từ đó so
sánh kết quả đo lường được với các chỉ tiêu đã xác định, phát hiện các sai
lệch và cuối cùng là thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết
quả đạt được những mục tiêu tuyển dụng đã xác định hoặc rút kinh nghiệm
cho các lần tuyển dụng kế tiếp.

9


1.2.2 Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là q trình cung cấp kiến
thức, hồn thiện kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao

động để họ có thể thực hiện tốt cơng việc hiện tại và tương lai.
Trong đó, đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát triển
nhân lực chú trọng đến cơng việc tương lai.
Quy trình đào tạo và tuyển dụng nhân lực bao gồm:
1.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là giai đoạn đầu tiên
trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Giai đoạn
này được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi:
- Trong thời gian tới đối tượng nào cần đào tạo và phát triển?
- Lý do cần đào tạo và phát triển?
- Các kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất người cần bổ sung đối với các
đối tượng đó?
Để xác định chính xác, khách quan nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
cần tiến hành các hoạt động:
 Phân tích tổ chức/doanh nghiệp: Bản chất là phân tích nhu cầu của tổ
chức/ doanh nghiệp nói chung đối với hoạt động đào tạo và phát triển
nhân lực của tổ chức đó. Kết quả của phân tích tổ chức /doanh nghiệp
sẽ đặt ra yêu cầu đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp. Một số nội dung và phân tích tổ chức /doanh
nghiệp tập trung để phân tích bao gồm:
+ Môi trường kinh doanh
+ Chiến lược kinh doanh
10


+ Cơng nghệ và đổi mới cơng nghệ
+ Văn hóa tổ chức/doanh nghiệp
+ Thực trạng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
+ Tình hình chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận của tổ chức/doanh nghiệp
+ Khả năng tài chính của tổ chức/doanh nghiệp

 Phân tích nhiệm vụ: Cịn được gọi là phân tích tác nghiệp, là q trình
xác định kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất nghề nghiệp kỳ vọng
để nhân lực thực hiện tốt công việc được giao. Hoạt động này chú trọng
vào phân tích quy trình nghiệp vụ và tiêu chuẩn công việc, nghĩa là xác
định xem nhân lực cần làm gì và có những năng lực gì để thực hiện tốt
cơng việc.
 Phân tích con người: cịn được gọi là phân tích nhân lực. Là hoạt động
được tiến hành đối với từng nhân lực về thực trạng năng lực làm việc,
các đặc tính cá nhân của họ. Phân tích nhân lực hướng tới đánh giá
năng lực đáp ứng yêu cầu công việc và nguyện vọng cá nhân của từng
người lao động. Cụ thể, qua các thông tin thu nhập liên quan đến một
nhân viên, nhà quản trị phải xác định được những kiến thức, kĩ năng và
phẩm chất nghề nghiệp, thái độ làm việc của họ, so sánh với các tiêu
chuẩn công việc mà họ đang hoặc sẽ đảm nhiệm. Từ đó rút ra kết luận
về nhu cầu đào tạo đối với họ.
Như vậy, khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực,
một số căn cứ xác định nhu cầu có thể kể đến như: chiến lược phát triển của
một số tổ chức/ doanh nghiệp; trình độ kỹ thuật, cơng nghệ của tổ
chức/doanh nghiệp; các tiêu chuẩn thực hiện công việc; năng lực của người
lao động; nguyện vọng của người lao động.

11


1.2.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình xác định
mục tiêu và các biện pháp thực hiện mục tiêu đào tạo phát triển nhân lực của
tổ chức/doanh nghiệp, cũng như cụ thể hoá các chính sách, kế hoạch đào tạo
và phát triển nhân lực đã được hoạch định, tạo cơ sở để tiến hành triển khai
và đánh giá kết quả công tác này trong thực tế.

Các căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực bao
gồm:
- Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
- Chính sách, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đã được hoạch định
- Ngân sách của tổ chức/doanh nghiệp có thể đầu tư cho hoạt động này
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức/ doanh nghiệp
- Đối tượng được đào tạo và phát triển nhân lực
- Tính chất cơng việc
- Báo cáo đánh giá thực hiện công việc
- Pháp luật, chủ trương, đường lối và các quy định hướng dẫn của nhà nước,
cấp trên về công tác đào tạo và phát triển nhân lực…
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực có thể được thực
hiện với các hoạt động như:
- Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực
- Xác định đối tượng đào tạo và phát triển nhân lực
- Xác định nội dung đào tạo và phát triển nhân lực
- Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo và phát triển nhân lực
12


- Xác định thời gian và địa điểm đào tạo và phát triển nhân lực
- Xác định chi phí cho thực hiện chương trình và kế hoạch đào tạo và phát
triển nhân lực:
+ Tiền cơng giảng viên
+ Chi phí cơ sở vật chất
+ Chi phí văn phịng phẩm, dụng cụ phục vụ đào tạo
+ Chi phí trả cho đối tác
+ Chi phí hỗ trợ người lao động
+ Chi phí cơ hội: là khoản chi phí đánh đổi khi nhân viên tham gia đào tạo
mà không tham gia vào hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp

1.2.2.3 Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực
Triển khai đào tạo biên trong: lập danh sách đối tượng được đào tạo;
mời giảng viên; thông báo danh sách, tập trung đối tượng được đào tạo và
phát triển; chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất; tiến hành đào tạo và phát
triển; thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng liên quan.
Triển khai đào tạo bên ngoài: lựa chọn đối tác; ký kết hợp đồng với đối
tác; theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực.
1.2.2.4 Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực
- Đánh giá kết quả học tập của người được đào tạo
- Đánh giá tình hình thực hiện cơng việc sau đào tạo của người được đào tạo
- Đánh giá xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo của tổ chức/doanh nghiệp

13


1.2.3 Tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/doanh
nghiệp đối với người lao động trong quá trình họ làm việc tại doanh nghiệp.
Quy trình tổ chức đãi ngộ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp được
thực hiện như sau:
- Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực
- Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực
- Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực
1.2.3.1 Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực
Để đảm bảo thu hút, duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong tổ
chức/doanh nghiệp, tổ chức/doanh nghiệp cần phải thiết kế các kế hoạch,
chính sách, quy chế và chương trình đãi ngộ nhân lực cụ thể.
Với giai đoạn triển khai thực hiện, dựa trên các chính sách đãi ngộ nhân
lực đã có, tổ chức/doanh nghiệp sẽ cụ thể hóa thành các chương trình và kế
hoạch đãi ngộ nhân lực chi tiết.

1.2.3.2 Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực
Việc triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực là tiến trình tổ chức/doanh
nghiệp áp dụng các chính sách, kế hoạch, chương trình và quy chế đãi ngộ đã
xây dựng trong thực tế tác động đến người lao động nhằm tạo động lực làm
việc cho họ.
Ví dụ đối với chính sách, quy chế, chương trình và kế hoạch liên quan
đến các công cụ đãi ngộ tài chính việc triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực
cần thiết phải thực hiện một số công việc như:
- Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc

14


- Thiết lập các quy định, thủ tục hỗ trợ cho việc triển khai thực hiện
- Thực hiện theo kế hoạch và chương trình đã xây dựng
1.2.3.3 Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực
Trong quá trình triển khai thực hiện hoạt động đãi ngộ nhân lực cần
thiết đánh giá kết quả thực hiện nhằm đánh giá kết quả và hiệu quả của hoạt
động đãi ngộ nhân lực được áp dụng, đánh giá sự công bằng, hợp lý, đánh giá
mức độ phù hợp giữa nhu cầu người lao động với kế hoạch, chính sách đãi
ngộ hiện đang được sử dụng. Từ đó, có các điều chỉnh phù hợp kịp thời nhằm
nâng cao hiệu quả của việc triển khai thực hiện các kế hoạch và chính sách
này.
II. Thực trạng tổ chức hoạt động quản trị nhân lực của công ty VNP
Group
2.1. Giới thiệu chung về công ty VNP Group
Công Ty Cổ phần VNP GROUP - Viet Nam Price Joint Stock Company
(VNP) - được thành lập ngày 21 tháng 8 năm 2006, tọa lạc tại số 102, phố
Thái Thịnh, phường Trung Liệt, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội. Người
sáng lập VNP Group là CEO Nguyễn Ngọc Điệp.

Trải qua 10 năm hình thành và phát triển, VNP đã từng bước khẳng
định vị trí đi đầu của mình trong lĩnh vực thương mại điện tử cũng như truyền
thông Internet.
VNP là đối tác chiến lược cho các tập đoàn đầu tư hàng đầu của Nhật
Bản như CyberAgent Venture, tập đồn tài chính Mitsui, quỹ đầu tư IDG của
Mỹ và CAI của Nhật Bản.
Không chỉ đặt những viên gạch đầu tiên cho ngành TMĐT, VNP đã và
đang để lại những dấu ấn ấn tượng trong lĩnh vực này. Song song với việc
phát huy những thế mạnh sẵn có, VNP vẫn ln tìm tịi, học hỏi và đúc rút
kinh nghiệm để có thể cho ra những sản phẩm tốt nhất cho khách hàng, hết
mình vì sứ mệnh "giúp cho con người hạnh phúc hơn với internet, đem lại sự
giàu có và tự hào cho các thành viên".
15


2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Cơng ty VNP Group chính là cha đẻ của sàn giao dịch điện tử đầu tiên
của Việt Nam vatgia.com. Sàn vật giá ra đời được xem như là 1 trong những
bước đột phá của thị trường TMĐT của Việt Nam năm 2017, bên cạnh trang
web muaban24h.com – một trang web đã bị phá sản sau này do những chiêu
thức kinh doanh chưa được minh bạch. Cho đến năm 2019, vatgia.com vẫn
được nhiều người sử dụng và nằm trong top 10 trang TMĐT của Việt Nam.
Hiện nay, khi gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của các sàn TMĐT mạnh có vốn
đầu tư nước ngồi như Lazada.vn, Tiki.vn, cơng ty vẫn đang trăn trở và tìm
hướng đi cũng như định vị thương hiệu cho sàn TMĐT đầu tiên của Việt Nam
này. Phát triển mạnh mẽ từ 2007 – 2009, vatgia.com nhanh chóng chiếm lĩnh
thị trường Việt Nam tổng giá trị lên tới 70 triệu USD, nhận được nhiều giải
thưởng sáng giá và nhận đầu tư từ các quỹ đầu tư quốc tế. Với sứ mệnh công
ty “giúp con người hạnh phúc hơn với internet, đem lại sự giàu có và tự hào
cho các thành viên”, từ thành công trong TMĐT, CEO Nguyễn Ngọc Điệp đã

định hướng Vật Giá mở rộng sang lĩnh vực tài chính với cổng thanh tốn điện
tử baokim.vn, cũng trở thành thành công vang dội khác với 300.000 người sử
dụng chỉ trong 4 tháng thử nghiệm.
Lịch sử phát triển:
2006: Thành lập CTCP Vật giá Việt Nam, bắt đầu phát triển Web:
www.vatgia.com
2007:
- 07/06/2007: Chính thức ra mắt Website: www.vatgia.com;
- Nhận giải thưởng Giải pháp thương mại điện tử xuất sắc của IT Weeks.
2008:
- 04/06: Nhận đầu tư từ IDG
- 10/06: Nhận giải thưởng Sao Khuê
- Đạt top 20 theo xếp hạng của Alexa
2009:
- Ra mắt vatgia.com trên Mobile
- Xây dựng hệ thống email, đấu giá, affiliate
- Đạt 300.000 người sử dụng
16


- Đứng thứ 15 theo xếp hạng của Alexa
2010:
- Tháng 8: Ra mắt cổng thanh toán trực tuyến www.baokim.vn
- Tháng 9: Ra mắt website mua hàng giá tốt nhất www.cucre.vn
- Tích hợp thanh tốn baokim.vn cho gian hàng tại vatgia.com
- Thay đổi giao diện vatgia.com mới
2011:
- Thay đổi giao diện Rao vặt, Hỏi đáp trên vatgia.com
- Chạy hệ thống Pop up
- Tháng 8: Ra mắt dịch vụ phân phối sản phẩm vận chuyển tận nhà

www.nhanh.vn
- Tháng 9: Hoàn thành hệ thống Vatgia Ad
- Ra mắt web du lịch: www.mytour.vn
- Đứng thứ 10 theo xếp hạng của Alexa
2012:
- Phát triển hệ thống cửa hàng giá tốt cucre.vn, hai cửa hàng đầu tiên tại HN
- Đạt một triệu người sử dụng web vatgia.com
2013:
- Mở thêm 9 cửa hàng giá tốt cucre.vn
- Phát triển hệ thống Vatgia ID. Người dùng chỉ cần dùng một tài khoản có
thể đăng nhập các web thành viên của vatgia.com
- Baokim.vn phát hành thẻ khuyến mại cho khách hàng Vpoint
2014:
- Mở thêm 6 cửa hàng giá tốt cucre.vn
- Phát hành hệ sinh thái VNP Group
- Đẩy mạnh phát triển C2C kết hợp B2C
2015:
- Hồn thành được tính năng thu CPA trên vatgia.com
- Phát triển được VNPU - một nơi đào tạo nhân tài cho VNP
- Phát triển được Vchat tạo ra lợi nhuận
- Xây dựng được team vận hành, team làm apps mobile

17


- Phát triển phần mềm quản lý bán lẻ cung cấp cho rất nhiều các doanh
nghiệp bán lẻ khác.
2016:
- Xây dựng thành công đội ngũ tư vấn bán hàng online cho vatgia.com
- Hồn thiện tính năng giúp gian hàng và cá nhân đều có thể tham gia bán

hàng trên app vatgia.com
- Bắt đầu tham gia vào lĩnh vực ăn uống online. Ra mắt phần mềm quản lý
bán thuốc, tham gia vào lĩnh vực y tế
- Đầu tư vào sản phẩm 5ship trong lĩnh vực vận chuyển
2017:
- Nhanh.vn ra mắt phần mềm quản lý fanpage facebook , kết nối đồng bộ với
sàn TMĐT Lazada.vn, adayroi.vn, vatgia.com giúp quản trị đơn hàng, đối
sốt hiệu quả hơn, hồn thiện giải pháp quản lý bán lẻ đa kênh Omni-channel
- Thay đổi logo của vatgia.com sau 10 năm hoạt động
2018:
- Bán Mytour – dự án do VNP thành lập năm 2012 cho Traveloka
- Đổi tên công ty từ CTCP Vật giá Việt Nam thành CTCP VNP Group
2.1.2. Các ngành nghề kinh doanh.
Công ty VNP group đa dạng các ngành nghề với khoảng 30 các dự án
khác nhau trải dài các lĩnh vực như: thư điện tử số 123doc.org. Hệ thống giáo
dục trực tuyến 123study.vn. Sàn giao dịch Mytour.vn (sau này được bán lại
cho công ty khác). Sàn đặt chỗ nghỉ khách sạn homestay Westay.org. App kết
nối yêu thương Welove. Phần mềm quản lí bán hàng Nhanh.vn và giải pháp
quản lí bán hàng Wesave.vn, bất động sản... cùng nhiều dự án khác.
2.2 Thực trạng nguồn nhân lực của công ty
2.2.1 Đánh giá về nguồn nhân lực công ty
2.2.1.1 Số lượng nguồn nhân lực công ty
- Từ năm 2013-2015 số lượng nhân viên có sự tăng nhẹ qua các năm do công
ty bắt đầu xây dựng các công ty vệ tinh chạy các dự án được phát triển từ dự
án đã được xây dựng từ trước trong công ty. Năm 2015, tổng số lao động tại
18


công ty là 975 người tăng 37 người (tức 3, 94%) so với năm 2014 (938
người).

- Về giới tính, nhìn chung, nhân sự tại công ty cổ phần VNP phân theo giới
tính khá cân bằng với tỷ trọng của nam và nữ qua các năm khơng có sự chênh
lệch nhiều. Sự cân bằng giới tính có được là do cơng việc tại các phòng ban
ưu tiên cho nam và nữ khơng giống nhau. Những cơng việc cần di chuyển,
địi hỏi chun mơn thiên về kỹ năng bán hàng như phịng Kinh doanh hay
phịng Chăm sóc khách hàng sẽ ưu tiên nam giới khi tuyển dụng. Ngược lại,
các công việc liên quan đến giao dịch, làm việc với hồ sơ, chứng từ tại các
phịng Tài chính – kế tốn, hành chính nhân sự thường ưu tiên tuyển dụng
nữ.
- Do đặc thù tính chất cơng việc của cơng ty là phát triển thương mại điện tử
đòi hỏi nhân viên nhiều về khả năng bán hàng, chịu được áp lực doanh số và
nhân viên nữ thường nghỉ theo chế độ thai sản, và khơng phù hợp với đi lại
nhiều nên ít được đánh giá cao trong quá trình tuyển dụng, dẫn đến số lượng
nữ ngày càng giảm, thay vào đó, số lượng nhân viên nam tăng.
- Về độ tuổi, phần lớn nhân viên tại công ty cổ phần VNP đều ở độ tuổi từ 2235 do chính sách phát triển nguồn nhân lực trẻ để có thể đáp ứng linh hoạt sự
thay đổi không ngừng của thị trường thương mại điện tử. Tỷ lệ nhân viên trên
35 tuổi chiếm tỷ lệ khá thấp. Giới tính, độ tuổi và trình độ nhân viên như hiện
nay đã đáp ứng những công việc mà công ty phân cơng cho mỗi phịng ban
lượng nhân viên khá cao nhưng công ty luôn quan tâm tạo môi trường làm
việc thoải mái và tạo động lực phấn đấu cho nhân viên. Đây là kết quả có
được nhờ sự hiệu quả trong cơng tác tuyển dụng và thực hiện chính sách đãi
ngộ của phịng hành chính nhân sự góp phần tạo điều kiện cho q trình vận
hành cơng ty diễn ra một cách thông suốt và gặt hái được nhiều thành cơng.
- Do tính chất cơng ty tập trung mạnh vào bộ phận Kinh doanh và Chăm sóc
gian hàng thể hiện rõ qua cấu trúc nhân sự theo phòng ban chiếm tới gần 70%
nhân sự tồn cơng ty. Thêm nữa, 2 bộ phận này đều chịu áp lực khá cao về
mặt doanh số nên bộ phận Tuyển dụng phải liên tục tuyển dụng bổ sung nhân
viên mới đảm bảo được sự ổn định về mặt nhân sự cho Công ty hay các nhân
viên nữ sau khi lập gia đình lại có thiên hướng cần sự ổn định hơn là sự bấp
19

bênh như trong lương bổng của 2 bộ phận này dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc ở nữ
khá cao. Ngoài ra, đa phần các nhân viên mới trong các phòng Kinh doanh,
chăm sóc khách hàng đều tốt nghiệp từ các trường Đại học trái ngành nên
kiến thức chun mơn cịn yếu, thành tích hoạt động ngoại khóa của nhân
viên trong thời sinh viên lại rất ít mà chủ yếu dành thời gian cho việc học nên
kỹ năng mềm, kỹ năng tin học văn phòng còn yếu khiến tạo thêm gánh nặng
cho cơng tác đào tạo.
2.2.1.2 Trình độ chun mơn nghề nghiệp
Hầu hết các công việc tại công ty cổ phần VNP đều u cầu có trình độ
nghiệp vụ và trình độ chuyên môn nhất định. Đặc biệt, đây là công ty có hoạt
động kinh doanh liên quan đến sản xuất và phát triển thị trường thương mại
điện tử. Điều này thể hiện rõ ở cơ cấu nhân sự phân theo trình độ học vấn.
Nhân viên ở trình độ khác chiếm số lượng rất thấp trong công ty với tỷ
trọng rất thấp qua năm 2013 và sau đó 2014, 2015 duy trì ổn định ở mức
trong khoảng từ 3 – 4%. Nhân viên ở nhóm này thường được phân cơng làm
bảo vệ, nhân viên bảo trì và có u cầu về số lượng tuyển dụng cố định.
Trong khi đó, nhân viên ở trình độ Trung cấp, cao đẳng có tỷ trọng cao
hơn và cũng ổn định trong suốt 2 năm 2013 – 2014 và được giảm mạnh vào
2015 trải đều ở các phịng Kinh doanh, chăm sóc khách hàng và Marketing.
Nhân viên có trình độ Đại học chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu nhân sự
của cơng ty. Nhóm nhân viên có trình độ sau đại học duy trì ổn định ở trong
cơ cấu nhân sự của công ty thường nắm vai trò quản lý của các phòng ban
hay ban lãnh đạo công ty.
2.2.1.3 Kinh nghiệm làm việc
Công ty VNP group có đội ngũ quản lý nhiệt tình, hùng mạnh và giàu
kinh nghiệm đã đưa công ty phát triển mạnh mẽ như ngày nay. Người sáng
lập Ông Nguyễn Ngọc Điệp với 20 năm kinh nghiệm đã giữ vai trò chủ chốt
trong q trình phát triển của cơng ty đến ngày hơm nay. Các thành viên quản

lý cấp cao khác có trung bình 10 năm kinh nghiệm. Đối với các doanh nghiệp
nước ngoài coi đầu tư về con người là một trong những chiến lược hàng đầu
mang lại thành công phát triển cho doanh nghiệp.
20


2.2.2 Đánh giá về cơ cấu tổ chức của công ty
2.2.2.1 Loại hình tổ chức
Để thống nhất cơng tác quản lý, tạo sự xuyên suốt trong quá trình điều
hành hoạt động cũng như nâng cao tính hiệu quả từng chức năng nhiệm vụ
của các phòng ban, ban lãnh đạo trong tổ chức được mô tả như sau: Tổng
giám đốc - Phó Tổng giám đốc - Hành chính, nhân sự -Tài chính, Kế tốn Kinh doanh - Marketing – Chăm sóc khách hàng.
- Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần VNP là loại hình cơ cấu tổ chức theo
chức năng điển hình, thường gặp trong các doanh nghiệp. Việc áp dụng mơ
hình này giúp cơng ty tận dụng được ưu điểm của mơ hình là mỗi phịng ban
chỉ cần tập trung vào chun mơn của mình, người đứng đầu cũng khơng cần
phải có kiến thức tồn diện trên tất cả các lĩnh vực.
- Các phòng ban nhận mệnh lệnh hay chỉ đạo từ Tổng giám đốc hay phó
Tổng Giám đốc phân theo phòng ban.
- Phòng kinh doanh chủ động kiếm khách hàng, gia tăng số lượng hợp đồng
kí mới sau đó chuyển giao hàng cho bộ phận CSKH hỗ trợ cùng với
Marketing nếu khách hàng có yêu cầu về các dịch vụ marketing hay quảng
cáo ngồi sàn vatgia.com.
- Phịng tài chính – kế tốn hỗ trợ kiểm tra việc thanh toán hợp đồng, nợ tồn
đọng của các hợp đồng ký hay tái kí để báo cho kinh doanh hay chăm sóc
khách hàng phản hồi lại với khách hàng.
- Một số phịng ban tiêu biểu:
+ Phịng Kinh doanh: Có nhiệm vụ đảm bảo các hoạt động kinh doanh sản
thương mại điện tử vatgia.com của công ty hoạt động hiệu quả và có thể kiểm
sốt bằng cách, xây dựng nhóm mặt hàng chiến lược và cung cấp các gói dịch

vụ marketing, quảng cáo, banner, Google Adwords, Banner SEO Popup,...
giúp cho các gian hàng tiếp cận nhiều hơn với người mua.
+ Phòng Chăm sóc khách hàng có trách nhiệm hỗ trợ chăm sóc gian hàng cho
khách hàng, nhận phản hồi về những dịch vụ của khách hàng đang sử dụng
trên sàn vatgia.com, khác với các công ty khác, bộ phận CSKH ở VNP có
trách nhiệm về số lượng gian hàng tái ký hợp đồng hay gia hạn hợp đồng sử
dụng dịch vụ
21


+ Phịng Marketing: Có trách nhiệm thực thi hỗ trợ khách hàng trong việc sử
dụng các gói dịch vụ thuê ngồi như Google Adwords, Facebook Ads nhân
viên
Marketing có thể giới thiệu khách hàng các dịch vụ marketing, quảng cáo nội
bộ trên sàn vatgia.com.
2.2.2.2 Thực hiện chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn
 Chức năng:
Công ty cổ phần Vật Giá Việt Nam tự hào phát triển hệ thống sản phẩm
trực tuyến đa dạng đáp ứng nhiều nhu cầu khác nhau, thông qua các sản
phẩm: vatgia.com – sàn thương mại điện tử; baokim.vn – cơng cụ tích hợp
thanh tốn trực tuyến; nhanh.vn – phần mềm quản lý bán hàng, quản lý doanh
nghiệp hay hỗ trợ vận chuyển hoặc vChat ứng dụng tương tác trực tuyến với
khách hàng.
 Nhiệm vụ:
Dựa trên những chức năng chính cùng với tình hình tổ chức nhân sự
trong từng thời điểm nhất định, công ty luôn đề ra những nhiệm vụ, những kế
hoạch hợp lý và linh hoạt nhằm đảm bảo tính hiệu quả trong hoạt động. Với
khách hàng, việc cung cấp và phát triển những sản phẩm trực tuyến đóng vai
trị nhiệm vụ chiến lược giúp người dùng có những trải nghiệm tuyệt vời với
chi phí thấp nhất, thuận tiện nhất trong việc trao đổi và tiếp cận thơng tin.

Các sản phẩm thương mại điện tử đóng vai trị góp phần giúp tạo ra sự thuận
tiện cho khách hàng khi có nhu cầu mua bán hàng hóa qua các kênh trực
tuyến.
Công ty đã đưa ra những nhiệm vụ trọng tâm và thực hiện xuyên suốt
trong quá trình hoạt động và phát triển, cụ thể là đảm bảo hoạt động kinh
doanh đúng ngành nghề đã đăng ký, chịu trách nhiệm với khách hàng và
trước pháp luật về những sản phẩm, dịch vụ mà cơng ty cung ứng.
Ngồi ra, công ty cần thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước, cán bộ
chức năng ban ngành như Chi cục Thuế, Chi cục Hải quan và cán bộ nhân
viên.
Cuối cùng, Cơng ty phải thực hiện chính sách lao động và tiền lương
hợp lý, tuân thủ các chế độ lương, thưởng, phụ cấp, nghỉ phép, bảo hiểm y tế,
22


bảo hiểm xã hội và đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. Đào tạo,
bồi dưỡng nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên, cải tiến nghiệp vụ
hoạt động.
2.2.3 Đánh giá các chính sách
2.2.3.1 Chính sách tuyển dụng
a, Những mặt đạt được trong công tác tuyển dụng nhân lực
- Về nguồn và phương pháp tuyển dụng: Công ty rất linh hoạt trong việc áp
dụng nguồn và phương pháp tuyển dụng nhân lực. Công ty đã áp dụng cả 02
nguồn tuyển là bên ngoài và bên trong song vẫn ưu tiên nguồn tuyển nội bộ
trong công ty hơn.
+ Các phương pháp tuyển dụng nhân lực công ty đang áp dụng đơn giản, tiết
kiệm được nhiều chi phí tuyển dụng song hiệu quả nó đem lại khá cao.Q
trình phỏng vấn: diễn ra khoa học, công bằng, các ứng viên được đánh giá
dựa trên các tiêu chí thống nhất giữa các thành viên trong Hội đồng phỏng
vấn.

Với yêu cầu công việc, công ty đã lựa chọn phương pháp phỏng vấn
trực tiếp. Để quá trình này diễn ra một cách khoa học, công bằng công ty đã
thành lập Hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có thẩm quyền như
Giám đốc, trưởng bộ phận yêu cầu nhân sự, Trưởng phòng Tổ chức - Hành
chính…
- Chi phí tuyển dụng: Thời gian tuyển dụng của công ty thường kéo dài 02
tháng. Bên cạnh đó chi phí về vật chất cho tuyển dụng không quá cao do
công ty đã sử dụng phương pháp thu hút nhân lực phù hợp, tiết kiệm mà hiệu
quả. Nhìn chung, cơng ty đã biết khai thác, sử dụng hiệu quả thời gian và
nguồn tài chính, tránh được hiện tượng thời gian tuyển dụng kéo dài gây tốn
kém chi phí.
- Hệ thống quy chế, sổ sách được sử dụng trong công tác tuyển dụng nhân
lực: Các quy định và tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty áp dụng theo đúng
Bộ luật lao động của Nhà nước và quy định của Chính phủ về lao động, việc
làm cũng như mục tiêu, sứ mệnh mà công ty theo đuổi.

23


- Kết quả tuyển dụng nhân lực: Tỷ lệ số người được tiếp nhận chính thức/ số
người thử việc của công ty là 100% qua các năm. Số lượng nhân viên mới
tuyển của công ty hàng năm đều đáp ứng được u cầu của cơng việc góp
phần giảm bớt chi phí và thời gian đào tạo cho cơng ty.
b, Hạn chế trong công tác tuyển dụng
 Về xác định nhu cầu tuyển dụng:
+ Việc phân tích cơng việc chưa được công ty quản tâm. Các bản mô tả công
việc, tiêu chuẩn cơng việc...cịn sơ sài.
 Về phương pháp tuyển dụng:
+ Việc áp dụng công tác tuyển dụng quá sự giới thiệu của nhân viên công ty
dẫn đến việc đánh giá ứng cử viên không được khách quan và công bằng.

+ Phương pháp tuyển dụng đa dạng nên việc thu hút lao động có trình độ
chun mơn cao gặp khó khăn.
 Về q trình tuyển dụng:
+ Cơng ty chưa xây dựng được các tiêu chuẩn đánh giá hồ sơ dự tuyển của
các ứng viên một cách đồng bộ. Hồ sơ chủ yếu được đánh giá dựa trên sự
hiểu biết và ý kiến chủ quan của người đánh giá, đặc biệt là các tiêu chí đạo
đức và tác phong trong cơng việc.
+ Kiểm tra sức khỏe của các ứng viên trúng tuyển cịn chưa được quan tâm
đúng mức. Cơng ty mới chỉ căn cứ vào giấy khám sức khỏe trong hồ sơ mà
nhiều khi những thông tin nay không phản ánh đúng tình trạng sức khỏe hiện
tại của ứng viên. Điều này ảnh hưởng khá lớn đến các chế độ đãi ngộ lao
động về sau và bảo hiểm.
+ Công việc kiểm tra, xác minh lý lịch của ứng cử viên không thực sự được
công ty quan tâm. Hầu như công ty không xác minh lại độ chính xác của hồ
sơ. Như vậy sẽ có một số thiếu sót trong hồ sơ.
+ Kết thúc tuyển dụng công ty chưa thực sự quan tâm đến việc đánh giá lại
quá trình tuyển dụng. Khi quá trình tuyển dụng kết thúc, thời gian dành cho
việc đánh giá lại q trình tuyển dụng của cơng ty rất ít. Quá trình đánh giá
diễn ra chủ yếu mang tính hình thức nên chưa tìm ra được những ưu điểm và
hạn chế thực sự mà công ty đang gặp phải.

24


2.2.3.2 Đào tạo, huấn luyện
a, Về quy trình đào tạo, huấn luyện
 Ưu điểm:
Quy trình đào tạo, huấn luyện của công ty được xây dựng theo từng
bước khá rõ ràng, cơ bản theo quy trình đào tạo lý thuyết. Trong từng bước
quy định đối tượng, nội dung, yêu cầu đào tạo,huấn luyện và quy định trình

tự thực hiện các cơng việc, làm cho quá trình thực hiện đào tạo, huấn luyện
diễn ra dễ dàng hơn. Nhờ có quy trình đào tạo theo từng bước mà các bộ
phận và cá nhân hiểu rõ công việc, trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như cá
nhân từ đó thực hiện tốt theo quy định.
 Nhược điểm:
Việc xây dựng nhu cầu đào tạo chưa được quy định rõ, không phát
phiếu điều tra nhu cầu đào tạo cho nhân viên dẫn đến sai, thiếu, thừa như cầu
đào tạo. Chưa xác định được nhân viên có sự yếu kém về năng lực kỹ năng
hay kiến thức hay không để xác định được nhu cầu đào tạo chính xác.
b, Về phương pháp đào tạo
 Ưu điểm:
Nhìn chung phương pháp đào tạo, huấn luyện tại công ty tương đối phù
hợp với tình hình của cơng ty. Những hình thức bên trong đã tận dụng lợi thế
tại công ty là sử dụng những nhân viên bậc cao có năng lực và kinh nghiệm
để hướng dẫn, chỉ dạy trực tiếp cho người được đào tạo. Phương pháp này
phần nào giảm bớt chi phí đào tạo cho cơng ty đồng thời nhân viên cũng dễ
tiếp thu hơn vì nó sát với tình hình cơng việc thực tế.
 Nhược điểm:
Phương pháp đào tạo huấn luyện chủ yếu là kèm cặp tại chỗ, chưa có
phịng học và thiết bị chun dụng cho đào tạo. Tài liệu cho các khoá học
chưa thực sự tốt, chủ yếu biên soạn theo người có kinh nghiệm chưa cập nhập
những tài liệu mới.
c, Về công tác đào tạo, huấn luyện
 Ưu điểm:
Với sự quan tâm và coi trọng công việc thực hiện công tác đào tạo,
huấn luyện và phát triển nhân viên của Ban lãnh đạo, công ty đã biết cách sử
25