(Luận văn thạc sĩ) vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên hoa tiêu hàng hải khu vực VII

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

NGUYỄN THỊ BÍCH PHƯỢNG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
HOA TIÊU HÀNG HẢI KHU VỰC VII

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TỐN

Bình Định - Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

NGUYỄN THỊ BÍCH PHƯỢNG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
HOA TIÊU HÀNG HẢI KHU VỰC VII

Chuyên ngành

: Kế tốn

Mã số

: 8340301

Người hướng dẫn: TS. PHẠM NGỌC TỒN


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong
đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên Hoa tiêu hàng hải Khu vực VII” là công trình nghiên cứu khoa học của
riêng tơi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Phạm Ngọc Tồn.
Tơi xin cam kết các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và
chưa từng được ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Bích Phượng


LỜI CẢM ƠN
Tơi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, Ban lãnh đạo cùng toàn thể
nhân viên trong Công ty Hoa tiêu Hàng hải khu vực VII và tất cả các thầy, cô
trong Trường đại học Quy Nhơn đã quan tâm giúp đỡ nhiệt tình, có hiệu quả
trong suốt thời gian tơi tham gia khóa học cao học và thực hiện luận văn này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc và chân thành đến thầy, TS. Phạm Ngọc
Tồn, là người đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ tơi hồn thành tốt luận văn
này đúng tiến độ.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Bích Phượng

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hội nhập kinh tế toàn cầu, Việt Nam đã từng bước tham gia nhiều Tổ chức,
Hiệp hội kinh tế đa quốc gia như ASEAN, APEC, WTO…Việc này giúp các
doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị trường, tiếp cận hơn với công nghệ sản
xuất hiện đại. Nhưng nó cũng đưa ra nhiều thách thức với các doanh nghiệp
trong nước là phải nâng cao khả năng cạnh tranh, nâng cao năng lực sản xuất,
nâng cao khả năng quản lý doanh nghiệp một cách hiệu quả. Các doanh
nghiệp phải ln nắm bắt được vị trí hiện tại của mình ở đâu để đề ra những
mục tiêu hoạt động cho phù hợp. Chính vì vậy, việc đánh giá thành quả hoạt
động của doanh nghiệp một cách đầy đủ, toàn diện là rất cần thiết và kết quả
đánh giá đó là cơ sở cho việc thiết lập các mục tiêu, chiến lược và hành động
của doanh nghiệp.
Với xu thế mới, xu thế của nền kinh tế thị trường và tồn cầu hóa, khái
niệm giá trị doanh nghiệp thể hiện qua tài sản hữu hình, tài sản vật chất như
trước đây đã dần chuyển sang sự phụ thuộc vào tài sản vơ hình, tài sản phi vật
chất thì việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu dựa vào
các thơng tin tài chính trong q khứ đã trở nên lạc hậu, khơng cịn phù hợp.
Thay vào đó, thẻ điểm cân bằng được coi là một trong những phương pháp
hữu hiệu, toàn diện nhất hiện nay trong đánh giá thành quả hoạt động
doanh nghiệp.
Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) do giáo sư Robert Kaplan và cộng
sự của ông là David Norton phát triển vào những năm đầu thập niên 90 của
thế kỷ 20, là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong
đó khơng chỉ xem xét các thước đo tài chính mà cịn có cả thước đo khách
hàng, thước đo quy trình hoạt động nội bộ, thước đo đào tạo và phát triển.
Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII là một trong số ít các

2

Công ty TNHH do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ trên địa bàn tỉnh Bình
Định. Cùng với xu thế kinh tế thị trường, năm 2017, Công ty đã có bước
chuyển đổi mới từ cơ chế kinh phí đặt hàng Nhà nước sang cơ chế hoạt động
kinh doanh độc lập, tự chủ tài chính. Vì vậy, bên cạnh việc đánh giá hiệu quả
hoạt động theo Thông tư 200/2015/TT-BTC do Bộ Tài chính ban hành ngày
15/12/2015 hướng dẫn một số nội dung về giám sát đầu tư vốn Nhà nước vào
doanh nghiệp, giám sát tài chính, đánh giá hiệu quả hoạt động và cơng khai
thơng tin tài chính của doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp có vốn nhà
nước, thì việc đánh giá thành quả hoạt động của Công ty trong giai đoạn
chuyển đổi này một cách toàn diện hơn là hết sức quan trọng để phục vụ cho
công tác quản lý của chủ sở hữu, người quản lý doanh nghiệp, cũng như giúp
đề ra các mục tiêu hoạt động nhằm tăng giá trị doanh nghiệp.
Qua tìm hiểu thực trạng tại Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu
vực VII, tác giả nhận thấy Công ty chưa xây dựng hệ thống đánh giá thành
quả hoạt động toàn diện, chưa đo lường thành tích hoạt động của từng bộ
phận, từng cá nhân để đảm bảo sự đánh giá toàn diện, cơng bằng, xác đáng
nhằm khuyến khích sự đóng góp tích cực vào việc hồn thành mục tiêu chung
của Cơng ty. Với lý do trên, tác giả chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân
bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn
một thành viên Hoa tiêu hàng hải Khu vực VII” để làm luận văn thạc sĩ
kinh tế.
2. Tổng quan các tài liệu, công trình nghiên cứu có liên quan đến
đề tài:
Với đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Hoa tiêu hàng hải
Khu vực VII”, thuộc đề tài nghiên cứu ứng dụng, tác giả đã tham khảo một số
tài liệu nghiên cứu để phục vụ cho luận văn như sau:

3

Cuốn sách “Balance Scorecard - Thẻ điểm cân bằng - Áp dụng mơ hình
quản trị cơng việc hiệu quả tồn diện để thành công trong kinh doanh” của
Paul R.Niven. Tác giả đã chuyển đổi mơ hình thẻ điểm cân bằng thành cuốn
cẩm nang thực hiện từng bước, từ đó giúp các doanh nghiệp trên tồn thế giới
có thể dễ dàng triển khai tại doanh nghiệp mình.
Luận văn thạc sĩ kinh tế “Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại
công ty TNHH MSC Việt Nam” được tác giả Trần Thị Hương bảo vệ thành
công tại Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh năm 2011. Tác giả
đã sử dụng kết hợp các phương pháp quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn từ đó
đưa ra sự đánh giá, đo lường, phân tích hoạt động của cơng ty thơng qua tài
sản hữu hình và vơ hình. Qua đó, tác giả đã bước đầu xây dựng được mơ hình
Thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH MSC Việt Nam.
Luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng để đánh giá
hoạt động tại Công ty xuất nhập khẩu thuốc lá” của tác giả Phạm Ngọc Hiến,
được bảo vệ thành công tại Trường đại học Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
năm 2012. Trong nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng các dữ liệu thứ cấp sẵn
có và thu thập thêm các dữ liệu sơ cấp để đánh giá được vị thế, tầm nhìn, mục
tiêu, sứ mệnh của cơng ty từ đó xây dựng hệ thống chỉ tiêu và hình thành bản
đồ chiến lược mô tả các mục tiêu của cơng ty. Qua đó, tác giả đã tạo ra nền
tảng cho việc xây dựng một hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Công ty xuất
nhập khẩu thuốc lá, giúp công ty nhận diện được điểm yếu và điểm mạnh của
mình thông qua việc ứng dụng các thước đo của thẻ điểm.
Luận văn thạc sĩ kinh tế “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành
quả hoạt động của Công ty TNHH Hồng Hà” được tác giả Đỗ Hải Yến bảo vệ
thành công tại Trường đại học Quy Nhơn năm 2013. Luận văn đã cung cấp
những cách nhìn đa chiều, khái quát về khả năng và mức độ áp dụng thẻ điểm

cân bằng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Bên cạnh việc đề xuất các bước


4

triển khai thẻ điểm cân bằng phù hợp với đơn vị, luận văn còn đưa ra những
giải pháp nhằm tăng cường tính hữu hiệu của cơng cụ thẻ điểm cân bằng tại
công ty.
Luận văn “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả tại Công
ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng” của tác giả Đặng Thị Ngọc Hiền, Luận văn
thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Đại học Đà Nẵng, được công bố năm 2014,
dưới sự hướng dẫn của TS. Đồn Ngọc Phi Anh. Từ việc phân tích thực trạng
đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị, luận văn đã làm rõ sự cần thiết của
việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của đơn
vị. Bên cạnh đó, luận văn cũng đã xác định mục tiêu và các thước đo cụ thể,
đề xuất từng bước triển khai vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành
quả hoạt động tại công ty.
Các tài liệu trên đã làm rõ các khái niệm, quy trình, những thuận lợi và khó
khăn khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng cũng như áp dụng phương pháp này vào
một số doanh nghiệp ở các lĩnh vực hoạt động khác nhau nhưng hiện nay vẫn
chưa có đề tài nghiên cứu nào về việc áp dụng phương pháp Thẻ điểm cân
bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại các cơng ty hoa tiêu. Đó là cơ sở
để tác giả có được những cái nhìn tồn diện hơn về tình hình áp dụng phương
pháp này tại nước ta và qua đó rút kinh nghiệm để thực hiện đề tài của mình
có tính thực tiễn cao hơn.
3. Mục tiêu của đề tài:
- Mục tiêu tổng quát: Nghiên cứu thẻ điểm cân bằng trong đánh giá
thành quả hoạt động doanh nghiệp từ đó vận dụng vào đánh giá thành quả
hoạt động tại Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII.
- Từ mục tiêu tổng quát đó, các mục tiêu cụ thể được xác định là:

+ Khảo sát, nhận xét về công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công
ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII.


5

+ Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh
giá thành quả hoạt động tại Công Ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu
vực VII.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: tại Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải
Khu vực VII.
+ Về thời gian: từ năm 2017 đến hết năm 2018.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài:
Để đạt được mục tiêu đã nêu trên, tác giả đã sử dụng một số phương pháp
sau để nghiên cứu đề tài:
 Phương pháp quan sát, phỏng vấn: tác giả đã tiến hành quan sát, phỏng
vấn để ghi nhận thực trạng đánh giá thành quả tại Công ty TNHH MTV Hoa
tiêu Hàng hải Khu vực VII.
 Phương pháp phân tích, đánh giá: dựa vào số liệu, kết quả thu thập
được, tác giả tiến hành phân tích và đánh giá các mặt ưu và nhược của công
tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty.
 Phương pháp so sánh: tác giả tiến hành so sánh thực tiễn tại Công ty
với lý thuyết về thẻ điểm cân bằng để tiến hành triển khai các mục tiêu và
thước đo cho từng khía cạnh của thẻ điểm cân bằng.
6. Ý nghĩa khoa học của đề tài:
Luận văn đã giới thiệu lý thuyết về thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành

quả hoạt động của doanh nghiệp. Thẻ điểm cân bằng là công cụ hỗ trợ đắc lực
cho các nhà quản trị doanh nghiệp để biến những chiến lược, mục tiêu thành
những hành động cụ thể và hiệu quả nhất.


6

Kết quả nghiên cứu của luận văn có giá trị tham khảo đối với Lãnh đạo và
toàn thể nhân viên của Công Ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII
trong việc cung cấp cái nhìn tồn diện hơn về đánh giá thành quả hoạt động
của Công ty từ năm 2017 đến 2018. Luận văn giúp Lãnh đạo công ty hiểu và
nắm bắt rõ hơn về phương pháp thẻ điểm cân bằng, có cách đánh giá thành
quả hoạt động xác đáng hơn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Cơng ty
trong tương lai.
7. Kết cấu của đề tài:
Ngồi phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo thì đề tài có
nội dung bao gồm 3 Chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả
hoạt động tại doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá
thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng hải Khu vực VII
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng
trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV Hoa tiêu Hàng
hải Khu vực VII


7

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH

GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Trong quản trị kinh doanh, thông tin là rất quan trọng. Thông tin sẽ giúp các
nhà quản trị đưa ra các quyết định đúng đắn và phù hợp; đóng vai trị quan trọng
trong cơng tác hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành, kiểm soát; và đồng thời
cũng hỗ trợ nhà quản trị trong cơng tác phân tích, dự báo và phịng ngừa rủi ro. Vì
vậy, thơng tin là yếu tố quan trọng có tác động đến những kết quả mà doanh
nghiệp đạt được. Nhưng thông tin nào là thực sự cần thiết và có tác động trực tiếp
đến thành quả hoạt động doanh nghiệp vẫn đang được tiếp tục tranh luận.
Trước thập niên 90, hệ thống quản trị của các doanh nghiệp vẫn chủ yếu
dựa trên các chỉ số tài chính để đo lường hiệu quả hoạt động. Nhưng chúng ta
thấy rằng, thước đo tài chính khơng cịn hiệu quả trong một nền kinh tế tồn
cầu ln thay đổi bởi vì thước đo tài chính truyền thống như là một cái nhìn
về quá khứ, dần trở nên lỗi thời và việc phụ thuộc hoàn toàn vào các thước đo
tài chính sẽ làm cho nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối các mục tiêu
của các bộ phận, các cá nhân với mục tiêu của toàn doanh nghiệp và khó có
thể cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, vào những năm đầu thập niên 90, môi trường kinh doanh trên
thế giới đang chuyển hóa từ thời đại cơng nghiệp sang thời đại cơng nghệ
thơng tin. Vì vậy, việc chỉ áp dụng công nghệ mới trên các tài sản hữu hình sẽ
làm các doanh nghiệp khơng cịn khai thác được những lợi thế cạnh tranh bền
vững. Việc khai thác và huy động các tài sản vơ hình ngày càng trở thành yếu
tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình.
Từ đó, có sự thay đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý về vai trò của


8

tài sản hữu hình và tài sản vơ hình. Vì vậy, các thước đo tài chính khơng cịn

phù hợp để đánh giá chính xác thành quả hoạt động doanh nghiệp.
Có nhiều phương pháp quản trị kinh doanh sử dụng cả các chỉ số hoạt động
tài chính và phi tài chính như quản trị theo mục tiêu (được Peter Drucker hoàn
thiện lý thuyết trong quyển sách “The Practice Of Manager” xuất bản năm
1954), quản trị chất lượng toàn diện ( được Crosby đề cập trong quyển sách
“Quality Is Free” xuất bản năm 1979 và cũng được Deming đề cập đến trong
cuốn sách “Out Of The Crisis” xuất bản năm 1986), quản trị theo điểm chuẩn
(do Peter và Thor đưa ra vào năm 1994). Tuy nhiên, quá trình vận dụng và
triển khai thực tế đã chỉ ra những mặt hạn chế của những phương pháp này.
Trong khi các công cụ ra đời trước tỏ ra thiếu sót và kém linh hoạt thì Thẻ
điểm cân bằng, với lợi thế là công cụ ra đời sau, đã khắc phục được các thiếu
sót của những phương pháp trước đó.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC) được xây dựng bởi Robert
Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David
Norton – chuyên gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết quả
chiến lược. Đây là cơng trình nghiên cứu năm 1990, khi học viện Nolan Norton,
bảo trợ cho cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo
lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” và đã phát triển thành một
công cụ đo lường hiệu suất được sử dụng bởi 50% công ty của Fortune 1000 [5].
Sau một thời gian dài nghiên cứu, thảo luận nhằm phát triển mơ hình đo lường
hiệu quả hoạt động, Thẻ điểm được mở rộng và đặt tên là “Thẻ điểm cân bằng”
với bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển.
Bốn khía cạnh trên là cách thức hiệu quả giúp tổ chức cách tiếp cận được “sự cân
bằng” giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và
phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số về các yếu tố thúc đẩy
hoạt động. Vào cuối tháng 12 năm 1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng
minh được tính khả thi và những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng.
BSC ra đời với những ưu điểm vượt trội và trở thành công cụ đo lường hiệu suất

9

hoạt động hiệu quả được nhiều doanh nghiệp cũng như các tổ chức phi lợi nhuận,
đơn vị hành chính sự nghiệp ứng dụng rộng rãi. BSC được xem là một cơng cụ có
đóng góp lớn trong khoa học quản lý kinh tế và đã được tạp chí Harvard Business
Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất của thế kỷ 20 [8].
1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng và các khái niệm liên quan
Theo Robert Kaplan và David Norton [7], thẻ điểm cân bằng được định
nghĩa là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành
các mục tiêu và thước đo cụ thể được đo lường thơng qua bốn khía cạnh: tài
chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển. Bốn
phương diện này tạo ra sự cân bằng đó là:
- Cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn
- Cân bằng giữa đánh giá bên trong và bên ngoài tổ chức
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn và kết quả thực hiện
- Cân bằng giữa những đánh giá chủ quan và khách quan
Các khái niệm liên quan:
- Tầm nhìn: như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một doanh nghiệp dự định để
phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó
- Sứ mệnh: xác định mục đích tồn tại của doanh nghiệp
- Chiến lược: là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn và các biện
pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó
- Mục tiêu: được cụ thể hóa từ chiến lược của tổ chức, các kết quả từ việc
đo lường các mục tiêu cho biết tổ chức có đang làm tốt công việc hay không
- Thước đo: là những tiêu chuẩn có thể định lượng, được sử dụng để đánh
giá thành tích đạt được so với kết quả mong đợi
1.2. CÁC PHƯƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Thẻ điểm cân bằng bao gồm bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy
trình hoạt động nội bộ, Đào tạo và phát triển. Là một khung mẫu toàn diện,
BSC giúp truyền đạt biến tầm nhìn, chiến lược của cơng ty thành các mục

tiêu, một tập hợp thước đo hiệu quả hoạt động.


10

Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành
các tiêu chí hoạt động

Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng thẻ điểm cân bằng như
một hệ thống quản lý chiến lược”, Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996.
1.2.1. Phương diện tài chính:
Phương diện tài chính ln được coi là trọng điểm, được quan tâm nhiều
nhất trong các hoạt động của mỗi doanh nghiệp. Các chỉ số tài chính giúp xác
định các mục tiêu và thước đo trong tất cả các phương diện của BSC vì nó là
tiền đề cho mọi hoạt động của đơn vị.
1.2.1.1. Mục tiêu:
Doanh nghiệp luôn bắt đầu từ mục tiêu tài chính, sau đó gắn kết chúng với
một chuỗi hoạt động cần phải được tiến hành với các quy trình tài chính,
khách hàng, nội bộ và nhân viên để mang lại hiệu quả cao cho chiến lược
mình đã đề ra. Kaplan và Norton đã đưa ra ba gợi ý cho ba giai đoạn của
chiến lược kinh doanh ứng với ba giai đoạn của một chu trình kinh doanh
thơng thường là tăng trưởng, duy trì, thu hoạch. Tùy vào mỗi giai đoạn chiến
lược, doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc kết hợp các chiến lược tài chính
cho phù hợp. Mặc dù có nhiều sự lựa chọn kết hợp nhưng việc xác định chiến
lược và mục đích kinh doanh đều là bước đi quan trọng khi doanh nghiệp
muốn sử dụng BSC. Từ chiến lược và mục đích kinh doanh đã chọn, doanh
nghiệp xây dựng các mục tiêu và thước đo đánh gía cho phù hợp.
Các sự kết hợp chiến lược được miêu tả cụ thể trong bảng sau:

11

Bảng 1.1: Chiến lược của đơn vị kinh doanh về tài chính trong từng giai đoạn

Chủ đề chiến lược
Tăng trưởng doanh thu Cắt giảm chi phí/ cải
và tập hợp sản phẩm

thiện năng suất

Sử dụng tài sản

Duy trì
Thu hoạch

Chiến lược của đơn vị kinh doanh

Tăng trưởng

- Tỷ lệ tăng trưởng doanh Doanh thu / Nhân viên - Đầu tư (Tỷ lệ phần
số bán hàng theo phân

trăm so với doanh số

khúc.

bán hàng)

- Tỷ lệ phần trăm doanh

- Nghiên cứu và phát

thu có được từ các sản

triển (Tỷ lệ phần

phẩm, dịch vụ từ khách

trăm so với doanh số

hàng mới

bán hàng)

- Thị phần khách hàng

- Chi phí so với chi phí - Các tỷ lệ vốn lưu

mục tiêu

của đối thủ cạnh tranh động (Chu trình tiền

- Bán chéo sản phẩm

- Tỷ lệ cắt giảm chi

mặt)

- Tỷ lệ doanh thu từ các

phí

- ROCE xét theo các

ứng dụng mới

- Những chi phí gián

loại tài sản chính

- Khả năng sinh lời của

tiếp

- Tỷ lệ sử dụng tài

khách hàng và dòng sản

(Tỷ lệ so với doanh số sản

phẩm

bán hàng)

- Khả năng sinh lợi của

- Các chi phí đơn vị

- Thu hồi vốn

khách hàng và dòng sản

(trên từng đơn vị đầu

- Số lượng vật liệu

phẩm

ra, từng giao dịch)

đầu vào

- Tỷ lệ khách hàng không
mang lại lợi nhuận

Nguồn: Tr.81, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động
(2011), NXB Trẻ, TP.HCM


12

Mục tiêu tài chính phải đáp ứng được các yêu cầu sau :
+ Xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được mà chiến lược kinh
doanh đề ra.
+ Đóng vai trị là mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo của tất
các các phương diện còn lại của thẻ điểm.
Để hoàn thành các mục tiêu tài chính đã đặt ra, doanh nghiệp cần thực hiện
tốt các việc sau: Tăng trưởng doanh thu, Cắt giảm chi phí và Cải thiện năng
suất, sử dụng tài sản hiệu quả.
1.2.1.2. Thước đo:

Để đo lường hiệu quả hoạt động chính xác thì ứng với mỗi giai đoạn khác
nhau của chu trình kinh doanh sẽ có những mục tiêu, thước đo tài chính
khác nhau.
Giai đoạn tăng trưởng (Growth):
Đây là giai đoạn đầu tiên bắt đầu chu kỳ kinh doanh của một sản phẩm,
dịch vụ mới. Để khách hàng biết đến sản phẩm, dịch vụ này thì doanh nghiệp
cần tiêu tốn nhiều nguồn lực để tiếp cận khách hàng, giới thiệu sản phẩm và
làm cho khách nhớ đến sản phẩm. Vì vậy, giai đoạn này lượng tiền bỏ ra
nhiều hơn lượng tiền thu về hay dòng tiền mặt âm, lợi nhuận trên vốn đầu tư
giai đoạn này sẽ thấp.
Các thước đo được sử dụng trong giai đoạn này là:
- Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng phân loại theo từng phân khúc
- Tỷ lệ phần trăm doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ mới
- Tỷ lệ doanh thu trên từng nhân viên
- Tỷ lệ phần trăm đầu tư tài sản trên doanh thu bán hàng
- Tỷ lệ phần trăm chi phí nghiên cứu – phát triển sản phẩm trên doanh thu
Giai đoạn Duy trì (Sustain):
Đây là giai đoạn doanh nghiệp muốn duy trì thị phần hiện có và mở rộng
thị phần trong tương lai nên đòi hỏi phải mở rộng sản xuất, cải tiến sản phẩm


13

liên tục. Vì vậy, ở giai đoạn này, doanh nghiệp vẫn thu hút đầu tư và tái đầu
tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn phải cao hơn.
Các thước đo sử dụng chủ yếu trong giai đoạn này là:
- Thị trường khách hàng mục tiêu
- Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới
- Khả năng sinh lợi từ khách hàng
- Chi phí so với đối thủ cạnh tranh

- Tỷ lệ cắt giảm chi phí
- Tỷ lệ sử dụng tài sản
- Lãi gộp, lợi nhuận trên đầu tư (ROI), lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE)
Giai đoạn thu hoạch (Harvest):
Đây là giai đoạn chín muồi trong chu kỳ sống của sản phẩm, là giai đoạn
thu hồi các kết quả đạt được từ các khoản đầu tư của hai giai đoạn trước hay
gọi là thời hồn vốn, tối đa hóa dịng tiền trở lại doanh nghiệp. Trong giai
đoạn này, doanh nghiệp chỉ cần đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở
rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi nhanh các khoản
đầu tư.
Các thước đo được sử dụng trong giai đoạn này là:
- Khả năng sinh lợi từ khách hàng
- Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận
- Chi phí trên từng đơn vị đầu ra
- Số lượng vốn thu hồi
- Số lượng vật liệu tiêu tốn đầu vào
1.2.2. Phương diện khách hàng
Trong phương diện khách hàng của BSC, doanh nghiệp cần xác định rõ phân
khúc thị trường hay phân khúc khách hàng muốn đưa sản phẩm vào cạnh tranh.
Những khách hàng này là nguồn lực chủ yếu tạo nên doanh thu, lợi nhuận cho


14

doanh nghiệp, góp phần hồn thành mục tiêu tài chính đã đặt ra hay nói cách
khác khách hàng quyết định sự tồn tại của mọi doanh nghiệp. Việc hoạt động
kém trong phương diên khách hàng là một báo động xấu cho hoạt động kinh
doanh trong lương lai. Doanh nghiệp cần nhìn nhận rõ đối tượng khách hàng
mục tiêu để tập trung nguồn lực phục vụ tốt phân khúc khách hàng này. Việc
này còn giúp doanh nghiệp xác định được các đối thủ cạnh tranh trong phân

khúc khách hàng mục tiêu nhằm đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp.
Phương diện khách hàng giúp doanh nghiệp định hướng mục tiêu trong
công tác hoạch định, thiết kế, phân phối sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu và
thị hiếu đa dạng và luôn thay đổi của khách hàng thông qua việc đo lường sự
thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới, lợi
nhuận mang về trong kỳ, thị phần ở phân khúc khách hàng mục tiêu.
1.2.2.1. Mục tiêu:
Ở phương diện khách hàng, mục tiêu đặt ra được chia thành hai nhóm chủ yếu:
Nhóm 1: Làm thỏa mãn khách hàng, gia tăng thị phần, giữ chân khách
hàng, tìm kiếm khách hàng mới, khả năng sinh lời từ khách hàng. Đây được
coi là nhóm mục tiêu trọng tâm.
Thị phần

Thu hút
khách hàng

Khả năng sinh lời
từ khách hàng

Giữ chân
khách hàng

Thỏa mãn
khách hàng

Hình 1.2: Khía cạnh khách hàng – những thước đo quan trọng

Nguồn: Tr.103, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động
(2011), NXB Trẻ, TP.HCM

15

Nhóm 2: Tạo nên sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, các giá trị tăng
thêm mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng thông qua việc sử dụng sản
phẩm dịch vụ của mình. Được đánh giá qua:
- Thuộc tính của sản phẩm, dịch vụ: chức năng, chất lượng và giá thành
của sản phẩm, dịch vụ.
- Mối quan hệ với khách hàng: kinh nghiệm mua hàng và mối quan hệ
cá nhân.
- Hình ảnh và danh tiếng: thơng qua thương hiệu và uy tín, sẽ định vị
doanh nghiệp này với một doanh nghiệp khác cùng ngành trên thị trường.
MƠ HÌNH CHUNG
Giá trị

Chức năng

=

Thuộc tính của sản
phẩm/dich vụ

Chất lượng

Giá cả

+

Hình ảnh

+

Mối quan hệ

Thời gian

Hình 1.3: Tập hợp giá trị khách hàng

Nguồn: Tr.112, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động
(2011), NXB Trẻ, TP.HCM.
1.2.2.2. Thước đo:
Một số thước đo được sử dụng cho phương diện khách hàng như sau:
- Sự hài lòng của khách hàng hiện tại
- Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng cũ
- Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu từ khách hàng hiện tại
- Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới
- Thị phần của công ty
- Tỷ lệ khách hàng mang lại lợi nhuận trên tổng số khách hàng của cơng ty
- Tổng chi phí đầu tư cho quảng cáo


16

- Số lượng hội chợ thương mại tham gia
1.2.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
Quy trình hoạt động nội bộ của doanh nghiệp cung cấp những tập hợp giá
trị lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc khách hàng mục tiêu,
làm thỏa mãn khách hàng và hồn thành những mục tiêu tài chính từ đó thỏa
mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất. Quy trình hoạt động
nội bộ của Thẻ điểm cân bằng tìm kiếm những q trình hồn tồn mới với

những sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại, khách
hàng tiềm năng và là những nhân tố mang đến sự thành công tài chính dài
hạn. Sau khi nghiên cứu về khách hàng mục tiêu, mỗi doanh nghiệp đưa ra
một quy trình hoạt động nội bộ riêng biệt tương ứng nhằm tạo ra năng suất
hoạt động cao nhất.
Quy trình hoạt động nội bộ của Thẻ điểm cân bằng được xem xét theo ba
quá trình cơ bản của chu trình hoạt động kinh doanh sau: quá trình đổi mới,
quá trình hoạt động, dịch vụ hậu mãi.
Quá trình đổi mới

Nhu cầu
của khách
hàng được
nhận hiện

Nhận diện
thị trường

Quá trình hoạt động

Tạo ra
sản phẩm/
dịch vụ

Thời gian đưa ra
thị trường

Xây dựng
sản phẩm/
dịch vụ

Phân phối
sản phẩm/
dịch vụ

Quá trình
dịch vụ sau
bán hàng

Phục vụ
khách hàng

Thỏa mãn
nhu cầu
của khách
hàng

Chuỗi cung cấp

Hình 1.4: Chuỗi giá trị trong quá trình hoạt động nội bộ
của doanh nghiệp.

Nguồn: Tr.50, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động
(2011), NXB Trẻ, TP.HCM.
Quá trình đổi mới: Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đã giành được lợi thế
cạnh tranh bằng việc đưa ra thị trường những sản phẩm mới, cải tiến liên tục
để phù hợp với nhu cầu của khách hàng nên việc phát triển và thiết kế sản
phẩm theo nhu cầu thị trường là rất quan trọng. Thông qua các nghiên cứu,

17

khảo sát về nhu cầu, sở thích và giá cả sản phẩm dịch vụ từ khách hàng hiện
tại và tiềm năng, doanh nghiệp có thể nhận diện thị trường và đưa ra giải pháp
để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Quá trình hoạt động: Đây là giai đoạn doanh nghiệp tập trung vào việc tạo
ra sản phẩm, dịch vụ và phân phối sản phẩm, dịch vụ đến tay khách hàng.
Dịch vụ sau bán hàng: Đây là giai đoạn cuối cùng trong chuỗi quy trình
hoạt động nội bộ. Doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ sau bán hàng như: tư
vấn sử dụng, bảo hành, sửa chữa, đổi trả hàng, phương thức thanh tốn và đặc
biệt ln lắng nghe khách hàng và đáp ứng nhiệt tình, thân thiện và xử lý vấn
đề một cách nhanh chóng. Sự quan tâm của doanh nghiệp ở giai đoạn này
nhấn mạnh rằng không những doanh nghiệp chú trọng việc giao dịch mà còn
quan tâm đến quan hệ khách hàng, làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử
dụng sản phẩm, dịch vụ của mình.
1.2.3.1. Mục tiêu:
Mục tiêu của doanh nghiệp trong phương diện quy trình hoạt động nội bộ
được cụ thể hóa cho từng q trình như sau:
Bảng 1.2: Các mục tiêu của Quy trình hoạt động nội bộ

Q trình

Mục tiêu
- Cung cấp các thơng tin đáng tin cậy về quy mơ thị

Q trình đổi mới

thường và sở thích của khách hàng.
- Nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới.
- Phát triển công nghệ sản xuất.

- Rút ngắn thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Quá trình hoạt động

- Tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
- Giảm chi phí hoạt động.
- Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề.

Dịch vụ sau bán hàng - Giảm thiểu chi phí cho q trình bán hàng và cung
cấp dịch vụ sau bán hàng.


18

1.2.3.2. Thước đo:
Các thước đo được sử dụng cho từng quá trình cụ thể như sau:
Quá trình đổi mới:
- Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm mới
- Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm độc quyền
- Thời gian tung ra các sản phẩm trước đối thủ cạnh tranh
- Thời gian để phát triển dòng sản phẩm tiếp theo
Quá trình hoạt động:
Quá trình hoạt động hiệu quả khi đáp ứng được các yêu cầu sau:
Yêu cầu về thời gian: đòi hỏi doanh nghiệp phải rút ngắn thời gian cung
ứng sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng.
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp sử dụng thước đo Hiệu quả của một chu kỳ
sản xuất – MCE (manufacturing cycle efectivenesss) để đo lường một quá
trình sản xuất đúng hạn
Thời gian xử lý (Processing time)

MCE =

Thời gian thông lượng (throughput time)

Nguồn: Tr.167, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động
(2011), NXB Trẻ, TP.HCM.
Với thời gian thông lượng được xác định như sau:
Thời gian
thông lượng

Thời gian

=

xử lý

Thời gian
+

kiểm tra

Thời gian
+

vận chuyển

Thời gian chờ
+

đợi / lưu trữ

Theo công thức trên, tỷ lệ MCE luôn nhỏ hơn 1. Nên chỉ số MCE càng gần
bằng 1 thì càng tốt vì lúc đó doanh nghiệp đang giảm tối đa được thời gian
kiểm tra, vận chuyển và lưu trữ, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm tới được
khách hàng.
Yêu cầu về chi phí: doanh nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống tính tốn
chi phí chính xác để xác định đúng vị trí hiện tại của mình, xác định đúng khả


19

năng sinh lời của sản phẩm dịch vụ giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết
định đúng đắn, kịp thời. Kaplan đã gợi ý áp dụng hệ thống chi phí dựa trên
hoạt động (ABC- Activity Based Costing) để xây dựng các thước đo cho quy
trình kinh doanh. Theo đó, các hoạt động của doanh nghiệp sẽ được xác định
thành những chuỗi hoạt động chính và tất cả các chi phí phát sinh trên dịng
hoạt động đều phải được kể đến và phân bổ vào hoạt động đó.
Các thước đo mẫu để đo lường chi phí như sau:
- Tỷ lệ chênh lệch chi phí thực tế và dự tốn
- Tỷ lệ cắt giảm chi phí trong kỳ
- Số lượng hàng tồn kho
- Tổng chi phí trên một đơn vị sản phẩm
Yêu cầu về chất lượng: chất lượng sản phẩm dịch vụ được cung cấp luôn
mối quan tâm hàng đầu của khách hàng và nhu cầu về chất lượng sản phẩm
dịch vụ cũng ngày càng cao hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải thường xuyên cải
tiến quy trình hoạt động, nâng cao chất lượng của sản phẩm dịch vụ. Vì vậy,
doanh nghiệp phải thường xuyên khảo sát, đánh giá sự hài lòng của khách
hàng về mặt chất lượng để có những giải pháp kịp thời đáp ứng được yêu cầu
của khách hàng.
Các thước đo cơ bản để đo lường chất lượng sản phẩm dịch vụ:

- Tỷ lệ sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản xuất ra
- Lượng sản phẩm bị trả lại
- Lượng nguyên vật liệu tiêu hao
- Lượng phế liệu
- Số phàn nàn của khách hàng về chất lượng sản phẩm
Dịch vụ sau bán hàng:
- Số lần bảo trì sản phẩm cho khách hàng trong năm
- Thời gian bảo trì, khả năng đáp ứng kịp thời những khó khăn của khách
hàng, tức từ khi nhận được vấn đề đến khi được giải quyết


20

- Chi phí dịch vụ bảo trì, dịch vụ chăm sóc khách hàng
1.2.4. Phương diện đào tạo và phát triển
Các mục tiêu được xây dựng trong phương diện tài chính, khách hàng và
hoạt động nội bộ giúp định hướng, xây dựng những bước đi dài hạn cho
doanh nghiệp. Để đạt được những thành quả đột phá thì việc xây dựng
phương diện đào tạo và phát triển để xác định nền tảng cơ sở hạ tầng cho
doanh nghiệp là điều hết sức cần thiết. Phương diện đào tạo và phát triển
được nhìn nhận chủ yếu từ ba vấn đề sau:
- Năng lực nhân viên
- Năng lực hệ thống thông tin
- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết
1.2.4.1. Mục tiêu:
Dựa theo ba vấn đề chính ở trên, phương diện này xác định các mục tiêu
như sau:
- Nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên
- Cải thiện năng lực của hệ thống thông tin
- Tăng động lực phấn đấu và khả năng liên kết của nhân viên

Để thu hẹp khoảng cách giữa năng lực hiện thời với những hoạch định
năng lực dài hạn của doanh nghiệp, ngoài việc nghiên cứu phát triển sản phẩm
mới, còn đặt ra yêu cầu doanh nghiệp phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng, trình độ
đội ngũ nhân viên, xây dựng hệ thống thông tin, kết nối các nhiệm vụ thường
nhật thành một chuỗi quy trình hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.4.2. Thước đo:
Các thước đo được sử dụng tương ứng với các mục tiêu như sau:
Năng lực nhân viên:
Có ba tiêu chí để đánh giá nhân viên là mức độ hài lòng của nhân viên, khả
năng giữ chân nhân viên, năng suất làm việc của nhân viên.


21

Mức độ hài lòng của nhân viên: đây là yếu tố quan trọng, là điều kiện tiền
đề, là động lực thúc đẩy khả năng giữ chân nhân viên cũng như năng suất làm
việc của nhân viên. Các doanh nghiệp thường đo lường sự hài lịng của nhân
viên thơng qua các cuộc khảo sát hàng năm bằng thang đo cảm xúc từ 1 (rất
khơng hài lịng) đến 5 (rất hài lịng) qua một số thước đo sau:
- Nhân viên được chủ động tham gia vào việc đưa ra quyết định cho
doanh nghiệp
- Được cơng nhận hồn thành cơng việc tốt
- Được tiếp cận đầy đủ thông tin tạo điều kiện thực hiện tốt công việc
- Được động viên, phát huy sáng tạo và chủ động
- Mức hỗ trợ từ bộ phận chức năng, quản lý
- Mức hài lịng chung khi nhìn nhận tổng thể
Khả năng giữ chân nhân viên: Doanh nghiệp thường xuyên thay đổi nhân
viên hay thời gian làm việc bình quân của một nhân viên tại doanh nghiệp
ngắn sẽ làm ảnh hưởng xấu đến hiệu quả cơng việc vì nhân viên mới cần có
thời gian để thích nghi và rèn luyên kĩ năng cần thiết để hoàn thành tốt công

việc. Tiêu chi này được đánh giá qua các thước đo sau:
- Tỷ lệ phần trăm thay thế nhân viên chủ chốt
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên xin nghỉ việc
- Thời gian bình quân một nhân viên làm việc trong doanh nghiệp
Năng suất làm việc của nhân viên: Chỉ tiêu này thể hiện phần giá trị mà
mỗi nhân viên có thể tạo ra cho doanh nghiệp, được đo lường qua các thước
đo như sau:
- Mức doanh thu trên mỗi nhân viên
- Tỷ lệ doanh thu và chi phí của một nhân viên
Năng lực hệ thống thông tin:
Bên cạnh một đội ngũ nhân viên có kỹ năng tốt thì hệ thống thơng tin cũng
đóng một vai trị khá quan trọng, là cơng cụ tích hợp hỗ trợ việc cung cấp