SỰ PHỐI HỢP CÁC CHỨC NĂNG MARKETING QUẢN TRỊ, CÔNG NGHỆ VÀ DỊCH VỤ TRONG CHIẾN LƯỢC CỦA VINMART

TIỂU LUẬN HỌC PHẦN

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ TÀI

SỰ PHỐI HỢP CÁC CHỨC NĂNG MARKETING QUẢN TRỊ,
CÔNG NGHỆ VÀ DỊCH VỤ TRONG CHIẾN LƯỢC CỦA
VINMART

Đồng Nai – Tháng 8 Năm 2018

1


MỤC LỤC
BẢNG VIẾT TẮT
PHẦN: MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài……………………..…………….…….…..…6
2. Mục tiêu nghiên cứu………………………..…….…….……….….
….7
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……………..….……..……….….…
7
4. Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu…….……..….…….………
7
PHẦN: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Quản trị chiến lược…………………………….….……….…….…..9
1.1.1. Khái niệm……………………..……………..………….…………9
1.1.2. Vai trò, ý nghĩa của quản trị chiến lược…….……………...………9
1.1.2.1. Vai trò…………………………………….………………..…….9
1.1.2.2. Ý nghĩa……………………………………….……………...

….10
1.1.3. Yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược…….………….…..…..10
1.1.3.1. Mơi trường vĩ mơ……………………………..……….….…….10
1.1.3.2.
Các
mơi
trường
kinh
tế………………………………………….10
1.1.3.3. Mơi trường chính trị và hệ thống pháp luật………..….….
……..11
1.1.3.4. Mơi trường văn hố -xã hội……………………..………..
……..11
1.1.3.5. Môi trường dân số………………………………..…….……….11
1.1.3.6.
Môi
trường
tự
nhiên……………………………………………..11
1.1.3.7.
Môi
trường
công
nghệ…………………………………………..12

2


1.1.3.8.
Mơi

trường
tồn
cầu……………...
……………………………..12
1.1.3.9.
Mơi
trường
vi
mơ………………………………………………..12
1.1.3.10.
Đối
thủ
cạnh
tranh……………………………………………..12
1.1.3.11. Khách hàng …………..……………………………………….12
1.1.3.12. Nhà cung cấp………..……………….……………………
…..13
1.1.3.13. Đối thủ tiềm ẩn………..……………….………………………
13
1.1.3.14. Sản phẩm thay thế……..……………….……………………...13
1.1.4. Sự cần thiết phải thực hiện chiến lược……..
……………………..13
1.2. Xác định nhiệm vụ (sứ mệnh) và mục tiêu chiến lược………………
14
1.2.1. Tầm nhìn (viễn cảnh) và sứ mệnh…………………………………
14
1.2.1.1. Tầm nhìn chiến lược – Vision (Viễn cảnh) ………….….……..14
1.2.1.2. Sứ mệnh (Mision) …………………………………..….………16
1.2.2.
Xác

định
mục
tiêu
chiến
lược……………………………………..17
1.2.2.1. Khái niệm và yêu cầu …………………………………..….…..17
1.2.2.1.1. Khái niệm…………………………………………..….……..17
1.2.2.1.2. Yêu cầu khi xác định mục tiêu………………………...……..18
1.2.2.1.3. Các thành phần ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược. ….……18
1.3. Chiến lược quản trị…………………………………….…….…….19
1.3.1. Chiến lược marketing…………………………….………….…..19
1.3.2. Chiến lược công nghệ…………………………….…….………..19
1.3.3. Chiến lược Marketing dịch vụ…………………….……….…….20
1.3.3.1. Khái niệm marketing dịch vụ……………………….…………20
1.3.3.2. Đặc điểm marketing dịch vụ…………………………..………20

3


PHẦN: THỰC TRẠNG VỀ SỰ PHỐI HỢP CÁC CHỨC NĂNG
MARKETING QUẢN TRỊ, CÔNG NGHỆ VÀ DỊCH VỤ TRONG CHIẾN
LƯỢC CỦA VINMART
2.1. Giới thiệu về Vinmart…………………………………….….….…23
2.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược………………….…….…23
2.3. Phân tích mơi trường kinh doanh………………………….…….…24
2.3.1. Mơi trường vĩ mơ………………………………………….….….24
2.3.1.1. Yếu tố kinh tế…………………………………………….….…24
2.3.1.2. Yếu tố chính trị, pháp luật………………………………..….…27
2.3.1.3. Yếu tố văn hóa, xã hội…………………………………..…..….27
2.3.1.4. Yếu tố công nghệ………………………………………..….…..28

2.3.2. Môi trường ngành…………………………………………..….…28
2.3.2.1. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại……………………..….…28
2.3.2.2. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn……………….…….….…31
2.3.2.3. Áp lực từ phía nhà cung cấp……………………….……….…..32
2.3.2.4. Áp lực từ phía khách hàng………………………….……….….32
2.3.2.5. Áp lực từ sản phẩm thay thế……………………….………..….34
3.4. Phân tích nội bộ theo lĩnh vực quản trị…………………….…….....40
3.4.1. Lĩnh vực marking…………………………………….….…….
….40
3.4.1.1.
Hệ
thống
marketing…………………………………..
………....40
3.4.1.1.1. Thu thập thông tin về thị trường…………….……….………40
3.4.1.1.2. Chính sách 4P…………………………….…………….……40
3.4.1.1.3. Chính sách 4C …………………………….…….……...……41
3.4.1.2. Hiệu quả marketing………………………….…….….………..43
3.4.1.3. Quản trị mối quan hệ khách hàng………………….….………./44
3.4.2. Lĩnh vực cơng nghệ………………………….……….….……….44
3.4.2.1. Máy móc thiết bị………………………….……………..…..….44
3.4.2.2. Chất luợng sản xuất………………………..…….…..….…...
….44
3.5. Chiến lược áp dụng ……………………………..……..….…..……46

4


3.5.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung……………..…….…..….
……..46

3.5.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường…………..………..…….…....46
3.5.1.2. Chiến lược phát triển sản phẩm…………..……….……..……..47
3.5.2. Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập…….……….…….…..
…...48
3.5.2.1. Chiến lược sát nhập…………………………………..…………
48
3.5.2.2. Chiến lược thơn tính……………………………….……………
48
3.5.2.3. Chiến lược kinh doanh……………………….….………..….…49
3.5.3. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động của DN………….…….…..…49
3.5.3.1. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm………………….…….….…49
3.5.3.2. Chiến lược đa dạng hóa ngang…………………….…….….….50
3.5.3.3. Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp………………….………...….50
PHẦN: KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO

5


BẢNG VIẾT TẮT

Tổng sản phẩm quốc nội (GDP)
Tổng sản phẩm quốc dân (GNP)
Doanh nghiệp (DN)
Chỉ số phát triển kinh doanh bán lẻ (GRDI)
Chỉ số giá tiêu dung (CPI)
Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO)
Hiệp định Đối tác Xuyên Thái Bình Dương (TPP)
Thẩm định nhu cầu kinh tế” (Economics Needs Test – ENT)
Sản phẩm (SP), dịch vụ (DV)

Tập đoàn Đại Dương (Ocean Group - OGC)
Tập đồn Vingroup (VIC)
Cơng ty cổ phần (CTCP)

6


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam trong thời kỳ trước với nền cơ chế hành chính bao cấp, hoạt
động kinh tế của các doanh nghiệp được phân bổ theo kế hoạch từ trên xuống,
không tuân theo nguyên tắc cung cầu và thị trường thì được phân chia rõ ràng,
khơng có yếu tố cạnh tranh. Nhưng những năm gần đây, khi nước ta chuyển
sang nền kinh tế thị trường và hội nhập thế giới thì trên thị trường xuất hiện sự
cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước. Đối thủ cạnh
tranh của các doanh nghiệp trong nước là những cơng ty, tập đồn nước ngồi
đã có hàng chục năm kinh nghiệm với nền kinh tế thị trường, nguồn vốn dồi
dào, dàn nhân sự được trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng cần thiết. Cạnh tranh
trên thương trường ngày một quyết liệt, cùng với đó là các khái niệm kinh
doanh mới khơng ngừng được hồn thiện và ln thay đổi. Có biết bao vấn đề
ln xãy đến với các doanh nghiệp, vì vậy mà các tổ chức cần phải ứng phó kịp
thời và có hiệu quả trước những thách thức nảy sinh, gồm cả những khó khăn và
cơ hội. Tuy nhiên, việc lựa chọn chiến lược nào và thực hiện các chiến lược đó
ra sao cho đúng và phù hợp với điều kiện hiện tại của từng doanh nghiệp cũng
như từng thời kì kinh tế là một vấn đề khơng phải dễ. Vì vậy mà quản trị chiến
lược ngày càng có vai trị quan trọng trong mọi tổ chức. Quản trị chiến lược có
vai trị hợp tác và hội nhập, tìm kiếm sự đồng thuận trong các chiến lược hỗ trợ
và kinh doanh và đảm bảo tính đúng đắn của chiến lược.
VinMart là thương hiệu chuỗi bán lẻ thuộc tập đoàn Vingroup, tập đoàn

kinh tế đa ngành hàng đầu ở Việt Nam và trong khu vực. Trên tinh thần phát
triển bền vững, chuyên nghiệp, với phương châm “Vì chất lượng cuộc sống của
mọi nhà”, hệ thống VinMart mang đến cho người tiêu dùng sự lựa chọn đa dạng
về hàng hoá và dịch vụ, tính tiện ích, đáp ứng nhu cầu mua sắm từ bình dân đến
cao cấp của khách hàng. Đặc biệt, khi mua sắm tại hệ thống VinMart, khách
hàng còn nhận được nhiều giá trị vượt trội thơng qua các hình thức khuyến mại,
ưu đãi hấp dẫn.

7


Với tầm nhìn dài hạn và mong muốn phát triển bền vững hệ thống siêu thị
và cửa hàng tiện lợi, mang đến cho người tiêu dùng trải nghiệm mua sắm thú vị
với nhiều lựa chọn về sản phẩm, trong thời gian ngắn sắp tới, VinMart sẽ khai
trương thêm 100 siêu thị VinMart và 1.000 cửa hàng tiện ích VinMart+.
VinMart đã và đang nỗ lực khơng ngừng để hồn thành sứ mệnh của
mình: đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng; mang đến sự thuận tiện, an toàn
tuyệt đối khi sử dụng sản phẩm; gia tăng các giá trị; nâng cao đời sống của
người tiêu dùng trong bối cảnh thị trường hiện đại; mở rộng và phát triển ngành
bán lẻ rộng khắp tại Việt Nam. Ngồi ra, VinMart cịn chú trọng xây dựng môi
trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo và nhân văn; tạo điều kiện
và cơ hội phát triển công bằng cho tất cả nhân viên; coi trọng người lao động
như là tài sản quý giá nhất; đồng thời tích cực đóng góp vào các hoạt động xã
hội, hướng về cộng đồng với những thông điệp mang tính nhân văn.
Để đạt được những điều đó, Vinmart đã phối hợp chức năng marketing,
quản trị, công nghệ và dịch vụ của họ thành một chiến lược có hiệu quả. Với
mong muốn tìm hiểu về chiến lược quản trị này, tôi mạnh dạn chọn tiến hành
nghiên cứu đề tài tiểu luận “Sự phối hợp các chức năng Marketing quản trị,
công nghệ và dịch vụ trong chiến lược của Vinmart”.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu, hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về chiến
lược, vận dụng lý luận vào thực tiễn để đánh giá thực trạng xây dựng và thực
hiện chiến lược của hệ thống Vinmart.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Là những vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng và thực hiện chiến lược
của doanh nghiệp, những mối quan hệ phát sinh xung quanh việc xây dựng
chiến lược của DN thị trường Việt Nam. Bài luận chỉ phân tích những vấn đề
liên quan đến chiến lược của hệ thống Vinmart chứ không mở rộng ra các doanh
nghiệp thuộc ngành khác. Khi đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của DN,
khóa luận giới hạn phân tích từ năm 2014 đến nay.
4. Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu
Bài tiểu luận được dựa trên các quan điểm đường lối của Đảng trong
chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của ngành từ năm 2014 cho đến nay. Để
đạt được các mục tiêu nghiên cứu, bải tiểu luận sử dụng, tổng hợp các phương

8


pháp nghiên cứu như phương pháp phân tích thống kê, so sánh, diễn giải, quy
nạp, dự báo và một số phương pháp khác.
Về nguồn số liệu: chủ yếu dựa trên các báo cáo, đề án, tài liệu liên quan
đến chiến lược phát triển của các DN và các số liệu báo cáo hàng năm của hệ
thống Vinmart
Do điều kiện hạn chế về thời gian, điều kiện nghiên cứu và khả năng bản
thân có hạn nên đề tài này khơng tránh khỏi những thiếu sót, rất mong được sự
đóng góp thêm của quý thầy và các bạn học viên quan tâm để tơi có thể hồn
thiện thêm hiểu biết của mình.

9

CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1. Quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm
Hiện nay có rất nhiều khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình
hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật
và cả phương pháp xử lý.
Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ
chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ
các nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này.
Quản trị chiến lược là tổng thể bị tác động của chủ thể quản trị lên đối
tượng quản trị và khách thể quản trị một cách thường xuyên, liên tục nhằm xây
dựng và xác định tầm nhìn mục tiêu mà doanh nghiệp cần hướng tới trên cỏ sở
khai thác tiềm năng thế mạnh, hạn chế yếu kém, tranh thủ cơ hội, đẩy lùi nguy
cơ, biến nỗ lực và ý chí của mỗi cá nhân thành ý chí và nỗ lực của các tổ chức
quản trị
Quản trị chiến lược (tiếng Anh: strategic management) là khoa học và
nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh
doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực
hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó.
Như vậy, dù được diễn đạt bằng những cách khác nhau nhưng nhiệm vụ
quản trị chiến lược ln bao gồm ba phần chính: thiết lập mục tiêu, tức xác định
tổ chức muốn đi đâu, về đâu; xây dựng kế hoạch - tức xác định tổ chức sẽ đi đến
đó bằng con đường nào; bố trí, phân bổ nguồn lực - tức tổ chức dùng phương
tiện, cơng cụ gì để đến đó.
1.1.2. Vai trị, ý nghĩa của quản trị chiến lược
1.1.2.1. Vai trị
Nó sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp (DN): Đạt đến những mục tiêu của tổ

chức, DN; Quan tâm đến các nhân vật hữu quan một cách rộng lớn; Gắn sự phát
triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn; Tập trung sự quan tâm đến cả hiệu suất
và hiệu quả.
10


1.1.2.2. Ý nghĩa
Giúp tổ chức xác định rõ hướng đi của mình trong tương lai, giúp DN trả
lời các câu hỏi cốt lõi: “Làm sản phẩm gì?”, “Bán cho thị trường nào?”, “Gia
nhập chuỗi cung ứng nào và nhập vào vị trí nào trong chuỗi…?”
Giúp các nhà quản trị thấy rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy
cơ của tổ chức, giúp tổ chức luôn luôn ở thế chủ động, nắm bắt kịp thời các cơ
hội, biến nguy cơ thành cơ hội, lật ngược tình thế, chiến thắng đối thủ cạnh
tranh, phát triển bền vững và hiệu quả.
Giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định đúng đắn, các chiến lược
kinh doanh tốt hơn
Giúp tổ chức hoạt động có hiệu quả hơn, quản trị chiến lược giúp mọi
thành viên thấy rõ tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu cảu tổ chức, từ đó thu hút
được mọi người (quản trị viên, các cấp nhân viên) vào quá tình quản trị chiến
lược, giúp thống nhất hành động, tập trung sứ mạng của tổ chức để thực hiện
mục tiêu chung.
1.1.3. Yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược
1.1.3.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các
DN, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các DN. Môi
trường này được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế, chính
trị-pháp luật, văn hóa -xã hội, tự nhiên, nhân khẩu học, kỹ thuật-công thuật.
1.1.3.2. Các môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát
triển của nền kinh tế, trong đó DN hoạt động. Phân tích mơi trường kinh tế có ý

nghĩa rất quan trọng, bởi vì nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua
và kết cấu tiêu dùng. Mà chiến lược của mọi DN đều liên quan đến đầu ra, đến
thị trường. Thị trường cần đến sức mua và lẫn con người. Vì vậy, các yếu tố
kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của các DN, đặc biệt quan trọng
là các yếu tố sau: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỉ lệ lạm
phát.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế, biểu hiện qua xu hướng của tổng sản phẩm
quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP), doanh nghiệp có thể dự
đốn dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp.

11


- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: những yếu tố này có
ảnh hưởng đến xu thế của đầu tư, tiết kiệm và tiêu dùng. Do đó ảnh hưởng đến
hoạt động của doanh nghiệp. Lãi suất ảnh hưởng trực tiếp và rất lớn đến mức lợi
nhuận của doanh nghiệp.
- Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Yếu tố tỷ giá tạo ra những cơ hội và nguy
cơ khác nhau đối với các DN khác nhau, đặc biệt nó có tác dụng điều chỉnh
quan hệ xuất nhập khẩu.
- Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư
vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra
những rủi ro lớn cho sự đầu tư các doanh nghiệp, sức mua của xa hội cũng bị
giảm sút và nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế
bị đình trệ.
1.1.3.3. Mơi trường chính trị và hệ thống pháp luật
Mọi quyết định của DN đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của
mơi trường chính trị. Để hoạch định chiến lược cho DN người ta không thể
khơng phân tích mơi trường này.
1.1.3.4. Mơi trường văn hố -xã hội

Mơi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và các giá trị được
chấp thuận và tôn trọng bởi một văn hóa hoặc một văn hóa cụ thể. Sự thay đổi
của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của
các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố
khác.
Các khía cạnh hình thành mơi trường văn hố xã hội có ảnh hưởng mạnh
mẽ tới các hoạt động kinh doanh như:
Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp.
Những phong tục tập quán truyền thống
Những quan tâm và ưu tiên của xã hội
Trình độ nhận thức học vấn chung của xã hội …
1.1.3.5. Môi trường dân số
Môi trường dân số bao gồm những yếu tố: quy mô dân số, mật độ dân số,
tuổi tác, giới tính… Những thay đổi trong mơi trường dân số sẽ tác động trực
tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội, từ đó ảnh hưởng đến
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

12


1.1.3.6. Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất
đai, song biển, các nguồn tài ngun khốn sản trong lịng đất…đảm bảo các
yếu tố đầu vào cần thiết và môi trường hoạt động ccho cac doanh nghiệp.
1.1.3.7. Môi trường công nghệ
Những yếu tố cần quan tâm khi nghiên cứu môi trường công nghệ
- Sự ra đời của công nghệ mới
- Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới
- Những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu
và phát triển.

- Áp lực và chi phí cho việc phát triển và chuyển giao cơng nghệ mới ….
Đây là những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và nguy cơ
đối với doanh nghiệp.
1.1.3.8. Mơi trường tồn cầu
Trong điều kiện hội nhập và tồn cầu hố, khơng có một quốc gia, DN
nào lại khơng có mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới,
Những mối quan hệ này đang hàng ngày hàng giờ phát triển mạnh mẽ, đa dạng,
phức tạp và tác động lên doanh nghiệp. Vì vậy sẽ là khuyết điểm, nếu phân tích
mơi trường vĩ mơ của một DN mà lại chỉ giới hạn ở phân tích mơi trường trong
nước, bỏ qua mơi trường tồn cầu.
Mơi trường tồn cầu bao gồm mơi trường của các thị trường mà DN có
liên quan. Sự thay đổi mơi trường tồn cầu sẽ ảnh hưởng đến quyết định của
DN.
1.1.3.9. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô là môi trường gắn trực tiếp với từng DN, phần lớn các
hoạt động và cạnh tranh của DN đều xảy ra trực tiếp trong môi trường này. Môi
trường vi mô bao gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp,
đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.
1.1.3.10. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ kinh doanh mặt hàng cùng loại với
DN. Đối thủ cạnh tranh chia sẽ thị phần với DN và có thể vươn lên nếu có vị thế
cạnh tranh cao hơn.
1.1.3.11. Khách hàng

13


Khách hàng là đối tượng phục vụ của DN và là nhân tố tạo nên thị
trường. Do đó, DN cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình.
Các loại khách hàng: Người tiêu dung; Nhà sản xuất; Trung gian phân

phối; Cơ quan chính phủ và các DN phi lợi nhuận; Khách hàng quốc tế
1.1.3.12. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những cá nhân hoặc tổ chức cung cấp các nguồn lực cần
thiết cho hoạt động của DN. Nhà cung cấp có thể tạo cơ hội cho DN khi giảm
giá bán, tăng chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ kèm theo, ngược
lại có thể gây ra các nguy cơ cho DN khi tăng giá bán, giảm chất lượng sản
phẩm…
1.1.3.13. Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham
gia thị trường của ngành trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh
mới.Khi đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sản xuất
mới, giành lấy thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp.Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm
ẩn này, nhằm đánh giá những nguy cơ do họ gây ra cho doanh nghiệp.
1.1.3.14. Sản phẩm thay thế
Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ giảm giá bán
hoặc sụt giảm lợi nhuận của DN. Vì vậy, DN phải dự báo và phân tích khuynh
hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện hết các nguy cơ do sản
phẩm thay thế gây ra cho DN.
1.1.4. Sự cần thiết phải thực hiện chiến lược
Nhiều DN Việt Nam, nhất là những DN nhỏ nhưng phát triển nhanh,
thường bị cuốn vào vịng xốy của cơng việc phát sinh hàng ngày - những công
việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng,
giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này được
giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ khơng
hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh
giá hiệu quả một cách khoa học.
Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý
nhưng vẫn bị rối và luôn luôn bị động. Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám

14


đốc điều hành, thường bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc
nào không biết. Như người đi trong rừng, khơng có định hướng rõ ràng, chỉ thấy
ở đâu có lối thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc. Quản trị chiến lược giúp tổ
chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con
đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục
tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép.
Mục tiêu tổ chức được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn trọng và
khoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh
tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội,
những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngồi, …
do vậy sẽ là những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi, đáp ứng được sự mong
đợi của cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên. Mục tiêu của tổ chức, DN cũng
bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hồi bão và các giá trị cốt lõi của tổ chức, DN.
Sự kết hợp giữa “cái mong muốn” và “cái có thể làm được” thơng qua các phân
tích khoa học sẽ giúp tổ chức khơng sa đà vào những ảo tưởng vô căn cứ hay
ngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt ra yêu cầu tăng trưởng quá thấp ngay từ
đầu
1.2. Xác định nhiệm vụ (sứ mệnh) và mục tiêu chiến lược
1.2.1. Tầm nhìn (viễn cảnh) và sứ mệnh
Trong môi trường đầy biến động, để tồn tại mỗi tổ chức cần một khả năng
thích ứng, điều đó bao hàm việc nó cần có một hạt nhân được bảo tồn, bền
vững. Hạt nhân đó được tinh lọc từ tổ chức nó trở thành một tầm nhìn (viễn
cảnh). Có thể viết thành một bản tun bố viễn cảnh chính thức, hoặc khơng cần
phải có bản tun bố như vậy, song tất cả các tổ chức cần có một viễn cảnh để
kết nối các bên hữu quan, để làm chuẩn mực cho các hành xử, và để biểu lộ điều
quan trọng DN là gì?

Bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh DN, như là chỉ thị then chốt đầu tiên
về cách thức một DN nhìn nhận nghĩa vụ với bên hữu quan. Mục đích của tuyên
bố sứ mệnh là thiết lập các nguyên tắc hướng dẫn cho việc làm quyết định chiến
lược.
1.2.1.1. Tầm nhìn chiến lược – Vision (Viễn cảnh)
Tầm nhìn chiến lược (Viễn cảnh) thể hiện các mong muốn, khát vọng cao
nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản

15


đồ đường của tổ chức/ DN, trong đó thể hiện đích đến trong tương lai (5 năm,
10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn nữa) và con đường mà tổ chức sẽ đi để đến được
điểm đích đã định. Nói cách khác, tầm nhìn chiến lược là vẽ lên bức tranh của
đích đếncùng những lý do, cách thức để đi đến đó.
Xác định và tun bố tầm nhìn có vai trị đặc biệt quan trọng, bởi nó tập
trung kỳ vọng của mọi người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức
để đạt được các mục đích, sự nghiệp và lý tưởng cao cả.
Theo JamesCollins và Jerry Porrans (1996), cấu trúc của bản Tuyên bố
Tầm nhìn chiến lược thường gồm hai phần chính: Tư tưởng cốt lõi (Core
ideology), Hình dung về tương lai (Envisioned future).
Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của tổ chức, đặc tính này có
tính nhất qn, bền vững, vượt trên các chu kỳ sốngcủa sản phẩm hay thị
trường, các đột phá công nghệ, các phong cách quản lý và cá nhân các nhà lãnh
đạo. Tư tưởng cốt lõi bao gồm: Các giá trị cốt lõi và mục đích cột lõi. Các giá
trị cốt lõi là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức. Cịn
mục đích cốt lõi thể hiện lý do để tổ chức tồn tại.
Hình dung về tương lai gồm mục tiêu thách thứcvà các mơ tả sinh động
về những gì mà mục tiêu cần đạt được. Trong đó, mục tiêu thách thức là mục
tiêu Lớn, Thách thức và Táo bạo (BHAG – Big, Hairy, Audacious Goal) là phần

rất quan trọng.
Để có một Bản tuyên bố tầm nhìn hiệu quả cần chú ý một số nguyên
tắc cơ bản:
- Sinh động: vẽ một bức tranh về hình dạng của DN, vị trí thị trường mà
nó mong đợi để có thể định hướng tốt cho các nỗ lực hiện tại của quản trị.
- Định hướng: chỉ ra con đường và nơi đến, loại hình kinh doanh và chiến
lược sắp tới của DN.
- Trọng tâm: đủ mức cụ thể để cung cấp cho nhà quản lý những sự hướng
dẫn cho việc ra quyết định và phân bỗ nguồn lực.
- Linh hoạt: có khả năng thay đổi nếu như các sự kiện và tình huống thay
đổi.
- Khả thi: nằm trong phạm vi những gì DN có thể mong đợi một cách hợp
lý để đạt được trong khoảng thời gian đó.

16


- Thèm muốn nó hấp dẫn lợi ích lâu dài của các stakeholders và đặc biệt
là các cổ đông, nhân viên và khách hàng của DN.
- Dễ dàng để truyền đạt: có thể giải thích ít hơn 10 phút và tốt nhất có thể
phát biểu thành một câu sologan đơn giản, dễ nhớ.
Những thiếu sót thường gặp trong tuyên bố tầm nhìn của doanh
nghiệp:
- Sự thiếu cụ thể: về nơi mà doanh nghiệp muốn đến hoặc loại hình doanh
nghiệp muốn hình thành.
- Sự mơ hồ: khơng cung cấp sự chỉ dẫn có hay khơng hoặc cách mà quản
trị dự định thay đổi trọng tâm của các sản phẩm, thị trường, khách hàng và công
nghệ của DN.
- Thiếu sức mạnh động viên.
- Khơng phân biệt: có thể ứng dụng cho bất kỳ DN nào.

- Quá tự tin: cho rằng là đi đầu thế giới, tốt nhất, sự lựa chọn đầu tiên của
khách hàng…
- Quá chung chung: không giúp để nhận dạng hoạt động kinh doanh hoặc
ngành công nghiệp cần thực hiện trong tương lai.
- Q rộng: nó khơng thực sự chỉ ra những cơ hội quan trọng mà quản trị
cần lựa chọn để theo đuổi
1.2.1.2. Sứ mệnh (Mision)
Chức năng nhiệm vụ hay sứ mệnh của DN là một bản tuyên bố có giá trị
lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt DN này với DN khác. Những tuyên bố
như vậycòn được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh
doanh, những niềm tin của DN.
Bản sứ mệnh tuyên bố “lý do tồn tại” của DN. Theo Drucker, bản tuyên
bố sư mệnh kinh doanh trả lời câu hỏi: “Công việc kinh doanh của chúng ta là
gì?” “Chúng ta cần phải làm gì/ làm như thế nào để đạt tuyên bố tầm nhìn?”.
Trong thực tế, các thuật ngữ sứ mệnh và tầm nhìn đơi khi được sử dụng
lẫn lộn, có DN chỉ tun bố tầm nhìn khơng tun bố sứ mệnh và ngược lại, có
DN lại chỉ tuyên bố mục đích.
Nội dung bản thuyết minh về chức năng – nhiệm vụ DN cần bao gồm
những nội dung sau:
- Khách hàng tiêu thụ của DN là ai?

17


- Sản phẩm và dịch vụ cung cấp là gì?
- Thị trường của DN ở đâu?
- Doanh nghiệp coi trọng vấn đề kỹ thuật - công nghệ sản xuất nhiều hay
ít?
- Mối quan tâm của doanh nghiệp đến sự phát triển và khả năng sinh lời
của DN như thế nào?

- Triết lý kinh doanh (niềm tin và ưu tiên): điều gì là niềm tin cơ bản, là
nguyện vọng, là giá trị và là các ưu tiên triết lý kinh doanh của DN?
- Tự đánh giá về những năn lực đặc biệt, ưu thế cạnh tranh của DN là gì?
- Doanh nghiệp quan tâm đến việc xây dựng hình ảnh tốt đẹp của DN
trước
công chúng như thế nào?
- Những thành viên trong DN được hưởng những quyền lợi gì về vật chất
và cả tinh thần?
Khi xây dựng bản thuyết minh cần tập trung trả lời những câu hỏi
chủ yếu:
- Chúng ta là ai?
- Chúng ta phục vụ ai?
- Chúng ta tồn tại vì mục đích nào?
- Những vấn đề cơ bản nào đang đặt ra?
- Ta cần cố gắng đạt được cái gì?
- Cái gì làm cho ta khác biệt, độc đáo?
Vai trò của bản tuyên bố sứ mệnh: Bản tuyên bố sứ mệnh của DN cho
phép:
- Phân biệt DN này với DN khác.
- Khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương
lai của DN.
- Lựa chọn đúng đắn các mục tiêu & chiến lược của DN.
- Tạo lập và củng cố hình ảnh của DN trước công chúng xã hội, đồng thời
tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng liên quan.
1.2.2. Xác định mục tiêu chiến lược
1.2.2.1. Khái niệm và yêu cầu
1.2.2.1.1. Khái niệm

18

Mục tiêu là các chuẩn đích, là các thành quả mong đợi mà doanh nghiệp
phấn đấu, theo đuổi đạt được trong một tương lai nhất định khi thực hiện Chiến
lược.
Việc xác định đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành
cơng của doanh nghiệp, vì các mục tiêu chỉ ra phương hướng phát triển, đánh
giá kết quảđạt được, cho thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát
triển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch một cách hiệu quả.
Mục tiêu được đề ra xuất phát từ sứ mệnh của doanh nghiệp nhưng nó
phải được biểu thị một cách rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện,
hoàn cảnh bên ngoài, bên trong mà doanh nghiệp đang đối diện, đồng thời phải
đáp ứng được những nguyện vọng, mong muốn của các bên liên quan đến hoạt
động của doanh nghiệp.
- Mục tiêu chiến lược thường có thời hạn thực hiện khá dài, cho nên nó
thường trùng với mục tiêu dài hạn. và thường có thời gian khoảng 2, 5, 10 năm
trở lên.
- Mục tiêu Chiến lược dài hạn nên tập trung vào những vấn đề lớn, then
chốt của, doanh nghiệp như: thị phần, vị thế cạnh tranh, mức lợi nhuận, năng
suất, công nghệ, trách nhiệm với công chức DN, cổ đông, xã hội …..
- Trên cơ sở đó, cần phân chia và cụ thể hoá thành những mục tiêu ngắn
hạn cho từng thời kỳ nhất định, thường từ một năm trở xuống, nhằm từng bước
thực hiện mục tiêu dài hạn.
1.2.2.1.2. Yêu cầu khi xác định mục tiêu
- Mục tiêu phải cụ thể, nêu bậc đặc trưng của mỗi ngành, lĩnh vực. phải
chỉ rõ thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần đạt được.
- Mục tiêu phải linh hoạt và thích ứng được với sự thay đổi của mơi
trường.
- Mục tiêu phải có khả năng đo lường được (kể cả mục tiêu định tính và
định lượng) để làm cơ sở cho việc triển khai, kiểm tra và đánh giá chiến lược.
- Mục tiêu phải có tính hiện thực và thách thức vươn lên của tồn danh

nghiệp.
- Mục tiêu phải có tính nhất quán và kế thừa.
- Mục tiêu phải đáp ứng được mong muốn và đòi hỏi của các bên có liên
quan.

19


Nói một cách ngắn gọn, mục tiêu phải SMART (S – Specific (thực tiễn),
M – Mesuarable (đo lường được), A – Assignable (phân định rõ ràng, thể hiện
được trọng tâm), R – Realistic (khả thi, nhưng phải có tính thách thức), T –
Timely (có thời hạn).
1.2.2.1.3. Các thành phần ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược
- Chủ sở hữu của DN: người quản lý phải chịu trách nhiệm về hoạt động
kinh doanh của DN trước những người chủ sở hữu DN. Người chủ ở hữu
thường quan tâm nhiều đến sự phát triển DN, dến lợi nhuận và sự tăng trưởng
của vốn đầu tư tích luỹ … trong mối quan hệ giữa tích luỹ - tiêu dùng, trước mắt
– lâu dài.
- Công nhân viên DN: Những người trực tiếp tham gia vào hoạt động
sản xuất – kinh doanh của DN, họ thường quan tâm đến quyền lợi thiết thực của
họ như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, chế độ bảo hiểm,
học hành ….
- Khách hàng: Là những người đến với DN để thoả mãn những nhu cầu
nhất định của họ. Họ luôn quan tâm đến những vấn đề như: giá cả chất lượng
dịch vụ, khả năng cung cấp sản phẩm, lợi ích trước mắt và lâu dài của sản
phẩm, mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng….
- Cộng đồng xã hội: Bao gồm các lực lượng chính quyền, đồn thể giới
trung gian … Họ thường địi hỏi DN có sự quan tâm đúng mức đến các vấn đề
như: ô nhiễm môi trường, tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên, phúc lợi cộng đồng,
trách nhiệm kinh doanh, trách nhiệm xã hội … Cần nghiên cứu kết hợp giải

quyết các yêu cầu khác nhau này trong mối quan hệ biện
1.3. Chiến lược quản trị
1.3.1. Chiến lược marketing
Marketing là một q trình quản lý mang tính xã hội giúp cho các cá nhân
và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào
bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác. Chiến lược marketing
là quá trình tổ chức chuyển tại mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh
của họ thành các hoạt động trên thị trường.
Chiến lược marketing của một tổ chức là tất cả những gì liên quan đến
việc phát triển và thực hiện Marketing – mix (gồm 4P: Product, Price, Place và

20


Promotion; hoặc 7P: Product, Price, Place và Promotion, People, Physical
evidence và Process hoặc nhiều hơn).
1.3.2. Chiến lược công nghệ
Chiến lược công nghệ bao gồm những lựa chọn và kế hoạch mà DN sử
dụng để ứng phó với những đe doạ và cơ hội từ mơi trường hoạt động của nó.
Chiến lược công nghệ bao gồm những quyết định của DN về lựa chọn
công nghệ, về năng lực công nghệ, về cung cấp vốn cho phát triển cơng nghệ.
Mặc dù có sự khác nhau, hai định nghĩa trên đều ám chỉ rằng:
– Chiến lược công nghệ là kế hoạch dài hạn, nó hướng dẫn doanh nghiệp
phân bổ các nguồn lực cho công nghệ và sử dụng công nghệ.
– Chiến lược công nghệ bao trùm nhiều lĩnh vực liên quan đến công
nghệ.
Các lĩnh vực của chiến lược công nghệ
– Triển khai công nghệ vào chiến lược sản phẩm – thị trường của doanh
nghiệp để giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh dựa trên công nghệ.
– Sử dụng công nghệ rộng rãi hơn trong các hoạt động khác nhau thuộc

chuỗi giá trị (Value chain) của doanh nghiệp.
– Phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực khác nhau của công nghệ.
– Thiết kế các cơ cấu tổ chức cho bộ phận chịu trách nhiệm về công nghệ
và áp dụng các kỹ thuật quản trị để quản trị công nghệ.
1.3.3. Chiến lược Marketing dịch vụ
1.3.3.1. Khái niệm marketing dịch vụ
Marketing dịch vụ là sự thích nghi lý thuyết hệ thống vào thị trường dịch
vụ, bao gồm quá trình thu nhận, tìm hiểu, đánh giá và thỏa mãn nhu cầu của thị
trường phát triển bằng hệ thống các chính sách, các biện pháp tác động vào tồn
bộ q trình sản xuất, cung ứng và tiêu dùng dịch vụ thông qua phân bố các
nguồn lực của tổ chức. Marketing được duy trì trong sự năng động qua lại giữa
các sản phẩm dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng và những
hoạt động của đối thủ cạnh tranh trên nền tảng cân bằng lợi ích giữa doanh
nghiệp, người tiêu dùng và xã hội.
Khái niệm đã đề cập đến một số vấn đề cơ bản của marketing dịch vụ
- Nghiên cứu nhu cầu, đặc điểm nhu cầu của thị trường mục tiêu và
những yếu tố chi phối thị trường mục tiêu.

21


- Thỏa mãn nhu cầu có hiệu quả hơn đối với đối thủ cạnh tranh trên cơ sở
khai thác và huy động các nguồn lực của tổ chức.
- Thực hiện cân bằng động các mối quan hệ sản phẩm dịch vụ (loại hình,
số lượng, chất lượng) với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng.
1.3.3.2. Đặc điểm marketing dịch vụ
Marketing dịch vụ được phát triển trên cơ sở thừa kế những kết quả của
Marketing hàng hóa. Tuy nhiên, do những đặc điểm riêng của dịch vụ, hệ thống
Marketing Mix cho hàng hóa khơng hồn tồn phù hợp với các tổ chức cung
ứng dịch vụ. “Tiếp thị trong thế kỷ 21 khơng cịn bó hẹp trong cơng thức 4P

truyền thống nữa mà đã và đang mở rộng ra thêm 3P thành Công thức 7P.
Những nỗ lực tiếp thị sẽ được tiếp thêm nhiều năng lực và đánh bại các đối thủ
cạnh tranh với công thức mới này. Một khi doanh nghiệp đã xây dựng xong
chiến lược tiếp thị, công thức 7P nên được sử dụng để liên tục đánh giá và tái
đánh giá các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp”.
Product (Sản phẩm) Sản phẩm là những cái gì có thể đáp ứng được nhu
cầu của người tiêu dùng. Hàng hoá là sản phẩm có thể đưa vào thị trường để tạo
ra sự mua bán. DN chỉ có thể đạt được lợi nhuận thỏa đáng nếu đáp ứng được
nhu cầu của người tiêu dùng. Sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất
của hệ thống Marketing – mix. Chất lượng của sản phẩm được đo lường giữa
chất lượng khách hàng kì vọng và chất lượng khách hàng mong đợi. Nếu chất
lượng thực tế của sản phẩm không như mong đợi thì khách hàng sẽ cảm thấy
thất vọng. Ngược lại, khi chất lượng thực tế của sản phẩm đáp ứng như mong
đợi hoặc vượt quá sự mong đợi thì khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng và hoan hỉ,
vui vẻ. Chất lượng thật sự của hàng hoá do nhà sản xuất cung cấp thường khác
với chất lượng khách hàng cảm nhận được. Chất lượng mà khách hàng cảm
nhận mới là quan trọng. Chính vì thế DN cần phải có một chính sách sản phẩm
hợp lý. Chính sách sản phẩm này địi hỏi phải thơng qua những quyết định phù
hợp với nhau về từng đơn vị hàng hoá, chủng loại hàng hoá và danh mục hàng
hoá
Price (Giá) Giá cả là những gì mang lại doanh thu, lợi nhuận cho DN.
Đồng thời, giá tạo ra chi phí cho khách hàng, là những gì họ “trả” để có được
sản phẩm với tính năng và nhãn hiệu cụ thể. DN phát triển thói quen thường
xuyên xem xét và xem xét lại các mức giá của các sản phẩm và dịch vụ mà DN

22


đang cung cấp để đảm bảo rằng nó ln phù hợp với thực tế của thị trường hiện
tại. Bằng việc nâng giá, các DN có thể đánh mất một số lượng khách hàng,

nhưng tỷ lệ phần trăm (%) khách hàng cịn lại có thể sẽ phát sinh lợi nhuận trên
từng giao dịch bán hàng. Do đó để xây dựng chính sách giá cả các DN cần phải
lưu ý: Chi phí nào DN phải chịu với mức giá mà thị trường chấp nhận có lãi;
sản phẩm mang nhãn hiệu của DN mình đáng giá bao nhiêu và làm sao truyền
được giá trị này cho khách hàng; mức doanh thu hay thị phần nào, sản phẩm có
thể đạt được, để thu lợi nhuận tối đa.
Promotion (Xúc tiến) Xúc tiến bao gồm tất cả các cách thức mà DN có
thể nói với khách hàng về sản phẩm hay dịch vụ của DN và làm thế nào doanh
nghiệp có thể tiếp thị và bán chúng. Những thay đổi nhỏ trong cách thức mà DN
xúc tiến và bán sản phẩm, dịch vụ có thể dẫn tới những thay đổi lớn trong kết
quả kinh doanh. Thậm chí cả những thay đổi nhỏ trong quảng cáo cũng có thể
dẫn ngay tới doanh số bán hàng cao hơn. DN cần phải linh hoạt hơn trong công
tác xúc tiến của mình. Ngay khi phương pháp bán hàng và tiếp thị hiện tại
khơng cịn phù hợp nữa DN cần phải xây dựng những chiến lược, chào mời và
phương pháp tiếp thị, bán hàng và quảng cáo mới.
Place (Kênh phân phối) Chữ P thứ tư trong Công thức tiếp thị 7P đó là
địa điểm nơi DN thực tế bán các sản phẩm hay dịch vụ. Việc lựa chọn địa điểm
hoặc kênh phân phối phù hợp sẽ ảnh hưởng tới kết quả tăng trưởng doanh số
bán hàng mạnh mẽ. Bên cạnh đó việc lựa chọn địa điểm bán hàng tốt sẽ giúp
cho khách hàng nắm rõ những thông tin thiết yếu về sản phẩm hoặc dịch vụ cần
thiết cho những quyết định sử dụng của khách hàng.
Process (Cung ứng dịch vụ) Do tính đồng thời trong q trình cung ứng
dịch vụ, chất lượng của sản phẩm dịch vụ được đảm bảo chủ yếu thơng qua một
quy trình cung ứng rõ ràng, chuẩn xác. Loại trừ được những sai sót từ cả hai
phía. Một quy trình hiệu quả cũng hạn chế được đặc điểm khơng đồng nhất
trong q trình cung ứng dịch vụ.
Physical evidence (Điều kiện vật chất) Môi trường vật chất của DN
cung ứng dịch vụ là nơi dịch vụ được tạo ra, nơi khách hàng và người cung ứng
dịch vụ giao tiếp, thêm vào đó là những phần tử hữu hình được sử dụng để hỗ
trợ vai trò của dịch vụ. Do đặc trưng của dịch vụ là vơ hình cho nên trong kinh

doanh dịch vụ các nhà Marketing phải cố gắng cung cấp các đầu mối vật chất để

23


hỗ trợ vị trí và tăng cường cho dịch vụ bao quanh nhằm làm giảm bớt tính vơ
hình của dịch vụ. Do vậy có thể khẳng định bằng chứng vật chất của DN cung
ứng dịch vụ là hết sức quan trọng. Nó giúp cho việc tạo ra vị thế của DN và trợ
giúp hữu hình cho dịch vụ. Chính vì vậy mà các ngân hàng đã phải chi ra những
khoản tiền lớn để tạo ra kiểu dáng kiến trúc các trang trí nội thất, trang bị đồng
phục cho nhân viên…nhằm gây ấn tượng về tiếng tăm, uy tín vị thế của mình.
People (Con người) Con người là nhân tố giữ vị trí quan trọng trong
Marketing dịch vụ và nó là nhân tố chính tạo ra dịch vụ và quyết định tới chất
lượng dịch vụ cung ứng. Bởi vì con người là nhân tố khơng thể thiếu tham gia
vào quy trình cung ứng dịch vụ của DN. Do vậy chất lượng dịch vụ cũng như sự
thành công của một DN, Marketing dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào việc tuyển
chọn đào tạo con người. Chính vì thế khả năng lựa chọn, tuyển dụng và giữ
chân những con người thích hợp với những năng lực và kỹ năng tốt để hồn
thành cơng việc được giao phó là rất quan trọng.

24


THỰC TRẠNG VỀ SỰ PHỐI HỢP CÁC CHỨC NĂNG
MARKETING QUẢN TRỊ, CÔNG NGHỆ VÀ DỊCH VỤ TRONG CHIẾN
LƯỢC CỦA VINMART

2.1. Giới thiệu về Vinmart
VinMart là thương hiệu chuỗi bán lẻ thuộc tập đoàn Vingroup, tập đoàn
kinh tế đa ngành hàng đầu ở Việt Nam và trong khu vực. Ra mắt thị trường vào

tháng 11/2014. Tính đến tháng 2/2016, tồn hệ thống bán lẻ tiêu dùng của
Vingroup đã đạt đến 550 cơ sở, bao gồm 50 Vinmart và 500 Vinmart+. Trong đó
có khoảng 23 siêu thị Vinmart có diện tích trên 2000m 2. Hiện nay, hệ thống bán
lẻ đã sở hữu số lượng lên tới 65 siêu thị VinMart và khoảng 1.000 cửa hàng
VinMart+, phủ rộng gần 30 tỉnh thành với tổng diện tích mặt bằng kinh doanh
lên tới hơn 300.000m2 và số lượng nhân sự đạt khoảng 11.000 người.
Trên tinh thần phát triển bền vững, chuyên nghiệp, với phương châm “Vì
chất lượng cuộc sống của mọi nhà”, hệ thống VinMart mang đến cho người tiêu
dùng sự lựa chọn đa dạng về hàng hố và dịch vụ, tính tiện ích, đáp ứng nhu cầu
mua sắm từ bình dân đến cao cấp của khách hàng. Đặc biệt, khi mua sắm tại hệ
thống VinMart khách hàng còn nhận được nhiều giá trị vượt trội thơng qua các
hình thức khuyến mại, ưu đãi hấp dẫn.
Các cửa hàng VinMart nằm ở các khu vực đông dân cư, giao thơng thuận
lợi; có diện tích lớn; cung cấp nhiều ngành hàng đa dạng. Có hơn 40 ngàn mặt
hàng thuộc thực phẩm, hóa mỹ phẩm, đồ dùng gia đình, điện máy gia dụng, thời
trang, đồ chơi, … đáp ứng nhu cầu của khách hàng địa phương và du khách.
VinMart & VinMart+ cũng là kênh phân phối độc quyền các sản phẩm
nơng sản an tồn VinEco sản xuất theo công nghệ Israel hiện đại hàng đầu thế
giới cung cấp hàng trăm chủng loại từ rau củ quả đa dạng cho tới các sản phẩm
nấm tươi cao cấp… phục vụ bữa ăn của mọi gia đình.
2.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược
- Tầm nhìn: phát triển bền vững hệ thống siêu thị và cửa hàng tiện lợi,
mang đến cho người tiêu dùng trải nghiệm mua sắm thú vị với nhiều lựa chọn
về sản phẩm, VinMart sẽ phủ rộng khắp Việt Nam với 100 siêu thị VinMart

25