Nghiên cứu nhân tố con người trong doanh nghiệp dịch vụ du lịch, thực trạng và đề xuất

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----------

BÀI THẢO LUẬN
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC DỊCH VỤ DU LỊCH
Đề tài: Nghiên cứu nhân tố con người trong doanh nghiệp dịch vụ du lịch,
thực trạng và đề xuất

Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thùy Trang
Hà Nội - 2021


Mục lục
A. Phần mở đầu ...................................................................................................................... 1
B. Cơ sở lý thuyết về nhân tố con người trong doanh nghiệp dịch vụ du lịch ............................. 2
Dịch vụ du lịch ............................................................................................................. 2

I.
1.

Khái niệm dịch vụ du lịch ......................................................................................... 2

2.

Đặc điểm dịch vụ du lịch ........................................................................................... 3

3.

Phân loại dịch vụ du lịch ........................................................................................... 5

4.

Vai trò của du lịch trong đời sống kinh tế - xã hội ở Việt Nam .................................... 5

II. Nhân tố con người trong doanh nghiệp dịch vụ du lịch( khái quát)................................. 7
1.

Nhóm 1: Nhà lãnh đạo và quản lý ............................................................................. 7

2.

Nhóm 2: Nhân viên ................................................................................................. 11

III. Bộ phận nhân viên trong doanh nghiệp dịch vụ du lịch ................................................ 12
1.

Khái niệm và vị trí của nhân viên trong doanh nghiệp du lịch .................................. 12

2.

Đặc điểm của nhân viên trong doanh nghiệp du lịch ................................................ 12

3.

Vai trò của nhân viên trong doanh nghiệp du lịch .................................................... 12

4.

Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên................................................................................ 14

C. Nội dung nghiên cứu: Thực trạng, đánh giá bộ phận nhân viên tại JW Marriott Hà Nội ..... 16

Tổng quan về khách sạn ............................................................................................. 16

I.
1.

Giới thiệu chung ..................................................................................................... 17

2.

Cơ cấu khách sạn ................................................................................................... 18

3.

Thành tựu đạt được ................................................................................................ 21

II. Đánh giá chất lượng nhân viên trong khách sạn .......................................................... 22
1.

Nhân tố lãnh đạo .................................................................................................... 22

2.

Nhân viên tiếp xúc với khách hàng .......................................................................... 28

III. Lập bảng khảo sát: Chất lượng nhân viên trong khách sạn .......................................... 31
1.

Thu thập dữ liệu và kết quả: ................................................................................... 31

2.

Đánh giá chất lượng nhân viên tại khách sạn JW Marriott Hà Nội. .......................... 33

3.

Ưu điểm ................................................................................................................. 40

4.

Nhược điểm: .......................................................................................................... 41

5.

Nguyên nhân của ưu điểm, nhược điểm ................................................................... 41

6.

Giải pháp khắc phục ............................................................................................... 42

7.

Những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân viên trong doanh nghiệp dịch vụ du lịch 42

8.

Một số đề xuất nâng cao chất lượng nhân viên ............................................................ 43

D. Kết luận ........................................................................................................................... 43
Phiếu phỏng vấn ................................................................................................................... 44

A. Phần mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Du lịch đã và đang trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của nền
kinh tế quốc dân. Du lịch đóng góp vào sự tăng trưởng kinh tế thế giới, đứng vị trí hàng
đầu của thương mại tồn cầu, là ngành xuất khẩu lớn nhất thế giới, tạo hàng triệu việc
làm. Với thành quả mà du lịch Việt Nam đã đạt được trong những năm qua, và mục tiêu
trở thành điểm đến hấp dẫn hàng đầu trong khu vực và châu Á giai đoạn 2011 – 2020 ,
du lịch Việt Nam đang bước sang một giai đoạn phát triển mới, đầy năng động, cởi mở,
tự tin và thân thiện mà khơng cịn “tiềm ẩn” nữa.
Cùng với sự phát triển vượt bậc của ngành du lịch, các doanh nghiệp dịch vụ du
lịch đặc biệt là các khách sạn đóng góp một phần không nhỏ vào thành công của ngành.
Tuy nhiên, thực tế để các doanh nghiệp dịch vụ du lịch hoạt động ổn định chi phí rất
tốn kém. Những yếu tố cạnh tranh truyền thống của doanh nghiệp như vốn, quy mô, giá
cả, chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật…đã trở nên bão hịa , thay vào đó một nguồn lực
mới, một yếu tố cạnh tranh mới mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp đó chính là nguồn lực con người.
Nhân tố “Con người” là trung tâm của vũ trụ, là trung tâm của sự sống, sự vận
động. Muốn tồn tại và phát triển, bắt buộc phải tập trung tận dụng tốt nhân tố con người.
Đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ du lịch, chúng lại càng trở thành nhân tố trung tâm
khơng thể khơng có. Do đặc thù sản phẩm của các doanh nghiệp dịch vụ du lịch chủ
yếu là sản phẩm dịch vụ nên lao động ở ngành này cũng rất đặc biệt so với các ngành
khác ở chỗ chất lượng dịch vụ phụ thuộc mạnh vào nhân tố con người. Vì vậy, để có
thể tận dụng tốt nguồn lực con người này chúng ta phải đi vào nghiên cứu nhân tố con
người trong doanh nghiệp dịch vụ du lịch.
Để có thể đi sâu vào nghiên cứu, nhóm 2 bọn em lựa chọn đề tài “Nghiên cứu
nhân tố con người trong doanh nghiệp dịch vụ du lịch, thực trạng và đề xuất” và lựa
chọn khách sạn JW Marriot để nghiên cứu bộ phận nhân viên tại khách sạn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
− Thực trạng, phân tích đánh giá bộ phận nhân viên tại khách sạn JW Marriot

1


− Trên cơ sở thực trạng, phân tích đánh giá để tìm ra nguyên nhân ưu/nhược điểm
chất lượng nhân viên của khách sạn JW Marriot và đưa ra giải pháp khắc phục
− Đưa ra kết luận và đề xuất
3. Đối tượng nghiên cứu
Nhân tố con người trong doanh nghiệp dịch vụ du lịch
4. Phạm vi nghiên cứu
− Không gian: Những người đã sử dụng dịch vụ khách sạn JW Marriot trên địa bàn
Hà Nội
− Thời gian: từ 18/10/2021 đến 31/10/2021
5. Phương pháp nghiên cứu
− Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi trên google form
− Phương pháp thống kê, thu thập dữ liệu
− Phương pháp phân tích số liệu

B. Cơ sở lý thuyết về nhân tố con người trong doanh nghiệp dịch vụ du lịch
I. Dịch vụ du lịch
1. Khái niệm dịch vụ du lịch
− Theo Luật Du lịch, 2017
Là việc cung cấp các DV về lữ hành, vận chuyển, lưu trú, ăn uống, vui chơi, giải
trí, thơng tin, hướng dẫn và các DV khác nhằm đáp ứng nhu cầu của khách du lịch.
− Theo quan điểm nhà cung ứng
Là tất cả những DV và hàng hóa mà DN cung cấp ra thị trường nhằm đáp ứng
nhu cầu của khách du lịch để thu lợi nhuận.
− Tiếp cận theo ISO
Là kết quả mang lại nhờ các HĐ tương tác giữa nhà cung ứng và khách du lịch,
cũng như nhờ các HĐ của nhà cung ứng để đáp ứng nhu cầu của khách du lịch.
2

2. Đặc điểm dịch vụ du lịch
• Tính vơ hình
− Sản phẩm du lịch không cụ thể, không tồn tại dưới dạng vật chất, do đó khơng
thể sờ, khơng thể thử và không thể thấy sản phẩm kiểm tra chất lượng khi mua.
− Không nhận thức một cách tường minh.
− Do tính vơ hình nên khách du lịch đánh giá chất lượng sản phẩm thông qua địa
điểm, người phục vụ, trang thiết bị, thông tin, thương hiệu,…. Trước khi họ cần
được cung cấp thông tin đầy đủ, tin cậy, cũng như tư vẫn một cách chuyên
nghiệp.
− Sản phẩm du lịch thường là một kinh nghiệm nên rất dễ dàng bị sao chép, bắt
chước và việc làm khác biệt hóa sản phẩm manh tính cạnh tranh khó khăn hơn
kinh doanh hàng hoá.
Doanh nghiệp cần:
− Lời hứa của nhà cung ứng là quan trọng.
− Doanh nghiệp cần tăng quảng cáo, tăng vật chất hoá sản phẩm dịch vụ để khách
hàng quan tâm.
− Cần tạo dựng thương hiệu của doanh nghiệp thông qua việc cung cấp thơng tin
đầy đủ và chính xác, chân thực và khách quan về dịch vụ để khách hàng thực sự
yên tâm và hài lòng về quyết định mua sản phẩm dịch vụ.
• Tính đồng thời
− Q trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời.
− Khó kiểm tra chất lượng trước.
− Việc tạo ra dịch vụ và tiêu dùng là một thể thống nhất.
− Khách hàng và nhân viên ảnh hưởng đến quá trình và kết quả thực hiện dịch vụ.
− Khách hàng tác động lẫn nhau.
 Quyết định đối với việc sản xuất dịch vụ gì, cách thức cung cấp dịch vụ.
Doanh nghiệp cần:
− Áp dụng mơ hình quản lý theo q trình (MBP)

− “Làm đúng ngay từ đầu”- Do right the first time.
3


− Kiểm tra theo cơng đoạn của q trình tạo ra dịch vụ.
− Tập trung dự tính các điểm thất bại xảy ra.
− Dự dốn và có bộ phận xử lý trường hợp nhu cầu tăng đột biến (số lượng nhân
viên, cường độ làm việc).
− Đáp ứng nhu cầu mọi khách hàng, không đáp ứng như nhau đối với mọi khách
hàng.
• Tính khơng đồng nhất
Do đặc trưng cá biệt hố cung ứng và tiêu dùng dịch vụ:
− Tính đa dạng của dịch vụ và nguồn cung cấp.
− Dịch vụ thường bị cá nhân hoá phụ thuộc vào tâm lý, sở thích, kinh nghiệm của
khách hàng (cảm nhận khác nhau).
− Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào nhiều yếu tố không kiểm sốt (nhân viên,
khách hàng).
− Khơng thể đo lường và quy chuẩn hoá chất lượng dịch vụ cụ thể như hàng hố
được.
− Khơng chắc chắn dịch vụ cung cấp được như kế hoạch và công bố.
− Doanh nghiệp cần:
− Cung cấp dịch vụ mang tính đồng bộ, tồn diện, chất lượng cao trong toàn bộ hệ
thống dịch vụ.
− Nghiên cứu tâm lý khách hàng để cung cấp dịch vụ phù hợp khách hàng.
− Đối xử với khách hàng như những cá nhân riêng biệt và cần đồng cảm, quan tâm
khách hàng.
• Khơng lưu trữ
− Dịch vụ có tính vơ hình.
− Sản xuất và tiêu dùng dịch vụ diễn ra đồng thời nên sản phẩm dịch vụ rất dễ bị
hư hỏng và khơng thể lưu kho như sản phẩm hữu hình.

− Một sai sót nhỏ từ phía nhà cung cấp làm cho dịch vụ bị hư hỏng, xóa đi những
nỗ lực phục vụ tốt trước đó và gây ấn tượng xấu cho khách hàng.
4


− Cung và cầu dịch vụ khó cân đối, thường mất cân bằng ở những thời điểm khác
nhau. Không bán tất cả dịch vụ hiện tại thì khơng thể để dành để bán sau đó nữa.
− Dịch vụ khơng thể tồn kho, vận chuyển từ nơi này đến nơi khác, thu hồi, bán lại.
Doanh nghiệp cần:
Địa điểm doanh nghiệp có tác động lớn đến sự thu hút khách hàng, giá cả, chất
lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh.
− Đa dạng hố loại hình dịch vụ để sử dụng tối đa hệ thống cơ sở vật chất.
− Tận dụng lợi thế.
− Tạo ra sự ăn khớp giữa cung cầu trong việc cung ứng dịch vụ.
− Tăng quảng bá, khuyến mại trái vụ.
3. Phân loại dịch vụ du lịch
− Dịch vụ vận chuyển
Là một phần cơ bản của sản phẩm du lịch. Bao gồm các phương tiện đưa đón
khách đến và thăm quan các địa điểm du lịch bằng các phương tiện giao thông hiện nay
như : ô tô , xe máy, xe đạp, máy bay, tàu hỏa, thuyền…..
− Dịch vụ lưu trú và ăn uống
Đây là thành phần chính cấu thành sản phẩm du lịch. Nó bao gồm các dịch vụ
nhắm đáp ứng các nhu cầu của người du lich như : Khách sạn, lều trại, nhà hàng …
− Dịch vụ tham quan giải trí
− Điểm tham quan, cơng viên, di tích hội chợ, cảnh quan…
− Hàng hóa tiêu dùng và các đồ lưu niệm
− Các dịch vụ khác hỗ trợ khách du lịch: thủ tuc hộ chiếu, visa…..
4. Vai trò của du lịch trong đời sống kinh tế - xã hội ở Việt Nam
• Đối với kinh tế
− Du lịch là một ngành dịch vụ mang lại nguồn thu ngoại tệ cho đất nước, đóng

góp quan trọng cho sự tăng trưởng và phát triển kinh tế, làm tăng thu nhập quốc

5


dân, tăng tỷ trọng GDP của ngành dịch vụ, góp phần tích cực trong việc cân bằng
cán cân thanh tốn quốc tế.
− Du lịch là một ngành được mệnh danh là “con gà đẻ trứng vàng” đã giúp nhiều
quốc gia có nguồn thu ngoại tệ hàng tỷ USD mỗi năm, bởi du lịch là hoạt động
xuất khẩu hiệu quả nhất. Tính hiệu quả trong kinh doanh du lịch được thể hiện
chỗ Du lịch là ngành “xuất khẩu tại chỗ” rất hiệu quả những dịch vụ, hàng hố
cơng nghiệp – tiểu thủ công nghiệp, hàng tiêu dùng nông sản thực phẩm, hàng
thủ cơng mỹ nghệ,…
− Du lịch góp phần kích thích sự tăng trưởng kinh tế ở các vùng sâu, vùng xa, tạo
điều kiện phân phối lại thu nhập quốc dân giữa các vùng, phân phối lại thu nhập
giữa các thành phần lao động trong xã hội, điều hoà nguồn vốn từ vùng kinh tế
phát triển sang vùng kinh tế kém phát triển hơn.
− Du lịch góp phần làm tăng nguồn thu ngân sách cho các địa phương thông qua
việc thu thuế các cơ sở và hoạt động trên địa bàn. Du lịch phát triển làm cho nhu
cầu về hàng hoá dịch vụ tăng lên, góp phần mở ra thị trường tiêu thụ tại chỗ các
loại hàng hoá dịch vụ này. Ngồi ra nó cịn tạo điều kiện cho du khách tìm hiểu
thị trường, tìm kiếm cơ hội đầu tư, kinh doanh các ngành kinh tế khác, du lịch
quốc tế phát triển cũng giúp củng cố và phát triển mối quan hệ kinh tế với các
nước trên thế giới cũng như thúc đẩy phát triển giao thông quốc tế.
− Du lịch phát triển thúc đẩy các ngành kinh tế hỗ trợ phát triển theo như giao
thơng vận tải; bưu chính viễn thơng; bảo hiểm; dịch vụ tài chính; dịch vụ lưu trú
và ăn uống. Ngành du lịch phát triển cũng đem lại một thị trường tiêu thụ hàng
hóa rộng lớn; từ đó thúc đẩy tăng trưởng nhanh tổng sản phẩm kinh tế quốc dân.
• Đối với xã hội
− Dịch vụ du lịch tạo ra việc làm trực tiếp và gián tiếp cho các tầng lớp dân cư,

góp phần nâng cao dân trí, đời sống vật chất tinh thần cho người dân, mở rộng
giao lưu giữa các vùng, miền trong nước và nước ngoài, tăng cơ hội việc làm cho
người lao động, khôi phục các làng nghề thủ công và lễ hội truyền thống có nguy
cơ bị mai một và giảm bớt tình trạng đói nghèo, góp phần thay đổi diện mạo đô
thị, nông thôn được chỉnh trang sạch đẹp hơn.

6


− Ngồi ra nó cịn góp phần giảm q trình đơ thị hóa khi giúp cân bằng lại sự phân
bố dân cư và hệ thống cơ sở hạ tầng từ độ thị về nơng thơn trong q trình phát
triển du lịch. Nhờ đó; hạn chế được những tác động tiêu cực do q trình đơ thị
hóa gây ra.
− Du lịch khơng chỉ là ngành xuất khẩu tại chỗ mà cịn là ngành “xuất khẩu vơ
hình” sản phẩm du lịch. Đó là danh lam thắng cảnh, giá trị di tích lịch sử – văn
hố, tính độc đáo trong truyền thống phong tục tập quán…Sản phẩm này không
bị mất đi qua mỗi lần đưa ra thị trường mà uy tín ngày càng tăng khi chất lượng
dịch vụ làm thoả mãn nhu cầu của du khách.
− Du lịch phát triển giúp truyền bá văn hóa với hình ảnh đất nước; con người Việt
Nam cho bạn bè quốc tế; đồng thời cũng là phương tiện quảng bá hàng hóa Việt
Nam ra thị trường nước ngoài hiệu quả.
− Thúc đẩy và tạo cơ hội cho việc giao lưu; trao đổi giữa các nền văn hóa trên thế
giới; giúp cho con người hiểu biết lẫn nhau và gắn kết nhau hơn. Mặt khác; cũng
đóng góp một phần tích cực trong việc bảo tồn các di sản văn hóa và thúc đẩy
các hoạt động văn hóa có quy mô và chất lượng.
Sự ra đời của ngành Du lịch nói chung là bước ngoặt lịch sử đối với sự phát triển
của cả thế giới. Ngành Du lịch không chỉ tạo tiền đề cho sự ra đời của nhiều ngành dịch
vụ mới; tạo thêm cơ hội việc làm cho một số lượng người lao động khổng lồ; đồng thời
giúp quảng bá nền văn hóa của các quốc gia, dân tộc khác nhau.
II. Nhân tố con người trong doanh nghiệp dịch vụ du lịch( khái quát)

1. Nhóm 1: Nhà lãnh đạo và quản lý
1.1.

Sự tham gia của nhà lãnh đạo và quản lý

− Lãnh đạo tham gia tích cực vào hệ thống quản lý chất lượng có hiệu lực.
− Khuyến khích và tạo điều kiện giúp để mọi người tham gia có trách nhiệm và đạt
được các kết quả mong muốn, đảm bảo đáp ứng các yêu cầu quản lý và quy định
liên quan.
− Thể hiện cam kết có đủ năng lực tham gia bằng cách:
+ Thiết lập các chiến lược, chính sách và mục tiêu;
7


+ Xác định trách nhiệm và quyền hạn;
+ Đảm bảo hiểu rõ các nhu cầu và mong muốn KH;
+ Xác định các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và hành vi đ/v nhân sự;
+ Đánh giá các yêu cầu về nguồn lực như cơ sở hạ tầng, môi trường, điều kiện làm
việc;
+ Cung cấp các nguồn lực cần thiết;
+ Khuyến khích trao đổi thơng tin.
1.2.

Trách nhiệm nhà lãnh đạo

− Cam kết của lãnh đạo: Khi thể hiện cam kết của mình về sự tham gia của mọi
người, lãnh đạo cần:
+ Giải thích cho mọi người trong tổ chức giá trị tạo lập bởi hệ thống quản lý chất
lượng
+ Đảm bảo rằng các mục tiêu quản lý chất lượng được thiết lập và triển khai trong

toàn tổ chức
+ Đảm bảo nhận thức về mối liên hệ giữa hệ thống quản lý chất lượng và hoạt động
tài chính.
−

Hướng vào khách hàng: Nhằm tăng cường sự thỏa mãn của khách hàng, lãnh
đạo cao nhất cần giúp mọi người hiểu được những vấn đề sau:

+ Mối quan hệ giữa công việc của họ với những mong muốn và nhu cầu của bên
liên quan
+ Tầm quan trọng của việc thỏa mãn khách hàng.
− Chính sách chất lượng
+ Thảo luận về chính sách nhằm tăng cường sự hiểu biết
+ Đảm bảo rằng chính sách sẽ cân bằng các nhu cầu và mong muốn của các bên
liên quan
+ Khuyến khích mọi người hiểu về sự thích hợp của chính sách và giải thích mối
quan hệ giữa chính sách và hoạt động của mỗi cá nhân
+ Cho mọi người thấy mối quan hệ giữa chính sách và kế hoạch kinh doanh hay
kế hoạch vận hành
− Lập kế hoạch và mục tiêu chất lượng
8


+ Giải thích các mục tiêu cho mọi người
+ Theo dõi việc đạt được các mục tiêu
+ Hài hòa hoạt động của mọi người với các mục tiêu của tổ chức
− Trách nhiệm, quyền hạn, trao đổi thơng tin
• Trách nhiệm và quyền hạn
+ Quy định vai trò và trách nhiệm của người QL và người giám sát đối với sự tham
gia và năng lực con người.

+ Giải thích cho từng cá nhân về vai trò và trách nhiệm của họ.
+ Đảm bảo rằng mọi người có trách nhiệm và quyền hạn cần thiết để thực hiện có
hiệu lực nghĩa vụ của họ trong hệ thống quản lý chất lượng.
• Đại diện lãnh đạo
Khi lựa chọn đại diện lãnh đạo, lãnh đạo cao nhất cần:
+ Chọn đại diện có năng lực điều phối các hoạt động thiết lập, áp dụng, duy trì và
cải tiến hệ thống quản lý chất lượng;
+ Chọn lựa đại diện có năng lực bao gồm các kỹ năng lãnh đạo, huấn luyện và
truyền đạt thông tin rõ ràng;
+ Giao quyền hạn, trách nhiệm và thời gian cần thiết để thực hiện vai trò của họ
một cách có hiệu lực.
+ Nếu là tổ chức lớn thì lựa chọn đại diện từ mỗi bộ phận và thành lập một nhóm
đa chức năng để báo cáo với đại diện lãnh đạo chung
• Trao đổi thơng tin nội bộ
Để trao đổi thông tin về hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý với mọi
người, lãnh đạo cần:
+ Thiết lập hệ thống trao đổi thông tin “từ trên xuống” và “từ dưới lên”;
+ Sử dụng các kỹ thuật như “chỉ dẫn nhóm” để trao đổi thơng tin.
+ Theo dõi hiệu lực của các hệ thống trao đổi thông tin.
− Xem xét của lãnh đạo
+ Ra quyết định và hành động để thúc đẩy sự tham gia và năng lực của con người;

9


+ Đặt ra các mục tiêu về sự tham gia, năng lực và truyền đạt những nội dung này
tới tất cả các bên liên quan;
+ Thiết lập cơ chế đảm bảo thành công trong việc đạt được các mục tiêu về sự tham
gia và năng lực của con người;
+ Cung cấp các nguồn lực để phát triển năng lực;

+ Gắn kết mọi người vào việc vận hành HTQLCL và nhận thức được những cơ
hội, khó khăn của mọi người;
+ Lập diễn đàn để trao đổi ý tưởng của mọi người
1.3.

Yêu cầu kỹ năng và tố chất của lãnh đạo

− 3 kỹ năng:
+ Khả năng nhận biết thuyết phục
+ Khả năng đánh giá từng cá nhân
+ Khả năng động viên mọi người 1 cách khéo léo
+ 6 yếu tố chất lượng
+ Tính gan dạ
+ Tính đáng tin cậy
+ Tính thống nhất
+ Tính nhạy bén
+ Khả năng phán xét
+ Tơn trọng người khác
− 10 điểm phải có đối với nhà lãnh đạo
+ Tin tưởng và giữ vững những giá trị chung
+ Xây dựng và truyền đạt thông tin một cách khéo léo
+ Có đầu óc chiến lược
+ Dám chấp nhận rủi ro
+ Có những thành quả đã được ghi nhận
+ Thúc đẩy những thay đổi
+ Được tổ chức tín nhiệm
+ Biết lắng nghe và có năng lực
+ Xây dựng đội ngũ vững mạnh
10

+

Lạc quan và có óc hài ước

2. Nhóm 2: Nhân viên
2.1. Vị trí của nhân viên tiếp xúc
Nhân viên tiếp xúc là nguồn lực quan trọng cấu thành dịch vụ, khơng thể thiếu,
khó thay thế được bằng máy móc. Nhân viên tiếp xúc là bộ mặt của doanh nghiệp, là
những người tiếp xúc đầu tiên nên họ có vị trí rất quan trọng:
− Là cầu nối giữa khách hàng và các bộ phận còn lại trong doanh nghiệp dịch vụ
− Đóng vị trí trung tâm, phối hợp hoạt động của các bộ phận
− Đóng vị trí chủ đạo trong hoạt động phục vụ khách
2.2. Đặc điểm
− Có đầy đủ đặc điểm của lao động xã hội nói chung
− Có tính chất phức tạp
− Tính chất thời điểm, thời vụ
− Tỷ trọng lao động nữ cao
− Có tính đa dạng và chun mơn hóa cao
− Tham gia nhiều vào q trình sản xuất và cung ứng dịch vụ
2.3. Vai trò
− Vai trị tác nghiệp
+ Tạo ra cá biệt hóa của dịch vụ
+ Có thể làm gia tăng giá trị của dịch vụ
+ Nâng cao sức cạnh tranh của dịch vụ
− Vai trò kinh tế
+ Nhân viên tiếp xúc tạo giá trị gia tăng hiện tại (tăng số lượng mua, khách hàng
tiêu dùng thêm dịch vụ khác của doanh nghiệp) và tiềm năng (khả năng thu hút
khách hàng mới, khách hàng quay trở lại)
− Vai trò quan hệ/xã hội

+ Nhân viên tiếp xúc mang lợi ích hiện tại và tương lai (giữ chân khách hàng, có
thêm khách hàng mới)

11


III. Bộ phận nhân viên trong doanh nghiệp dịch vụ du lịch
1. Khái niệm và vị trí của nhân viên trong doanh nghiệp du lịch
Nhân viên là nguồn lực quan trọng cấu thành dịch vụ, khơng thể thiếu, khó thay
thế được bằng máy móc. Nhân viên là bộ mặt của doanh nghiệp, là những người tiếp
xúc đầu tiên nên họ có vị trí rất quan trọng.
− Là cầu nối giữa khách hàng và các bộ phận còn lại trong doanh nghiệp dịch vụ
− Đóng vị trí trung tâm, phối hợp hoạt động của các bộ phận khác
− Đóng vị trí chủ đạo trong hoạt động phục vụ khách.
2. Đặc điểm của nhân viên trong doanh nghiệp du lịch
− Có đầy đủ đặc điểm của lao động xã hội nói chung
− Có tính chất phi sản xuất vật chất. Do là người tạo ra dịch vụ phục vụ trực tiếp
nhu cầu cảu khách hàng.
− Có tính chất phức tạp: xuất phát từ chính mơi trường làm việc của nhân viên tiếp
xúc trong các mối quan hệ người lao động phải đối mặt: cấp trên, cấp dưới, đồng
nghiệp, khách hàng, áp lực cơng việc,…
− Có tính đa dạng và chun mơn hố cao: gắn liền với mỗi bộ phận dịch vụ thì sẽ
có một bộ phận lao động riêng.
− Sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách hàng
− Mang tính chất mùa vụ vì vào các thời điểm khác nhau trong năm thì nhu cầu
của khách hàng cũng thay đổi
− Tham gia nhiều vào quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ: tác động trực tiếp
lên máy móc, nhân viên tiếp xúc sẽ là người trực tiếp vận hành máy móc.
 Nhân viên cần phải được đào tạo kĩ lưỡng trước khi đưa ra để phục vụ khách
hàng. Do vị trí này địi hỏi nhân viên phải có các kĩ năng cơ bản để điều chỉnh

ác thiết bị máy móc và bên cạnh đó là các kĩ năng mềm nắm bắt được tâm lí
khách hàng, làm hài lịng khách hàng
3. Vai trò của nhân viên trong doanh nghiệp du lịch
− Vai trò tác nghiệp
12


Tạo ra cá biệt hoá của dịch vụ
Nhân viên nào cũng phải vận dụng chun mơn, nghiệp vụ của mình và các kĩ
năng khác để vận hành hệ thống thiết bị, sử dụng công cụ lao động để tạo dịch vụ đáp
ứng nhu cầu khách hàng. Vai trò tác nghiệp của nhân viên tiếp xúc phụ thuộc vào một
số yếu tố: trình độ chun mơn, kinh nghiệm làm việc, trạng thái tâm lý, thời gian làm
việc. Được thể hiện ở 3 khía cạnh:
+
+
+
−

Tạo ra tính cá biệt hố của dịch vụ
Có thể làm gia tăng giá trị của dịch vụ
Nâng cao sức cạnh tranh của dịch vụ

Vai trò kinh tế:
Nhân viên tiếp xúc trực tiếp đem lại dịch vụ và phục vụ khách hàng khơng chỉ

mang lại lợi ích hiện tại mà cịn mang lại lợi ích tiềm năng cho khách hàng: tạo ra giá
trị gia tăng hiện tại (tăng số lượng mua của khách hàng, khách hàng tiêu dùng them các
DV khác của doanh nghiệp,...) và tiềm năng (khả năng thu hút khách mới; lôi kéo khách
hàng quay trở lại;...) cho doanh nghiệp và do đó tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp ( lao
động tạo ra giá trị thặng dư).

− Vai trò quan hệ/ xã hội:
Nhân viên tiếp xúc phải mang lại doanh thu cho doanh nghiệp không chỉ ở hiện
tại mà cịn ở tương lai. Đó chính là lợi ích tiềm năng mà nhân viên tiếp xúc khi tiếp xúc
trực tiếp khách hàng, phục vụ khách hàng có thể tạo ấn tượng tốt với khách hàng qua
đó có thể giữ khách hàng và có thể thu hút khách hàng mới. Từ những vai trị trên ta có
thể nói, nhân viên tiếp xúc được coi là tài sản vơ hình của doanh nghiệp dịch vụ . Đối
với các cơng ty dịch vụ, thì nhân viên tiếp xúc là người trực tiếp thực hiện tơn chỉ, mục
đích của tổ chức.
− Ngoài ra
Nhân viên là những người đầu tiên và là người cuối cùng đại diện cho doanh
nghiệp để đón, tiếp xúc và tiễn khách; là người đóng vai trị quan trọng trong việc giới
thiệu quảng bá thương hiệu, thu hút và lưu giữ khách; là người cần phải có chun mơn
nghiệp vụ, có ngoại ngữ thơng thạo, có ngoại hình, có khả năng giao tiếp ứng xử cùng
với sự hiểu biết văn hoá- xã hội. Mỗi cử chỉ, hành động, việc làm của nhân viên tiếp
13


xúc đều tác động đến quyết định tiêu dùng của khách hàng. Hoạt động kinh doanh được
vận hành bởi nhiều bộ phận khác nhau nhưng tất cả mọi hoạt động của các bộ phận này
đều có sự liên quan đến hoạt động của nhân viên tiếp xúc. Chính vì tầm quan trọng của
bộ phận này đối với công việc kinh doanh như vậy cho nên các nhà quản lý trong doanh
nghiệp phải chú ý rất nhiều đến hoạt động của bộ phận này. Nhân viên tiếp xúc là bộ
mặt của công ty, là những người đầu tiên tiếp xúc với khách và là “trung tâm thần kinh”
của doanh nghiệp cho nên những người này có vị trí rất quan trọng.

+ Thứ nhất: Nhân viên có chức năng như chiếc cầu nối giữa khách với các
bộ phận cịn lại trong cơng ty nhằm đáp ứng và thoả mãn mọi nhu cầu của
khách hàng. Nhân viên tiếp xúc giúp cho khách tiêu dùng các dịch vụ của
các bộ phận khác trong doanh nghiệp để qua đó thoả mãn tốt nhất nhu cầu
của khách.

+ Thứ hai: Nhân viên đóng vị trí trung tâm, phối hợp hoạt động của các bộ
phận khác trong doanh nghiệp giúp cho các bộ phận đó hoạt động một cách
có kế hoạch tạo nên guồng máy thống nhất. Trong doanh nghiệp mỗi bộ
phận thực hiện một chức năng khác nhau nhưng đều có một mục đích là
đáp ứng nhu cầu của khách và đảm bảo mục đích kinh doanh của khách
sạn. Để đạt được mục đích chung đó các bộ phận cần phải có sự phối hợp
chặt chẽ với nhau tạo thành một hệ thống hoạt động theo đúng kế hoạch
của khách sạn.
+ Thứ ba: Nhân viên đóng vị trí chủ đạo trong các hoạt động phục vụ khách.
Nhân viên tiếp xúc là người tiếp xúc trực tiếp với khách nhiều nhất, từ khi
khách đến tới khi khách hàng kết thúc sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp.
Mọi yêu cầu của khách đều được đưa ra với nhân viên tiếp xúc và nhân
viên tiếp xúc là người thực hiện các yêu cầu đó một cách trực tiếp hay gián
tiếp.
4. Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên
− Thái độ làm việc
+ Tính trung thực:
14


Ở bất kỳ lĩnh vực hay vị trí nào, tính trung thực cũng luôn rất quan trọng. Với
một nhân viên trung thực, họ sẽ làm đúng những kế hoạch đã đề ra và báo cáo chính
xác kết quả. Nhờ đó, tùy theo tình hình thực tế, nhà quản lý sẽ có các điều chỉnh phù
hợp.
+ Nhiệt tình trong cơng việc:
+ Tiêu chí này thể hiện qua sự tận tụy, hăng say, hết lịng với cơng việc. Nhân viên
đạt được tiêu chí này thường khơng ngại gian khổ, khó khăn để hồn thành tốt
cơng việc được giao cũng như hỗ trợ đồng nghiệp khi họ cần.
+ Tôn trọng đồng nghiệp và khách hàng:
Khả năng duy trì mối quan hệ tốt với những người xung quanh vô cùng quan

trọng, đặc biệt là với đồng nghiệp và khách hàng. Hãy xem xét nhân viên của bạn có
tơn trọng đồng nghiệp và khách hàng của họ không thông qua các biểu hiện như:
▪ Thái độ khi tiếp xúc với đồng nghiệp/ khách hàng có lịch sự, chân thành, cởi mở
khơng?
▪ Có tạo điều kiện để đồng nghiệp/ khách hàng bày tỏ quan điểm của mìn khơng?
▪ Có lắng nghe, tiếp thu sáng kiến của đồng nghiệp/ khách hàng không?
▪ Khách hàng hoặc đồng nghiệp của họ có bao giờ phàn nàn về việc bị cắt lời hoặc
xúc phạm khơng?
− Chun cần:
Nhân viên có sự chuyên cần cao được thể hiện qua chăm chỉ, đúng giờ, đúng
cam kết và không lười biếng trong công việc. Những nhân viên có tiêu chí này thường
có tinh thần trách nhiệm cao và đảm bảo tiến độ công việc rất lớn.
− Cẩn trọng:
Bên cạnh cho ra kết quả tốt, sự cần trọng cịn góp phần tăng sự chỉnh chu trong
cơng việc. Vì thế, những nhân viên có tính cẩn trọng thường được quản lý đánh giá cao
và giao cho những việc quan trọng.

15


− Năng lực làm việc
+ Chất lượng công việc:
Đây sẽ là thước đo để đánh giá chất lượng phục vụ của một nhân viên, nhân viên
đó có hồn thành tốt cơng việc của mình hay khơng, có hồn thành đủ số lượng mà quản
lý giao hay khơng
+ Mức độ hồn thành mục tiêu:
Trong khi phần lớn các tiêu chí đánh giá là định tính và chủ quan, thì các mục và
mức độ hoàn thành các mục tiêu là khách quan và có thể đo lường bằng những con số
rõ ràng. Ví dụ: Nếu nhân viên bán hàng của bạn có mục tiêu đem về thêm 25 khách
hàng mỗi quý mà thực tế chỉ có được 7. Bạn có thể dễ dàng thấy rằng có một vấn đề

trong việc đạt được mục tiêu.
+ Chuyên môn:
Khả năng chuyên môn rất quan trọng trong các tiêu chí đánh giá nhân viên và
được liệt kê trong bản mô tả công việc của nhân viên đó. Thơng thường, nhân viên ln
hồn thành nhiệm vụ trong chuyên môn dễ dàng và tốt hơn các lĩnh vực đánh giá khác.
Trong trường hợp, nếu việc đánh giá cho thấy rằng nhân viên không đáp ứng được căn
bản các công việc thuộc về chuyên môn, người quản lý phải cho nhân viên cơ hội giải
thích để có sự điều chỉnh phù hợp.
+ Khả năng giải quyết vấn đề:
Nhân viên tiếp xúc là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, bởi vậy họ cần biết
phải làm gì trong một tình huống khó khăn mà khơng cần hỏi người quản lý hoặc nhân
viên cấp cao.

C. Nội dung nghiên cứu: Thực trạng, đánh giá bộ phận nhân viên tại JW
Marriott Hà Nội
I.

Tổng quan về khách sạn
16


1.

Giới thiệu chung
JW Marriott Hotel nằm toạ lạc trên đường Đỗ Đức Dục thuộc phường Mễ Trì,

quận Từ Liêm. Khách sạn cách sân bay Nội Bài khoảng 30 km, cách Hồ Hoàn Kiếm
khoảng 11,5 km và tầm 4 - 5 km để đến trung tâm thành phố. Khi mới xây dựng, khách
sạn gặp phải rất nhiều khó khăn do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế trên thế
giới, thời điểm khởi công năm 2008 là thời điểm vô cùng khó khăn của nền kinh tế thị

trường bất động sản khủng hoảng, ngân hàng thắt chặt cho vay..tuy nhiên, khách sạn
vẫn được xây dựng không ngừng nghỉ với sự nỗ lực và cố gắng của tập đoàn Bitexco.
JW Marriot Hà Nội được khai trương vào ngày 16/10/2013 và là khách sạn thứ 2 thuộc
tập đoàn Marriott tại Việt Nam sau khách sạn Renaissance Riverside Thành phố Hồ Chí
Minh với tổng đầu tư 250 triệu USD.
JW Marriott Hà Nội được kiến trúc sư người Mỹ Carlos Zapata thiết kế theo hình
con rồng lấy cảm hứng từ truyền thuyết dân gian Việt Nam “Con rồng cháu tiên”, kết
cấu theo hình đường cong xoắn ốc, nằm trên diện tích 6,3ha. Khách sạn đã vinh dự nhận
được giải thưởng giải thưởng “ Khách sạn mới có thiết kế và xây dựng đẹp nhất khu
vực Châu Á – Thái Bình Dương” do tổ chức The International Property Award trao
tặng.
Khách sạn với tổng diện tích khu phòng họp, hội nghị và khu vực sảnh hội nghị
lên đến hơn 5.000 m2, khách sạn JW Marriott Hanoi là địa điểm lý tưởng phục vụ cho
các sự kiện MICE (Hội nghị, hội thảo, sự kiện và triển lãm) tại Việt Nam. Khách sạn
có tổng số 17 phịng họp, trong đó bao gồm 2 phịng hội thảo lớn rơng 1,000 m2 và 480
m2 với khu vực tiền sảnh rộng đủ phục vụ 1000 quan khách. Tất cả các dịch vụ dành
cho hội thảo đều được thiết kế thuận tiện trên một tầng với lối vào và khu đỗ xe riêng
biệt.
Ngoài những tiện ích dành cho cơng việc, khách sạn JW Marriott Hanoi luôn
đem tới một trải nghiệm nghỉ ngơi tuyệt vời với 450 phòng nghỉ bao gồm 55 phòng
suite. Với diện tích phịng nhỏ nhất 48m2, thiết kế sàn gỗ sang trọng, không gian làm
việc tiện nghi và dịch vụ phòng 24/7, JW Marriott Hanoi đảm bảo sẽ đáp ứng được mọi
nhu cầu thư giãn và làm việc của khách hàng. Đặc biệt khách sạn có 3 phịng dành riêng
cho Tổng thống – President Suite – rộng 320m2, bao gồm phòng khách, phòng ngủ,
phòng làm việc, phòng tắm, và khu vực bếp riêng. Căn phòng này thường được décor
17


bằng hoa lan trắng – một biểu tượng của sự thanh lịch, tinh tế. Những món đồ décor
trong phịng được lựa chọn kỹ lưỡng, mang đậm dấu ấn của văn hoá truyền thống Việt

Nam, trong khi đồ nội thất cùng trang thiết bị lại vô cùng hiện đại theo phong cách tối
giản. Bên cạnh đó, khách sạn đã dành được sự yêu mến của những thực khách sành điệu
nhất bởi những lựa chọn ẩm thực tinh tế đến từ nhà hàng French Grill, Crystal Jade
Palace và JW Café.
2.
2.1.

Cơ cấu khách sạn
Cơ cấu tổ chức tại khách sạn

Là một ngành đòi hỏi nguồn nhân lực dồi dào, JW Marrott tập trung đầu tư vào
nguồn nhân lực có kỹ năng chuyên ngành, trình độ học vấn và địi hỏi kinh nghiệm thực
tế. Với quy mô kinh doanh lớn và tần suất phục vụ cao, khách sạn đã đề ra những
18


phương án tổ chức, quản lý nhân sự một cách cụ thể và khoa học với mục đích chung
là đáp ứng, làm hài lòng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng với các dịch vụ của khách
sạn, mang lại doanh thu cho khách sạn, duy trì lịng trung thành của khách hàng và thu
hút khách hàng mới đến với khách sạn.
2.2.

Chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận

a. Tổng giám đốc
Tổng giám đốc của JW Marriott Hà Nội là ông Bob Fabiano, ông là người điều
hành khách sạn do tập đoàn Marriott cử xuống, là người chịu trách nhiệm trước pháp
luật về các hành vi kinh doanh của mình thơng qua việc điều hành, quản lý nhân viên.
Ông điều hành tất cả các công việc trong khách sạn và là người đã gắn bó với tập đồn
JW Marriott nhiều năm nên hồn tồn có đầy đủ những kinh nghiệm trong đào tạo, quản

lý nhân viên cũng như điều hành các hoạt động của khách sạn.
b. Bộ phận kinh doanh và tiếp thị
Giám đốc bộ phận kinh doanh và tiếp thị của khách sạn hiện nay là ông Nelson
Chow, ông đã và đang cùng các nhân viên trong bộ phận vạch ra các kế hoạch chiến
lược để góp phần mang về doanh thu lớn nhất cho khách sạn.
Kinh doanh và tiếp thị đều đi đến mục tiêu chung là giải quyết vấn đề đầu ra của
một khách sạn, với JW Marriott cũng vậy, đây là bộ phận đòi hỏi kĩ năng chun mơn
ca, đồng thời các nhân viên phải có kỹ năng giao tiếp tự tin và chuyên nghiệp.
Nhiệm vụ của bộ phận này là lên kế hoạch, vạch chiến lược đường đi cho một
gói sản phẩm dịch vụ của khách sạn. Để làm được điều này, cần xác định đối tượng
khách hàng hướng đến, với quy mô của một khách sạn 5 sao, đối tượng mà JW Marriott
hướng đến là những doanh nhân, những người có khả năng chi trả cao.. Khi đã xác định
được đối tượng khách hàng, các nhân viên sẽ thực hiện các chiến lược marketing, quảng
cáo, thúc đẩy sản phẩm dịch vụ của khách sạn phát triển , được nhiều người lựa chọn
sử dụng.
Có thể nói, bộ phận kinh doanh tiếp thị là một lực lượng tác nghiệp cực kì quan
trọng để thực hiện mục tiêu doanh thu mà khách sạn đề ra trong ngắn hạ, dài hạn. Vì
thế, bộ phận này ln giữ một chức năng quan trọng trong quá trình phát triển của khách
sạn.
c. Bộ phận phòng
19


Đây là bộ phận có số lượng nhân viên khá lớn, người đứng đầu bộ phận này là
chị Nguyễn Thị Thanh Thuỷ. Nhiệm vụ, chức năng của bộ phận này bao hàm tất cả các
vấn đề liên quan đến dịch vụ phòng. Bộ phận này được chia ra nhiều bộ phận nhỏ khác:
− Reception: Khách hàng khi đặt chân đến khách sạn sẽ có các nhân viên lễ tân của
bộ phận đón khách, mang hành lý cho khách, hướng dẫn khách hàng làm nhiệm
vụ check in, đưa khách lên phòng và giao chìa khố cho khách. Các nhân viên
có thể đưa khách đi tham quan khách sạn, giới thiệu cho họ các dịch vụ mà khách

sạn cung cấp. Các nhân viên được bố trí rất đơng tại bộ phận tiền sảnh của JW
Marriott.
− Housekeeping: Đây là bộ phận phụ trách cơng việc vệ sinh trong phịng và hành
lang khách sạn: lau dọn sàn, lau kính, nhà vệ sinh, .. sắp xếp và thu dọn các vật
dụng trong phòng một cách ngăn nắp và sạch sẽ. Các nhân viên của bộ phận này
đều được đào tạo về kĩ năng làm việc, sử dụng các loại dụng cụ, hoá chất..
− Laundry: Đây là bộ phận chịu trách nhiệm về giặt ủi, tất cả các vật dụng như
khăn tắm, khăn gội, quần áo, các vật dụng liên quan đến giặt là đều do bộ phận
Laundry phụ trách. Đồng phục của nhân viên trong khách sạn cũng được đưa đến
bộ phận này để làm sạch sau mỗi ca làm việc.
− Spa & Fitness: Đây là một khu vực được đặt riêng ở tầng 8 tại khách sạn, phục
vụ các khách hàng có nhu cầu về chăm sóc sức khoẻ, thư giãn. Phịng tập gym,
yoga được mở 24/24 ; bể bơi với không gian rỗng rãi, thống mát; khu Spa hiện
đại với 7 phịng trị liệu phong phú với các phương pháp làm đẹp, thư giãn… Đây
là một điểm đến không thể bỏ qua cho những khách hàng đã lựa chọn và đặt chân
tới JW Marriott.

d. Bộ phận bếp
Đứng đầu bộ phận này là bếp trưởng Beredon Partridge, anh là người có kinh
nghiệm dày dặn trong lĩnh vực ẩm thực. Bộ phận này bao gồm 7 nhà hàng và bar. Bộ
phận bếp chịu trách nhiệm lên thực đơn, chế biến món ăn cho khách. Đối tượng khách
hàng JW Marriott không chỉ là các khách hàng Việt Nam có khả năng chi trả cao mà
cịn một số lượng vơ cùng lớn các khách hàng nước ngồi. Vì thế, để lên được thực đơn
đáp ứng được thực vị của đại đa số khách hàng là điều không dễ dàng. Chính vì lẽ đó,
20


việc triển khai xây dựng và hoạt động cùng lúc 7 nhà hàng thuộc các nền văn hóa khác
nhau đã tạo cho khách hàng sự thoải mái, hài lòng và khách hàng sẽ có nhiều lựa chọn
hơn cho thực đơn ăn uống của mình.

Bộ phận này cịn chịu trách nhiệm các bữa ăn cho toàn bộ nhân viên trong khách
sạn với số lượng nhân viên vơ cùng lớn, vì thế mà khối lượng công việc của bộ phận
này là vô cùng lớn.
e. Bộ phận điều hành ẩm thực
Giám đốc của bộ phận này là ông Goeran Soelter, ông đã từng là bếp trưởng của
một khách sạn nên có rất nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực ẩm thực. Bộ phận điều hành
ẩm thực quản lý các nhà hàng, quầy bar, quản lý thực đơn các đồ ăn, thức uống của
khách sạn, lên danh sách các nguyên, vật liệu chế biến.
f.

Bộ phận tài chính
Người đứng đầu bộ phận này là ơng Marcus Matic. Đây là bộ phận phụ trách về

lĩnh vực tài chính của khách sạn, thanh tốn, chi trả các khoản tiền, nhận order từ các
bộ phận rồi lên danh sách, tìm nhà phân phối cung cấp các nguyên vật liệu để mua. Các
bộ phận trong khách sạn đều phải thông qua bộ phận tài chính để có ngun vật liệu
phục vụ cho quá trình hoạt động sản xuất của khách sạn.
g. Bộ phận kỹ thuật
Giám đốc của bộ phận này là ông Nguyễn Ngọc Triều. Đây là bộ phận đảm nhận
tất cả các vấn đề liên quan đến kỹ thuật như việc lắp đặt các trang thiết bị, sửa chữa các
thiết bị hỏng hóc, hỗ trợ các bộ phận trong quá trình làm việc. Các nhân viên thường
xuyên đi kiểm tra các hệ thống máy móc của khách sạn để phát hiện sai sót, lỗi kỹ thuật
trong quy trình vận hành, để từ đó có những biện pháp sửa chữa, khắc phục.
h. Bộ phận nhân sự
Chị Lê Phương Thảo hiện nay đang nắm giữ vai trò giám đốc của bộ phận này.
Bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm quản lý hồ sơ lý lịch của tất cả các nhân viên khách
sạn, quản lý số lượng nhân viên mỗi bộ phận. Đây là bộ phận tuyển dụng đầu vào cho
khách sạn, đào tạo về nội quy, quy định của khách sạn cho các nhân viên mới.
3. Thành tựu đạt được

21


Khẳng định được chất lượng dịch vụ cao cấp và những đóng góp quan trọng cho
ngành du lịch Việt Nam ngay từ ngày đầu mở cửa, khách sạn JW Marriott Hanoi đã
được vinh danh với những giải thưởng cao quý như:
− “Khách sạn dẫn đầu về dịch vụ Mice tại Châu Á” do World Travel Awards bình
chọn
− “Khách sạn có thiết kế & Xây dựng đẹp nhất” khu vực Châu Á – Thái Bình
Dương,
− Khách sạn tốt nhất về dịch vụ MICE tại Việt Nam” của tạp chí The Guide;
− Giải thưởng Khách sạn Quốc tế với số điểm cao nhất tại cả hai hạng mục: “Khách
sạn tốt nhất Việt Nam” và “Khách sạn có dịch vụ Hội nghị, Hội thảo tốt nhất
Việt Nam”
− Giải thưởng “Khách sạn năm 2014” của tạp chí uy tín Robb Report Việt Nam,
Traveler’s Choice Award “Top Luxury Hotel in Asia & Top Hotel in Asia” của
trang mạng du lịch lớn và uy tín nhất thế giới Trip Advisor “
− Giải thưởng “Award of Excellence” do khách hàng đánh giá đến từ booking.com,
một trong những trang mạng hàng đầu thế giới về dịch vụ đặt phòng và nhiều
giải thưởng khác nữa.
II. Đánh giá chất lượng nhân viên trong khách sạn
1. Nhân tố lãnh đạo
a. Sứ mệnh đề ra
Không phải chiến lược kinh doanh hay tầm nhìn vĩ mơ làm nên thành cơng ngày
hơm nay cho Marriott. Có một thứ bí kíp đã liên tục ha gục các đối thủ trong ngành mà
tập đoàn này sở hữu; đó chính là cách đối xử với nhân viên trong công ty.Trong sứ
mệnh Marriott xác định; John Marriott đã khẳng định công việc kinh doanh khách sạn
của ông dịch vụ chỉ là thứ yếu; con người mới là yếu tố chiếm phần đa. Nghe thì có vẻ
như lời sáo rỗng của những người đứng đầu; nhưng trên thực tế John Marriott đã thực
sự tâm niệm điều này khi ông liên tục đưa ra các chính sách phúc lợi tối ưu cho nhân

viên; từ những nam 1960. Tôn chỉ trong công việc của ông được ông khẳng định: “Nếu
bạn đối xử với nhân viên tử tế, họ sẽ vui vẻ phục vụ khách một cách chu đáo”. Quả
thực; nếu nhân viên khách sạn khơng hài lịng hay căng thẳng; người mà họ trút lên

22


chẳng thể là ban giám đốc; mà chính là những khách hàng – người trả tiền cho dịch vụ
khách sạn.
Ngay cả khi đã trở thành một tỷ phú giàu có; John Marriott vẫn giữ thái độ trân
trọng đối với nhân viên của mình. Ơng thường xun tới các chi nhánh khách sạn của
mình để hỏi thăm tình hình của nhân viên. Đồng thời; cũng khảo sát thái độc của khách
hàng. Bởi vậy; tạp chí Fortune đã đưa cái tên của công ty Marriott vào danh sách 50
công ty tốt nhất cho nhân viên làm việc. Nhân viên sẽ khơng có suy nghĩ làm việc để
làm giàu cho chủ tịch; mà là làm việc vì lợi ích chung của tất cả mọi người.
b. Vai trò
Nhà lãnh đạo của JW Marriott Hà Nội hotel có vai trị bao gồm q trình quản lý
và điều hành liên quan đến du lịch; phụ trách điều tiết, phân công, đôn đốc cho các
hướng dẫn viên du lịch; tiếp nhận thơng tin từ đó phối hợp linh hoạt với các bộ phận,
cơ quan chức năng để giải quyết những vấn đề phát sinh trong lĩnh vực du lịch; Tổ chức
và quản lý các hoạt động của khách sạn một cách hiệu quả và hợp lý: lập kế hoạch làm
việc cụ thể, khoa học cho từng bộ phận và phân công, giám sát nhân viên thực hiện
đúng kế hoạch… Cụ thể:
- Vai trò quản lý khách sạn: Tất cả các bộ phận của khách sạn bao gồm: Bộ phận
nhận phòng, nhân sự, doanh thu, marketing, nhà ăn,… đều do người quản lý chịu
trách nhiệm quản lý. Đây cũng là vai trị chính của người quản lý. Đối với các
khách sạn có quy mơ nhỏ, ít nhân viên và khách hàng thì vai trị của người quản
lý khách sạn sẽ là quán xuyến toàn bộ. Tuy nhiên đối với những khách sạn lớn
như JW Marriott Hotel thì một người khơng thể nào làm hết cơng việc, do đó họ
thường chia ra quản lý bộ phận, quản lý về chun mơn,… và có nhiều cấp bậc

quản lý khác nhau để đảm bảo hệ thống vận hành tốt nhất. Quản lý cũng chính
là người đại diện chính thức của chủ khách sạn để tổ chức mọi hoạt động, sao
cho công việc diễn ra trơn tru, thu hút nhiều khách hàng nhất có thể.
- Vai trị ngoại giao: Khơng chỉ có quán xuyến những công việc nội bộ, lãnh đạo
& quản lý của JW Marriott Hotel còn giữu vai trò ngoại giao với khách hàng và
đối tác.

23