Tài liệu Lãnh đạo mới và cái bẫy “ấn tượng đầu tiên” (Phần 1) pdf

Lãnh đạo mới và cái bẫy “ấn tượng đầu tiên”
(Phần 1)

Theo những chuyên gia giàu kinh nghiệm như Michael Watkins,
tác giả cuốn “The First 90 Days: Critical Success Strategies for
New Leaders at All Levels”, thì 90 ngày đầu tiên ở vị trí mới có thể
ảnh hưởng vô cùng lớn tới cơ hội thành công sau này của các lãnh
đạo mới. Đánh giá này là hoàn toàn chính xác.
Nhưng thực tế khi đã xây dựng, vun đắp được những mối quan hệ
bền chặt cần thiết mới thì cánh cửa cơ hội có vẻ thu hẹp nhiều. 30
ngày đầu tiên quả thực có ý nghĩa quyết định tới sự nghiệp của
bạn, bởi trong những ngày đó, rất dễ thấy được tương lai tươi sáng
hay ảm đạm của các mối quan hệ mà bạn đang cố công gây dựng.
Một khởi đầu tốt đẹp được coi như nguồn dự trữ đáng giá bạn có
thể khai thác trong nhiều năm. Ngược lại, chắc không thể tránh
khỏi viễn cảnh về một mối quan hệ ngày một xấu đi, có thể làm
tiêu tan dần nguồn năng lượng và năng suất làm việc không những
của bạn, mà của cả cấp dưới, cũng như toàn bộ ekip làm việc, dù
cho lửa nhiệt tình có cao đến mấy.
Những gì đã xảy ra với Bill và Marc là một minh chứng điển hình.
Vòng xoáy bế tắc của một mối quan hệ
Ấn tượng đầu tiên về Bill là một giám đốc sản xuất năng nổ, nhiệt
tình tại một công ty thuộc danh sách Fortune 100. Chỉ 6 tháng sau,
dường như ngọn lửa tinh thần làm việc trước kia bùng cháy bao
nhiêu thì giờ lụi tàn bấy nhiêu, và Bill đã nghĩ tới chuyện bỏ việc.
Nhìn Bill như vậy ai nấy đều mủi lòng, không khí ảm đạm thì lây
sang các đồng nghiệp.
Duyên cớ nào đã dẫn đến chuyện này? Một vị sếp mới đã xuất
hiện. Và mặc dù rất thông minh và có thiện chí, nhưng ngay từ đầu
Marc – sếp mới – đã tạo mối ác cảm với Bill – một trong những
người làm việc thân cận nhất với Marc.

Chức vụ mới này đánh dấu bước ngoặt đầu tiên trong sự nghiệp
của Marc: anh có nhiệm vụ điều hành một đơn vị kinh doanh chiến
lược được coi là chìa khóa thành công đối với tương lai của công
ty. Chính vì thế anh muốn ngay từ đầu tạo dựng được uy tín và thu
phục lòng tin của cấp trên và đồng nghiệp.
Khi bắt tay làm việc cùng nhau, Marc đã yêu cầu Bill giải trình về
những sản phẩm lỗi do không đáp ứng đủ tiêu chuẩn chất lượng tại
nhà máy của Bill. Mặc dù lý do của Marc là hoàn toàn chính đáng
– thể hiện rằng anh quan tâm tới mọi mặt vận hành của cả công ty,
nhưng sai lầm của Marc là anh không hề trao đổi điều đó với Bill.
Ấm ức khi phải báo cáo về những thông tin mà mình đã kiểm tra
hết sức cẩn trọng, Bill chẳng đầu tư mấy thời gian vào việc soạn
thảo và đôi khi còn nộp muộn. Về phía Marc, sự trì hoãn và chất
lượng không ổn định là dấu hiệu cho thấy Bill chưa đủ cần mẫn
với công việc quản lý, vì thế Marc yêu cầu Bill phân tích một cách
cụ thể và chi tiết hơn. Marc càng gây sức ép, Bill càng thu mình và
phản ứng với các yêu cầu của Marc một cách hết sức tiêu cực.
Ngày càng hoài nghi về khả năng quản lý của Bill, Marc đã tăng
cường giám sát mọi hoạt động của Bill thông qua ban giám đốc.
Cảm thấy quá gò bó và ngột ngạt, Bill bắt đầu có thái độ chống đối
lại yêu cầu và chỉ đạo của Marc. 6 tháng trôi qua, Marc ngày càng
tin rằng Bill không chịu nổi áp lực công việc. Một cách tự nhiên,
cả hai đã đẩy mình vào một vòng xoáy bế tắc trong mối quan hệ
công việc.
Đâu là điểm khởi nguồn của vòng xoáy?
Sự xuất hiện của một lãnh đạo mới luôn làm cho mức độ lo lắng,
hồi hộp tăng lên. Những người thân cận và được trọng dụng nhất
dưới thời lãnh đạo cũ bao giờ cũng đáng ngại nhất, họ lo địa vị của
mình bị lung lay. Dù ở thứ bậc nào thì những người này cũng tìm
cách đánh giá, tìm hiểu vị sếp mới một cách tỉ mỉ, cố gắng tìm xem

mối quan tâm hàng đầu của cô ta/anh ta là gì, tính cách ra sao để
lường trước thời cơ cũng như hiểm họa tiềm tàng.
Quay lại trường hợp của Bill và Marc: Mọi người đều không hiểu
tại sao sếp mới lại hành động như vậy (liên tục gây sức ép với
Bill), họ đều quy cho tính cách cá nhân hoặc phong cách lãnh đạo
của sếp (chẳng hạn “Tính khí anh chàng này thật cục cằn” hay “Cô
kia quản lý quá sát sao, tỉ mỉ”) mà không hiểu rằng đó là do tình
thế cấp bách của công việc (ví dụ “Chắc là cấp trên kì vọng anh ta
sớm trình kết quả lên” hay “Cô ấy cần gây ấn tượng với ban lãnh
đạo đây”).
Cùng lúc đó, lãnh đạo mới nào cũng tìm cách kết luận sớm từ lời
nói và hành động của các nhân viên trực tiếp làm việc với họ. Các
nghiên cứu chỉ ra rằng hầu hết (khoảng trên 90%) các sếp đều
nhanh chóng phân chia cấp dưới thành hai nhóm: một nhóm họ dự
định sẽ tin tưởng và trọng dụng, còn nhóm kia thì không.
Các nghiên cứu còn cho thấy lãnh đạo mới thực hiện việc phân
chia này ngay trong 5 ngày làm việc đầu tiên, và quyết định chủ
yếu dựa trên mức độ cảm nhận về năng lực, sự hợp tác, sự tự tin và
sức sáng tạo của cấp dưới. Tuy nhiên, thật chẳng dễ dàng đánh giá
ngay được thái độ và cách ứng xử của cấp dưới chỉ trong vài ngày
ngắn ngủi. Vì thế nguy cơ mắc sai lầm là rất lớn.
Vòng xoáy bế tắc phát triển ra sao?
Nếu những ấn tượng ban đầu dễ dàng phai mờ và thay đổi thì sẽ
chẳng có chuyện gì xảy ra. Nhưng thực tế chẳng phải vậy. Ấn
tượng trong tuần/tháng làm việc đầu tiên có xu hướng đeo bám đến
tận sau này. Một nhân viên bị đánh giá, nhìn nhận sai lầm cảm thấy
thật khó thay đổi được cảm nhận của sếp về mình. Tương tự, ấn
tượng đầu tiên của nhân viên về sếp cũng chẳng dễ gì phai mờ. Để
giải thích về vấn đề này, có thể dẫn ra hai nguyên nhân dưới đây:
Nguyên nhân liên quan tới nhận thức: Ấn tượng về người khác

thường góp phần định hình cách thức ứng xử hay phán xét một sự
việc nhất định. Xu hướng cố ý nhìn nhận những gì mình chứng
kiến dưới quan điểm cá nhân – đồng nghĩa với việc biến ấn tượng
ban đầu trở thành cố hữu – thường được coi là thiên kiến.
Hiện tượng này đặc biệt phổ biến trong bối cảnh công sở, nơi
những mối quan hệ phức tạp giữa hành vi và kết quả được tự do
bàn tán rộng rãi. Màu sắc của câu chuyện sẽ khác đi rất nhiều khi
áp lực công việc lớn hoặc mọi người không làm việc gần nhau.
Nguyên nhân liên quan tới hành vi ứng xử: Dù ấn tượng hay sự
cảm nhận ban đầu không được nói ra, nhưng nó có xu hướng dẫn
tới cách thức ứng xử sau này dựa trên sự cảm nhận đó. Nếu từ đầu
sếp đã có ấn tượng sai lầm về cấp dưới, và chuỗi hành động sau
này của sếp đều dựa trên ấn tượng đó, thì chẳng bao lâu sau tuần
đầu tiên đã có thể nhìn thấy sự khác biệt rõ rệt trong kết quả làm
việc của nhân viên.
Chẳng hạn, nếu một lãnh đạo mới nghĩ rằng cấp dưới của anh ta
“cần sự trợ giúp”, anh ta sẽ liên tiếp đưa ra ngày càng nhiều hướng
dẫn chi tiết, cụ thể hơn, kiểm tra kết quả càng sát sao hơn. Đó là
dấu hiệu đầu tiên của những rắc rối có thể xảy ra về sau.
Ở một chừng mực nào đó, cách phản ứng mà sếp coi là sự trợ giúp,
lại thường mang đến kết quả trái ngược. Có thể giải thích bởi hai lý
do sau đây:
• Rơi vào tình huống này, cấp dưới cho rằng mình bị “gò bó”
và không thể tỏa sáng. Làm sao có thể hi vọng đáp ứng được
tiêu chuẩn của đội ngũ trợ thủ đắc lực, được sếp trọng dụng
trong khi anh ta chỉ được giao cho những công việc vặt vãnh
hàng ngày, ít có nguồn lực hỗ trợ, và gần như chẳng có cơ
hội để thử nghiệm?
• Sếp phản ứng bằng cách kiểm soát cấp dưới chặt chẽ sẽ chỉ
càng làm cho cảm hứng, động lực làm việc của nhân viên dần

bốc hơi. Cảm thấy suốt ngày bị dò xét, đánh giá chưa đúng
mức, nhóm nhân viên không được sếp tin cẩn lúc nào cũng
thấy mất tự tin, chẳng còn muốn mạo hiểm hay đề xuất ý
kiến, bởi họ cho rằng dù sao thì sếp cũng sẽ không đánh giá
cao những nỗ lực mà họ bỏ ra.