Liên hệ thực tiễn tổ chức hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần SOFTECH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
--------

BÀI THẢO LUẬN
Môn: Quản trị nhân lực căn bản
Giảng viên bộ môn: Vũ Thị Minh Xuân

Đề tài
Liên hệ thực tiễn tổ chức hoạt động tạo động lực cho người
lao động tại Công ty cổ phần SOFTECH

HÀ NỘI 2021

1


MỤC LỤC
A. LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 3
B. NỘI DUNG .................................................................................................................... 4
I. LÝ THUYẾT: ............................................................................................................. 4
1.1. Khái niệm, vai trò của tạo động lực làm việc: ....................................................... 4
1.2. Các học thuyết tạo động lực: ................................................................................. 6
1.2.1. Các học thuyết nhu cầu của người lao động: ............................................... 6
1.2.2. Nhóm các học thuyết theo cách thức của tạo động lực làm việc: .............. 12
1.3. Quy trình tạo động lực làm việc: ......................................................................... 18
II. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SOFTECH: ............................................. 24
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Softech: .............................................................. 24
2.2. Phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ
phần Softech: .............................................................................................................. 31

2.3. Công tác tạo động lực cho người lao động qua các tiêu chí tại Cơng ty cổ phần
Softech: ....................................................................................................................... 39
2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
cổ phần Softech:.......................................................................................................... 43
2.5. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ
phần Softech: .............................................................................................................. 46
2.6. Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Softech: .......... 48
C. KẾT LUẬN.................................................................................................................. 52

2


A. LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh Việt Nam đang ngày càng có những bước tiến lớn trong q
trình hội nhập kinh tế thế giới, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là ngày càng lớn.
Doanh nghiệp muốn giành được lợi thế trong cạnh tranh, chiếm được thị phần thị
trường thì các nhà quản lý phải biết khai thác, sử dụng nguồn nhân lực của mình
một cách hiệu quả. Muốn thu hút và giữ chân được nhân tài, doanh nghiệp cần có
một mối quan hệ tổng hịa về lợi ích đối với người lao động và nhà quản lý nhằm
kích thích người lao động cống hiến hết mình cho cơng ty. Để làm được điều đó,
người quản lý, người lãnh đạo phải biết khai thác nguồn lực con người, những nhu
cầu, sở thích, đam mê, nhiệt tình…tất cả những điều đó tạo nên một động lực mạnh
mẽ trong lao động.
Do vậy ta có thể rút ra được là trong hoạt động quản lý nhân sự, động lực
làm việc của người lao động là một chủ đề được quan tâm đặc biệt không chỉ bởi
động lực biểu hiện cho sức sống, sự linh hoạt mà còn là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp,
quyết định tới sự thành công hay thất bại của tổ chức. Cơng ty Cổ phần Softech
cũng đã nhìn nhận được điều đó một cách rõ ràng và đã có những chính sách hiệu
quả để tạo động lực cho người lao động trong Cơng ty mình.

3


B. NỘI DUNG
I. LÝ THUYẾT:
1.1. Khái niệm, vai trò của tạo động lực làm việc:
⁎ Khái niệm:
- Động lực:
+ “Động lực” là từ được nhắc đến ở hầu hết mọi lĩnh vực của cuộc sống. Các nhà quản
trị luôn muốn tìm câu trả lời cho câu hỏi rằng động lực của người lao động là gì. Có thể
khái qt: Động lực là yếu tố bên trong của cá nhân mỗi người lao động. Đó chính là
những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của
người lao động để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà
doanh nghiệp mong muốn đạt được.
+ Cần phân biệt hai khái niệm động lực và động cơ: cả động lực và động cơ đều hết sức
quan trọng nhưng động lực có tính bền vững hơn, là yếu tố “gốc rễ”, bản chất. Ví dụ: Lý
do hàng ngày chúng ta đi làm là vì hàng tháng ta cần có một số tiền để tiêu vào một việc
gì đó. Đó chính là động cơ, còn việc sử dụng tiền kiếm được vào “một việc gì đó” chính
là động lực. Động lực thường mang tính bền vững và dài hạn, động cơ thường mang tính
ngắn hạn, nhất thời và bề nổi.
=> Như vây, động lực xuất phát từ chính bản thân mỗi người. Đây là một trạng thái nội
tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích. Ở những vị trí
khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau, động lực của mỗi người cũng khác
nhau.
- Động lực lao động: Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm có một
quan điềm khác nhau nhưng đều làm rõ được bản chất của động lực lao động.
+ Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự
khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc
đạt mục tiêu của tổ chức”.
+ Theo PGS.TS. Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích

thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra 10 năng suất và hiệu
quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
+ Động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của người lao động. Động lực
lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang

4


đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi người lao động đảm nhiệm một
công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau để làm việc tích cực hơn.
=> Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép
tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm
việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.
- Tạo động lực lao động: Vấn đề tạo động lực lao động cho nhân lực nói chung và cho
người lao động trong tổ chức nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu.
+ Theo PGS, TS Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và
cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao
động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề
ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các địn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính,
cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động
như thế nào”.
+ Theo TS. Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính
sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động có động lực trong làm việc”.
=> Từ các khái niệm trên có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc các nhà
quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý tác động tới
người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong cơng việc, thúc đẩy họ
hài lịng hơn với cơng việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp.

⁎ Vai trò tạo động lực làm việc: Động lực làm việc có vai trị quan trọng trong việc quyết
định hành vi của người lao động.
- Cải thiện thu nhập và thỏa mãn nhu cầu cá nhân: Tạo động lực làm việc là yếu tố thúc
đẩy người lao động làm việc hăng say tích cực, qua đó nâng cao được chất lượng công
việc, tăng năng suất lao động và nhờ đó thu nhập của họ được tăng lên. Thu nhập tăng thì
người lao động có điều kiện thỏa mãn nhu cầu của mình.
- Kích thích sự sáng tạo của người lao động: Khả năng sáng tạo lao động thường được
phát huy khi người lao động thấy sự thoải mái, thỏa mãn và tự nguyện thực hiện công
việc.
- Tăng sự gắn bó với cơng việc, với tổ chức, doanh nghiệp. Quá trình tạo động lực làm
việc giúp người lao động hiểu cơng việc của mình. Khi có động lực làm việc, người lao

5


động cảm thấy u thích, hăng say với cơng việc, có nhiệt huyết với cơng việc và mong
muốn cống hiến hết mình cho tổ chức, doanh nghiệp.
- Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối
những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Khi mà
người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được khơng tương xứng với những gì họ bỏ
ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác
chán nản làm việc khơng tập trung cao. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên
lợi ích mà người lao động nhân được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới
tạo ra động lực cho họ làm việc.
- Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hồn thiện mình. Khi có được
động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc
kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hồn
thiện mình
1.2. Các học thuyết tạo động lực:
1.2.1. Các học thuyết nhu cầu của người lao động:

⁎ Thuyết nhu cầu của Maslow:
- Người lao động làm việc trong tổ chức đều có những mối quan tâm và mong muốn
riêng. Việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và
tinh thần để người lao động gắn bó với cơng việc và làm việc tốt hơn. Do vậy, khuyến
khích người lao động làm việc trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất trong
quản lý nguồn nhân lực. Có rất nhiều quan điểm và trường phái về khuyến khích nhân
viên. Trong đó, thuyết nhu cầu của Abraham Maslow là một trong những lý thuyết được
thừa nhận rộng rãi nhất.
- Theo Maslows, các nhu cầu gồm có hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Cấp thấp gồm các nhu
cầu sinh học và an ninh, an toàn. Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và sự hoàn
thiện. Việc nhu cầu được thỏa mãn và được thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của
con người. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Theo đó, nhu cầu trở
thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi
của con người. Như vậy, để khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần
nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp
ứng, nghĩa là họ cần biết thỏa mãn nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý trong phạm vi
có thể mà vẫn mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.
- Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, người lao động trong doanh nghiệp giữ
vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho các sản phẩm,

6


dịch vụ của doanh nghiệp. Tuy nhiên, người lao động chỉ có thể phát huy hết năng lực cá
nhân, tồn tâm, tồn ý với cơng việc nếu nhu cầu của họ được thỏa mãn. Do đó, hiểu
được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của
doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Khi đạt
được điều này, mức độ hài lòng của người lao động về cơng việc và tổ chức của mình sẽ
tăng lên; vì vậy sẽ cống hiến nhiều hơn. Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành
công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố này và coi đó là một chiến lược quan trọng để

khuyến khích người lao động nâng cao hiệu quả làm việc, từ đó góp phần không nhỏ vào
việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Abraham Maslow là một nhà tâm lý học người Mỹ. Ông được xem là cha đẻ của chủ
nghĩa nhân văn trong tâm lý học và Thuyết Nhu cầu với việc đề xuất về Tháp Nhu cầu.
Theo A. Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Nhu cầu tự nhiên
của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, theo một
thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng, phản ánh “Hành vi của con người bắt
nguồn từ nhu cầu của họ. Sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích họ hành
động.” mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một
sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa
mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng(1). Con người cá nhân hay con người trong
tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và
khuyến khích họ hành động. Theo bậc thang nhu cầu của A. Maslow, các nhu cầu gồm có
hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh học và an ninh, an toàn. Cấp
cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và sự hoàn thiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là
chúng thỏa mãn từ bên trong và bên ngoài của con người. A.Maslow cho rằng khi nhu
cầu bậc dưới của con người được thỏa mãn đến một mức độ nhất định thì tự nó nảy sinh
các nhu cầu bậc cao hơn.
- Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow được đánh giá rất cao vì nó có ý nghĩa quan
trọng đối với các nhà quản lý ở chỗ muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao
động đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu
người lao động. Đồng thời, bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Các nhu cầu này
được sắp xếp và chia thành năm bậc như sau:

7


+ Bậc 1. Những nhu cầu về sinh học: Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm
bảo cho con người tồn tại. Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu
sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống, ngủ, khơng khí để thở,

tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,... Đây là những nhu cầu cơ bản nhất
và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này
được xếp vào bậc thấp nhất.
+ Bậc 2. Những nhu cầu về an ninh và an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu
cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này khơng cịn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ
nữa, họ sẽ có nhu cầu cao hơn. Đó là những nhu cầu về an tồn, khơng bị đe dọa về tài
sản, cơng việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình... Nhu cầu an toàn và an ninh này thể
hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống của
mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường
hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,...
+ Bậc 3. Những nhu cầu về xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận,
mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đồn thể nào đó. Do con người là
thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận. Con người luôn có
nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp
để phát triển.
+ Bậc 4. Những nhu cầu được đánh giá và tôn trọng: Theo thuyết nhu cầu của
A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong
xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn
tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lịng tự tin. Đây là mong muốn của con
người khi nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và
mong muốn bản thân là một “mắt xích” khơng thể thiếu trong hệ thống phân công lao
động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở

8


thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng cơng”. Vì
thế, con người thường có mong muốn có địavị cao để được nhiều người tơn trọng và kính
nể(1).
+ Bậc 5. Những nhu cầu về sự hoàn thiện: Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ,

sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ... Thuyết nhu cầu của
A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con
người nói chung. Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “dã
man” của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần(2). Con người tự
nhận thấy bản thân cần thực hiện một cơng việc nào đó theo sở thích và chỉ khi cơng việc
đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Như vậy, theo lý thuyết này, trước tiên
các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó nâng dần lên các
nhu cầu bậc cao.
⁎ Thuyết ERG của Alderfer:
- Clayton Alderfer (1940) là nhà tâm lý học người Mỹ, tốt nghiệp đại học Yale năm 1962
khoa tâm lý học. Thuyết ERG được viết năm 1969.
- Cơ sở hình thành thuyết ERG:
+ Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi thành
công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Còn được biết đến dưới cái
tên “Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển” (Existence, Relatedness and Growth).
+ Mơ hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bổ trợ
tốt cho mơ hình tháp này. Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này hơn thuyết của
Maslow.
- Nội dung chính của Thuyết ERG: Clayton Alderfer giáo sư đại hoc Yale đã tiến hành
sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình . Ông cho rằng: hành
động của cong người bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác –
song ông cho rằng cong người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản:
nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
+ Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần,
được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở,
đi lại, học hành… và nhu cầu an toàn.
+ Nhu cầu quan hệ(Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi
người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân

9

khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp
với các quan hệ mà họ hướng tới.
+ Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong
cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng
sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự
động viên - Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu
cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).
- Đóng góp của thuyết ERG:
+ Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu
có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian. Nếu
những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở
mức dưới (của mơ hình) sẽ tăng cao.
+ Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và
điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn
của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp
và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn.
⁎ Thuyết nhu cầu của David C.Mc Clelland:
- David C.Mc Clelland là một nhà tâm lý học người Mỹ. Thuyết nhu cầu đạt được của
David McClelland đề xuất rằng nhu cầu của một người là kết quả họ đạt được từ những
trải nghiệm bản thân.
- Khi nghiên cứu nhu cầu của nhiều cá nhân khác nhau, McClelland thấy rằng có thể
phân loại chúng thành thành tựu, quyền lực hoặc liên kết. Điều này có nghĩa là mỗi người
đều có khát vọng đạt được thành tựu, quyền lực hoặc sự liên kết; và thú vị là trong ba nhu
cầu đó, có một nhu cầu thúc đẩy họ mạnh hơn hai nhu cầu còn lại.
VD: nếu một đứa trẻ có mối quan hệ gắn bó và yêu thương với cha mẹ, khi lớn lên nó có
thể phát triển nhu cầu liên kết. Nếu được khuyến khích hành động độc lập và được khen
thưởng vì thành cơng khi cịn bé, cá nhân có thể có nhu cầu về thành tựu. Tương tự, nếu

thích làm chủ và kiểm sốt những đứa trẻ khác khi cịn nhỏ, cá nhân có thể phát triển nhu
cầu quyền lực.
=> Do đó, hành vi của một người tại nơi làm việc chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi nhu cầu
có ý nghĩa nhất với anh ta/ cô ta.

10


- Ba nhu cầu theo thuyết nhu cầu đạt được:
+ Nhu cầu thành tựu:
Nhu cầu thành tựu có ảnh hưởng lớn nhất với những ai khao khát trở nên xuất sắc
và nổi trội hơn người khác. Những người này không theo đuổi quyền lực hay sự tán
dương; mà chú trọng vào thành cơng. Họ thích những cơng việc có cơ hội thành cơng vừa
phải (khoảng 50/50) và có xu hướng tránh các tình huống có rủi ro thấp hoặc rủi ro
cao. Họ tránh các tình huống rủi ro thấp vì chúng có thể được hồn thành dễ dàng và tin
rằng đó khơng phải là thước đo cho thành cơng thực sự. Họ tránh những tình huống rủi ro
cao vì sợ rằng thành tích đạt được phần nhiều dựa vào may mắn hơn là nỗ lực thực sự.
Những người có nhu cầu thành tựu cao hợp tác tốt với nhau; quản lí nên giao cho
họ những cơng việc có tính thử thách, với các mục tiêu có thể đạt được; và thường xuyên
phản hồi tiến độ công việc cho họ.
+ Nhu cầu quyền lực:
Những người có nhu cầu cao về quyền lực theo đuổi quyền lực và sự phục tùng;
không quan tâm tới sự tán thành và công nhận của người khác. Họ nên được trao cơ hội
quản lí người khác.
Những người theo đuổi quyền lực cá nhân có mong muốn mạnh mẽ nhằm kiểm
soát người khác; khiến mọi người hành xử phù hợp với mong muốn của mình. Ví dụ,
Shawn có nhu cầu cao về quyền lực cá nhân và thường thao túng nhân viên để làm việc
cho anh ta; rồi sau đó cướp cơng.
Mặt khác, những người theo đuổi quyền lực xã hội hoặc quyền lực tổ chức sử
dụng quyền lực để huy động các nỗ lực thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Người

quản lí có nhu cầu cao về quyền lực xã hội tạo ra hiệu quả cơng việc cao hơn nhiều so với
người có nhu cầu cao về quyền lực cá nhân.
+ Nhu cầu liên kết:
Được người khác thích là mục tiêu chính của những người có nhu cầu cao về sự
liên kết. Họ quan tâm nhiều hơn đến việc được tán thành hơn là được cơng nhận hoặc
quyền lực; và do đó sẽ hành động theo cách mà họ tin rằng sẽ thu được sự tán thành của
người khác. Họ cũng có xu hướng tránh xung đột; thích các mối quan hệ thân thiện, và
chấp nhận hi sinh cá nhân vì người khác.
Những người theo đuổi sự liên kết thích làm việc theo nhóm và vui vẻ tuân thủ các
qui tắc của nhóm. Họ phát triển tốt trong những tình huống có thể tương tác với người

11


khác và có cơ hội xây dựng các mối quan hệ cá nhân gần gũi. Do đó, nhà quản lí nên
cung cấp cho họ cơ hội làm việc trong môi trường hợp tác tốt.
1.2.2. Nhóm các học thuyết theo cách thức của tạo động lực làm việc:
⁎ Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg:
- Frederick Herzberg (1923 – 2000) là nhà tâm lý học người Mỹ. Thuyết hai nhân tố của
Herzberg cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên tại nơi làm
việc; là các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên. Thuyết này được đề xuất bởi
Frederick Herzberg - một nhà tâm lí học quan tâm đến mối tương quan giữa thái độ của
nhân viên và động lực làm việc.
- Nhân tố duy trì là các nhân tố gây ra sự khơng hài lịng ở nơi làm việc. Chúng là các
yếu tố bên ngồi hoặc độc lập với cơng việc; và có liên quan với những thứ như tiền
lương, tính ổn định của công việc (khả năng nhân viên giữ được việc làm, khơng bị sa
thải), chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, năng lực của lãnh đạo và mối
quan hệ giữa người giám sát, cấp dưới và đồng nghiệp.
- Theo Herzberg, những nhân tố này không thúc đẩy nhân viên. Tuy nhiên, khi chúng
thiếu sót hoặc khơng đầy đủ, các nhân tố duy trì có thể khiến nhân viên rất khơng hài

lịng. Khi các yếu tố duy trì khơng được đáp ứng, nhân viên có cảm giác như thiếu thứ gì
đó hoặc mọi thứ khơng hồn tồn đúng.
VD: một nhân viên chắc chắn sẽ không vui vẻ với một công việc trả lương thấp, bị đe dọa
mất việc, lãnh đạo khơng có năng lực, bản thân liên tục bị bàn tán và xung quanh chỉ toàn
những đồng nghiệp mà anh ta/ cơ ta coi thường.
- Nhóm thứ hai là nhân tố động viên. Chúng gắn liền với động lực của nhân viên và phát
sinh từ các điều kiện nội tại của cơng việc, phụ thuộc vào chính bản thân công việc. Các
yếu tố của sự động viên bao gồm trách nhiệm, sự hài lịng trong cơng việc, sự cơng nhận,
thành tích, cơ hội phát triển và thăng tiến.
⁎ Thuyết công bằng của J.S.Adams:
- John Stacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị người Mỹ. Thuyết công
bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý
học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng
khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của
Frederick Herzberg) Thuyết công bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang
tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công
việc của họ.

12


- Lý luận về sự công bằng chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của
cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức. Adams cho rằng,
để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong
tổ chức phải cơng bằng, hợp lí, làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân
phối của tổ chức là công bằng.
- Sự công bằng ấy được đánh giá bằng công thức:
Op/Ip=Oq/Iq
Op là cảm giác của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được.
Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được.

Ip là cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối tổ chức.
Iq là cảm giác của người ta về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức.
Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình về cơ bản
tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thì sự phân phối
của tổ chức là cơng bằng. nếu khơng là khơng cơng bằng . Có hai tình trạng khơng cơng
bằng, đó là:
Op/Oq< Ip/Iq
Tình trạng khơng cơng bằng bất lợi cho mình, nghĩ là họ cảm thấy mình làm việc vất vả
nhưng không bằng người làm việc qua loa, lần sau khơng cần bỏ sức nữa..
Op/Oq > Ip/Iq
Tình trạng khơng cơng bằng thứ hai là tình trạng khơng cơng bằng có lợi cho mình. Nếu
thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng họ sẽ cảm thấy vui
mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng khơng cơng bằng này sẽ ảnh
hưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữa mình
đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thận trong công việc của thời
kỳ tiếp theo. Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích cực của các thành viên
trong tổ chức
- Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự cơng bằng, con số tuyệt đối về sự báo đáp
mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trong cơng việc khơng
có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên. Điều ảnh hưởng đến hành vi của thành viên chỉ là
sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức đối với họ và những người khác.

13


⁎ Học thuyết tăng cường của B.F.Skinner:
- B.F.Skinner là một nhà tâm lý học hành vi người Mỹ. Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có
nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng
hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần
thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua

trước đây.
- Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
+ Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích
cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước
đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lời khen ngợi.
+ Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên về lỗi
lầm anh ta mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì khơng được làm nhưng anh ta
không thể biết đâu là công việc đúng để làm.
+ Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết việc
làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng
hành vi sai lầm đó chỉ làm tạm thời hay nó khơng nghiêm trọng đến mức phải áp dụng
hình phạt.
⁎ Thuyết đặt mục tiêu của E. Locke:
- Edwin Locke (1938) là một nhà tâm lý học người Mỹ và là người tiên phong cho thiết
lập mục tiêu lý thuyết.
- Vào những năm 1960, Edwin Locke đã đưa ra học thuyết thiết lập mục tiêu (tiếng Anh:
Goal Setting Theory) trong việc tạo động lực, học thuyết nói rằng một người có mục tiêu
rõ ràng thì họ sẽ tập trung nỗ lực vào nhiệm vụ cụ thể đó.
- Vào những năm 1960, Edwin Locke đưa ra học thuyết thiết lập mục tiêu tạo động
lực. Khi một người có mục tiêu rõ ràng thì họ sẽ tập trung nỗ lực vào nhiệm vụ cụ thể đó.
Việc xây dựng một mục tiêu đầy tham vọng nhưng có thể đạt được có thể tạo động lực
làm việc và cải thiện kết quả làm việc của người lao động nếu mục tiêu đó được họ chấp
nhận và được tổ chức hỗ trợ và tạo các điều kiện cần thiết để thực hiện.
- Các bước thiết lập mục tiêu: Để đặt mục tiêu hợp lí cần sự phối hợp chặt chẽ giữa nhà
quản trị và người lao động theo 3 bước cơ bản sau:
+ Bước 1, xác định mục tiêu phù hợp:

14

Mục tiêu nên cụ thể, lượng hóa được và có tính thách thức với người lao động.
Xác định rõ mục tiêu khiến người lao động hiểu yêu cầu của doanh nghiệp, giúp giảm
thiểu hành vi sai trái, thúc đẩy họ làm việc chăm chỉ hơn để khẳng định bản thân.
Khi đặt mục tiêu phải chú ý đến sự khác biệt của cá nhân và tác động của yếu tố
môi trường. Người có nhu cầu thành đạt cao thường thích các mục tiêu khó, những người
có nhu cầu thành đạt thấp lại sợ các mục tiêu khó và thường bị căng thẳng dưới áp lực
của mục tiêu dẫn tới kết quả bị giảm sút.
+ Bước 2, làm cho người lao động chấp nhận mục tiêu: Nhà quản trị phải cho người lao
động thấy mục tiêu là hợp lí, thì người lao động mới có nỗ lực để đạt mục tiêu. Điều này
có thể thơng qua giải thích để họ hiểu rõ mục tiêu, cho họ tham gia vào quá trình xây
dựng mục tiêu và ấn định cơ chế thù lao tương ứng, người lao động sẽ thấy đó là mục tiêu
của chính họ chứ khơng phải là mục tiêu của người khác và ép buộc họ chấp nhận.
+ Bước 3, tạo điều kiện môi trường và cung cấp thông tin phản hồi: Cần cung cấp các
thông tin phản hồi về những việc đã hoàn thành, chưa hoàn thành, nguyên nhân giúp
người lao động tăng cường nỗ lực để đạt mục tiêu. Bổ sung các kĩ năng cần thiết cho
người lao động qua đào tạo, ủng hộ và cung cấp thông tin để người lao động thực hiện
thành công các mục tiêu của doanh nghiệp.
Học thuyết chỉ ra rằng, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị phải xác
định được các mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cho người lao động có định hướng
làm việc. Người lao động cũng tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu, làm cho họ
thấy mục tiêu của tổ chức cũng chính là mục tiêu mà họ muốn đạt được để họ chấp nhận
tự nguyện các mục tiêu đó.
Nhà quản trị phải giải thích rõ ý nghĩa, nội dung của mục tiêu cho người lao động,
quan sát và tìm hiểu phản ứng của các cá nhân khác nhau với mục tiêu, xem xét tác động
của các yếu tố môi trường (phong cách lãnh đạo, công nghệ,...) tới thực hiện mục tiêu và
quan trọng nhất là có ủng hộ cần thiết trong quá trình thực hiện mục tiêu của người lao
động.
Cuối cùng phải cho người lao động thấy rõ chế độ thù lao cho các nỗ lực bản thân
để thực hiện có kết quả tốt các mục tiêu của tổ chức.
⁎ Thuyết kỳ vọng của V. Vroom:

- Victor H. Room là một nhà tâm lý học và là nhà nghiên cứu khoa học hành vi nổi tiếng.
Ông tốt nghiệp cử nhân và thạc sĩ ở trường Đại học Maikim (Canada), đỗ liến sĩ ở trường
Đại học Michigan (Mỹ), ông đã từng giảng dạy ở trường Đại học Pennsylvania, trường

15


Đại học Khanakin - Meilung và trong một thời gian dài là giáo sư tâm lý học và khoa học
quản lý.
- Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự (OB), bổ
sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết công bằng.
- Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom; giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale (và
học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ
hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay
sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mơ hình này do V. Vroom đưa ra vào năm 1964,
sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và
Lawler (1968).
- Nội dung: Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi
là toàn diện nhất về động cơ là học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Thuyết kỳ vọng
cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ
vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn
của kết quả đó với cá nhân này.
- Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom gồm ba biến số hay mối quan hệ:
+ Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích: là khả năng mà một nhân viên nhận
thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.
+ Phương tiện hay quan hệ thành tích – phần thưởng: là mức độ cá nhân tin rằng thực
hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong
muốn.
+ Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân
viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong cơng việc.

Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
- Học thuyết này được áp dụng rộng rãi trong cách thức quản lý của nhà quản trị hiện đại:
Quản trị bằng mục tiêu. Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn về thời gian buộc người lao
động phải hoàn thành.
- Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc người đó
tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cố
gắng. Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cách thỏa đáng
và nếu như được tổ chức thưởng liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của
người này hay không?

16


- Người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho mình?
Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội
được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác. Mặt khác người lao động cũng
có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc
nghiệt, đe dọa đuổi việc.
- Người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào?
Liệu họ có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập. Cá nhân nào thấy một kết quả nào đó
hấp dẫn – nghĩa là được đánh giá tích cực – sẽ mong muốn đạt được kết quả. Những
người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại khơng muốn đạt được nó.
Những người khác nữa có thể nhìn nhận trung lập.
- Người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết quả?
Những kết quả này dường như khơng thể có bất kỳ tác động nào đối với kết công việc
của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình phải làm gì
để đạt được chúng.
- Người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì được yêu cầu?
- Thuyết hy vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

+ Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tơi
là gì?)
+ Mong đợi (thực hiện cơng việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì
nhiệm vụ sẽ được hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục
tiêu?)
+ Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi
hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
=> Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà
lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân
viên muốn thăng tiến trong cơng việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân
viên đó.
⁎ Mơ hình về sự kỳ vọng của Porter và Lawler:

17


- Mơ hình động cơ thúc đẩy (hay cịn gọi là mơ hình Porter-Lawler) là một mơ hình động
cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên thuyết kỳ vọng. Mơ hình
được phát triển bởi L.W.Porter và E.F. Lawler, sau đó là Robins và các cộng sự năm
2002.
- Như mơ hình cho thấy, tồn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tuỳ
thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng đó.
Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm
việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực
hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần
thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng nầy cùng với phần
thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự cơng
bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn. Như vậy sự thoả mãn là kết quả
tổng hợp của nhiều phần thưởng.

Mơ hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy. Mơ hình
cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản.
1.3. Quy trình tạo động lực làm việc:
⁎ Xác định nhu cầu của người lao động:

18


- Mục đích: Chỉ ra những nhu cầu nào của người lao động đã được thỏa mãn, đang được
thỏa mãn, chưa được thỏa mãn tương ứng với loại lao động nào, ở bộ phận nào. Quá trình
này cần được thực hiện thường xuyên, đòi hỏi người quản lý phải nắm bắt được những
thay đổi trong nhu cầu của người lao động để điều chỉnh các biện pháp tạo động lực sao
cho phù hợp và hiệu quả nhất.
- Nội dung:
+ Các căn cứ cơ bản xác định nhu cầu của người lao động:
• Năng lực chun mơn: Nếu người lao động là người có chun mơn cao thì họ
thường có nhu cầu thăng tiến và thể hiện bản than, ngược lại người có chun mơn
thấp thì có nhu cầu học hỏi kinh nghiệm, mong muốn được đào tạo để nâng cao
trình độ.
• Thái độ của người lao động: Thể hiện ở việc người lao động có thỏa mãn hay
khơng đối với cơng việc, tổ chức, doanh nghiệp nơi họ làm việc.
• Tính cách của người lao động: Người có tính hướng ngoại (hay nói, ưa hoạt động,
quyết đốn) thường có nhu cầu tự chủ trong cơng việc, mong muốn có cơ hội giao
tiếp với người xung quanh. Còn người hướng nội (ít nói, sống kín đáo) thì mong
muốn có một cơng việc ổn định, an tồn.
• Căn cứ khác: Độ tuổi, giới tính, hồn cảnh gia đình,…
+ Các phương pháp xác định nhu cầu của người lao động:
• Phương pháp bản hỏi: Yêu cầu người lao động trả lời về những câu hỏi có đáp án
sẵn liên quan đến cơng việc, mức độ hài lịng của họ,…từ đó tìm ra những nhu cầu
của họ, nhu cầu nào thỏa mãn được nhiều nhất.

• Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn về những tâm tư nguyện vọng, khó khăn
thuận lợi khi thực hiện cơng việc, tình cảm, nhu cầu,…
• Ngồi ra cịn một số phương pháp khác như thảo luận nhóm, phân tích thơng tin
sẵn có
⁎ Phân tích nhu cầu của người lao động:
- Mục đích: Phân loại nhu cầu của người lao động nhằm xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên
cho các nhóm đối tượng lao động khác nhau trong tổ chức/ doanh nghiệp. Có nghĩa là
thơng qua việc tìm hiểu nhu cầu, sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên từ đó thỏa mãn
tối ưu nhu cầu của người lao động theo thứ tự tự ưu tiên, nhu cầu nào cấp bách, quan
trọng nhất được ưu tiên thỏa mãn trước nhưng phải đảm bảo phù hợp với mục tiêu phát
triển của tổ chức/doanh nghiệp. Việc phân loại nhu cầu của người lao động là khác nhau

19


theo từng cá nhân và khác nhau theo những khía cạnh khác nhu: nhóm nhu cầu ở bậc cao
lại quan trọng hơn nhu cầu ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để đạt địa vị trên các nấc của
danh vọng,...
- Nội dung:
+ Tiêu chí phân loại nhu cầu của người lao động: Có thể kể đến một số tiêu chí phân
loại nhu cầu của người lao động như sau:
• Phân loại nhu cầu của người lao động theo thâm niên và theo đặc điểm công việc
trong tổ chức, doanh nghiệp
• Phân loại theo nhu cầu của người lao động theo năng lực: Theo năng lực của nhân
lực, trong tổ chức, doanh nghiệp thường chia làm 3 nhóm đối tượng lao động.
+ Các phương pháp phân loại người nhu cầu của người lao động: Sau khi phân loại nhu
cầu của người lao động theo các tiêu chí đã nêu trên, tổ chức/doanh nghiệp cần tiến hành
sắp xếp các nhu cầu của người lao động theo thứ tự ưu tiên bằng cách sử sụng các
phương pháp: Bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích thơng tin có sẵn,…giống
như khi xác định nhu cầu của người lao động.

⁎ Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động:
- Mục đích: Giúp tổ chức/doanh nghiệp chú trọng trong lựa chọn các biện pháp tạo động
lực phù hợp cho 1 đối tượng lao động cụ thể gắn với mục tiêu cụ thể.
- Nội dung:
+ Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực cho NLĐ: Các mục tiêu chủ yếu:
•
•
•
•

Tăng năng suất lao động
Thúc đẩy, khuyến khích người lao động làm việc tự giác, chủ động.
Duy trì và phát huy khơng khí làm việc năng động, sáng tạo.
Thu hút và giữ chân người lao động, làm cho người lao động gắn bó với doanh
nghiệp.
• Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn.
• Xây dựng hình ảnh, uy tín tổ chức/doanh nghiệp.
• Hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiêp…
+ Xác định đối tượng của chương trình tạo động lực cho người lao động: Tùy vào mục
tiêu của chương trình tạo động lực, chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển bền
vững của tổ chức/doanh nghiệp, năng lực và mức độ khan hiếm của nhân lực trên thị

20


trường lao động mà tổ chức/ doanh nghiệp xác định đối tượng tạo động lực phù hợp cho
từng giai đoạn, thời kì.
+ Lựa chọn các biện pháp tạo động lực cho người lao động:
• Tạo động lực thơng qua các khoản thu nhập (tiền lương,tiền thưởng, tiền trợ cấp,
tiền phụ cấp,..).

• Tạo động lực thơng qua cơng việc.
• Tạo động lực thơng qua cơ hội học tập, thăng tiến.
• Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động.
• Tạo động lực thơng qua mơi trường làm việc thuận lợi.
• Ngồi ra, có thể kể đến các biện pháp tạo động lức khác như: lập nhóm sang tạo,
nhóm đồng nghiệp cùng tiến, khen ngợi thành tích, bầu nhân viên tiêu biểu,mở
tiệc vinh danh nhân viên tiêu biểu, khích lệ nhân viên tham gia các hoạt động tình
nguyện,…
+ Một số chương trình tạo động lực cho người lao động:
• Chương trình tạo động lực cho nhóm lao động có khả năng chuyên môn nghiệp
vụ: Với đối tượng này thường tập trung vào những biện pháp tạo ra những dự án
thách thức, cho phép họ tự chủ để có năng suất cao, thưởng bằng cơ hội giáo dục
và đạo tạo, thưởng bằng việc nhận dạng và tôn vinh,thể hiện bằng sự quan tâm
trong những việc họ thực hiện, tạo ra những đường dẫn sự nghiệp khác nhau.
• Chương trình đạo tạo cho nhóm lao động giản đơn tập trung cung cấp cơ hội cho
tình trạng ổn định, thường xuyên, tạo ra cơ hội cho việc đào tạo, tạo ra việc trả
công công bằng, tạo ra một môi trường làm việc hài lịng, cơ giới hóa những khía
cạnh nhàm chán nhất của cơng việc.
• Chương trình tạo động lực cho nhóm lao động mới vào nghề: Tập trung tuyển mộ
một cách rộng rã, tăng lương và lợi ích, làm cho cơng việc hấp dẫn, mời gọi hơn.
+ Xác định chi phí triển khai chương trình tạo động lực là việc dự kiến tồn bộ chi phí
và các loại chi phí để thực hiện chương trình, bao gồm chi phí cơ sở vật chất, chi phí
thường, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi, chi phí đào tạo và phát triển, chi phí hỗ trợ người lao
động… Đây là một trong những căn cứ để lựa chọn các chương trình tạo động lực cho
người lao động và đảm bảo cho chương trình mang lại hiệu quả kinh tế. Chi phí được xác
định sẽ tùy thuộc vào mục tiêu chương trình, đối tượng tạo động lực, các biện pháp tạo
động lực và ngân sách cho tạo động lực của tổ chức, doanh nghiệp…
⁎ Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động:

21

- Mục đích: Thực hiện mục tiêu của chương trình tạo động lực làm việc cho người lao
động đã xác định và là kết quả của việc tổ chức và phối hợp của các bộ phận.
- Nội dung: Phải thực hiện theo đúng lịch trình đã xác định. Các cơng việc cụ thể bao
gồm:
+ Lập danh sách và thông báo đến các bộ phận, các đối tượng đã xác định trong chương
trình tạo động lực.
+ Chuẩn bị các điều kiện vật chất phục vụ chương trình tạo động lực như: địa điểm,
trang thiết bị, in ấn hoặc photo các tài liệu, các dịch vụ như ăn, uống, giải trí, nghỉ ngơi,.
+ Chuẩn bị kinh phí chi cho các đối tượng tham gia chương trình tạo động lực, kinh phí
này cần dựa trên cơ sở ngân quỹ đã được phê duyệt, tránh tình trạng lãng phí tiền bạc
hoặc lạm dụng cơng quỹ vì lợi ích cá nhân, đồng thời tránh việc chi tiêu quá chặt chẽ hay
“máy móc” làm ảnh hưởng không tốt đến hoạt động và kết quả của các chương trình tạo
động lực.
⁎ Đánh giá tạo động lực cho người lao động:
- Mục đích: Giúp phát hiện những sai lệch trong quá trình tạo động lực làm việc cho
người lao động từ đó có những điều chỉnh kịp thời đồng thời giúp nhà quản trị rút ra
những bài học kinh nghiệm trong tương lai.
- Nội dung:
+ Đánh giá chương trình tạo động lực:
• Nội dung chương trình tạo động lực: Đánh giá về sự đầy đủ các nội dung chương
trình tạo động lực, đảm bảo đúng muc tiêu hướng đến của doanh nghiệp. Phải tốt
và phù hợp với người lao động và tình hình thực tế trong tổ chức, doanh nghiệp;
Phù hợp với ngân sách của tổ chức, doanh nghiệp.
• Việc triển khai chương trình tạo động lực: Những chương trình tạo động lực đã
được xây dựng theo nội dung chuẩn, được ban lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp phê
duyệt đã được triển khai, áp dụng tại tổ chức, doanh nghiệp hay chưa? Có đúng
nội dung và hướngdẫn áp dụng hay khơng? Q trình triển khai đã gặp phải những
khó khăn, vướng mắc như thế nào, để đưa ra phương án giải quyết kịp thời.

• Chu kì đánh giá: Phải được tiến hành thường xuyên có thể theo tháng, quý, hoặc
năm,.., xuyên suốt quá trình từ khi xây dựng chương trình tạo động lực đến đánh
giá mức độ thỏa mãn của người lao động.

22


+ Đánh giá kết quả tạo động lực:
• Năng suất lao động: Từ kết quả của việc thực hiện các chương trình tạo động lực,
xác định về năng suất lao động của người lao động có được cải thiện khơng? Hiệu
quả thực hiện cơng việc có đảm bảo khơng?
• Tỉ lệ vắng mặt, nghỉ việc: Xác định mức độ thỏa mãn của nhân viên trong cơng
việc. Các nhân viên có mức độ thỏa mãn cơng việc ít có thể nghỉ việc và tỉ lệ vắng
mặt cao.
• Tuân thủ kỉ luật lao động: Một doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng đều có những
nội quy, quy định riêng. Nếu người lao động tốt thì được động viên, khen thưởng,
ngược lại, nếu người lao động vi phạm nội quy, quy định thì sẽ bị kỷ luật. Nếu sau
chương trình tạo động lực, việc tuân thủ kỷ luật của người lao động tốt hơn thì có
nghĩa chương trình tạo động lực có hiệu quả.
• Mức độ hài lịng của người lao động đối với cơng việc: Sau khi thực hiện chương
trình tạo động lưc người lao động có cảm thấy hài long, thỏa mãn về công việc và
môi trường làm việc hay không? Mức độ hài lòng ra sao? Tỷ lệ thăng chức, luân
chuyển công việc, được cử đi dào tạo, bồi dưỡng đã đạt kết quả ra sao? Sự sáng
tạo trong công việc của người lao động… Bên cạnh đó, trang thiết bị làm việc của
người lao động được đổi mới có phù hợp với trình độ, kỹ năng sử dụng của người
lao động. Sự tập trung, hứng thú làm việc, hỗ trợ làm việc giữa các nhân viên, bộ
phận, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp được cải thiện.

23

II. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SOFTECH:
2.1. Tổng quan về Cơng ty cổ phần Softech:
⁎ Q trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Softech:
- Công ty cổ phần Softech, tiền thân là Trung tâm Công nghệ Phần mềm Đà Nẵng, được
thành lập ngày 08/11/2000. Trải qua hơn 10 năm hoạt động, Công ty cổ phần Softech đã
trở thành đơn vị tiên phong trong lĩnh vực sản xuất, gia công phần mềm, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực, cung cấp các giải pháp và dịch vụ công nghệ thông tin ở khu vực
miền Trung và cả nước. Với lợi thế về địa lý như nằm trong vùng kinh tế trọng điểm
miền Trung - cửa ngõ quan trọng của Đông Nam Á nối các nước Lào, Campuchia, Thái
Lan và Myanma với các nước Đông Bắc Á thông qua hành lang kinh tế Đông Tây,
Softech thực sự có nhiều thuận lợi trong việc phát triển và hợp tác với các nhà đầu tư
trong và ngoài nước.
- Ngày 8/11/2000, UBND thành phố Đà Nẵng ký quyết định thành lập Trung tâm công
nghệ phần mềm Đà Nẵng – Tiền thân của Softech ngày nay.
- Chỉ hơn một năm sau, 28/3/2001, Trung tâm đã khai giảng lớp Lập trình viên quốc tế
đầu tiên và ra mắt Trung tâm Đào tạo lập trình viên quốc tế.
- Năm 2003 Trung tâm cơng nghệ phần mềm Đà Nẵng đón nhận chứng nhận hệ thống
quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008.
- Tháng 11 năm 2005 Trung tâm công nghệ phần mềm Đà Nẵng đón nhận huy chương
lao động hạng 3 do Chủ tịch nước trao tặng.
- Với sự phấn đấu không ngừng, đến tháng 5/2006 Trung tâm công nghệ phần mềm Đà
Nẵng đã nhận đơn hàng đầu tiên về gia công phần mềm với thị trường Nhật Bản. Đây
thực sự là bước tiến quan trọng cho sự vươn lên và thâm nhập thị trường quốc tế của
Trung tâm công nghệ phần mềm Đà Nẵng.
- Tháng 8 năm 2007, Trung tâm công nghệ phần mềm Đà Nẵng đã vinh dự đạt chứng
nhận hệ thống quản lý chất lượng qui trình phát triển phần mềm CMMi – Mức 3. Đây là
động lực khuyến khích ban lãnh đạo và cán bộ nhân viên của Trung tâm công nghệ phần
mềm Đà Nẵng vững bước trong ngành phát triển công nghệ phần mềm.

- Đến tháng 12/2007, sau 7 năm hoạt động, Trung tâm công nghệ phần mềm Đà Nẵng
được cổ phần hóa thành Cơng ty cổ phần cơng nghệ phần mềm Đà Nẵng. Chỉ sau đó vài
tháng (tháng 02 năm 2008). Công ty CP công nghệ phần mềm Đà Nẵng nhận đơn hàng

24


đầu tiên gia công phần mềm với thị trường Mỹ, là bước khởi đầu tiến xa hơn nữa trong
thị trường phần mềm quốc tế.
- Tháng 8 năm 2008, Công ty cổ phần công nghệ phần mềm Đà Nẵng quyết định thành
lập Trung tâm đào tạo Mỹ thuật đa phương tiện Softech Arena với mục đích đào tạo các
học viên một cách bài bản về lĩnh vữ Mỹ thuật đa phương tiện. Và tiếp sau đó là thành
lập trung tâm đào tạo Softech Aptech chuyên đào tạo về công nghệ thông tin.
- Tháng 04/2011, Công ty cổ phần công nghệ phần mềm Đà Nẵng chính thức đổi tên
thành Cơng ty cổ phần Softech.
- Thực hiện mục tiêu mở rộng thị trường ra các tỉnh thành khu vực miền Bắc và miền
Nam, đến tháng 7/2011 Công ty CP Softech thành lập chi nhánh tại Tp. Hồ Chí Minh và
Hà Nội.
- Tháng 11/2011 thành lập chi nhánh Trung tâm đào tạo Ngoại ngữ AMES ENGLISH tại
Hà Nội. Đến năm 2018: Hệ thống Anh ngữ AMES ENGLISH đã có 23 trung tâm trên cả
nước.
⁎ Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Softech hiện nay gồm:
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin
- Tổ chức hợp tác sản xuất và gia công sản phẩm phần mềm
- Thực hiện các liên kết trong nước và quốc tế trong lĩnh vực cơng nghệ thơng tin
- Thực hiện tích hợp các hệ thống về công nghệ thông tin
- Đào tạo Tiếng Anh
- Tin học
⁎ Đặc điểm và cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Softech:
- Đặc điểm:

Công ty hoạt động trong các lĩnh vực như Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
công nghệ thông tin; thực hiện tích hợp các hệ thống về cơng nghệ thơng tin, đào tạo
Tiếng Anh- Tin học... Đây là những lĩnh vực có phạm vi rộng liên quan đến nhiều đối
tượng, do đó cơng ty Cổ phần Softeh chịu ảnh hưởng bởi một số yếu tố thuộc về mơi
trường bên ngồi như sau:

25