Tiểu luận quản trị rủ ro trong doanh nghiệp | Đại học UEH | Tiểu luận cuối kỳ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ

BÀI THI KẾT THÚC HỌC PHẦN
QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP
Giảng viên: Nguyễn Hữu Thọ
Họ và tên: Nguyễn Thị Diệu Linh (16)
MSSV: 31181023216
Mã lớp: Chiều thứ 3 – B2.403
Lớp: DH44AD001
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2021

1



MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU
Hiện nay, tình hình covid 19 đang diễn biến ngày một phức tạp, ngoài việc tác động trực
tiếp đến đời sống của con người mà còn ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế của Việt Nam nói
riêng và thế giới nói chung.
Nền kinh tế mở rộng, cơng nghệ số lên ngơi, con người có thể ngồi một chỗ mà vẫn có
khả năng nắm được nhiều thơng tin trong nước cũng như trên thế giới. Các công ty,
doanh nghiệp đang dần hoàn thiện và nâng cao khả năng của mình trước những khó khăn
mà ai cũng đang phải đối mặt. Tuy nhiên, vai trò của các bộ phận chức danh trong một
công ty là điều mà công nghệ chưa thể phát triển để thay thế. Chính vì vậy, việc duy trì,
cải thiện và phát huy các bộ phận là điều cấp thiết hiện nay. Các công ty phải biết chọn
lọc, vận dụng những khả năng đang có, cải thiện hoặc loại bỏ những vẫn đề cũ tồn đọng,
cản trở sự phát triển chung.
Tóm lại, chúng ta cần tìm hiểu vai trò của các bộ phận, đồng thời phân tích sự ảnh hưởng,

rủi ro của mơi trường xung quanh, từ đó đưa ra những giải pháp giúp cho cơng việc của
các bộ phận trở nên tốt hơn, góp phần phát triển cơng ty trong thời đại dịch bệnh khó
khăn như thế này.


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1.
Tổng quan về rủi ro
1.1.1. Khái niệm rủi ro:

Theo quan điểm truyền thống
Rủi ro là những thiệt hại, mất mát, nguy hiểm hoặc các yếu tố liên quan đến
nguy hiểm, khó khăn hoặc điều khơng chắc chắn
Theo quan điểm trung hòa
Rủi ro là sự bất trắc có thể đo lường được. Rủi ro vừa mang tính tích cực,
vừa mang tính tiêu cực. Rủi ro có thể mang đến những tổn thất, mất mát,
nguy hiểm, ... cho con người nhưng cũng mang đến những cơ hội
Như vậy rủi ro là sự biến động tiềm ẩn ở các kết quả, số lượng các kết quả
có thể càng lớn, sai lệch giữa các kết quả có thể càng cao thì rủi ro càng
cao.
1.1.2. Phân loại rủi ro
1.1.2.1.
Rủi ro thuần túy
Là những rủi ro dẫn đến tình huống tổn thất hay không tổn thất, trường hợp
tổn thất nhất không xảy ra.
Rủi ro suy đoán
Là những rủi ro dẫn đến tình huống tổn thất hoặc sinh lời. Phần sinh lời cịn

1.1.2.2.

gọi là phần thưởng rủi ro
1.1.2.3.
Rủi ro có thể đa dạng
Rủi ro xảy ra trong phạm vi hẹp, mang tính riêng có, cá thể và có thể phân
chia, giảm thiểu được bằng cách đa dạng hóa, bằng các nguồn quỹ góp
chung
1.1.2.4.
Rủi ro khơng thể đa dạng
Rủi ro nảy sinh từ những tác động to lớn của thị trường nằm ngoài sự kiểm
sốt của doanh nghiệp và khơng thể giảm được bằng cách đa dạng hóa.

1.1.3.

Khái niệm quản trị rủi ro
Quản trị rủi ro là quá trình tiếp cận rủi ro một cách khoa học, có hệ thống
nhằm nhận dạng, kiểm sốt, phịng ngừa và giảm thiểu những tổn thất, mất
mát, những ảnh hưởng bất lợi của rủi ro.


Quản trị rủi ro là một quá trình chịu sự tác động của HĐQT, ban điều hành
và những người khác của doanh nghiệp, được áp dụng trong quá trình xác
định chiến lược và xuyên suốt trong tổ chức, được thiết kế để nhận diện
những sự kiện tiềm ẩn có thể gây ảnh hưởng đến tổ chức, và để quản trị rủi
ro trong phạm vi chấp nhận rủi ro (Risk appetite) của tổ chức để đảm bảo
an toàn một cách hợp lý liên quan đến việc thực hiện những mục tiêu
(Goals) của tổ chức”. (COSO)
1.2.
Nhận dạng rủi ro
1.2.1. Nguồn rủi ro
Nguồn rủi ro là các yếu tố góp phần vào các kết quả tích cực hay tiêu cực

Mơi trường kinh tế: Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả
trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế.Các
yếu tố tác động đến nền kinh tế: lạm phát, thâm hụt cán cân thanh toán quốc
tế, suy thoái nền kinh tế, tốc độ tăng trưởng, lãi suất….
Mơi trường chính trị: Mơi trường chính trị cũng có thể có tác động tích
cực thơng qua các chính sách tài chính về tiền tệ (thuế, lãi suất), việc thực
thi pháp luật (cấp phép kinh doanh), giáo dục cộng đồng.
Mơi trường văn hố - xã hội Sự quan hệ giữa người và người, ngôn ngữ, tôn
giáo, phong tục và cách cư xử, thẩm mỹ, sự bình đẳng nam - nữ …
Môi trường pháp lý thường liên quan đến vấn đề kiện tụng kéo dài ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp như Thương mại hàng
hoá, quyền sở hữu, tác giả, luật kinh tế, luật kế tốn, luật thuế, lộ trình cắt
giảm thuế do quốc gia tham gia vào WTO, ASEAN
Môi trường hoạt động - ngành: Bán hàng, sản xuất, mơi trường, giao
nhận hàng hố …. Theo Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng
với mơ hình 5 áp lực
•
Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: quy mơ, số lượng nhà cung cấp,
•

khả năng thay thế sản phẩm, thông tin nhà cung cấp …
Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: khách hàng lẻ, khách hàng sỉ, nhà

•

phân phối …
Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào ngành có hấp dẫn

•

hay khơng?, những rào cản tham gia vào hoạt động.
Áp lực cạnh tranh sản phẩm thay thế.


•
Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Môi trường vật chất Mơi trường xung quanh là mơi trường vật chất, chúng

có thể là: động đất, thiên tai đều có thể dẫn đến tổn thất
Ý thức con người Khả năng nhận thức về một vấn đề của mỗi người là
khác nhau do vậy phương pháp, nhận dạng, đo lường, đánh giá rủi ro là
khác nhau.
1.2.2. Phương pháp nhận dạng rủi ro
1.2.2.1.
Thiết lập bảng kê
Liệt kê các tổn thất có thể có
Thu thập thông tin
Số liệu thống kê quá khứ
Hạn chế trong thiết lập bảng kê
• Khơng áp dụng đại trà cho các doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp sẽ
•

thiết kế một bảng liệt kê riêng phù hợp với doanh nghiệp.
Thông thường thiết lập bảng kê thường khơng chú trọng đến rủi ro

suy đốn.
1.2.2.2.
Tham khảo các chun gia
Nội bộ
•

Nắm bắt thơng tin
•
Sự hợp tác của các nhân viên
Bên ngồi
• Nhà cung cấp
• Đại diện bán hàng
• Khách hàng
• Các tổ chức truyền thơng
1.3.
Đánh giá rủi ro
1.3.1. Khái niệm
Là một q trình ln tiếp diễn được văn bản hóa và đưa vào khn phép
liên quan đến việc nhận diện và phân tích sự ảnh hưởng của những rủi ro có
liên quan đến việc thực hiện các mục tiêu, cũng như cung cấp cơ sở để xác
định cách thức quản trị những rủi ro này.
Đánh giá rủi ro ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong mà những
biến cố có thể xảy ra và mức độ ảnh hưởng của nó đến việc thực hiện các
1.3.2.

mục tiêu của doanh nghiệp.
Phương pháp
Phương pháp triển khai tổn thất


Bước 1: Xác định hệ số triển khai.
Bước 2: Dự báo khiếu nại có thể có
Bước 3: Dự báo dịng khiếu nại bồi thường theo thời gian
Bước 4: Dự báo dịng tiền thanh tốn và hiện giá về thời điểm dự báo.
1.4.

Đối phó với rủi ro
Khái niệm
Là q trình phát triển các lựa chọn và những hành động để củng cố những
cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ đối với việc thực hiện các mục tiêu của
tổ chức; Khi xem xét việc đối phó với các rủi ro, nhà quản trị đánh giá mức
độ ảnh hưởng của khả năng xảy ra và tác động của các rủi ro, chi phí và lợi
ích, lựa chọn các đối phó nào mang lại rủi ro cuối cùng (Residual Risk)
nằm trong phạm vi mức chấp nhận rủi ro (Risk Tolerance)

CHƯƠNG 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
2.1. Giới thiệu chức danh nhân viên kinh doanh bán hàng (ngành hàng tiêu dùng
nhanh)
2.1.1. Giới thiệu chung
Nhân viên kinh doanh, sales hay còn gọi là nhân viên bán hàng cho doanh nghiệp có
nhiệm vụ tiếp xúc trực tiếp với khách, tư vấn giúp khách hàng lựa chọn được những sản
phẩm – dịch vụ phù hợp. Giải đáp các thắc mắc về sản phẩm dịch vụ, thuyết phục khách
mua hàng giúp tăng doanh thu cho cơng ty, duy trì mối quan hệ với khách hàng.
Trong doanh nghiệp, bán hàng là bộ phận rất quan trọng giúp thúc đẩy doanh thu và
mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, cho mỗi cá nhân và lợi nhuận chính là động lực
thúc đẩy doanh nghiệp khơng ngừng phát triển hoạt động của mình. Các nhân viên bán
hàng thường tiếp xúc với khách hàng một cách trực tiếp hoặc gián tiếp qua điện thoại. Họ
giới thiệu sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng đồng thời nắm bắt các nhu cầu để có thể


tư vấn và đưa ra các lựa chọn phù hợp cho khách hàng, thúc đẩy hành vi mua hàng của
khách.
2.1.2. Mô tả công việc hàng ngày
Nhân viên bán hàng không chỉ giao tiếp và bán các giá trị sản phẩm của cơng ty tới
khách hàng mà cịn phải liên tục thu thập, tổng hợp các thông tin thị trường, đối thủ cạnh
tranh giúp công ty xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh phù hợp. Khi bán sản

phẩm hay dịch vụ, nhân viên kinh doanh thường cần tìm hiểu và nghiên cứu về xu hướng
và nhu cầu đang có trên thị trường, nhu cầu đó đang diễn ra như thế nào, ở đâu và khi
nào, phải liên tục cập nhật tình hình, đường đi nước bước của đối thủ cạnh tranh trong
khu vực giúp người nhân viên nằm bắt mơi trường hoạt động tại khu vực mình phụ trách
và có thể đưa ra các quyết định tiếp cận thị trường tiềm năng, đáp ứng nhu cầu của
khách hàng một cách nhanh chóng.
Tìm kiếm và tiếp cận khách hàng tiềm năng, tức là tìm kiếm những người có nhu
cầu và dự định mua sản phẩm của mình trong thời điểm hiện tại hoặc tương lai. Họ đang
có mong muốn sử dụng loại sản phẩm mà ta đang cung cấp, vì vậy nhân viên bán hàng
cần xác định được nhóm người này và lập kế hoạch tiếp cận, lôi kéo khách hàng về cho
doanh nghiệp. Nhưng khách hàng tiềm năng chưa sẵn sàng trung thành với sản phẩm của
mình, do đó, nhân viên kinh doanh còn phải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại, từ đó
biến những khách hàng tiềm năng thành khách hàng thân thiết. .
Soạn thảo & ký kết hợp đồng: Nhân viên bán hàng thường ký kết những hợp đồng
thỏa thuận liên quan đến bán hàng, số lượng bán, giá bán, ngày giao hàng, phân phối
hàng hóa, cách thức và thời hạn thanh toán... với những khách hàng thân thiết, kênh phân
phối lớn như đại lý, siêu thị, cửa hàng tiện lợi,... Thỏa thuận bán hàng càng chi tiết sẽ
càng giảm thiểu mâu thuẫn trong những trường hợp bất khả kháng cho đôi bên.
Lập báo cáo bán hàng, thống kê doanh số: Việc lập báo cáo bán hàng giúp nhân
viên kinh doanh theo dõi được quá trình tiếp cận khách hàng của mình. Nội dung báo cáo


thường bao gồm số khách tiếp cận trong ngày, số khách đồng ý mua hàng, số khách tiềm
năng, số khách từ chối, lý do từ chối và những thông tin cần thiết của khách hàng. Thống
kê doanh số sẽ giúp nhân viên biết được hiệu quả làm việc trong ngày của mình, doanh
thu kiếm được cho cơng ty. Bảng thống kê doanh số sẽ được nộp cho bộ phận kế tốn.
Duy trì mối quan hệ với khách hàng: Với một nhân viên kinh doanh việc duy trì
mối quan hệ tốt với các khách hàng sẽ mang lại những lợi ích khơng hề nhỏ. Chính
những khách hàng thân thuộc sẽ giúp nhân viên kinh doanh bán hàng và từ họ. Ngoài ra,
nhân viên kinh doanh sẽ có cơ hội tiếp cận cũng như mở rộng mạng lưới khách hàng của

mình hơn.

2.1.3. Mơ tả chi tiết cơng việc Tìm kiếm và tiếp cận khách hàng tiềm năng
Tìm kiếm và tiếp cận khách hàng tiềm năng là một trong những công việc cơ bản của một
nhân viên kinh doanh. Đây là một công việc quan trọng bất kỳ công ty, tổ chức nào được
thành lập cũng cần đến lợi nhuận. Lợi nhuận ở đây không chỉ bao hàm phạm vi là tiền
bạc, vật chất mà cao hơn nó cịn quan tâm đến tiếng tăm, uy tín của sản phẩm, thương
hiệu. Đó là lý do mà trong quy trình tìm kiếm khách hàng thì các cá nhân, tổ chức cần có
sự phân cơng rõ, thiết lập kế hoạch phù hợp nhất cho từng nhóm đối tượng khách hàng.
Dưới đây là các bước cơ bản cho một quy trình tìm kiếm và tiếp cận khách hàng. Tuy
nhiên, tùy vào nhóm đối tượng khách hàng khác nhau mà chúng ta cần linh hoạt điều
chỉnh cho phù hợp.
Bước 1: Nghiên cứu chân dung khách hàng
Muốn khách hàng tìm kiếm có hiệu quả, đầu tiên bạn cần định hình được mục tiêu khách
hàng họ là ai. Để làm được điều này, bạn phải nghiên cứu, phân tích về đặc thù, tính chất


mà sản phẩm, dịch vụ đang muốn bán. Chúng phù hợp với ai, đáp ứng nhu cầu tìm kiếm
cho những người như thế nào.
Ví dụ, sản phẩm thuộc hàng tiêu dùng nhanh có thể đặt mục tiêu tới nhóm khách hàng là
đối tượng sinh viên từ 18 - 25 tuổi.
Bước 2: Nghiên cứu thị trường và đối thủ
Nghiên cứu thị trường là một trong những bước quan trọng của một nhân viên kinh
doanh trong việc tìm kiếm và tiếp cận khách hàng tiềm năng. Điều này không những giúp
chúng hiểu được insight khách hàng, mà cịn giúp phân tích được đối thủ cạnh tranh.
Nghiên cứu thị trường là cách để hiểu tâm lý khách hàng, thị hiếu về dòng sản phẩm hay
dịch vụ mà bạn đang cung cấp. Còn khi nghiên cứu đối thủ, hãy tìm kiếm xem nhóm
khách hàng mà họ đang hướng đến là ai để tìm kiếm ra chiếc chìa khóa cho mình.
Bước 3: Lên kế hoạch
Sau khi thực hiện nghiên cứu thị trường, chúng ta tiến hành tìm hiểu những u cầu sau:

•

Nguồn khách hàng: qua giới thiệu, quảng cáo, khách hàng trực tiếp,…

•

Để thu hút thì chúng ta nên có ưu đãi gì: tặng q, đưa ra chương trình
khuyến mại, quảng cáo,…

•

Phương thức tiếp cận khách hàng : truyền thơng trên báo chí, mạng xã
hội, quảng cáo, tham gia sự kiện,…

Bước 4: Tiến hành quảng cáo, truyền thơng
Quảng cáo và truyền thơng chính là bước thu hút và tiếp cận với khách hàng. Các phương
án để quảng cáo thì cịn tùy thuộc vào nhóm khách hàng bạn hướng tới. Ví dụ như:
•

Thu hút khách hàng trên mạng Internet.

•

Quảng cáo trên báo đài để khách hàng tìm đến mình.


•

Gặp khách hàng tại các buổi hội thảo, sự kiện có liên quan…

Bước 5: Thu thập thơng tin, quản lý dữ liệu khách hàng
Quản lý thông tin khách hàng sau khi đã thu hút và tiếp cận được họ là vơ cùng quan
trọng. Cần có phương án lưu trữ, phân loại nhóm khách hàng một cách chi tiết để việc
bán hàng, tiếp thị và tư vấn trở nên khoa học hơn.
Bước 6: Đánh giá hiệu quả
Sau khi thu thập thông tin và dữ liệu khách hàng, thì chúng ta phải tiến hành đánh giá
hiệu quả của thông tin. Điều này giúp ta kiểm tra được chất lượng khách hàng tìm kiểm,
đánh giá được môi trường tiềm năng cũng như hiểu được thị trường cạnh tranh của ngành
hàng. Bên cạnh đó thì việc đánh giá hiệu quả này cũng hỗ trợ đáng kể cho cơng tác chăm
sóc khách hàng, thiết lập các quy trình tìm kiếm khách hàng tiềm năng sau này được hiệu
quả, thiết thực hơn.
2.2. Nhận dạng rủi ro trong từng bước của cơng việc Tìm kiếm và tiếp cận khách
hàng tiềm năng
2.2.1. Nguồn rủi ro tác động đến từng bước trong công việc
Bước 1: Nghiên cứu chân dung khách hàng
Khó khăn 1: Khơng hiểu về tính chất sản phẩm
Việc không rõ về nguồn gốc và thông tin sản phẩm là một khó khăn lớn ảnh hưởng trực
tiếp đến việc nghiên cứu chân dung khách hàng. Khó khăn này chịu tác động của rất
nhiều môi trường
-

Môi trường hoạt động – ngành: nội bộ không thống nhất, các cá nhân không được
đào tạo chuyên sâu về kiến thức sản phẩm, hiểu sai dẫn đến phân tích sai chân
dung khách hàng


-

Ý thức con người: Nhân viên khơng có kiến thức về việc phân tích chun ngành,
khơng am hiểu về tính chất cơng việc, khơng có nhu cầu tìm hiểu sản phẩm kĩ

càng, con mơ hồ.

Khó khăn 2: Xác định sai nhóm đối tượng nghiên cứu
Có rất nhiều nhóm đối tượng khách hàng quan tâm và sử dụng sản phẩm. Ví dụ như
nhóm khách hàng mục tiêu là những người quan tâm trực tiếp tới sản phẩm mà mình
cung cấp, nhóm khách hàng tiềm năng là những người họ chưa có nhu cầu sử dụng hiện
tại nhưng có mong muốn trong tương lai. Chính vì vậy, việc chọn sai nhóm đối tượng
cũng là một khó khăn dẫn đến tìm hiểu sai chân dung khách hàng yêu cầu.
-

Môi trường xã hội: Sự khách nhau về phong tục tập quán sẽ dẫn đến các hoạt động
sinh hoạt, thói quen, sở thích và nhu cầu khác nhau, dẫn đến việc chọn sai nhóm
đối tượng là điều dễ hiểu.

-

Ý thức con người: nhóm đối tượng nghiên cứu không thể hiện rõ nhu cầu mong
muốn của mình đồng thời nhân viên nghiên cứu khơng có khả năng khai thác nhu
cầu mong muốn của khách hàng.

Bước 2: Nghiên cứu thị trường và đối thủ
Khó khăn 1: Thiếu thông tin về đối thủ cạnh tranh
Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh là một trong những bước cần thiết, tuy nhiên cũng là
một vấn đề gặp khá nhiều khó khăn, một ngành hàng có rất nhiều đối thủ cạnh tranh và
đa dạng hóa các loại sản phẩm. Vì vậy, việc thiếu thông tin đối thủ là không thể tránh
khỏi.
-

Môi trường kinh tế: Công ty không đủ ngân sách để mua những thông tin cần thiết
Môi trường pháp lý: đối thủ rất cảnh giác trong việc bảo mật thông tin của cơng ty,

để đảm bảo tính mật thiết và khơng để cơng ty xâm nhập dữ liệu của mình, các đối
thủ đã nâng cao cảnh giác trong việc này.


-

Ý thức con người: Nhân viên khơng có kỹ năng nghiên cứu đối thủ cạnh tranh,
điều này ảnh hưởng rất lớn đến việc thu thập thơng tin thị trường.

Khó khăn 2: Thiếu thơng tin về thị trường
Mơi trường văn hóa – xã hội: khách hàng có phong tục tập quán khác nhau nên dẫn đến
thị trường nghiên cứu gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là trong việc nắm bắt tâm lý khách
hàng.
Môi trường vật chất: Dịch bệnh, thời tiết biến đổi, thiên tai xảy ra sẽ dẫn đến những nhu
cầu khác nhau của khách hàng, tác động không nhỏ đối với thị trường, hơn thế nhân viên
nghiên cứu sẽ gặp nhiều khó khăn khi bị tác động bởi thiên tai, dịch bệnh.
Bước 3: Lên kế hoạch
Sau khi thực hiện nghiên cứu thị trường thì lên kế hoạch cho việc tìm kiếm khách hàng
cũng gặp khơng ít khó khăn. Những khó khăn ở bước này diễn ra xoay quanh các môi
trường kinh tế, xã hội, hoạt động ngành, ...
Khó khăn: Nguồn khách hàng ít
Mơi trường văn hóa xã hội: Việc khác nhau về tôn giáo sắc tộc tác động lớn tới nguồn
khách hàng tiềm kiếm, sẽ rất khó để tìm được khách hàng theo nhu cầu mong muốn.
Môi trường kinh tế: thiếu ngân sách trong việc quảng cáo, truyền thông thu hút khách
hàng tiềm năng
Môi trường hoạt động ngành: quy mô, số lượng, nhà cung cấp, khả năng thay thế sản
phẩm không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng tiềm năng
Ý thức con người: khách hàng khơng có nhu cầu về sản phẩm, đồng thời nhân viên kinh
doanh khơng có kiến thức tìm kiếm khách hàng tiềm năng, khơng cố gắng và nổ lực.
Bước 4: Tiến hành quảng cáo, truyền thơng

Khó khăn: Truyền thơng khơng hiệu quả


Đây là một trong những khó khăn lớn nhất mà các chuyên viên bán hàng gặp phải, với rất
nhiều tác động khác nhau nên chúng ta luôn phải đổi mặt với những khó khăn trên.
Mơi trường kinh tế: Suy thối nền kinh tế dẫn đến thiếu nguồn lực đầu tư vào những
mảng truyền thơng chất lượng cao
Mơi trường chính trị: Việc cấp giấy phép quảng cáo cũng là một trở ngại lớn, cản trở thời
gian truyền thông, hoạch địch chậm chiến lược
Môi trường hoạt động ngành: Các đối thủ cạnh tranh có sản phẩm thay thế hấp dẫn, thu
hút, truyền thông dễ đạt hiệu quả hơn.
Ý thức con người: thiếu kiến thức chuyên môn về mảng truyền thông quảng cáo.
Bước 5: Thu thập thông tin, quản lý dữ liệu khách hàng
Khó khăn: Khơng thơng thạo việc thu thập và quản lý thông tin
Môi trường hoạt động ngành: Nội bộ công ty khơng có chương trình đào tạo về các phần
mềm quản lý thông tin khách hàng, đặc biệt là không có bộ phận chun mơn đảm nhiệm
vai trị này trong công ty dẫn đến nhân viên bán hàng mất nhiều thời gian hơn trong khâu
làm việc này.
Môi trường vật chất: tình hình dịch bệnh khiến cho cơng ty khơng thể tổ chức các buổi
đào tạo chuyên sâu về mảng CRM cho nhân viên kinh doanh.
Ý thức con người: Nhân viên khơng có kỹ năng chun mơn .
Bước 6: Đánh giá hiệu quả
Đây là bước cuối cùng trong phần công việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng, tuy nhiên
đáng kể đến thì đây là một bước quan trọng nhưng mọi người thường bỏ qua nó. Và vấn
đề khó khăn phải nói đến ở bước này là thiếu thời gian.


Môi trường hoạt động ngành: Nội bộ công ty không nắm được quy trình các bước thực
hiện dẫn đến đưa ra sai thời gian yêu cầu cho nhân viên.
Môi trường vật chất: thiên tai, dịch bệnh cũng là tác nhân ảnh hưởng lớn tới việc đánh giá

hiệu quả quy trình tìm kiếm thơng tin khách hàng.
Ý thức con người: Khơng đặt mục tiêu thực hiện sát sao, hoạch định sai thời gian hồn
thành các bước, chậm trễ và trì hỗn.
2.2.2. Phương pháp nhận dạng
Phương pháp sử dụng để nhận dạng nguồn và nguy cơ của các rủi ro trên là phương pháp
thiết lập bảng kê và tham khảo các chuyên gia. Vì các khó khăn, nguy cơ được liệt kê và
thông tin được thu thập từ ý kiến của nhân viên, tham khảo tài liệu trên các trang điện tử.

2.3. Đánh giá rủi ro
Bảng 2.1. Bảng thể hiện các nguồn rủi ro tác động lên các khó khăn trong cơng việc.
C
á
c
b
ư
ớ
c
c
ơ
n
g
vi
ệ
c

Kh M M M M M M V
ó
T T TT T T ấ
khă
n

K
C
X
P
h
V
n
i h ã h o ậ đ
n í
á ạ t ề
h
h n
p t
v
ộ
c
h
đ
ề
t
i l ộ h n
ế t ( ý n ấ h
( r 3 ( g t ậ
1 ị ) 4 ( ( n
) (
) 5 6
2
) ) t
)
h

ứ
c
(
7
)
Kh
ơng
hiể
u
về
tín
✓

h

✓

chấ
t
B sản
ư
phẩ
ớ
c m
1
Xá
c
địn

h
sai
nhó
m
đối
tượ
ng
ngh
iên
cứu

✓

✓


Thi
ếu
thơ
ng
tin
về
✓
đối
thủ
cạn
B h
ư tra
ớ nh
c

2 Thi
ếu
thơ
ng
tin
về
thị
trư
ờn
g
B
ư
ớ
c
3

N
g ✓
u
ồ
n
k
h
á
c
h
h
à
n
g

í

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓


t
Tru
yền
B thô
ư ng
ớ khô ✓ ✓
c ng
4 hiệ
u
quả

✓

Kh
ông
thô
ng
thạ
o
việ
B
c
ư
thu
ớ
thậ
c
p
5
và
quả
n
lý
thô
ng
tin

✓

✓

✓

✓

Th
iếu
Bư thờ
ớc
6 i

gia
n

✓ ✓✓


Đây là bảng tổng hợp tất cả những khó khăn trong mỗi bước của công việc đều bị ảnh
hưởng và tác động bởi các mơi trường khác nhau. Những khó khăn mà nhân viên kinh
doanh gặp phải hàng ngày sẽ ảnh hưởng đến mức độ thực hiện công việc của họ, làm
giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và ảnh hưởng đến mức thu nhập
của họ.
Nhóm sử dụng phương pháp ma trận để đánh giá rủi ro dựa trên mức độ ảnh hưởng và
khả năng xảy ra. Tham khảo từ nhiều bảng KPI mẫu để đánh giá nhân viên của các doanh
nghiệp đề ra cho nhân viên kinh doanh, nhóm đã tổng hợp và điều chỉnh một số khía cạnh
có liên quan như mức độ đạt KPI, số lần vi phạm,… để làm cơ sở hình thành các thang
đo về khả năng xảy ra và mức độ nghiêm trọng khi các nhân viên gặp phải những khó
khăn bị tác động bởi mơi trường nhận thức. Từ đó tính tốn điểm của mức độ rủi ro bằng
cách lấy kết quả đánh giá của khả năng xảy ra nhân với kết quả đánh giá của mức độ
nghiêm trọng.
Một số chỉ số KPI cơ bản của một nhân viên kinh doanh thường là: Chỉ tiêu về doanh số
bán hàng, tỷ lệ chi phí bỏ ra để có được khách hàng mới, mức độ tương tác của khách
hàng hiện tại,...

Các trường hợp có thể xảy ra đối với kết quả thực hiện công việc được đánh giá là không
đạt chỉ tiêu mỗi tháng của nhân viên kinh doanh đo lường bằng hiệu suất (%) KPI, tức là
nếu nhân viên kinh doanh không đạt được trên 50% chỉ tiêu của tháng sẽ bị đánh giá là
làm việc không hiệu quả. Các mức độ hiệu suất KPI từ 50%, 40%, 30%, 20%, 10% sẽ lần
lượt tương ứng với 5 mức độ nghiêm trọng được đề ra sau đây: Khơng nghiêm trọng, ít
nghiêm trọng, trung bình, nghiêm trọng và rất nghiêm trọng.
Bảng 2.1.a. Mơ tả tiêu chí đánh giá mức độ ảnh hưởng đối với hiệu quả thực hiện cơng
việc
Phân cấp Mức

độ

nghiêm Tiêu chí


trọng
5

Rất nghiêm trọng

Thực hiện chưa đến 10% chỉ tiêu đề ra

4

Nghiêm trọng

Thực hiện được khoảng 20% chỉ tiêu đề ra

3

Trung bình

Thực hiện được 30% chỉ tiêu đề ra

2

Ít nghiêm trọng

Đạt 40% chỉ tiêu đề ra

1

Không nghiêm trọng

Đạt 50% chỉ tiêu đề ra

Khả năng gặp phải các khó khăn khiến cho hiệu suất làm việc kém có thể phân cấp như
sau: Xuất hiện quá thường xuyên với tần suất trên 5 lần trong một tháng; Có thể xảy ra
với tần suất khoảng 3 lần trong tháng; Thỉnh thoảng xảy ra có thể nằm ở mức chấp nhận
được khoảng 1 lần trong tháng; Hiếm khi xảy ra thường xuất hiện khoảng 3 lần trong
năm; và Rất khó xảy ra trong năm, có thể là trong nhiều năm.

Bảng 2.1.b. Mơ tả tiêu chí đánh giá khả năng gặp phải các khó khăn
Phân cấp Khả năng xảy ra

Tiêu chí

5

Thường xuyên xảy ra Nhiều hơn 5 lần trong tháng

4

Có thể xảy ra

Khoảng 3 lần trong tháng


3

Thỉnh thoảng

Khoảng 1 lần trong tháng

2

Hiếm khi

Khoảng 3 lần trong năm

Rất khó xảy ra

Ít hơn 1 lần trong năm

1

Bảng 2.1.c. Ma trận đánh giá rủi ro
Mức độ nghiêm trọng
1

2

3

4

5

1

1

2

3

4

5

2

2

4

6

8

10

3

3

6

9

12

15

4

4

8

12

16

20

5

5

10

15

20

25

Khả năng xảy ra

Theo ma trận đánh giá rủi ro, cấp độ rủi ro được phân thành 3 cấp như sau:
Cấp độ rủi ro thấp: Đối với điểm số rủi ro từ 1 đến 4, mức độ rủi ro vẫn còn nằm trong
khoảng có thể chấp nhận được.
Cấp độ rủi ro trung bình: Đối với số điểm rủi ro từ 5 đến 12, nhân viên không mong
muốn điều này xảy ra, và cần có biện pháp chia sẻ, phân chia rủi ro cho bên thứ ba có cơ
hội tốt hơn để đạt những kết quả yêu cầu; hoặc có thể giảm thiểu tổn thất trước khi và sau
khi tổn thất xảy ra.
Cấp độ rủi ro cao: Đối với điểm số rủi ro từ 15 đến 25 nằm trong khoảng không thể chấp
nhận, nhân viên phải xây dựng những biện pháp hành động cụ thể để ngăn ngừa và giảm
thiểu những khó khăn này.


Có những khó khăn hiếm khi xảy ra lại có tác động rất lớn đối với kết quả thực hiện cơng
việc. Một số khó khăn sẽ khơng ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ hồn thành cơng việc
của người nhân viên bán hàng mà tồn tại dưới dạng những mối nguy nhỏ nhặt khơng
đáng kể nhưng có thể gây ra những sai sót, tổn thất nghiêm trọng cho những cơng việc
khác về sau. Những khó khăn có mức độ xảy ra thường xun lại khơng ảnh hưởng gì lớn
đến kết quả cuối cùng của cơng việc, có chăng là mất nhiều thời gian và cơng sức hơn để
hồn thành cơng việc.

Bảng 2.1.d. Đánh giá mức độ rủi ro.
Khó khăn

Xác định sai nhóm đối tượng nghiên cứu
Thiếu thơng tin về đối thủ cạnh tranh
Thiếu thông tin về thị trường


Nguồn khách hàng ít
Truyền thơng khơng hiệu quả
Khơng hiểu về tính chất sản phẩm
Thiếu thời gian
Khơng thơng thạo việc thu thập và quản lý thông tin

Sau khi đánh giá mức độ nghiêm trọng và khả năng xảy ra của các khó khăn, bảng 3.1.c.
sắp xếp thứ tự ưu tiên của 8 khó khăn theo điểm mức độ rủi ro từ cao đến thấp. Kết quả
cho thấy khó khăn “Xác định sai nhóm đối tượng nghiên cứu” là khó khăn có điểm
mức độ rủi ro cao nhất, với mức độ nghiêm trọng ở mức 4 “nghiêm trọng” và khả năng
xảy ra ở mức 4 “có thể xảy ra”, được xem là rủi ro cao và cần được tiến hành kiểm soát.
2.4. Biện pháp kiểm soát rủi ro
Theo ma trận đánh giá rủi ro, rủi ro ở mức độ cao có thể được ngăn ngừa bằng cách sử
dụng các biện pháp để giảm thiểu số lần xuất hiện các rủi ro hoặc giảm mức độ thiệt hại
do rủi ro mang lại. Các hoạt động ngăn ngừa rủi ro trong trường hợp này nên tập trung
vào chính mối nguy để ngăn ngừa tổn thất, tập trung tác động vào môi trường rủi ro, tập
trung vào sự tương tác giữa các mối nguy và môi trường rủi ro.
Áp dụng các bước trong phương pháp nghiên cứu chân dung khách hàng để có thể đưa ra
những lựa chọn phù hợp cũng như dựa trên những kết quả nghiên cứu được chúng ta sẽ
xác định nhóm đối tượng nghiên cứu một cách chính xác nhất
Chúng ta có thể tiến hành xác định chân dung khách hàng mục tiêu từ cơ sở khách hàng
hiện tại hoặc cũng có thể thơng qua một đơn vị, báo cáo nghiên cứu thị trường nếu

như doanh nghiệp cung cấp những sản phẩm/dịch vụ tiêu dùng rộng rãi. Từ đó, doanh
nghiệp có thể chia khách hàng của mình thành 4 nhóm sau:


•

Nhóm 1: Doanh nghiệp khơng thu được lợi nhuận từ khách hàng, thêm vào dó họ
cịn bị khách hàng bêu rếu và nói xấu. Họ khơng đánh giá cao những giải pháp mà
sản phẩm đem lại bởi vì họ thực sự khơng có nhu cầu về sản phẩm. Và dĩ nhiên họ
cũng sẽ không giới thiệu sản phẩm của bạn cho những đối tượng tương tự.

•

Nhóm 2: Là nhóm khách hàng mà doanh nghiệp không thu được lợi nhuân từ các
giao dịch với họ. Nhóm khách hàng này có thể sẽ rất khó tính, họ có nhu cầu địi
hịi những thứ cao hơn và khơng coi trọng sản phẩm.

•

Nhóm 3: Đây là nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.

•

Nhóm 4: Nhóm gồm những khách hàng trung thành, có trải nghiệm tuyệt vời và
hết sức hài lịng với sản phẩm và dịch vụ khách hàng thuộc nhóm này. Họ trân
trọng sản phẩm, yêu thích mặt hàng tới mức họ sẵn sàng giới thiệu cho những
người thân quan hay những nhóm người có cùng sở thích giống họ. Và tất nhiên,
doanh nghiệp thu được lợi nhuận từ những giao dịch với họ.

Trên cơ sở phân loại như trên và tuỳ theo loại hình sản phẩm/ dich vụ của mình, các

doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tồn bộ năm bước theo thứ tự dưới đây nhằm
tìm ra đúng đối tượng khách hàng mục tiêu cho mình. Năm bước này sẽ giúp bạn xác
định chân dung khách hàng mục tiêu chính xác.
Bước 1: Tìm ra những khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất.
Bước 2: Từ những khách hàng trên, xác định những khách hàng sẽ giới thiệu doanh
nghiệp bạn cho những người khác.
Bước 3: Từ nhóm khách hàng nhỏ hơn này, tìm những đặc điểm chung về nhân khẩu học.
Bước 4: Tìm hiểu xem những hành vi nào sẽ khiến họ trở thành khách hàng lý tưởng của
doanh nghiệp.


Bước 5: Phác hoạ nên tiểu sử đầy đủ của nhóm người này để sử dụng như một tài liệu
hướng dẫn mọi hoạt động marketing.
Khi bạn đã hoàn thành xong 5 bước, điều này chứng tỏ bạn đã có thể hình dung được tệp
khách hàng mà mình mong muốn hướng tới là như thế nào. Tuy nhiên, vì một số lý do
cũng như nhũng tác động từ môi trường dẫn đến bạn sẽ tìm ra nhiều nhóm đối tượng mục
tiêu khác nhau. Điều đó khơng sao cả miễn là chúng ta có những tiểu sử khác nhau cho
từng nhóm.
Hãy thơng báo cho mọi nhân viên, đối tác chiến lược và những nguồn giới thiệu khách
hàng mới về những bức tranh này để họ có thể dễ dàng phát hiện ra một người khách
hàng tiềm năng với doanh nghiệp. Khi đó, nhân viên của bạn sẽ nhận ra ai là người
họ nên tập trung sự quan tâm và chú ý tới. Còn những đối tác và nguồn giới thiệu sẽ biết
họ nên giới thiệu những người nào tới doanh nghiệp bạn.
Tuy nhiên, đây mới chỉ là bước đầu trong hành trình xây dựng quy trình bán hàng của
doanh nghiệp. Sau khi đã xây dựng được chân dung khách hàng, việc tiếp theo cần thực
hiện đó chính là phải có cơng cụ để quản lý thông tin khách hàng khi mà đồng loạt thực
hiện các chiến dịch tiếp thị.
Tóm lại, việc xây dựng chân dung khách hàng là một phương pháp tối ưu, giúp nhân viên
bán hàng thực hiện tốt công tác tìm kiếm và tiếp cận khách hàng tiềm năng. Thêm vào
đó, nhân viên có thể cải thiện khả năng xác định mục tiêu khách hàng một cách chính xác

hơn.

KẾT LUẬN
Theo báo cáo “Hàng tiêu dùng và Bán lẻ Việt Nam - Quý I/2019” của BMI cho rằng Việt
Nam sẽ là một trong những thị trường hàng tiêu dùng tăng trưởng nhanh nhất trong các
nền kinh tế mới nổi của Châu Á - Thái Bình Dương, cùng với Indonesia, Ấn Độ,
Philippines và Trung Quốc, với mức tăng trưởng hai con số đến năm 2022. Chính vì thế,