Hướng dẫn phỏng vấn lựa chọn ứng viên – giải pháp để có được ứng viên phù hợp cho các doanh nghiệp trong điều kiện Việt Nam hội nhập kinh tế khu vực ASEAN

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HƢỚNG DẪN PHỎNG VẤN LỰA CHỌN ỨNG VIÊN – GIẢI PHÁP ĐỂ CÓ ĐƢỢC
ỨNG VIÊN PHÙ HỢP CHO CÁC DOANH NGHIỆP TRONG ĐIỀU KIỆN VIỆT NAM
HỘI NHẬP KINH TẾ KHU VỰC ASEAN

INTERVIEW IN EMPLOYEE SELECTION – SOLUTIONS TO OWN THE FITTEST
EMPLOYEE FOR ENTERPRISES WHEN VIETNAM JOINS AEC
ThS Nguyễn Thị Loan; ThS Huỳnh Thị Mỹ Hạnh
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng

TÓM TẮT
Hội nhập kinh tế khu vực, đặc biệt là sân chơi AEC đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam những thách thức lớn
trong việc làm thế nào để có được những nhân viên phù hợp nhất trong điều kiện lực lượng lao động đang trở nên
ngày càng đa dạng và cạnh tranh. Để trả lời cho câu hỏi đó, mỗi doanh nghiệp Việt Nam đều đang nỗ lực đưa ra
những phương án chiêu mộ và lựa chọn nhân viên tốt nhất của mình mà vẫn tối thiểu hóa được chi phí. Một trong
những phương pháp hữu hiệu để lựa chọn ứng viên là phỏng vấn lựa chọn ứng viên, đặc biệt là phỏng vấn có cấu
trúc. Bài báo cố gắng tổng hợp những chỉ dẫn tốt nhất để có thể thực hiện phỏng vấn lựa chọn ứng viên hiệu quả.
Từ khóa: phỏng vấn, lựa chọn, phỏng vấn có cấu trúc, hành vi

ABSTRACT
Regional economic integration, especially in AEC, poses for enterprises in Vietnam major challenges in how to
get the most appropriate staff in the context of the increasingly diverse and competitive workforce. To answer that
question, every employer tries to make plans to recruit and select their best employees while minimizing costs. One
effective way to select candidates was interview, especially structured interview. The article tries to synthesize the
best instruction to interview candidates effectively.
Key words: interview, selection, structured interviews, behavior

1. Đặt vấn đề
Khi gia nhập cộng đồng kinh tế ASEAN AEC, các doanh nghiệp đối diện với thách thức lớn là sự
dịch chuyển tự do của ngƣời lao động. Bài toán làm thế nào để chọn đƣợc nhân viên phù hợp với tổ chức

vốn đã khó khăn nay trở nên càng thách thức khi lực lƣợng lao động làm ứng viên trở nên đa dạng hơn.
Họ là công dân ở các quốc gia khác nhau trong khu vực với kiến thức, kĩ năng và năng lực hành vi khác
biệt. Làm thế nào để doanh nghiệp Việt Nam có thể tận dụng đƣợc tối đa nguồn nhân lực từ các quốc gia
trong khu vực phụ thuộc lớn vào cách thức mà doanh nghiệp đó chiêu mộ và lựa chọn ứng viên. Để có
đƣợc một kết quả đáng tin cậy thơng qua qui trình chiêu mộ và lựa chọn ứng viên, việc thu thập thông tin
về ứng viên cho công việc thông qua các thƣớc đo lựa chọn là một hoạt động quan trọng đối với bất kì hệ
thống lựa chọn HR nào. Thông tin là nền tảng cho tất cả những quyết định liên quan đến lựa chọn ứng
viên cho cơng việc. Tuy nhiên, thình thoảng thì các quyết định lựa chọn lại khơng chính xác. Có thể các
ứng viên đƣợc dự đốn sẽ làm việc rất tốt thì trên thực tế lại đóng góp rất ít cho tổ chức. Số ứng viên khác
thì đƣợc tin rằng họ sẽ gắn bó lâu dài với cơng ty lại ra đi chỉ sau một vài tuần. Và những trƣờng hợp
khác lại cho thấy rằng những ngƣời đƣợc cho là ít phù hợp với công ty và không đƣợc sử dụng lại là
những ngƣời có những đóng góp đáng kể. Trong những tình huống nhƣ vậy thì chúng ta có thể kết luận
rằng chúng ta đã có những quyết định lựa chọn khơng phù hợp. Tuy nhiên khi chúng ta phân tích tình
huống, chúng ta có thể nhận ra rằng bản thân những quyết định là khơng sai mà chính những dự liệu mà
chúng ta dung để làm căn cứ lại thiếu chính xác. Do đó điều quan trọng là các nhà quản trị nên có đƣợc
những thơng tin ―biết nói‖ làm nền tảng để đƣa ra các quyết định của mình. Một trong những phƣơng
pháp hữu hiệu để tìm ra thơng tin ―biết nói‖ chính là phỏng vấn có cấu trúc để lựa chọn ứng viên.
2. Phỏng vấn lựa chọn ứng viên
310


HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015)
Phỏng vấn lựa chọn ứng viên cho một vị trí cơng việc có thể đƣợc mơ tả nhƣ là một cuộc hội thoại
có mục đích. Đây là cuộc hội thoại bởi ứng viên sẽ đƣợc khuyến khích để nói một cách thoải mái với
ngƣời phỏng vấn về bản thân họ, kinh nghiệm và nghề nghiệp của họ. Tuy nhiên cuộc hội thoại cần đƣợc
lên kế hoạch, điều khiển và kiểm sốt để đạt đƣợc mục đích của phỏng vấn là nhằm đƣa ra dự báo chính
xác về thành tích tƣơng lai của ứng viên trong cơng việc. Các hình thức phỏng vấn lựa chọn ứng viên bao
gồm: phỏng vấn cá nhân, ban phỏng vấn và hội đồng lựa chọn.
Mục đích của phỏng vấn lựa chọn là nhằm đạt đƣợc và đánh giá thơng tin về ứng viên có thể đƣa ra
dự đốn có giá trị về thành tích tƣơng lai của họ trong công việc và chúng đƣợc so sánh với những dự

đốn dành cho các ứng viên khác. Vì vậy phỏng vấn liên quan đến việc xử lý và đánh giá bằng chứng về
khả năng ứng viên trong mối quan hệ với sự xác định con ngƣời. Một vài bằng chứng sẽ có trong đơn ứng
tuyển , tuy nhiên mục đích phỏng vấn là nhằm thu đƣợc dữ liệu chi tiết và cụ thể hơn về năng lực, thái độ,
kinh nghiệm và đặc điểm cá nhân có thể đạt đƣợc thông qua việc gặp mặt trực tiếp. Cuộc gặp gỡ nhƣ vậy
cũng cung cấp cơ hội cho ngƣời phỏng vấn đánh giá liệu một cá nhân nào đó có ―thích hợp‖ với tổ chức
hay khơng và hai bên có thể hịa hợp đƣợc hay khơng. Mặc dù, những đánh giá thƣờng hồn tồn chủ
quan và cũng mang tính thiên vị nhƣng nó phải đƣợc tổ chức thực hiện.
Cụ thể, buổi phỏng vấn lựa chọn nhằm có đƣợc câu trả lời cho các câu hỏi:
-Liệu ứng viên có thể thực hiện cơng việc đƣợc hay khơng - họ có năng lực không?
-Liệu ứng viên sẽ thực hiện công việc - họ có động cơ tốt khơng?
-Ứng viên sẽ thích hợp như thế nào với tổ chức?
Buổi phỏng vấn là phần quan trọng của kỹ thuật lựa chọn ―bộ ba cổ điển‖, yếu tố còn lại là đơn ứng
tuyển và giấy giới thiệu. Các bài kiểm tra tâm lý có thể giúp thu thập thêm bằng chứng, tuy nhiên bất
chấp sự khơng tích hợp của phỏng vấn nhƣ là phƣơng tiện đáng tin cậy để dự báo thành công trong công
việc, chúng vẫn là một phần quen thuộc của tiến trình lựa chọn cho hầu hết mọi ứng viên. Phần này sẽ tập
trung vào lợi ích và bất lợi của phỏng vấn, bản chất và phƣơng pháp thực hiện phỏng vấn hiệu quả, hiệu
quả trong việc cung cấp những dự báo đáng tin và có giá trị.
3. Ƣu và nhƣợc điểm của phƣơng pháp phỏng vấn
3.1. Ưu điểm của phương pháp phỏng vấn trong lựa chọn là:
Cung cấp cơ hội để đƣa ra câu hỏi thăm dò về kinh nghiệm của ứng viên và mức độ mà năng lực
ứng viên phù hợp với công việc;
Giúp ngƣời phỏng vấn miêu tả công việc và tổ chức chi tiết hơn, đƣa ra một vài điều khoản trong
giao kèo tâm lý;
Cung cấp cơ hội cho ứng viên để đƣa ra câu hỏi về công việc và làm rõ những vấn đề liên quan đến
đào tạo, triển vọng nghề nghiệp, tổ chức và các điều khoản cũng nhƣ điều kiện tuyển dụng;
Tạo sự gặp gỡ trực tiếp, từ đó ngƣời phỏng vấn có thể đánh giá ứng viên sẽ thích hợp với tổ chức
nhƣ thế nào và liệu họ sẽ thích làm cơng việc gì;
Cho các ứng viên cùng một cơ hội để đánh giá tổ chức, ngƣời phỏng vấn và công việc.
3.2. Nhược điểm của phương pháp phỏng vấn trong lựa chọn là:
Có thể thiếu giá trị với vai trò là phƣơng tiện đƣa ra dự đốn đầy đủ về thành tích và thiếu tính tin

cậy trong việc đo lƣờng những điểm giống nhau giữa các ứng viên khác nhau;
Phụ thuộc vào kỹ năng của ngƣời phỏng vấn; nhƣng nhiều ngƣời lại không giỏi về phỏng vấn mặc
dù hầu hết đều nghĩ rằng họ giỏi về công việc này;
311


TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Không đánh giá năng lực trong việc đáp ứng yêu cầu của cơng việc cụ thể.
Có thể dẫn đến ngƣời phỏng vấn sẽ đƣa ra những đánh giá thiên vị và chủ quan.
Tuy nhiên, những nhƣợc điểm này có thể đƣợc giảm bớt nếu khơng thì phải hồn tồn loại bỏ, đầu
tiên là bằng phƣơng pháp cấu trúc tập trung vào năng lực và thái độ yêu cầu đối với thành tích và thứ hai
là nhờ đào tạo việc phỏng vấn. Thêm một tác dụng nữa là giảm thiên vị, đặc biệt là nếu tất cả ngƣời
phỏng vấn cùng sử dụng một phƣơng pháp có cấu trúc.
4. Hoạch định chƣơng trình phỏng vấn
Tốt nhất là nên dành một khoảng thời gian thƣờng khoảng 15 phút giữa các cuộc phỏng vấn để đƣa
ra các nhận xét. Có sự giới hạn về số lƣợng buổi phỏng vấn có thể thực hiện trong ngày mà không làm
kiệt sức, và tiến hành hơn 6 cuộc phỏng vấn yêu cầu trong một giờ mỗi ngày là khơng khơn ngoan. Thậm
chí với ít cuộc phỏng vấn u cầu nửa giờ thì nên giới hạn con số đến 8 lƣợt trong một ngày.
Sự chuẩn bị
Sự chuẩn bị cẩn thận là cần thiết và điều này giống nhƣ một sự nghiên cứu cẩn thận về việc xác
định con ngƣời và đơn ứng tuyển cũng nhƣ CV của ứng viên. Ở bƣớc này cần nhận diện các đặc điểm
của ứng viên nếu họ hồn tồn khơng phù hợp với sự xác định trên, thì chúng ta có thể thăm dị sâu hơn
thơng qua phỏng vấn. Có một điều là ứng viên chỉ đƣợc xem xét khi có sự phù hợp thích đáng, tuy nhiên
thƣờng thì sự phù hợp này hiếm khi hồn tồn. Cũng cần chỉ ra rằng nếu có bất kỳ sự thiếu hụt nào trong
kinh nghiệm làm việc thì cần đƣợc giải thích kỹ hơn.
Có 3 câu hỏi cơ bản cần đƣợc trả lời ở bƣớc này:
Những tiêu chuẩn nào đƣợc sử dụng trong lựa chọn ứng viên – Chúng có thể đƣợc phân loại là cần
thiết hoặc đáng mong đợi và sẽ liên quan đến kinh nghiệm, bằng cấp và năng lực cũng nhƣ những đòi hỏi
về kỹ năng đƣợc vạch ra trong xác định con ngƣời.
Tôi cần tìm hiểu về điều gì nữa tại buổi phỏng vấn để đảm bảo rằng ứng viên đáp ứng đƣợc các

tiêu chuẩn lựa chọn cần thiết?
Những thông tin nào mà tôi cần thêm ở buổi phỏng vấn để đảm bảo rằng tơi có một bức tranh chính
xác về mức độ mà các ứng viên đáp ứng tiêu chuẩn?
Để chuẩn bị thì cịn cần có các ghi chú về các câu hỏi cụ thể trong cuộc phỏng vấn liên quan về
kinh nghiệm của ứng viên và mức độ các kỹ năng, kiến thức, năng lực và thái độ cần thiết. Những điều
này có thể khá chi tiết nếu sử dụng cách tiếp cận cấu trúc cao nhƣ đƣợc mô tả dƣới đây - cần thăm dò
trong suốt buổi phỏng vấn để thu đƣợc điều mà ứng viên thật sự có thể thực hiện và đạt thành tựu. Ứng
viên thƣờng cố gắng tận dụng hết sức của bản thân và điều này có thể dẫn đến sự cƣờng điệu, thậm chí là
giả tạo, để nói về kinh nghiệm và khả năng của bản thân.
Ấn định thời gian
Khoảng thời gian cho phép phỏng vấn sẽ liên quan đến mức độ thâm niên và tính phức tạp của
cơng việc. Đối với các cơng việc khá bình thƣờng thì 20 đến 30 phút là hiệu quả. Đối với các cơng việc
địi hỏi nhiều hơn thì thời gian lên đến 1 giờ là điều cần thiết. Các buổi phỏng vấn thƣờng vƣợt quá 1 giờ.
Hoạch định và cấu trúc buổi phỏng vấn
Vấn đề với phỏng vấn chính là nó khơng phải là một yếu tố dự đốn đầy đủ về thành tích của nhân
viên sau này – 1 giờ phỏng vấn không thể bao quát hết mọi điểm cần thiết trừ phi nó đã đƣợc hoạch định
cẩn thận và thật đáng buồn là tiêu chuẩn chung của phỏng vấn thƣờng thấp. Điều này không đơn giản là
kết quả của những ngƣời sử dụng kỹ thuật phỏng vấn nghèo nàn (chẳng hạn nhƣ họ nói nhiều hơn lắng
312


HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015)
nghe). Quan trọng hơn đó là kết quả của việc khơng thực hiện đúng đắn việc phân tích các năng lực cần
thiết, kết quả mà ngƣời phỏng vấn không thể biết thơng tin nào cần có đƣợc từ ứng viên nhƣ là cơ sở của
việc cấu trúc phỏng vấn.
Có nhiều phƣơng pháp tiến hành phỏng vấn. Với phƣơng pháp tồi tệ nhất, ngƣời phỏng vấn thực
hiện một cách tiếp cận hồn tồn khơng có cấu trúc, liên quan đến việc đƣa ra những câu hỏi ngẫu hứng
không dựa trên bất kỳ sự hiểu biết nào họ đang tìm kiếm. Với phƣơng pháp tốt nhất, chúng đƣợc cấu trúc
rõ ràng và liên quan đến sự phân tích sâu sắc đối với những đòi hỏi vai trò về kỹ năng và năng lực.
Thƣờng thì cuộc phỏng vấn đƣợc chia làm 5 phần:

Chào đón và giới thiệu;
Phần quan trọng liên quan đến việc có đƣợc thơng tin về ứng viên nhằm đánh giá họ dựa trên các
tiêu chuẩn nhân viên ;
Chuẩn bị thông tin dành cho ứng viên về tổ chức và công việc;
Trả lời các câu hỏi của ứng viên;
Kết thúc phỏng vấn với sự chỉ dẫn cho ứng viên bƣớc tiếp theo.
Khối lƣợng thời gian - tối thiểu là 80% - nên đƣợc ấn định để có đƣợc thơng tin từ ứng viên. Thông
tin và kết luận nên ngắn gọn và thân thiện.
5. Các cách tiếp cận phỏng vấn
5.1. Phỏng vấn tiểu sử
Phỏng vấn tiểu sử truyền thống bắt đầu lúc mở màn (sự học hành) và tiếp diễn theo trình tự cho đến
khi kết thúc (công việc hiện tại hoặc cuối cùng hoặc trải nghiệm học tập gần đây nhất), hoặc bắt đầu theo
hƣớng ngƣợc lại, khởi đầu với công việc hiện tại và quay ngƣợc lại với công việc đầu tiên và sự giáo dục
hoặc đào tạo của ứng viên. Nhiều ngƣời phỏng vấn thích đi ngƣợc lại với những ứng viên có kinh
nghiệm, dành hầu hết thời gian cho cơng việc hiện tại, tập trung ít hơn đến những kinh nghiệm trƣớc kia
và ít nhắc đến sự giáo dục.
Khơng có trình tự tốt nhất để đi theo nhƣng quan trọng nên quyết định sử dụng điều gì trƣớc. Một
điều quan trọng là cần giữ cân bằng chính xác. Bạn cần tập trung vào hầu hết kinh nghiệm hiện tại và
không sa đà quá nhiều vào quá khứ xa xôi. Bạn không những cần để thời gian cho ứng viên nói về sự
nghiệp của mình mà cịn để nhiều thời gian vào lúc mở đầu của cuộc phỏng vấn nói về cơng ty và cơng
việc. Cần phải đƣa ra thông tin trƣớc để tiết kiệm thời gian phỏng vấn và đơn giản là khuyến khích ứng
viên đƣa ra câu hỏi vào cuối cuộc phỏng vấn (chất lƣợng câu hỏi có thể cho thấy một điều gì đó về chất
lƣợng ứng viên).
Hình thức này của kế hoạch là logic nhƣng sẽ không cho ra đƣợc thông tin mong đợi trừ phi ngƣời
phỏng vấn là hoàn toàn rõ ràng về những gì họ đang mong đợi và đã đƣợc chuẩn bị câu hỏi làm rõ dữ liệu
mà họ cần đƣa ra quyết định lựa chọn.
5.2. Phỏng vấn được hoạch định dựa trên tham khảo bản tiêu chuẩn nhân viên
Xác định con ngƣời đƣợc mô tả, cung cấp một cơ sở vững chắc cho phỏng vấn có cấu trúc. Mục
đích đạt đƣợc thơng tin dƣới mỗi tiêu chuẩn chính là nhằm chỉ ra mức độ mà ứng viên thích hợp với
cơng việc. Các tiêu chuẩn điển hình gồm:

Kiến thức, kỹ năng và sự tinh thơng - Những gì ứng viên đƣợc mong là biết và có thể thực hiện nhƣ
kết quả của kinh nghiệm, sự giáo dục và đào tạo (năng lực dựa trên công việc), chẳng hạn nhƣ, kiến thức
313


TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
chuyên mơn và nghề nghiệp, sự giỏi tính tốn, kỹ năng chân tay và kinh nghiệm ở mức độ thích hợp trong
việc thực hiện công việc liên quan;
Năng lực hành vi - ứng viên đƣợc mong đợi hành xử nhƣ thế nào trong khi thực hiện công việc,
chẳng hạn nhƣ làm việc với ngƣời khác, thực hành lãnh đạo, ảnh hƣởng đến ngƣời khác, truyền thông
hiệu quả (chẳng hạn viết báo cáo, làm thuyết trình), ra quyết định, có sáng kiến và độc lập (năng lực hành
vi);
Bằng cấp - bằng cấp học thuật hoặc nghề nghiệp cần thiết.
Một ―Bản tiêu chuẩn nhân viên‖ trình bày những u cầu có thể đƣợc gởi cho ứng viên (hoặc đƣợc
đăng trên trang web). Ngƣời xin việc đƣợc hỏi để trả lời với thông tin về cách mà họ tin là họ phù hợp với
yêu cầu. Cách tiếp cận này có thể khiến cho việc sàng lọc đơn xin việc trở nên dễ dàng hơn.
5.3. Cuộc phỏng vấn dựa trên tình huống có cấu trúc
Cuộc phỏng vấn dựa trên tình huống (đơi khi đƣợc mơ tả nhƣ cuộc phỏng vấn liên quan đến tình
huống then chốt) tập trung vào nhiều tình huống hoặc sự kiện mà hành vi đƣợc xem nhƣ là sự thể hiện
của thành tích sau này. Một tình huống điển hình đƣợc đƣa ra và ứng viên đƣợc yêu cầu giải quyết nó.
Các câu hỏi kiểm tra đƣợc đƣa ra nhằm khai thác câu trả lời chi tiết hơn, do đó đạt đƣợc sự hiểu biết tốt
hơn về cách mà ứng viên giải quyết các vấn đề tƣơng tự.
Các câu hỏi dựa trên tình huống sẽ hỏi các ứng viên về cách mà họ giải quyết các tình huống mang
tính giả thuyết mà có thể giống với các tình huống sau này họ đƣơng đầu trong công việc. Chẳng hạn,
một ngƣời bán hàng có thể đƣợc hỏi cách mà họ sẽ phản ứng với sự thô lỗ của một khách hàng nhƣ thế
nào. Các câu hỏi tình huống có thể cung cấp một sự thấu hiểu về cách thức ngƣời xin việc có thể phản
ứng lại với những u cầu về cơng việc nhất định và có lợi thế khi đƣợc làm cơng việc đó. Chúng cũng
cung cấp cho ứng viên sự hiểu biết về các vấn đề mà họ gặp phải trong cơng việc. Tuy nhiên, bởi vì
chúng mang tính giả thuyết và có thể chỉ bao quát một vài lĩnh vực giới hạn, do đó khơng thể hồn tồn
dựa vào chúng. Chúng có thể chỉ ra ứng viên hiểu cách mà họ xử lý một loại tình huống trong giả thuyết

nhƣng khơng thể cho họ biết rằng họ có thể xử lý các tình huống tƣơng tự hoặc các tình huống khác trong
thực tế.

Một ví dụ về một phần của tập hợp các câu hỏi dựa trên tình huống đƣợc đƣa ra ở Bảng 1
Bảng 1. Các câu hỏi dựa trên tình huống

314


HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015)
5.4. Phỏng vấn dựa trên hành vi có cấu trúc
Trong phỏng vấn dựa trên hành vi (đôi khi liên quan đến phỏng vấn dựa trên tiêu chuẩn) ngƣời
phỏng vấn tiến hành thông qua một loại câu hỏi, mỗi câu dựa trên một tiêu chuẩn, có thể là năng lực hành
vi hoặc một năng lực dƣới hình thức của kỹ năng nền tảng, năng lực hoặc năng khiếu đòi hỏi đạt đƣợc để
đáp ứng một mức độ thành tích nhất định trong công việc. Những điều này đƣợc xác định bởi việc phân
tích cơng việc hoặc năng lực nhƣ trình bày chƣơng 2và sẽ hình thành nên cơ sở của tiêu chuẩn nhân viên.
Mục đích là nhằm thu thập bằng chứng về các khía cạnh kinh nghiệm liên quan trong việc sử dụng các kĩ
năng và năng lực dựa trên giả định rằng những bằng chứng nhƣ vậy về thành tích trong quá khứ và hành
vi là yếu tố dự đoán tốt nhất về thành tích và hành vi trong tƣơng lai miễn là các tiêu chuẩn đó phù hợp
trong mối quan hệ với yêu cầu cụ thể của công việc.
Các câu hỏi dựa trên hành vi yêu cầu các ứng viên mô tả về cách mà họ giải quyết các tình huống
cụ thể mà họ trải qua bằng kinh nghiệm trong quá khứ của mình. Trong thực tế, họ đƣợc yêu cầu chỉ ra
cách mà họ hành xử trƣớc một vấn đề và hành vi của họ có hiệu quả ở mức độ nào. Các câu hỏi có cấu
trúc xung quanh những năng lực chủ yếu xác định đối với một vai trò. Những định nghĩa của các năng lực
này nên chỉ ra điều gì đƣợc xem là hành vi có hiệu quả nhƣ là cơ sở để đánh giá câu trả lời. Một danh
sách các câu hỏi có thể đƣợc thiết kế trƣớc để bao quát các năng lực then chốt đƣợc trình bày trong bản
tiêu chuẩn nhân viên. Chẳng hạn, nếu một trong số các năng lực có liên quan đến hành vi nhƣ một thành
viên của nhóm, câu hỏi nhƣ: ―Bạn có thể cho tơi biết về bất kỳ một dịp nào đó, bạn thuyết phục các thành
viên trong nhóm của mình thực hiện cơng việc mà ban đầu họ khơng thực sự muốn làm?‖. Một ví dụ về
tập hợp các câu hỏi hành vi đƣợc đƣa ra ở Bảng 2.

Phỏng vấn dựa trên hành vi có thể cung cấp một khn khổ có liên quan và rõ ràng. Tuy nhiên
chuẩn bị cho điều đó là tốn thời gian và ngƣời phỏng vấn cần đƣợc đào tạo về kỹ thuật phỏng vấn. Một
phỏng vấn cấu trúc dựa trên hành vi hoặc tiêu chuẩn đầy đủ có lẽ là thích hợp nhất đối với các cơng việc
cần phải nắm giữ thƣờng xuyên. Tuy nhiên, thậm chí với những công việc chỉ thực hiện một lần, kỹ thuật
đƣa ra các câu hỏi liên quan đến năng lực cần phải đƣợc thống nhất đối với tất cả ứng viên, sẽ làm tăng
thêm sự đáng tin cho dự đoán.
Bảng 2. Các câu hỏi hành vi

315


TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
6. Các kỹ thuật phỏng vấn
6.1. Bắt đầu và kết thúc
Bạn nên bắt đầu cuộc phỏng vấn bằng cách khiến cho ứng viên cảm thấy thoải mái. Bạn cần họ
cung cấp thơng tin và họ khơng thể nói chuyện một cách thoải mái và cởi mở nếu họ nhận đƣợc một sự
tiếp đón lạnh lùng.
Ở bƣớc kết thúc, ứng viên nên đƣợc hỏi liệu họ có muốn biết thêm điều gì hỗ trợ cho đơn ứng
tuyển c của mình khơng. Họ cũng nên đƣợc cho cơ hội đƣa ra câu hỏi. Lúc kết thúc, phải cảm ơn ứng
viên và đƣa ra thơng tin về bƣớc kế tiếp. Nên cần có thời gian trƣớc khi đƣa ra một quyết định, nên thông
báo cho ứng viên một cách phù hợp, nếu không họ sẽ lo lắng. Tốt hơn là không nên thông báo kết quả
cuối cùng trong cuộc phỏng vấn, chúng ta nên có giấy giới thiệu và dành cho thời gian để phản ánh thông
tin cho ứng viên .
6.2. Kỹ thuật phỏng vấn – Đưa ra câu hỏi (các dạng câu hỏi phỏng vấn)
Ngƣời đƣợc phỏng vấn nên đƣợc khuyến khích nói nhiều hơn - một trong những lỗi mà ngƣời
phỏng vấn kém ln mắc phải đó là họ nói q nhiều. Công việc của ngƣời phỏng vấn là giúp cho ứng
viên thể hiện bản thân, cùng lúc đảm bảo thu thập đƣợc thông tin cần thiết. Kết thúc nên đƣa ra các câu
hỏi đóng mở - các câu hỏi mà khơng thể trả lời có hay khơng và điều đó có thể làm phát triển một câu trả
lời đầy đủ. Tuy nhiên, ngƣời phỏng vấn tốt sẽ có một kho nhiều hình thức câu hỏi để đƣa ra nhƣ dƣới
đây.

6.3. Câu hỏi mở
Các câu hỏi mở là tốt nhất trong việc khiến cho ứng viên nói - khuyến khích câu trả lời đầy đủ. Các
câu trả lời ngắn thƣờng hiếm khi rõ ràng. Tốt hơn là nên bắt đầu phỏng vấn với 1 hoặc 2 câu hỏi mở, do
đó giúp cho ứng viên ổn định đƣợc tinh thần.
Các câu hỏi hoặc cụm từ mở khuyến khích trả lời có thể đƣợc diễn tả nhƣ sau:
-Bạn có thể kể cho tơi về loại nhiệm vụ bạn đang làm trong công việc hiện tại.
-Bạn biết gì về…?
-Bạn có thể cho tơi một vài ví dụ về…?
-Theo cách nào mà bạn nghĩ rằng năng lực của mình là thích hợp với cơng việc mà bạn nộp đơn?
-Bạn giải quyết…bằng cách nào?
-Khía cạnh thách thức nhất trong cơng việc của bạn là gì?
-Bạn hãy kể cho tôi một điều trong số những điều thú vị mà bạn có trong cơng việc gần đây.
Các câu hỏi mở có thể cho bạn nhiều thơng tin hữu ích nhƣng bạn khơng thể nhận đƣợc chính xác
điều mình muốn và các câu trả lời thƣờng đi vào quá chi tiết. Chẳng hạn, câu hỏi: ―Đặc điểm chính của
cơng việc của bạn trong các tháng gần đây?‖ có thể nhận lại câu trả lời một từ nhƣ ―marketing‖. Hoặc nó
có thể dẫn đến sự giải thích dài dịng tốn thời gian. Câu trả lời đối với các câu hỏi mở có thể bị sa lầy
trong sự chi tiết quá mức hoặc bỏ lỡ một vài điểm chủ yếu. Họ có thể ngừng đột ngột hoặc mất phƣơng
hƣớng. Bạn cần đảm bảo rằng bạn thu đƣợc tất cả các sự kiện, giữ cho luồng suy nghĩ đƣợc tiếp tục và
duy trì kiểm soát. Hãy nhớ bạn đang làm nhiệm vụ. Do đó giá trị của loại câu hỏi thăm dị, đóng và các
loại khác đƣợc bàn luận dƣới đây.
6.4. Các câu hỏi thăm dò

316


HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015)
Các câu hỏi thăm dò thƣờng thu đƣợc nhiều chi tiết hơn hoặc đảm bảo giúp bạn lấy đƣợc tất cả mọi
sự kiện. Bạn dùng câu hỏi thăm dò đối với ứng viên khi mà các câu trả lời quá chung chung hoặc khi bạn
nghi ngờ rằng có nhiều thơng tin liên quan mà ứng viên không bộc lộ. Ứng viên có thể kể về việc họ thực
hiện và có thể hữu ích khi tìm thấy nhiều hơn về việc chính xác họ đã có đóng góp gì. Ngƣời phỏng vấn

kém thƣờng bỏ qua các câu trả lời khái quát và thiếu thơng tin mà khơng thăm dị nhiều thơng tin hơn và
hƣớng vào duy trì sự kiểm sốt để đảm bảo rằng cuộc phỏng vấn đƣợc hoàn tất đúng thời gian. Ứng viên
có thể nói đại loại nhƣ: ―Tơi liên quan đến cơng việc cơ khí đƣa ra những cải tiến quan trọng trong luồng
công việc trong suốt phân xƣởng‖. Lời nói này khơng truyền tải đƣợc điều ứng viên thật sự làm. Bạn cần
đƣa ra các câu hỏi thăm dị nhƣ:
-Vai trị chính xác của bạn trong dự án này là gì?
-Chính xác thì bạn đã có cống hiến gì để giúp nó thành cơng?
-Bạn đã áp dụng kiến thức và kỹ năng nào vào trong dự án?
-Bạn có đảm nhận trách nhiệm giám sát tiến trình khơng?
-Bạn có chuẩn bị lời giới thiệu cuối cùng đầy đủ hay một phần? Nếu một phần thì đó là phần nào?
Một vài ví dụ khác, nhƣ:
-Bạn đã cho tơi biết rằng bạn có kinh nghiệm trong…liệu bạn có thể nói chi tiết hơn về những gì
bạn đã làm?
-Liệu bạn có thể miêu tả chi tiết hơn về thiết bị bạn sử dụng?
6.5. Câu hỏi đóng
Câu hỏi đóng mục đích là làm rõ sự thật. Câu trả lời mong đợi sẽ là một từ đơn giản rõ ràng hoặc
một câu ngắn gọn. Câu hỏi đóng thể hiện nhƣ là một sự thăm dò nhƣng lại dẫn đến một câu trả lời xúc
tích mang tính thực tế mà khơng đi vào chi tiết. Khi bạn đƣa ra câu hỏi đóng bạn dự định sẽ tìm ra:
-Điều gì ứng viên đã làm hoặc khơng làm – ―Bạn đã làm gì sau đó?‖
-Ngun nhân xảy ra – ―Tại sao điều đó xảy ra?‖
-Thời điểm xảy ra – ―Nó đã diễn ra khi nào?‖
-Cách thức diễn ra – ―Tình huống phát sinh nhƣ thế nào?‖
-Nơi diễn ra – ―Bạn đang ở đâu vào thời điểm đó?‖
-Ngƣời tham gia – ―Cịn ngƣời nào khác liên quan khơng?‖
6.6. Các câu hỏi mang tính giả thiết
Các câu hỏi đƣợc sử dụng trong phỏng vấn dựa vào tình huống có cấu trúc, tức đƣa ra tình huống
cho ứng viên và yêu cầu họ cách thức phản ứng lại. Chúng có thể đƣợc chuẩn bị trƣớc để kiểm tra cách
thức mà ứng viên tiếp cận với một vấn đề điển hình. Những câu hỏi nhƣ: ―Bạn nghĩ mình sẽ làm gì
nếu…?‖ Khi nhƣng câu hỏi nhƣ vậy nằm trong kinh nghiệm và chun mơn của họ thì câu trả lời sẽ có
thể đƣợc giải thích rõ ràng. Tuy nhiên, cũng có thể khơng cơng bằng khi u cầu ứng viên giải quyết vấn

đề mà họ không biết nhiều hơn về bối cảnh mà vấn đề phát sinh. Nhiều ngƣời cho rằng những gì ứng viên
nói về những gì họ sẽ thực hiện và điều mà họ thực sự làm có thể khác nhau. Các câu hỏi giả thiết có thể
mang lại câu trả lời giả thiết. Dữ liệu tốt nhất đối với các đánh giá về ứng viên chính là những gì mà họ
thực sự làm hoặc đạt đƣợc. Bạn cần tìm ra liệu họ có thành cơng trong việc giải quyết loại vấn đề mà họ
đối mặt nếu họ tham gia vào tổ chức hay không.
6.7. Các câu hỏi sự kiện hành vi
317


TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Các câu hỏi sự kiện hành vi nhƣ đƣợc sử dụng trong phỏng vấn cấu trúc dựa trên hành vi mục đích
là khuyến khích ứng viên nói cho bạn biết cách mà họ ứng xử trong các tình huống đƣợc xác định là quan
trọng đối với kết quả công việc thành công. Giả định về cơ sở của các câu hỏi chính là hành vi quá khứ
giải quyết hoặc phản ứng lại với các sự kiện chính là yếu tố dự báo tốt nhất cho hành vi tƣơng lai.
Các câu hỏi sự kiện hành vi điển hình nhƣ:
-Bạn có thể cho một ví dụ về thời gian mà họ thuyết phục ngƣời khác thực hiện một nhóm hành
động khác thƣờng?
-Bạn có thể mơ tả một dịp mà bạn hồn thành dự án hoặc nhiệm vụ với những khó khăn rất lớn?
-Bạn có thể mơ tả sự cống hiến của bạn nhƣ là thành viên của nhóm trong việc đạt đƣợc kết quả
cực kỳ thành cơng?
-Bạn có thể đƣa ra ví dụ về thời gian bạn lãnh đạo trong tình huống khó khăn nhằm thực hiện một
công việc quan trọng?
6.8. Các câu hỏi năng lực
Các câu hỏi năng lực mục đích là cung cấp những gì ứng viên biết, kĩ năng họ sở hữu và sử dụng
cũng nhƣ năng lực của họ - những điều mà họ có thể thực hiện. Chúng có thể mở, đóng hoặc thăm dị
nhƣng phải ln tập trung, càng rõ ràng càng tốt vào nội dung của bản tiêu chuẩn nhân viên, liên quan
đến kiến thức, kỹ năng và năng lực. Các câu hỏi năng lực đƣợc sử dụng trong phỏng vấn cấu trúc dựa trên
hành vi.
Các câu hỏi năng lực do đó phải rõ ràng - tập trung vào điều mà ứng viên phải biết và có khả năng
thực hiện. Mục đích của nó chính là đạt đƣợc chứng cứ từ ứng viên thể hiện mức độ họ đáp ứng trong

mỗi lĩnh vực chủ yếu đã đƣợc xác định. Vì thời gian là ln giới hạn, nên tốt nhất là phải tập trung vào
những khía cạnh quan trọng nhất của công việc. Tốt nhất là luôn chuẩn bị cơng việc trƣớc.
Hình thức câu hỏi năng lực mà bạn có thể đƣa ra là:
-Bạn biết gì về…?
-Làm cách nào bạn có đƣợc kiến thức này?
-Những kỹ năng chủ yếu nào bạn đƣợc mong sử dụng trong công việc?
-Ngƣời chủ hiện tại của bạn xếp hạng mức độ kỹ năng bạn đạt đƣợc trong…nhƣ thế nào?
-Bạn có thể nói cho tơi biết chính xác loại kinh nghiệm và bao nhiêu kinh nghiệm bạn có đƣợc
trong….?
-Bạn có thể cho tôi biết nhiều hơn điều mà bạn thực sự làm trong lĩnh vực này của cơng việc?
-Bạn có thể đƣa ra ví dụ về loại cơng việc bạn thực hiện cho thấy chất lƣợng bạn thực hiện công
việc này?
-Những vấn đề điển hình nhất mà bạn đã giải quyết?
-Bạn hãy đƣa ra bất kỳ ví dụ nào mà bạn đã có, để giải quyết những rắc rối hoặc khủng hoảng
khơng mong đợi mà đã xảy ra với bạn?
6.9. Câu hỏi về động cơ
Mức độ mà ứng viên tỏ ra tích cực chính là phẩm chất con ngƣời, mà ở đó cần có sự chú ý đặc biệt
nếu nó đƣợc đánh giá một cách đúng đắn. Điều này đạt đƣợc tốt nhất bằng việc suy luận hơn là những
câu hỏi trực tiếp. ―Bạn tích cực ở mức độ nào?‖ là câu hỏi dẫn dắt thƣờng mang lại câu trả lời: ―cao‖.
Bạn có thể suy luận mức độ tích cực của ứng viên bằng cách đặt câu hỏi về:
318


HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015)
-Nghề nghiệp của họ - câu trả lời cho các câu hỏi nhƣ ―Tại sao bạn quyết định rời khỏi đó?‖ có thể
dẫn đến dấu hiệu về mức độ ứng viên có động lực trong con đƣờng sự nghiệp của họ.
-Thành tựu - đừng hỏi ―Bạn đạt đƣợc thành tựu gì?‖ mà hãy hỏi ―Bạn đạt nó nhƣ thế nào?‖ và
―Những khó khăn mà bạn đã vƣợt qua?‖
-Niềm vui vƣợt qua bất lợi - ứng viên thực hiện tốt bất chấp sự nuôi dƣỡng không tốt và sự giáo
dục khá nghèo nàn có thể có động lực cao hơn những ngƣời có đƣợc tất cả những lợi ích từ sự

ni dƣỡng và giáo dục đầy đủ, nhƣng họ lại không tận dụng tốt những lợi thế của mình.
-Sở thích trong thời gian rảnh – đừng chấp nhận giá trị bề mặt của câu trả lời đối với câu hỏi về sở
thích trong thời gian rảnh rỗi, chẳng hạn nhƣ sƣu tầm tem. Tìm ra liệu ứng viên có động lực đủ
tốt để theo đuổi sở thích của mình với sự quyết tâm và nhằm đạt đƣợc một điều gì đó trong tiến
trình. Đơn giản là việc dán những con tem vào trong album không phải là bằng chứng về động
cơ. Trở thành chuyên gia đƣợc công nhận về tem thế kỉ 19 đƣợc phát hành ở Mexico mới chính
là một bằng chứng.
6.10. Các câu hỏi tiếp diễn
Các câu hỏi tiếp diễn nhằm giữ cho luồng phỏng vấn tiếp diễn và khuyến khích ứng viên mở rộng
câu trả lời trong giới hạn. Ở đây có vài ví dụ:
Điều gì diễn ra tiếp đó?
Sau đó bạn làm gì?
Bạn có thể kể về cơng việc tiếp theo?
Bây giờ bạn có thể chuyển đến…?
Bạn có thể kể cho tơi nhiều hơn về…?
Cần giữ cho cuộc đối thoại tiếp diễn trong suốt cuộc phỏng vấn và điều tốt nhất mà ngƣời phỏng
vấn có thể làm là khuyến khích nhẹ nhàng trong những lúc thích hợp. Có nhiều điều để phỏng vấn nhƣng
những từ đơn hoặc cụm từ nhƣ ―tốt‖, ―hay‖, ―điều đó thật thú vị‖, ―tiếp tục đi‖ có thể lại giúp kéo dài
cuộc phỏng vấn.
6.11. Các câu hỏi xoay chuyển trở lại (Play-back questions)
Các câu hỏi xoay chuyển trở lại kiểm tra sự am hiểu của bạn về những điều ứng viên đã nói bằng
cách đặt ứng viên vào điều mà họ đã nói với bạn, và hỏi lại họ, liệu họ đồng ý hay không với câu diễn tả
của bạn. Chẳng hạn, bạn nói: ―Nhƣ tơi hiểu thì bạn từ chức khỏi vị trí đó vì bạn bất bình với ngƣời chủ
của mình về nhiều vấn đề then chốt – tôi hiểu đúng khơng?‖ Câu trả lời có thể đơn giản là đúng đối với
câu hỏi đóng, trong trƣờng hợp bạn thăm dị để tìm hiểu nhiều hơn điều gì xảy ra. Hoặc ứng viên có thể
trả lời ―khơng đúng‖, trong trƣờng hợp bạn có thể thu thập đƣợc một câu chuyện đầy đủ.
6.12. Các câu hỏi nghề nghiệp
Nhƣ đã đề cập, các câu hỏi về nghề nghiệp có thể thu đƣợc một sự thấu hiểu về động cơ cũng nhƣ
cách họ tiến bộ trong việc đạt đƣợc các kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm hữu ích. Bạn có thể hỏi những
câu hỏi nhƣ:

Bạn học đƣợc gì từ cơng việc mới đó?
Những kỹ năng khác nhau nào mà bạn sử dụng khi bạn đƣợc thăng chức?
Tại sao bạn bỏ cơng việc đó?
Điều gì xảy ra khi bạn rời khỏi cơng việc đó?
319


TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Theo cách nào bạn nghĩ là cơng việc đó sẽ giúp phát triển sự nghiệp của bạn?
6.13. Các câu hỏi tập trung vào cơng việc
Có nhiều câu hỏi đƣợc thiết kế để cho bạn biết nhiều hơn về những khía cạnh nhất định của kinh
nghiệm làm việc, chẳng hạn nhƣ:
Bạn đã nghỉ việc bao nhiêu ngày trong năm vừa rồi?
Bạn trễ làm bao nhiêu lần trong năm qua?
Liệu bạn có nghỉ làm vì lý do sức khỏe mà khơng đƣợc thể hiện trong đơn xin việc của mình
khơng?
Bạn có bằng lái xe khơng phạm lỗi khơng? (đối với những ngƣời có công việc liên quan đến lái xe)
6.14. Các câu hỏi về sở thích khác
Bạn khơng nên dành nhiều thời gian để hỏi về kinh nghiệm làm việc về thói quen và sở thích bên
ngồi. Mặc dù nó hiếm khi liên quan, nhƣng có thể cho thấy mức độ tích cực của ứng viên nếu chiều sâu
và sự mãnh liệt của thói quen và sở thích đƣợc khám phá.
Sở thích tích cực và các văn phòng ở các trƣờng trung học và đại học có thể cung cấp cái nhìn về
đặc điểm của ứng viên khi vắng mặt trong công việc ngoại trừ các công việc trong kỳ nghỉ. Chẳng hạn,
nếu sinh viên thực hiện một chuyến đi du lịch với ba lơ đeo trên vai, chúng ta có thể thu đƣợc thơng tin về
tính sáng tạo, linh hoạt, động lực và lòng quyết tâm của ứng viên nếu chuyến đi khá mạo hiểm.
6.15. Các câu hỏi khơng có ích
Có 2 loại câu hỏi khơng có ích:
Câu hỏi nhiều lựa chọn chẳng hạn nhƣ ―kỹ năng nào bạn thƣờng sử dụng trong cơng việc? Đó là
kỹ năng chun mơn, kĩ năng lãnh đạo, kĩ năng làm việc nhóm hay kĩ năng truyền thơng?‖ sẽ làm ứng
viên bối rỗi. Bạn có thể sẽ thu đƣợc một câu trả lời bán phần hoặc sai lạc. Chỉ nên hỏi một câu tại một

thời điểm.
Câu hỏi hướng dẫn chỉ ra câu trả lời bạn mong đợi cũng khơng có ích. Nếu bạn hỏi ―Đó là điều bạn
nghĩ phải khơng?‖ bạn sẽ có đƣợc câu trả lời: ―Vâng‖. Nếu bạn hỏi: ―Tôi nghĩ rằng bạn không thật sự tin
rằng….‖ bạn sẽ có đƣợc câu trả lời: ―Không‖. Các câu trả lời nhƣ thế sẽ không giúp đƣợc gì cho bạn.
6.16. Các câu hỏi cần tránh
Tránh những câu hỏi đƣợc xem là thiên vị về giới tính, chủng tộc hoặc tật nguyền. Đừng hỏi:
Ai chăm sóc con cái? Đây không phải là mối quan tâm của bạn, mặc dù hợp lý khi hỏi liệu thời
gian làm việc cũng gây ra nhiều vấn đề.
Bạn có định có thêm nhiều con hơn khơng?
Bạn có lo lắng khi là thành viên của một dân tộc thiểu số không?
Với sự tật nguyền của mình, bạn có nghĩ là mình sẽ theo đuổi đƣợc cơng việc khơng?
6.17. 10 câu hỏi hữu ích
Sau đây là 10 câu hỏi có ích mà từ đó bạn có thể chọn bất kỳ câu nào liên quan đến cuộc phỏng vấn
mà bạn đang thực hiện:
-Khía cạnh quan trọng nhất trong công việc hiện tại của bạn?
-Đến bây giờ trong sự nghiệp của bạn, bạn nghĩ thành tựu đáng chú ý nhất của bạn là gì?
-Loại vấn đề nào bạn đã giải quyết thành công gần đây trong công việc?
320


HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015)
-Bạn đã học đƣợc gì từ cơng việc hiện tại?
-Kinh nghiệm của bạn trong…?
-Bạn biết điều gì về…?
-Cách tiếp cận của bạn trong việc giải quyết…?
-Điều gì đặc biệt gây hứng thú cho bạn trong công việc và tại sao?
-Bây giờ bạn đã nghe cụ thể hơn về công việc, bạn có thể cho tơi biết khía cạnh kinh nghiệm nào là
có liên quan nhất?
-Có vấn đề nào khác trong sự nghiệp của bạn chƣa đƣợc thể hiện trong cuộc phỏng vấn này nhƣng
bạn nghĩ là tôi nên nghe về nó?

7. Kỹ năng phỏng vấn lựa chọn
Thiết lập quan hệ
Thiết lập quan hệ nghĩa là tạo nên một mối quan hệ với các ứng viên – giúp họ tiếp tục, tạo sự thoải
mái cho họ, khuyến khích họ trả lời và trở nên thân thiện. Đây không chỉ là vấn đề của việc trở nên ―dễ
thƣơng‖ trong mắt ứng viên. Nếu bạn đạt đƣợc mối quan hệ thì bạn có thể khiến cho ứng viên nói thoải
mái hơn về điểm mạnh và điểm yếu của họ.
Mối quan hệ tốt đƣợc tạo ra bằng cách bạn chào đón ứng viên, cách bạn bắt đầu phỏng vấn, cách
bạn đƣa ra câu hỏi và trả lời. Các câu hỏi không nên đƣợc đƣa ra một cách liên tục hoặc hàm ý rằng bạn
đang chỉ trích một khía cạnh nào đó trong nghề nghiệp của ứng viên. Một vài ngƣời thích ý tƣởng về cuộc
phỏng vấn ―căng thẳng‖, nhƣng chúng lại luôn phản tác dụng. Ứng viên sẽ khơng có gì để nói và có ấn
tƣợng tiêu cực về bạn và tổ chức.
Khi đáp lại câu trả lời, bạn nên tỏ ra tôn trọng chứ khơng chỉ trích: ―Cảm ơn, điều đó thật hữu ích;
bây giờ bạn có thể đến câu…?‖ khơng nên, ―Chà, điều đó khơng thể hiện bạn có quan niệm đúng, phải
không?‖
Ngôn ngữ cơ thể cũng quan trọng. Nếu bạn duy trì sự tƣơng tác bằng mắt một cách tự nhiên, tránh
ngồi sụp, ngã ngữa trên ghế, gật đầu và khuyến khích sự nhận xét khi thích hợp, bạn sẽ tạo đƣợc mối
quan hệ tốt và có đƣợc nhiều điều hơn ngoài cuộc phỏng vấn.
Lắng nghe
Nếu một cuộc phỏng vấn là một cuộc hội thoại có mục đích, thì kỹ năng lắng nghe là quan trọng và
nên là vậy. Bạn không chỉ nên lắng nghe mà còn thấu hiểu điều ứng viên đang nói. Khi phỏng vấn, bạn
phải tập trung vào những điều mà ứng viên nói với bạn. Tóm tắt lại ở những điểm dừng đều đặn thúc đẩy
bạn lắng nghe bởi vì bạn phải chú ý đến điều họ đang nói nhằm đáp lại. Nếu bạn chú ý đến ứng viên, thì
bạn sẽ thấu hiểu hồn tồn thơng điệp mà họ đƣa ra.
Duy trì sự tiếp diễn
Trong chừng mực có thể, liên kết câu hỏi với câu trả lời gần nhất của ứng viên để cuộc phỏng vấn
tiếp diễn một cách logic và một tập hợp dữ liệu tích lũy đƣợc tạo ra. Bạn có thể sử dụng câu hỏi cầu nối
chẳng hạn: ―Cảm ơn, đó quả là một sự tóm tắt thú vị về điều bạn đã thực hiện trong cơng việc. Bây giờ
bạn có thể kể cho tôi vài điều về những trách nhiệm chủ yếu khác của bạn?‖
Giữ kiểm sốt
Bạn muốn ứng viên nói, nhƣng cũng đừng quá nhiều. Khi chuẩn bị cho phỏng vấn, bạn nên thiết kế

một chƣơng trình và cố gắng dựa trên đó. Khơng nên ngừng ứng viên lại một cách q tàn nhẫn nhƣng
hãy nói những điều đại loại nhƣ: ―Cảm ơn, tơi đã hiểu, thế cịn…?‖
321


TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Tập trung vào chi tiết càng nhiều càng tốt. Nếu ứng viên nói lan man chút ít, hãy hỏi câu thăm dị
nhƣ đƣa ra ví dụ minh họa cho khía cạnh công việc bạn đang xem xét.
Viết ghi chú
Bạn sẽ không thể nhớ mọi thứ ứng viên nói. Cần phải ghi lại những điểm chủ yếu môt cách thận
trọng nhƣng không phải lén lút. Tuy nhiên, đừng trì hỗn ứng viên bằng việc nhăn mặt hoặc tặc lƣỡi khi
bạn viết ghi chú tiêu cực.
Cần hỏi ứng viên liệu họ có khó chịu khi bạn viết ghi chú hay không. Họ không thể thật sự cảm
thấy khó chịu nhƣng sẽ đánh giá cao thực tế mà họ đƣợc hỏi.
8. Đi đến kết luận
Đừng nên bị đánh lừa bởi ứng viên thoải mái, ăn nói rõ ràng và tự tin, đó chỉ là bề mặt mà khơng
có cơ sở của kết quả tốt. Hãy am hiểu về hiệu ứng ―halo‖ - hiệu ứng tiếng thơm có thể xảy ra khi một
hoặc 2 điểm tận dụng, dẫn đến sự xao lãng của dấu hiệu tiêu cực. Hiệu ứng ―horns‖ - hiệu ứng tiêu cực
đối với ứng viên cũng cần phải tránh.
Ứng viên nên đƣợc đánh giá dựa trên tiêu chuẩn, chúng có thể đƣợc tập hợp dƣới các tiêu đề của
kỹ năng, bằng cấp, kinh nghiệm và sự thích hợp tổng thể. Xếp loại có thể đƣợc đƣa ra dựa trên mỗi tiêu
đề, chẳng hạn: rất đáng chấp nhận, chấp nhận đƣợc, chấp nhận một phần, không thể chấp nhận. Sự xác
định con ngƣời nên chỉ ra những yêu cầu cần thiết và yêu cầu chỉ đang mong đợi. Rõ ràng là để đƣợc xem
xét cho một công việc, ứng viên phải chấp nhận đƣợc hoặc có thể chấp nhận một phần, trong tất cả các
yêu cầu cần thiết. Tiếp theo, so sánh đánh giá của bạn với các nhà tuyển dụng khác về ứng viên. Bạn có
thể đƣa ra kết luận ngƣời nào đƣợc chọn bằng việc tham khảo đánh giá của mình đối với mỗi tiêu chuẩn .
Cuối cùng, quyết định của bạn giữa các ứng viên chất lƣợng có thể mang tính phán đốn. Có thể có
ứng viên nổi bật, nhƣng thƣờng thì có 2 hoặc 3 ngƣời. Trong những tình huống đó bạn phải có cái nhìn
cơng bằng về việc ai thích hợp hơn với cơng việc và tổ chức cũng như tiềm năng cho nghề nghiệp lâu
dài, nếu có thể. Tuy nhiên, đừng khiến cho ngƣời tốt thứ hai thất vọng. Tốt hơn là nên bắt đầu lại.

Hãy nhớ ghi chú về nguyên nhân của sự lựa chọn và lí do tại sao thí sinh bị từ chối. Những điều
này cùng với đơn xin việc sẽ đƣợc lƣu giữ tối thiểu 6 tháng trong trƣờng hợp quyết định của bạn bị nghi
ngờ là phân biệt đối xử.
9. Những điều nên và không nên trong phỏng vấn lựa chọn
Cuối cùng, ở đây là tóm tắt những điều nên và khơng nên trong phỏng vấn lựa chọn:
Nên
-Cho mình thời gian hiệu quả;
-Lên kế hoạch phỏng vấn để bạn có thể cấu trúc nó hợp lý;
-Tạo ra khơng khí thẳng thắn;
-Thiết lập mối quan hệ cởi mở và thân thiện - bắt đầu bằng câu hỏi mở;
-Khuyến khích ứng viên nói;
-Bao qt vấn đề đƣợc lên kế hoạch, đảm bảo bạn hoàn thành chƣơng trình đã đƣợc chuẩn bị
và duy trì sự tiếp diễn;
-Phân tích nghề nghiệp của ứng viên nhằm phát hiện điểm mạnh, điểm yếu và sở thích;
-Đƣa ra các câu hỏi rõ ràng, không mơ hồ;

322


HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015)
-Thu thập ví dụ về sự ứng dụng thành cơng kiến thức, kỹ năng và việc sử dụng hiệu quả
năng lực;
-Đƣa ra đánh giá về cơ sở các thông tin thực tế bạn có đƣợc về kinh nghiệm và đặc điểm của
ứng viên trong mối quan hệ với bản tiêu chuẩn nhân viên;
-Duy trì kiểm sốt về nội dung và thời gian của cuộc phỏng vấn.
Không nên
-Thực hiện quá nhiều cuộc phỏng vấn liên tục;
-Rơi vào cái bẫy của hiệu ứng halo hoặc horns;
-Bắt đầu cuộc phỏng vấn mà không chuẩn bị;
-Đâm đầu quá nhanh vào các câu thăm dò;

-Đƣa ra câu hỏi nhiều lựa chọn hoặc dẫn dắt;
-Chú ý quá nhiều vào điểm mạnh và điểm yếu riêng biệt;
-Cho phép ứng viên che đậy những sự thật quan trọng;
-Nói q nhiều hoặc ứng viên nói lan man;
-Cho phép mình thiên vị.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Kleiman L.S., (2000), Human resources management: A managerial Tool for Competitive
advantage, 2nded, South-Western College Publishing.
[2] Noe et al (2010), Fundamentals of Human resources management, 4th ed, McGraw-Hill Irwin
Publishing.
[3] Armstrong, M. (2009), Armstrong‘s handbook of human resource management practice, Replika
Press Pvt Ltd, India.
[4] Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., & Wright, P. M. (2004). Fundamentals of human resource
management (Vol. 2). McGraw-Hill.
[5] Competency Based HR mnagement – David D. Dubois William J. Rothwell, Deborah Jo King Stern,
Linda K.Kemp – ISBN 978-0-89106-174-8 – First Edition – First Printing 2004.
[6] Nguyễn Quốc Tuấn và các đồng sự (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.
[7] Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung – Tái bản lần thứ 3 – quý 4 – 2003. NXB Thống kê.
[8] Quản trị nguồn nhân lực – Nguyễn Hữu Thân – Tái bản lần thứ 6 – quý 1 – 2004. NXB Thống kê.

323