Tài liệu Judo bài học quí báu trong cạnh tranh Judo pdf

Judo bài học quí báu trong cạnh tranh
Judo bắt nguồn từ Jujisto, một môn phái của các võ sĩ Samurai trong các triều đại phong kiến
của Nhật Bản. Cốt lõi của môn võ Judo thể hiện ở cái tên của môn phái: “Ju” có nghĩa là
nhường bước và “Do” có nghĩa là mềm dẻo, nhưng những ai đã xem các vó sĩ thi đấu thì không
thể phủ nhận môn võ này không chỉ mềm dẻo.

Gần đây hai tác giả người Mĩ đã nghiên cứu nguyên lí và chiến thuật của môn võ Judo và áp
dụng trong kinh doanh như thế nào? Bài học về Judo là một kinh nghiệm quý báu để bạn có thể
"biến sức mạnh của đối thủ cạnh tranh thành lợi thế của mình"
Các nguyên tắt của môn võ Judo
Để chiến thắng Judo cần có 3 kĩ năng: 1. Di chuyển là để đối thủ yếu thế đi vì mất thăng bằng
không ra đòn được; 2. Giữ thế thăng bằng khi phòng thủ; 3. Sử dụng đòn bẩy để tăng sức
mạnh. Các võ sĩ ngày xưa di chuyển để đưa đối thủ của mình vào vị trí mà mình có thể ra đòn
thuận lợi nhưng lại cản trở đối phương ra đòn. Tuy nhiên đối thủ cũng có thể dùng các biện
pháp tương tự thì sao? Vào tình thế đó, đấu thủ Judo sẽ “chủ động ngã,” ngã là một cách an
toàn để sau đó nhanh chóng lấy lại thế công. Đối thủ Judo áp dụng kĩ năng tạo đòn bẩy để
nhân sức mạnh khi quật ngã đối thủ.
Chiến lược Judo trong kinh doanh
Các nguyên tắc của Judo có thể được phát triển thành các chiến lược kinh doanh có thể dùng
để tạo lợi thế trong cạnh tranh tấn công các công ty lớn mạnh hơn và phòng thủ khi bị các công
ty khác tấn công.
Ba chiến thuật di chuyển
1. Dấu kín các bước đi
Khi mới ra nhập thị trường và sức còn yếu, doanh nghiệp không nên thu hút quá nhiều sự chú ý
của các đối thủ. Hãy giữ kín lực lượng tránh đối đầu với các đối thủ khi mình chưa đủ sức. Điều
này đặc biệt dùng trong các ngành có chi phí cố định lớn, doanh nghiệp rất kỹ chuyện doanh
thu giảm hay chi phí cơ hội của các tấn công các đối thủ mới xuất hiện thấp (chẳng hạn bằng
cách giảm giá trong 1 số đoạn thị trường). Các đối thủ được chọn tấn công sẽ là các công ty
gây chú ý nhiều nhất.
Tuy nhiên, doanh nghiệp mới muốn phát triển được khách hàng, đối tác biết đến và như vậy có
sự mâu thuẫn. Song áp luận trên cơ bản vẫn đúng, doanh nghiệp vẫn có cách khéo léo để tạo

được uy tín và danh tiếng cho mình mà không lo liệu có khiêu khích đối thủ để bị tấn công hay
không. Doanh nghiệp mới nên tạo một dáng dấp hiền lành đến mức có thể làm cho đối thủ
không nhận ra hoặc nhận ra nhưng lại cho là không nguy hiểm.
Công ty Transmentada dấu kín các kế hoạch và hoạt động của công ty từ khi ra đời năm 1995
đến tháng giêng năm 2000 tổ chức một chiến lược rầm rộ giới thiệu bộ xử lý crusoe. Lãnh đạo
công ty giải thích sở dĩ họ phải im hơi lặng tiếng trong nhiều năm như vậy vì họ đang cạnh
tranh với Intel một "đại ca của các đại ca trong làng cạnh tranh." Cuối năm 2000, Transmentada
được niêm yết trên thị trường chứng khoán với giá trị thị trường lên tới 6 tỉ đô la.
2. Xác định lại nội dung cạnh tranh
Giấu kín lực lượng về cơ bản là phòng thủ. Tuy nhiên doanh nghiệp muốn đứng vững và phát
triển phải chuyển sang chiến lược tấn công. Đa số các nhà vô địch trong thể thao và kinh doanh
đều thành công nhờ một vài thế mạnh và cạnh tranh với họ trên các thế mạnh này là rất khó.
Tuy nhiên, họ sẽ có những điểm yếu vì đã tập trung đầu tư tự nhiên vào thế mạnh. Muốn đánh
bại họ phải tìm ra các điểm yếu này và tập trung vào đó.
Doanh nghiệp phải chuyển cuộc chiến ra khỏi lãnh địa của đối thủ, tạo ra những luật lệ cạnh
tranh mới, đưa ra các tiêu chuẩn mới, nhằm vào các khách hàng mới, dùng các kênh phân phối
mới… Công ty Intuit chuyên sản xuất phần mềm quản lý tài chính cá nhân là một ví dụ áp dụng
thành công chiêu thức này. Công ty không có tạo ra sản phẩm với nhiều thuộc tính khác nhau
mà chỉ tập trung vào một số ít các công cụ chính thường xuyên sử dụng và tạo ra một sản
phẩm có tác dụng nhanh và dễ sử dụng. Khách hàng đổ xô vào mua sản phẩm của Intuit trong
khi các đối thủ vẫn mắc kẹt trong cung cách tư duy càng nhiều càng tốt.
3. Nhanh chóng xung phong.
Dùng hai chiêu thức trên sẽ tạo ra cho doanh nghiệp cơ hội và doanh nghiệp phải tận dụng cơ
hội nay trước khi đối thủ lớn hơn nhận ra sự nguy hiểm và sử dụng thế mạnh áp dụng để triệt
tiêu. Doanh nghiệp cần cũng có địa vị thị trường bằng cách tấn công cấp tốc và nhanh chóng.
Công ty Palm chuyên sản xuất đóng máy tính cầm tay vẫn dùng rất thành công chiêu thức này.
Để luôn đi trước Microsoft, Palm cố gắng di chuyển bằng cách ít nhất hàng năm đưa ra sản
phẩm mới. Công ty không đưa ra những đột phá trong sản phẩm mới mà chỉ cải tiến từng
bước.
Bốn chiến thuật giữ thế thăng bằng

1. Ghìm giữ đối thủ.
Bằng cách ghìm giữ đối thủ, doanh nghiệp có thể tấn công trong cạnh tranh nhờ tránh đối đầu
không cần thiết. Có nhiều cách để ghìm giữ đối thủ. Để tránh đối đầu trong tương lai doanh
nghiệp của mình. Nếu doanh nghiệp muốn hạn chế đối thủ phát triển năng lực có thể tìm cách
để họ sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Các hàng sản xuất đồ điện tử dân dụng Nhật bản
đã ghìm giữ được đối thủ Mỹ mạnh khi để họ sản phẩm của mình dưới nhãn hiệu của đối thủ.
2. Tránh ăn miếng trả miếng.
Tuy nhiên, dù doanh nghiệp tránh đối đầu, đối thủ có thể vẫn tấn công. Khi đó giữ thế thăng
bằng sẽ khó vì doanh nghiệp có xu hướng giảng trả các đòn tấn công của đối thủ. Tuy nhiên,
đối đầu trực tiếp dẫn đến một cuộc chiến ăn miếng trả miếng chỉ là giải pháp cuối cùng trong
chiến lược Judo.
Doanh nghiệp cần nghiên cứu kĩ đối thủ và năng lực của mình để tìm ra các biện pháp đáp trả
có lời nhất. Chọn các phương án phát huy được thế mạnh của mình và không ảnh hưởng đến
các thế mạnh đó. Chỉ đáp trả lại đối thủ khi không dẫn dến tình trạng đối đầu leo thang.
Ebay đã thành công khi tránh đối đầu với các đối thủ như Yahoo!, Amazon và giữ được thăng
bằng khi cạnh tranh theo cách của mình. Ebay không theo các bước đi của đối thủ, ví dụ như
Yahoo! cho miễn phí dịch vụ đấu giá hay không quảng cáo tràn lan trên mạng như các đối thủ
khác. Công ty chọn cách như tăng cường marketing trực tiếp. Bằng cách đó, Ebay kiểm soát
được chi phí, duy trì tình hình tài chính lành mạnh và đến năm 2000, mức giao dịch của Ebay
cao gấp 25 lần so với Yahoo!
3. Đẩy khi bị kéo
Hai chiến thuật ghìm giữ đối thủ và tránh ăn miếng trả miếng giúp doanh nghiệp giảm khả năng
bị tấn công hoặc hạn chế tồn tại khi bị tấn công. Chiến thuật đẩy khi bị kéo giúp doanh nghiệp
sử dụng bằng cách dùng sản phẩm, dich vụ, hoặc công nghệ của đối thủ phản công lại đối thủ.
Một ví dụ điển hình của dùng thành công chiến lược này là công ty Drypers chuyên sản xuất tã
trẻ em. Công ty này ra đời vào những năm 80 và thách thức P&G là công ty lớn nhất trên thị
trường. Khi Drypers tiếp cận thị trường bang Texas, P&G đã phản ứng quyết liệt bằng cách in
và phân phối rộng rãi Cupon. Khách hàng mua mới gói tã trẻ em trình ra một Cupon sẽ được
giảm giá 2 đôla. Rõ ràng P&G quyết định tiêu diệt Drypers. Drypers không thể in và phân phát
một lượng lớn Cupon như P&G đã làm. Giám đốc điều hành Dave Pittasi sau khi đọc xong một

cuốn về món võ Judo đã đưa ra một chiêu thức đối phó vô cùng lợi hại. Công ty cho quảng cáo
trên ti vi rằng khi mua tã Drypers mà có Cupon của P&G thì khách hàng cũng được giảm giá
như khi mua của P&G. Ngay sau đó doanh thu của Drypers tăng vọt và công ty phải sản xuất
hết công suất mởi đủ đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
4. Chủ động ngã
Khi một hoạt động kinh doanh gặp quá nhiều khó khăn hoặc khi bị đối thủ chèn ép, doanh
nghiệp có thể chủ động rút lui để tìm hướng đi mới. Cả doanh nghiệp lớn đến doanh nghiệp
nhỏ đều nên chủ động ngã khi cần thiết.
Khi Ryanair ra đời năm 1986 đã đề ra chiến lược thâm nhập thi trường bằng giá thấp hơn đối
thủ. Tuy nhiên, sau đó các đối thủ mạnh là British và Aerlingus đã phát động một cuộc chiến về
giá và đồng loạt giảm giá 20%. Đến năm 1992, công ty lại có lại và duy trì được tình hình này
trong suốt những năm 90. Bài học mà Ryanair có được là: Hãy rút lui trên mặt trận bị thua và
mở ra một mặt trận khác.
Ba chiến thuật sử dụng đòn bẩy
1. Dùng tài sản của đối thủ làm đòn bẩy.
Các tài sản của đối thủ dù là hữu hình như máy móc, nhà xưởng hay vô hình như nhãn hiệu
hay bản quyền đều có thể sử dụng để chống lại chính đối thủ đó. Các tài sản phải đầu tư lớn
đều tạo ra rào cản đối với thay đổi và doanh nghiệp có thể dùng rào cản này làm đòn bẩy
Đầu những năm 80 công ty Nitendo có 80% thị phần trên thị trường trò chơi điện tử ở mỹ, trong
khi đó Sega chỉ chiếm 7%. Một tài sản lớn của Nitendo là nhãn hiệu với tư cách là nhà sản xuất
các phần mềm có tính giáo dục không bạo lực. Các phần mềm công ty sản xuất được coi là
phần mềm gia đình phù hợp với tất cả các lứa tuổi.
Sega đã lợi dụng tài sản này của Nitendo làm đòn bẩy giành thị phần. Sega cho ra đời các
phần mềm có tính bạo lực thậm chí hơi khiêu dâm nhẹ nhàng nhưng hấp dẫn hơn đối với các
đối tượng là thiếu niên và người lớn. Nitendo gặp phải tình thế tiến thoái lưỡng nan: nếu làm
theo Sega thì sẽ tự phá hoại nhãn hiệu của mình với tư cách là nhà sản xuất tin cậy các gia
đình, chuyên sản xuất các trò chơi lành mạnh còn nếu không sẽ mất thị phần vào tay đối thủ.
Phải 2 năm sau Nitendo mới quyết định định vị lại thị trường khi đó Sega đã kịp mang thị phần
của mình lên 50%.
2. Dùng đối tác của đối thủ làm đòn bẩy.

Các đối thủ lớn thường có một số lượng lớn các đối tác, các nhà phân phối, nhà sản xuất sản
phẩm dùng kèm v.v và đấy cũng chính là một nguồn tạo thế mạnh cho họ. Bằng cách tạo ra
mâu thuẫn giữa họ với đối tác của họ, doanh nghiệp hoàn toàn có thể chiến thắng trong việc
tạo đòn bẩy để tiến lên.
Một ví dụ kinh điển là thành công của Pepsi-Coca với Coca-Cola khi ra thị trường những năm
30 thế kỉ trước. Coca-Cola khi đó rất mạnh và có nhiều đối tác thực hiện việc đóng chai cho
công ty. Pepsi đưa ra thị trường loại chai to hơn Coca-Cola và nhanh chóng tăng thị phần. Tuy
nhiên, Coca-Cola không thể làm như thế được vì hầu hết các đối tác của Coca-Cola đã đầu tư
rất nhiều vào các thiết bị đóng chai cỡ nhỏ và nếu tìm các nhà đóng chai mới sẽ làm mất lòng
các nhà đóng chai hiện có.
3. Dùng đối thủ của đối thủ cạnh tranh làm đòn bẩy
Kẻ thù của kẻ thù là bạn. Có thể dùng rất nhiều cách để sử dụng đối thủ của các đối thủ cạnh
tranh làm đòn bẩy. Doanh nghiệp có thể gia tăng giá trị sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, chẳng
hạn như: Netcape dã sản xuất một phần mềm chạy trên hệ điều hành Unit, đối thủ cạnh tranh
chính của Windows NY. Doanh nghiệp có thể liên kết mình với đối thủ của đối thủ cạnh tranh
như trường hợp JVC liên kết với các đối thủ của Sony như Hatachi, Sharp, Sanyo, Toshiba để
chống lại Sony.
Thay lời kết
7 chiến thuật là ví dụ minh họa việc vận dụng chiến lược Judo trong kinh doanh. Để thắng lợi
trong cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải tự tìm ra nhiều chiến thuật mới và luôn biến hóa
trong việc áp dụng các chiến thuật. Hi vọng là bạn đọc sẽ tự liên hệ trong kinh nghiệm thực tiễn
của mình để thấy doanh nghiệp của mình và các doanh nghiệp khác vận dụng chiến lược như
thế nào để đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh?