Judo bài học quí báu trong cạnh tranh

Judo bài học quí báu trong cạnh tranh
Judo bắt nguồn từ Jujisto, một môn phái của các võ sĩ Samurai trong các
triều đại phong kiến của Nhật Bản. Cốt lõi của môn võ Judo thể hiện ở cái tên của
môn phái: “Ju” có nghĩa là nhường bước và “Do” có nghĩa là mềm dẻo, nhưng
những ai đã xem các vó sĩ thi đấu thì không thể phủ nhận môn võ này không chỉ
mềm dẻo.
Gần đây hai tác giả người Mĩ đã nghiên cứu nguyên lí và chiến thuật của
môn võ Judo và áp dụng trong kinh doanh như thế nào? Bài học về Judo là một
kinh nghiệm quý báu để bạn có thể "biến sức mạnh của đối thủ cạnh tranh thành lợi
thế của mình"
Các nguyên tắt của môn võ Judo
Để chiến thắng Judo cần có 3 kĩ năng: 1. Di chuyển là để đối thủ yếu thế đi
vì mất thăng bằng không ra đòn được; 2. Giữ thế thăng bằng khi phòng thủ; 3. Sử
dụng đòn bẩy để tăng sức mạnh. Các võ sĩ ngày xưa di chuyển để đưa đối thủ của
mình vào vị trí mà mình có thể ra đòn thuận lợi nhưng lại cản trở đối phương ra
đòn. Tuy nhiên đối thủ cũng có thể dùng các biện pháp tương tự thì sao? Vào tình
thế đó, đấu thủ Judo sẽ “chủ động ngã,” ngã là một cách an toàn để sau đó nhanh
chóng lấy lại thế công. Đối thủ Judo áp dụng kĩ năng tạo đòn bẩy để nhân sức mạnh
khi quật ngã đối thủ.
Chiến lược Judo trong kinh doanh
Các nguyên tắc của Judo có thể được phát triển thành các chiến lược kinh
doanh có thể dùng để tạo lợi thế trong cạnh tranh tấn công các công ty lớn mạnh
hơn và phòng thủ khi bị các công ty khác tấn công.
Ba chiến thuật di chuyển
1. Dấu kín các bước đi
Khi mới ra nhập thị trường và sức còn yếu, doanh nghiệp không nên thu
hút quá nhiều sự chú ý của các đối thủ. Hãy giữ kín lực lượng tránh đối đầu với các
đối thủ khi mình chưa đủ sức. Điều này đặc biệt dùng trong các ngành có chi phí cố
định lớn, doanh nghiệp rất kỹ chuyện doanh thu giảm hay chi phí cơ hội của các tấn
công các đối thủ mới xuất hiện thấp (chẳng hạn bằng cách giảm giá trong 1 số đoạn
thị trường). Các đối thủ được chọn tấn công sẽ là các công ty gây chú ý nhiều nhất.

Tuy nhiên, doanh nghiệp mới muốn phát triển được khách hàng, đối tác
biết đến và như vậy có sự mâu thuẫn. Song áp luận trên cơ bản vẫn đúng, doanh
nghiệp vẫn có cách khéo léo để tạo được uy tín và danh tiếng cho mình mà không
lo liệu có khiêu khích đối thủ để bị tấn công hay không. Doanh nghiệp mới nên tạo
một dáng dấp hiền lành đến mức có thể làm cho đối thủ không nhận ra hoặc nhận ra
nhưng lại cho là không nguy hiểm.
Công ty Transmentada dấu kín các kế hoạch và hoạt động của công ty từ
khi ra đời năm 1995 đến tháng giêng năm 2000 tổ chức một chiến lược rầm rộ giới
thiệu bộ xử lý crusoe. Lãnh đạo công ty giải thích sở dĩ họ phải im hơi lặng tiếng
trong nhiều năm như vậy vì họ đang cạnh tranh với Intel một "đại ca của các đại ca
trong làng cạnh tranh." Cuối năm 2000, Transmentada được niêm yết trên thị
trường chứng khoán với giá trị thị trường lên tới 6 tỉ đô la.
2. Xác định lại nội dung cạnh tranh
Giấu kín lực lượng về cơ bản là phòng thủ. Tuy nhiên doanh nghiệp muốn
đứng vững và phát triển phải chuyển sang chiến lược tấn công. Đa số các nhà vô
địch trong thể thao và kinh doanh đều thành công nhờ một vài thế mạnh và cạnh
tranh với họ trên các thế mạnh này là rất khó. Tuy nhiên, họ sẽ có những điểm yếu
vì đã tập trung đầu tư tự nhiên vào thế mạnh. Muốn đánh bại họ phải tìm ra các
điểm yếu này và tập trung vào đó.
Doanh nghiệp phải chuyển cuộc chiến ra khỏi lãnh địa của đối thủ, tạo ra
những luật lệ cạnh tranh mới, đưa ra các tiêu chuẩn mới, nhằm vào các khách hàng
mới, dùng các kênh phân phối mới… Công ty Intuit chuyên sản xuất phần mềm
quản lý tài chính cá nhân là một ví dụ áp dụng thành công chiêu thức này. Công ty
không có tạo ra sản phẩm với nhiều thuộc tính khác nhau mà chỉ tập trung vào một
số ít các công cụ chính thường xuyên sử dụng và tạo ra một sản phẩm có tác dụng
nhanh và dễ sử dụng. Khách hàng đổ xô vào mua sản phẩm của Intuit trong khi các
đối thủ vẫn mắc kẹt trong cung cách tư duy càng nhiều càng tốt.
3. Nhanh chóng xung phong.
Dùng hai chiêu thức trên sẽ tạo ra cho doanh nghiệp cơ hội và doanh
nghiệp phải tận dụng cơ hội nay trước khi đối thủ lớn hơn nhận ra sự nguy hiểm và

sử dụng thế mạnh áp dụng để triệt tiêu. Doanh nghiệp cần cũng có địa vị thị trường
bằng cách tấn công cấp tốc và nhanh chóng.
Công ty Palm chuyên sản xuất đóng máy tính cầm tay vẫn dùng rất thành
công chiêu thức này. Để luôn đi trước Microsoft, Palm cố gắng di chuyển bằng
cách ít nhất hàng năm đưa ra sản phẩm mới. Công ty không đưa ra những đột phá
trong sản phẩm mới mà chỉ cải tiến từng bước.
Bốn chiến thuật giữ thế thăng bằng
1. Ghìm giữ đối thủ.
Bằng cách ghìm giữ đối thủ, doanh nghiệp có thể tấn công trong cạnh
tranh nhờ tránh đối đầu không cần thiết. Có nhiều cách để ghìm giữ đối thủ. Để
tránh đối đầu trong tương lai doanh nghiệp của mình. Nếu doanh nghiệp muốn hạn
chế đối thủ phát triển năng lực có thể tìm cách để họ sử dụng sản phẩm của doanh
nghiệp. Các hàng sản xuất đồ điện tử dân dụng Nhật bản đã ghìm giữ được đối thủ
Mỹ mạnh khi để họ sản phẩm của mình dưới nhãn hiệu của đối thủ.
2. Tránh ăn miếng trả miếng.
Tuy nhiên, dù doanh nghiệp tránh đối đầu, đối thủ có thể vẫn tấn công.
Khi đó giữ thế thăng bằng sẽ khó vì doanh nghiệp có xu hướng giảng trả các đòn
tấn công của đối thủ. Tuy nhiên, đối đầu trực tiếp dẫn đến một cuộc chiến ăn miếng
trả miếng chỉ là giải pháp cuối cùng trong chiến lược Judo.
Doanh nghiệp cần nghiên cứu kĩ đối thủ và năng lực của mình để tìm ra
các biện pháp đáp trả có lời nhất. Chọn các phương án phát huy được thế mạnh của
mình và không ảnh hưởng đến các thế mạnh đó. Chỉ đáp trả lại đối thủ khi không
dẫn dến tình trạng đối đầu leo thang.
Ebay đã thành công khi tránh đối đầu với các đối thủ như Yahoo!,
Amazon và giữ được thăng bằng khi cạnh tranh theo cách của mình. Ebay không
theo các bước đi của đối thủ, ví dụ như Yahoo! cho miễn phí dịch vụ đấu giá hay
không quảng cáo tràn lan trên mạng như các đối thủ khác. Công ty chọn cách như
tăng cường marketing trực tiếp. Bằng cách đó, Ebay kiểm soát được chi phí, duy trì
tình hình tài chính lành mạnh và đến năm 2000, mức giao dịch của Ebay cao gấp 25
lần so với Yahoo!

3. Đẩy khi bị kéo
Hai chiến thuật ghìm giữ đối thủ và tránh ăn miếng trả miếng giúp doanh
nghiệp giảm khả năng bị tấn công hoặc hạn chế tồn tại khi bị tấn công. Chiến thuật
đẩy khi bị kéo giúp doanh nghiệp sử dụng bằng cách dùng sản phẩm, dich vụ, hoặc
công nghệ của đối thủ phản công lại đối thủ.
Một ví dụ điển hình của dùng thành công chiến lược này là công ty
Drypers chuyên sản xuất tã trẻ em. Công ty này ra đời vào những năm 80 và thách
thức P&G là công ty lớn nhất trên thị trường. Khi Drypers tiếp cận thị trường bang
Texas, P&G đã phản ứng quyết liệt bằng cách in và phân phối rộng rãi Cupon.
Khách hàng mua mới gói tã trẻ em trình ra một Cupon sẽ được giảm giá 2 đôla. Rõ
ràng P&G quyết định tiêu diệt Drypers. Drypers không thể in và phân phát một
lượng lớn Cupon như P&G đã làm. Giám đốc điều hành Dave Pittasi sau khi đọc
xong một cuốn về món võ Judo đã đưa ra một chiêu thức đối phó vô cùng lợi hại.
Công ty cho quảng cáo trên ti vi rằng khi mua tã Drypers mà có Cupon của P&G
thì khách hàng cũng được giảm giá như khi mua của P&G. Ngay sau đó doanh thu
của Drypers tăng vọt và công ty phải sản xuất hết công suất mởi đủ đáp ứng nhu
cầu của khách hàng.
4. Chủ động ngã
Khi một hoạt động kinh doanh gặp quá nhiều khó khăn hoặc khi bị đối thủ
chèn ép, doanh nghiệp có thể chủ động rút lui để tìm hướng đi mới. Cả doanh
nghiệp lớn đến doanh nghiệp nhỏ đều nên chủ động ngã khi cần thiết.
Khi Ryanair ra đời năm 1986 đã đề ra chiến lược thâm nhập thi trường
bằng giá thấp hơn đối thủ. Tuy nhiên, sau đó các đối thủ mạnh là British và
Aerlingus đã phát động một cuộc chiến về giá và đồng loạt giảm giá 20%. Đến năm
1992, công ty lại có lại và duy trì được tình hình này trong suốt những năm 90. Bài
học mà Ryanair có được là: Hãy rút lui trên mặt trận bị thua và mở ra một mặt trận
khác.
Ba chiến thuật sử dụng đòn bẩy
1. Dùng tài sản của đối thủ làm đòn bẩy.
Các tài sản của đối thủ dù là hữu hình như máy móc, nhà xưởng hay vô

hình như nhãn hiệu hay bản quyền đều có thể sử dụng để chống lại chính đối thủ
đó. Các tài sản phải đầu tư lớn đều tạo ra rào cản đối với thay đổi và doanh nghiệp
có thể dùng rào cản này làm đòn bẩy
Đầu những năm 80 công ty Nitendo có 80% thị phần trên thị trường trò
chơi điện tử ở mỹ, trong khi đó Sega chỉ chiếm 7%. Một tài sản lớn của Nitendo là
nhãn hiệu với tư cách là nhà sản xuất các phần mềm có tính giáo dục không bạo
lực. Các phần mềm công ty sản xuất được coi là phần mềm gia đình phù hợp với tất
cả các lứa tuổi.
Sega đã lợi dụng tài sản này của Nitendo làm đòn bẩy giành thị phần. Sega
cho ra đời các phần mềm có tính bạo lực thậm chí hơi khiêu dâm nhẹ nhàng nhưng
hấp dẫn hơn đối với các đối tượng là thiếu niên và người lớn. Nitendo gặp phải tình
thế tiến thoái lưỡng nan: nếu làm theo Sega thì sẽ tự phá hoại nhãn hiệu của mình
với tư cách là nhà sản xuất tin cậy các gia đình, chuyên sản xuất các trò chơi lành
mạnh còn nếu không sẽ mất thị phần vào tay đối thủ. Phải 2 năm sau Nitendo mới
quyết định định vị lại thị trường khi đó Sega đã kịp mang thị phần của mình lên
50%.
2. Dùng đối tác của đối thủ làm đòn bẩy.
Các đối thủ lớn thường có một số lượng lớn các đối tác, các nhà phân phối,
nhà sản xuất sản phẩm dùng kèm v.v... và đấy cũng chính là một nguồn tạo thế
mạnh cho họ. Bằng cách tạo ra mâu thuẫn giữa họ với đối tác của họ, doanh nghiệp
hoàn toàn có thể chiến thắng trong việc tạo đòn bẩy để tiến lên.
Một ví dụ kinh điển là thành công của Pepsi-Coca với Coca-Cola khi ra thị
trường những năm 30 thế kỉ trước. Coca-Cola khi đó rất mạnh và có nhiều đối tác
thực hiện việc đóng chai cho công ty. Pepsi đưa ra thị trường loại chai to hơn Coca-
Cola và nhanh chóng tăng thị phần. Tuy nhiên, Coca-Cola không thể làm như thế
được vì hầu hết các đối tác của Coca-Cola đã đầu tư rất nhiều vào các thiết bị đóng
chai cỡ nhỏ và nếu tìm các nhà đóng chai mới sẽ làm mất lòng các nhà đóng chai
hiện có.
3. Dùng đối thủ của đối thủ cạnh tranh làm đòn bẩy
Kẻ thù của kẻ thù là bạn. Có thể dùng rất nhiều cách để sử dụng đối thủ

của các đối thủ cạnh tranh làm đòn bẩy. Doanh nghiệp có thể gia tăng giá trị sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn như: Netcape dã sản xuất một phần mềm
chạy trên hệ điều hành Unit, đối thủ cạnh tranh chính của Windows NY. Doanh
nghiệp có thể liên kết mình với đối thủ của đối thủ cạnh tranh như trường hợp JVC
liên kết với các đối thủ của Sony như Hatachi, Sharp, Sanyo, Toshiba để chống lại
Sony.
Thay lời kết
7 chiến thuật là ví dụ minh họa việc vận dụng chiến lược Judo trong kinh
doanh. Để thắng lợi trong cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải tự tìm ra nhiều
chiến thuật mới và luôn biến hóa trong việc áp dụng các chiến thuật. Hi vọng là bạn
đọc sẽ tự liên hệ trong kinh nghiệm thực tiễn của mình để thấy doanh nghiệp của
mình và các doanh nghiệp khác vận dụng chiến lược như thế nào để đạt hiệu quả
cao nhất trong kinh doanh?