PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (439.5 KB, 30 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG CƠ SỞ II
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CƠNG TY TNHH NHÀ MÁY
BIA HEINEKEN VIỆT NAM
Giảng viên hướng dẫn
:
TS. Trần Thị Bích Nhung
Nhóm thực hiện
:
Nhóm 6
Lớp:
:
K58A
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 10 năm 2021
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
DANH SÁCH NHÓM 6
STT
Họ và tên
MSSV
1
Nguyễn Phước Hải
1912215129
2
Nguyễn Thùy Linh
1912215241
3
Nguyễn Quang Lập
1912215227
4
Lê Hữu Hải Cường
1912215057
5
Hồ Mỹ Ngọc
1912215316
6
Lê Như Minh
1912215276
7
Phạm Gia Khải
1912215194
8
Nguyễn Tấn Tài
1912215449
9
Đỗ Trung Kiên
1912215213
1
Ghi chú
Nhóm trưởng
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
MỤC LỤC
.............................................................................................................................................. LỜI MỞ ĐẦU
.............................................................................................................................................. 4
........PHẦN 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM
.............................................................................................................................................. 5
1.1
Giới thiệu chung về Heineken Việt Nam ................................................................ 5
1.2
Hoạt động kinh doanh ............................................................................................. 5
1.2.1
Triết lý kinh doanh ........................................................................................... 5
1.2.2
Tầm nhìn .......................................................................................................... 6
1.2.3
Giá trị cốt lõi .................................................................................................... 6
1.2.4
Mục tiêu doanh nghiệp ..................................................................................... 6
1.3
Chặng đường phát triển........................................................................................... 6
1.3.1
Các mốc thời gian quan trọng .......................................................................... 6
1.3.2
Tình hình kinh doanh ....................................................................................... 7
............................................................... PHẦN 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH
.............................................................................................................................................. 8
2.1
Mơi trường bên ngồi ............................................................................................. 8
2.1.1
Mơi trường vĩ mô ............................................................................................. 8
2.1.2
Môi trường vi mô ........................................................................................... 11
2.2
Môi trường bên trong ............................................................................................ 14
2.2.1
Các hoạt động chính ....................................................................................... 14
2.2.2
Các hoạt động hỗ trợ ...................................................................................... 15
................................................................. PHẦN 3: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
............................................................................................................................................ 16
3.1
Chiến lược cấp công ty ......................................................................................... 16
3.1.1
Chiến lược cấp cơng ty của tập đồn Heineken quốc tế ................................ 16
3.1.2
Chiến lược cấp công ty của Heineken Việt Nam ........................................... 16
2
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
3.2
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ........................................................................ 19
3.2.1
Heineken: chiến lược khác biệt hóa chất lượng sản phẩm ............................. 19
3.2.2
Larue: chiến lược trọng tâm khác biệt hóa sản phẩm .................................... 20
3.2.3
Bivina: chiến lược trọng tâm khác biệt hóa sản phẩm ................................... 21
3.2.4
Strongbow: chiến lược tập trung khác biệt hóa dựa trên chất lượng sản phẩm
21
3.2.5 Tiger: chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dựa trên chất lượng cao nhưng giá
bán hợp lý .................................................................................................................... 22
3.2.6
3.3
Bia Việt: chiến lược trọng tâm về giá ............................................................ 23
Chiến lược cấp chức năng ..................................................................................... 23
3.3.1
Chiến lược sản xuất ........................................................................................ 23
3.3.2
Chiến lược tài chính ....................................................................................... 24
3.3.3
Chiến lược Marketing .................................................................................... 24
.................................................................................................................................................. KẾT LUẬN
............................................................................................................................................ 26
........................................................................................................................ TÀI LIỆU THAM KHẢO
............................................................................................................................................ 27
3
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
LỜI MỞ ĐẦU
Sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế cùng tốc độ gia tăng dân số Việt Nam đã tạo
điều kiện cho ngành hàng tiêu dùng FMCG tăng trưởng mạnh mẽ, nổi bật nhất phải kể đến
là ngành bia rượu chiếm tới 94% tổng tiêu thụ Đồ uống có cồn và 31% trong tổng thị trường
Đồ uống.
Theo báo cáo về thị trường bia Việt Nam năm 2018, tổng sản lượng tiêu thụ bia của Việt
Nam là 4,2 tỷ lít và trung bình mỗi người Việt Nam tiêu thụ 43,3 lít bia/năm. Việt Nam tiêu
thụ bia bình qn đầu người cao nhất Đông Nam Á và thứ 3 Châu Á chỉ xếp sau Nhật Bản,
Trung Quốc. Mức tăng trưởng tiêu thụ bia hằng năm vào khoảng 4-5%.
Năm 2019, 90% thị trường bia Việt Nam thuộc về 4 ông lớn là Sabeco, Heineken, Habeco
và Carlsberg dựa trên tổng sản lượng bán ra. Trong đó Heineken là một trong những tập
đồn nước ngoài gia nhập vào thị trường Việt Nam với thương hiệu Heineken Việt Nam đã
đạt được những thành công trên thị trường Việt Nam với việc chiếm thị phần lớn thứ 2 thị
trường.
Để đạt được những thành cơng đó Heineken Việt Nam đã có những chiến lược của riêng
mình với những bước chuẩn bị vững chắc và biết nắm bắt cơ hội kịp thời, đồng thời đội
ngũ lãnh đạo có kiến thức cũng như kinh nghiệm cần thiết để đưa ra những chiến lược thật
khôn khéo giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn hiện tại, phục vụ cho chiến lược của cơng
ty Heineken Việt Nam và tập đồn Heineken quốc tế.
Vì vậy, đề tài này được thực hiện với mục tiêu phân tích chiến lược của Heineken Việt Nam
thơng qua cơng tác phân tích các yếu tố tác động bên ngoài và bên trong cũng như những
hoạt động mà doanh nghiệp đã và đang thực hiện để phục vụ chiến lược mà doanh nghiệp
hướng tới.
4
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
PHẦN 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA
HEINEKEN VIỆT NAM
1.1 Giới thiệu chung về Heineken Việt Nam
Heineken N.V. là công ty sản xuất bia của Hà Lan, được Gerard Adriaan Heineken thành
lập vào năm 1864 tại thành phố Amsterdam. Năm 2012, Heineken sở hữu khoảng 190 nhà
máy bia tại hơn 70 quốc gia khác nhau. Heineken được xem là nhà sản xuất bia lớn thứ ba
trên thế giới.
Tại Việt Nam, Heineken là đối tác liên doanh với Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn
(SATRA). Năm 1991, Heineken vào Việt Nam với nhà máy đầu tiên tại TP.HCM - Công
ty TNHH Nhà Máy Bia Việt Nam (VBL). Năm 1996 và 2007, Heineken lần lượt thành lập
nhà máy bia tại Hà Nội và Quảng Nam. Đến nay, công ty đánh dấu 30 năm hình thành và
phát triển của HEINEKEN Việt Nam với 6 nhà máy với 3.500 nhân viên.
Tại thị trường Việt Nam, HEINEKEN sản xuất và phân phối các nhãn hiệu Heineken®,
Tiger, Larue, BIVINA, Bia Việt và Strongbow; trong đó, có những sản phẩm được cá nhân
hóa theo khẩu vị của người Việt như dòng sản phẩm Bia Việt - dòng sản phẩm mới nhất
trong danh mục sản phẩm của công ty.
1.2 Hoạt động kinh doanh
1.2.1 Triết lý kinh doanh
Ngay từ khi thành lập, Heineken đã cam kết “Vì một Việt Nam tốt đẹp hơn” với triết lý
kinh doanh bền vững và có trách nhiệm đã theo xuyên suốt mọi hoạt động của Heineken.
HEINEKEN Việt Nam đã được Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) vinh
danh trong TOP 3 Doanh nghiệp Sản xuất Bền vững nhất Việt Nam 5 năm liên tiếp (2016
– 2020). Hiện nay, Heineken sử dụng 56% năng lượng tái tạo tại các nhà máy; và tái sử
dụng hoặc tái chế đến 99% rác thải và phụ phẩm. Năm 2020, công ty đã ra mắt sản phẩm
Heineken® 0.0 nhằm tiên phong trong việc truyền thơng uống có trách nhiệm và giải quyết
vấn đề lái xe sau khi uống rượu bia tại Việt Nam.
“Phát triển bền vững với mơ hình kinh tế tuần hồn” là trọng tâm cốt lõi trong mọi hoạt
động của HEINEKEN Việt Nam.
5
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
1.2.2 Tầm nhìn
Tầm nhìn của Heineken Việt Nam là trở thành nhà sản xuất bia hàng đầu, đầy tự hào & có
trách nhiệm tại Việt Nam.
1.2.3 Giá trị cốt lõi
Tơn trọng con người và hành tinh, tận hưởng cuộc sống, chất lượng sản phẩm, khát vọng
thành công.
1.2.4 Mục tiêu doanh nghiệp
Với chiến lược phát triển bền vững “Vì một Việt Nam tốt đẹp hơn” và nhận định biến đổi
khí hậu là mối đe dọa lớn nhất mà Việt Nam phải đối mặt trong những năm tới, lãnh đạo
Heineken Việt Nam đã đề ra 3 mục tiêu lớn đến năm 2025:
-
Sử dụng 100% nhiệt năng và điện năng tái tạo lại tất cả 6 nhà máy bia Heineken trên
khắp Việt Nam.
-
Bù hoàn lại 100% lượng nước sử dụng, Heineken Việt Nam sẽ trả lại mơi trường
tồn bộ lượng nước sử dụng cho quá trình sản xuất ra sản phẩm.
-
Tái sử dụng hoặc tái chế 100% chất thải hoặc phụ phẩm và không phát sinh chất thải
chôn lấp.
1.3 Chặng đường phát triển
1.3.1 Các mốc thời gian quan trọng
-
Năm 1991: thành lập công ty TNHH nhà máy Bia Việt Nam.
-
Năm 1993: khánh thành nhà máy bia thành phố Hồ Chí Minh.
-
Năm 1993: bắt đầu sản xuất bia Tiger.
-
Năm 1994: bắt đầu sản xuất bia Heineken.
-
Năm 1996: thành lập nhà máy bia Heineken tại Hà Nội.
-
Năm 1997: sản xuất mẻ bia BIVINA đầu tiên.
-
Năm 2008: giới thiệu sản phẩm bia Tiger Crystal ra thị trường.
-
Năm 2016: đổi tên thành công ty TNHH Nhà máy bia Heineken Việt Nam.
-
Năm 2017: được vinh danh là doanh nghiệp sản xuất bền vững nhất Việt Nam.
6
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
-
Năm 2020: ra mắt sản phẩm Heineken 0.0 và Bia Việt; top 3 Doanh nghiệp bền vững
nhất Việt Nam năm thứ 5 liên tiếp do VCCI trao tặng; nơi làm việc tốt nhất Châu Á
3 năm liên tiếp do tạp chí HR Asia trao tặng.
1.3.2 Tình hình kinh doanh
Từ đầu năm 2020, ngành bia Việt Nam chịu tác động kép của Nghị định 100 và đại dịch
COVID-19. Doanh thu Heineken Việt Nam khơng cịn tăng trưởng mạnh như giai đoạn
trước năm 2019, tuy nhiên khơng bị giảm mà cịn tăng nhẹ, đạt hơn 55.700 tỷ đồng. Trong
khi những năm trước đó, doanh thu của Heineken Việt Nam tăng trưởng rất mạnh, đạt gần
20% mỗi năm. Theo số liệu của Euromonitor, năm 2019, Sabeco vẫn là thương hiệu bia
nắm thị phần số 1 với 39,6%; Heineken xếp thứ hai với 33,5%. Hai nhà sản xuất này nắm
3/4 thị trường bia Việt Nam.
Không những vượt trội so với Sabeco về doanh thu, lợi nhuận ròng của Heineken Việt Nam
cũng bỏ xa đối thủ. Năm 2020, cơng ty chủ chốt của Heineken lãi rịng 8.868 tỷ đồng, chỉ
giảm nhẹ so với năm 2019. Con số này gần gấp đôi nếu so với lợi nhuận hợp nhất của
Sabeco, 4.937 tỷ đồng. Biên lợi nhuận gộp của Heineken Việt Nam duy trì trên mức 53%
liên tục trong nhiều năm.
Trong tình hình khó khăn chung của ngành bia nhưng Heineken vẫn duy trì được tình hình
kinh doanh rất khả quan về doanh thu, lợi nhuận. Đồng thời, Heineken hoạt động rất hiệu
quả đặc biệt so với thương hiệu nắm thị phần số 1, Sabeco. Điều đó đã khẳng định những
chiến lược đúng đắn cũng như sự phát triển bền vững của Heineken Việt Nam.
7
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
PHẦN 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH
2.1 Mơi trường bên ngồi
2.1.1 Mơi trường vĩ mơ
2.1.1.1 Yếu tố kinh tế
Do hội nhập kinh tế sâu rộng, nền kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng nặng nề bởi đại dịch
COVID-19, nhưng cũng thể hiện sức chống chịu đáng kể. Tăng trưởng GDP đạt mức 2,9%
năm 2020 và mức dự báo 4,8% năm 2021.
Trong giai đoạn 2016-2020, ngành công nghiệp sản xuất đồ uống phát triển với tốc độ
nhanh, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và đóng góp vào kim ngạch xuất khẩu. Bình
quân giai đoạn này, chỉ số sản xuất cơng nghiệp ngành sản xuất đồ uống tăng 5,8%/năm;
trong đó năm 2016 tăng 10,4%; năm 2017 tăng 6,1%; năm 2018 tăng 7,9%; năm 2019 tăng
10,5%; riêng năm 2020 giảm 5,1% do ảnh hưởng của dịch Covid-19 và Nghị định 100 CP.
2.1.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật
Luật tiêu thụ đặc biệt:
Căn cứ theo khoản 4 Điều 1 Luật sửa đổi bổ sung một số điều của Luật thuế tiêu thụ đặc
biệt 2016 thì rượu phải nộp thuế tiêu thụ đặc biệt, với mức thuế suất cụ thể như sau:
-
Rượu có nồng độ cồn trên 20% là 65%
-
Rượu có nồng độ cồn dưới 20% là 35%
Luật an toàn thực phẩm:
Nhằm kiểm soát chất lượng và đảm bảo vệ sinh an tồn thực phẩm, Bộ Y tế đã ban hành
Thơng tư 19/2012/TT-BYT. Theo đó, các sản phẩm rượu, bia và đồ uống có cồn phải đáp
ứng Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia đối với đồ uống có cồn QCVN 6-3:2010/BYT trước khi
lưu hành trên thị trường.
Luật phòng chống tác hại rượu bia:
Tại Nghị định 100/2019 bổ sung quy định mới nhằm hiện thực hóa quy định cấm người đã
uống rượu, bia rồi mà cịn tham gia giao thơng:
Cụ thể, người nào chỉ cần uống rượu, bia (dù uống ít) mà điều khiển xe mô tô, xe gắn máy
cũng bị xử phạt (hiện hành, có nồng độ cồn vượt 50 miligam/100 mililít máu hoặc 0,25
miligam/1 lít khí thở mới bị xử phạt).
8
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
Tuy vậy, về mặt chính trị, trong một vài năm gần đây Nhà nước có những chủ trương chính
sách có tác dụng khuyến khích sản xuất bia như: cho phép thành lập các nhà máy bia liên
doanh với các Công ty nước ngoài, đầu tư mở rộng cho một số nhà máy bia lớn của nhà
nước. Chính điều này đã làm cho nhu cầu về bia ngày càng tăng. Hệ thống pháp luật đối
với đầu tư nước ngoài rộng mở, đặc biệt là việc tham gia hiệp định thương mại AFTA và
gia nhập WTO.
2.1.1.3 Yếu tố văn hóa – xã hội
Hiện nay, quốc gia này là thị trường tiêu thụ bia lớn nhất Đông Nam Á, đứng thứ 3 Châu
Á và thứ 15 trên thế giới về tiêu thụ bia. Tốc độ phát triển nhanh chóng của thị trường này
rất hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài, khiến lĩnh vực này có tính cạnh tranh cao.
Với nền kinh tế Việt Nam ngày càng năng động, phát triển và đời sống người dân ngày
càng được nâng cao và chúng ta có thể tin tưởng sự tăng trưởng của các doanh nghiệp đạt
trong tương lai, tỷ số khách hàng trong phân khúc thị trường ngày càng cao. Đối với khách
hàng cao cấp họ uống bia khơng chỉ là uống bia mà cịn là sự thỏa mãn, sự mong muốn thể
hiện mình. Vì họ sẵn sàng trả thêm tiền để đạt được cảm giác của một doanh nhân thành
đạt.
Mức tiêu dùng rượu bia bình quân đầu người một tháng năm 2020 phân theo thành thị,
nơng thơn cũng có sự khác biệt. Theo đó, tiêu thụ rượu bia ở khu vực thành thị là 1,2
lít/tháng, trong khi khu vực nơng thơn ở mức 1,3 lít/tháng. Năm 2020, bình qn mỗi người
Việt chi cho đời sống 2,7 triệu đồng/tháng, trong đó chi cho ăn uống tương đương 1,69 triệu
đồng, các khoản khác khoảng 1,2 triệu đồng.
Từ đầu năm 2020, ngành đồ uống nói chung và ngành bia, rượu nói riêng bị ảnh hưởng bởi
tác động kép do dịch Covid-19 và Nghị định số 100/2019/NĐ-CP \dẫn đến năng lực sản
xuất của nhóm doanh nghiệp đồ uống hiện nay hiện hoạt động ở mức dưới 80% so với trước
đại dịch. Trong khi hơn 50% khách hàng đã chi tiêu nhiều hơn cho các thực phẩm tăng
cường sức đề kháng và hệ miễn dịch… thì có đến 63,7% khách hàng đã cắt giảm chi tiêu
cho bia, rượu.
Dân số:
-
Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2020, dân số Việt Nam ước tính là 97.757.118 người,
tăng 876.475 người so với dân số 96.903.947 người năm trước. Năm 2020, tỷ lệ gia
tăng dân số tự nhiên là dương vì số người sinh nhiều hơn số người chết đến 945.967
người.
-
Việt Nam có cơ cấu dân số từ 25-64 tuổi chiếm 68%; đây chính là thị trường màu
mỡ cho các cơng ty bia trong và ngoài nước phải quan tâm. Các hãng bia lớn trên
9
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
thế giới cũng đã và đang có những kế hoạch lớn cho cuộc xâm nhập vào một thị
trường bia đầy tiềm năng này.
2.1.1.4 Yếu tố công nghệ
Với thời kỳ được coi là “thời đại cơng nghiệp’’ như hiện nay thì việc đầu tư công nghệ là
việc rất cần thiết.Trong thời kỳ đầu của q trình cơng nghiệp hố người ta quan tâm đến
công nghệ là các phương pháp giải pháp kĩ thuật trong các dây chuyền sản xuất. Đặc biệt
đối với ngành bia, khi yếu tố công nghệ nắm phần lớn vai trị quyết định chất lượng sản
phẩm thì các phương pháp chế xuất bia sạch, bia không cồn càng được chú trọng.
Cơng nghệ sản xuất bia có độ cồn thấp nói chung và bia khơng cồn nói riêng có những sự
khác biệt so với công nghệ sản xuất các loại bia thông thường. Bia không cồn được sản
xuất dựa trên một số phương pháp cơ bản hoặc là sự kết hợp của các phương pháp đó. Có
2 cách để chưng cất bia khơng độ cồn, đó là:
-
Chưng cất bằng nhiệt: Đun nóng bia và giữ ở nhiệt độ từ 50 –800C để cồn bay hơi.
Sử dụng phương pháp thẩm thấu ngược: Sử dụng màng lọc để tách nước và cồn ra
khỏi hỗn hợp bia sau đó chưng cất bằng nhiệt để bay hơi cồn. Chất lỏng thu được
sau quá trình chưng cất sẽ được hòa trộn lại vào hỗn hợp bia lúc trước.
2.1.1.5 Yếu tố tự nhiên
Do khí hậu Việt Nam là nhiệt đới gió mùa, có khí hậu nóng. Nên những cơng ty sản xuất
thực phẩm nói chung và cơng ty bia nói riêng cần chú trọng nhiều hơn đến cách bảo quản
vì bia loại hàng hóa có vịng đời sản phẩm ngắn, thời hạn sử dụng chỉ từ 3 tháng đến 1 năm.
Về đầu vào của ngành bia, nguyên vật liệu chủ yếu là các sản phẩm nông nghiệp (lúa mạch,
hoa bia, ngũ cốc...) có sản lượng biến động mạnh phụ thuộc nhiều vào yếu tố thời tiết. Chất
lượng và chủng loại của các nguyên liệu này mang tính trọng yếu, quyết định đến hương vị
và chất lượng của bia thành phẩm, nhưng do điều kiện tự nhiên tại Việt Nam khơng thích
hợp để làm nơi cung cấp nguyên liệu đầu vào nên chuỗi giá trị ngành bia Việt Nam bắt đầu
bằng việc nhập khẩu gần như 100% nguyên liệu đầu vào từ các quốc gia sản xuất chính tại
châu Âu, Úc... khiến cho các doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc chủ động nguồn cung
và phải chịu rủi ro tỷ giá, ảnh hưởng đến biên lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành.
Tuy vậy, trong những năm gần đây, môi trường trong nước lại rất thuận lợi cho việc phát
triển ngành bia như: Hệ thống thông tin, đường xá phương tiện vận chuyển, bảo quản...
Nhiều trung tâm thương mại, văn phòng đại diện xuất hiện làm biến động nhu cầu nói chung
và nhu cầu về bia nói riêng tăng mạnh.
10
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
2.1.2 Môi trường vi mô
2.1.2.1 Khách hàng
Bao gồm những người tiêu dùng cuối cùng, các đại lý, nhà phân phối, các nhà hàng, quán
ăn…
Quyền lực đàm phán của khách hàng:
-
-
Hiện nay, ngành bia tại Việt Nam khá bão hịa, có sự cạnh tranh của rất nhiều sản
phẩm bia trong nước cũng như quốc tế. Chi phí chuyển đổi thấp, thậm chí các đối
thủ còn tăng chiết khấu để thu hút khách hàng từ Heineken. Yếu tố này làm tăng
quyền lực đàm phán của khách hàng.
Bên cạnh đó, lượng người mua sản phẩm của Heineken cũng rất phân tán, số lượng
nhiều và kém tập trung. Yếu tố này làm tăng quyền lực đàm phán của doanh nghiệp.
Sức ép từ khách hàng:
-
-
-
-
-
Chất lượng sản phẩm: Với đặc thù ngành hàng và việc các sản phẩm hướng tới khách
hàng tầm trung và cao cấp, khách hàng đòi hỏi Heineken cung cấp sản phẩm với chất
lượng tốt, đồng nhất.
Trách nhiệm xã hội: Ngành sản xuất bia ở Việt Nam giữ một vai trò quan trọng trong
phát triển kinh tế và xã hội của đất nước. Khách hàng mong muốn Heineken giải
quyết được công ăn việc làm cho hàng triệu lao động trực tiếp sản xuất, đào tạo lao
động chất lượng cao và giảm thiểu tác động đến môi trường.
Giá cả: Thị trường bia Việt Nam đang có sự tồn tại của rất nhiều sản phẩm tương
đồng về chất lượng, chính vì thế giá cả ln là một trong những yếu tố quan trọng
khi lựa chọn sản phẩm của khách hàng.
Điều kiện thanh toán và giao hàng: Đối với các khách hàng doanh nghiệp, vì các nơi
này thường nhập sản phẩm với số lượng lớn, chính vì thế các điều kiện thanh tốn
và giao hàng phải thuận lợi và phù hợp với người mua. Đối với khách hàng người
dùng cuối, khách hàng mong muốn có nhiều sự lựa chọn, chủ yếu là mua tại đại lý,
điểm phân phối và trả tiền khi nhận hàng.
Hậu mãi: Các nhà phân phối, kênh bán lẻ yêu cầu các chính sách khuyến mãi dựa
trên số lượng sản phẩm mua cũng như các chính sách xử lý hàng tồn kho hợp lý.
2.1.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Bia hiện đang thống trị ngành đồ uống của Việt Nam. Doanh thu từ bia chiếm hơn một nửa
tổng doanh thu ngành thức uống. Doanh thu bia năm 2019 là 7,7 tỷ USD và dự kiến đạt 8,2
tỷ USD vào năm 2020, với mức tăng trưởng hàng năm là 5,5% trong giai đoạn 2019-2023.
11
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
Về cơ cấu ngành: Bia Việt Nam là một ngành tập trung, trong đó có 2 ơng lớn là Sabeco và
Heineken nắm giữ hơn 70% thị phần toàn ngành.
Nhu cầu ngành:
-
Việt nam tuy là một trong những thị trường tiêu thụ bia nhiều nhất trên thế giới, tuy
nhiên, các chính sách gần đây được chính phủ đưa ra nhằm hạn chế việc sử dụng
rượu bia khiến cho nhu cầu giảm mạnh. Khơng những thế, tình hình dịch bệnh 2
năm qua đã khiến nhu cầu và thói quen sử dụng đồ uống có cồn ảnh hưởng tiêu cực.
Rào cản rút lui khỏi ngành:
-
Chi phí đầu tư, chuyển đổi và chi phí cố định từ việc chuyển ngành, tổn thất từ tài
sản cố định (vơ hình và hữu hình) lớn nên việc rời bỏ ngành khó thực hiện.
Ràng buộc về pháp lý, chiến lược: với đặc thù ngành bia, phân phối sản phẩm ở
nhiều kênh, nhiều thị trường, mạng lưới phân phối rộng khắp dẫn đến việc rời ngành
rất khó khăn do ràng buộc hợp đồng với các bên đối tác, đại lý.
2.1.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của ngành công nghiệp bia:
-
Những công ty nước giải khát có hiểu biết về ngành bia và muốn mở rộng dịng sản
phẩm.
Các cơng ty bia đa quốc gia (nhập khẩu) muốn thâm nhập vào thị trường bia Việt
Nam.
Rào cản gia nhập ngành dựa vào đặc điểm của rào cản:
-
-
Rào cản tài chính: Các doanh nghiệp nước giải khát muốn gia nhập ngành phải đầu
tư xây dựng nhà máy sản xuất với chi phí rất lớn.
Rào cản cơng nghệ: Khi sử dụng bia, điều khách hàng quan tâm nhiều nhất là hương
vị, và công nghệ sản xuất bia là một phần rất thiết yếu trong việc tạo ra thứ hương
vị ấy và đây là lợi thế của các doanh nghiệp sản xuất bia lâu đời.
Rào cản thương mại: Các ông lớn như Sabeco, Habeco, Carlsberg và Heineken đang
chiếm lĩnh 90% thị phần. Cạnh tranh trong phân khúc này tương đối gay gắt. Các
sản phẩm mới khi gia nhập phải làm sao thu hút được khách hàng trung thành của
các ông lớn này nếu muốn có chỗ đứng. Bên cạnh đó, các mối quan hệ với khách
hàng, đối tác là điều khiến các doanh nghiệp mới gặp bất lợi, đặc biệt là trong ngành
công nghiệp bia.
12
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
2.1.2.4 Nhà cung cấp
Đối với bia: Mỗi giọt bia được tạo nên bởi bốn nguyên liệu chính là nước tinh khiết, đại
mạch trồng tại Úc và Châu Âu, hoa bia đến từ Đức và men bia. Tập đoàn mẹ Heineken làm
chủ về khâu nguyên liệu trên khiến Heineken Việt Nam gặp rất ít áp lực từ nhà cung cấp.
Đối với các loại phụ phẩm: Tại Heineken Việt Nam, 75% nguyên liệu bao bì được thu mua
từ địa phương, bao gồm chai, lon, các-tơng bao bì, và vỏ trấu làm nhiên liệu cho các lị hơi
sinh khối, giúp các hộ nơng dân và các nhà máy tăng thu nhập. Đây là nguồn cung ứng bền
vững góp phần đóng góp vào trách nhiệm xã hội của công ty. Điều này rất được ủng hộ bởi
các tổ chức cũng như nhà cung ứng. Từ đó có thể thấy áp lực nhà cung ứng với Heineken
Việt Nam là không đáng kể.
2.1.2.5 Sản phẩm thay thế
Một số sản phẩm thay thế có cồn bao gồm các loại rượu vang và rượu mạnh với mức độ
tăng trưởng khoảng 4% mỗi năm (VietnamCredit, 2020). Ngành công nghiệp rượu chủ yếu
gồm các sản phẩm rượu gạo tự nấu trong nước, và các sản phẩm nhập khẩu như rượu vang,
whisky, soju, rum, curacao, vodka hay các loại rượu thuốc hay nước trái cây lên men. Các
sản phẩm này có nồng độ cồn cao và thường phổ biến ở các khu xa trung tâm.
Bên cạnh các sản phẩm có cồn, ngành cơng nghiệp thức uống khơng cồn đang tăng trưởng
nhanh chóng. Doanh thu dự kiến của mảng này sẽ đạt 7,098 triệu USD vào năm 2020 với
tốc độ tăng trưởng dự kiến là 6,5% vào năm 2023, chủ yếu đến từ nước giải khát. Trong
thời điểm các chính sách của chính phủ ảnh hưởng đến mức tiêu thụ rượu bia thì đây là cơ
hội cho các sản phẩm nước giải khát, đặc biệt khi mà nhóm ngành này đang hướng tới các
sản phẩm tốt hơn cho sức khỏe theo xu hướng thị trường.
Các sản phẩm thay thế trên gây ra áp lực cho Heineken Việt Nam ở các khía cạnh:
-
Giá cả sản phẩm: Nếu giá cả quá cao thì khách hàng có thể chuyển sang nước giải
khát với giá thành rẻ hay chọn rượu để thay thế nếu sử dụng trong các buổi tiệc.
Mẫu mã mới, xu hướng tiêu dùng mới: Heineken Việt Nam phải tạo ra dòng sản
phẩm mới hoặc thay đổi dòng sản phẩm hiện tại theo xu hướng thị trường cũng như
phù hợp với các chính sách của Chính phủ.
13
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
2.2 Mơi trường bên trong
2.2.1 Các hoạt động chính
2.2.1.1 Cung ứng nội bộ
Heineken Việt Nam chỉ sử dụng lúa mạch, hoa bia và men bia chất lượng cao từ những nhà
cung cấp đã được chỉ định từ Heineken toàn cầu. Heineken cố gắng sử dụng tối đa nguồn
nguyên liệu khác từ nội địa để đóng góp nhiều hơn cho nền kinh tế địa phương cũng như
giảm thiểu chi phí đầu vào, tuy nhiên vẫn yêu cầu nhà cung cấp tuân thủ các tiêu chuẩn
nghiêm ngặt của công ty để tạo nên những sản phẩm có chất lượng cao.
2.2.1.2 Sản xuất
Quy trình sản xuất bia hiện đại và nghiêm ngặt lấy từ tập đồn Heineken tồn cầu chính là
điểm mấu chốt giúp bia Heineken khác các sản phẩm khác trên thị trường với chỉ 4 nguyên
liệu cơ bản. Tất cả những sản phẩm của công ty đều tuân thủ tuyệt đối các tiêu chuẩn về
quản lý chất lượng của Bộ Y tế, cũng như những quy định chặt chẽ của Heineken toàn cầu.
Quy trình sản xuất bia của Heineken:
Nghiền malt -> Nấu cháo malt -> Lọc dịch đường -> Đun sôi với hoa bia -> Làm trong dịch
đường và làm lạnh -> Lên men -> Ủ chín bia -> Lọc bia trong -> Đóng gói
2.2.1.3 Cung ứng bên ngồi
Vận hành 6 nhà máy khắp toàn quốc giúp sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh chóng
và tối ưu hóa chi phí vận chuyển. Đồng thời, tất cả các nhà phân phối mới của Heineken
Việt Nam đều được tham gia chương trình định hướng nhằm mục đích nâng cao kỹ năng
kinh doanh và quản lý cho họ. Các nhà phân phối tuân thủ các quy tắc quản lý chất lượng
trong vận chuyển và tồn kho sẽ giúp chất lượng bia được giữ ổn định và lâu dài, từ đó tăng
trải nghiệm khách hàng.
2.2.1.4 Marketing và bán hàng
Là một trong những nhà sản xuất bia hàng đầu thế giới, Heineken quảng bá việc thưởng
thức các sản phẩm theo quy tắc tiếp thị có trách nhiệm. Quy tắc này áp dụng cho tất cả các
kênh truyền thơng, bao gồm nội dung trên bao bì, các điểm bán, bảng hiệu, chương trình
khuyến mãi, tài trợ, quảng cáo, phương tiện truyền thông kỹ thuật số và mạng xã hội.
Heineken ln khuyến khích thơng điệp uống có trách nhiệm và thường xuyên tuyên truyền
giảm thiểu việc lạm dụng thức uống có cồn, chẳng hạn uống quá mức, uống khi lái xe, uống
khi mang thai hoặc uống khi chưa đủ tuổi. Các website của Heineken ở các quốc gia đều
đòi hỏi người dùng phải cung cấp tuổi trước khi tìm hiểu về nhãn hàng. Ngồi ra, Heineken
14
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
cũng đang dần chuyển đổi số các hoạt động kinh doanh bằng việc ứng dụng những công
nghệ mới, quản lý, phân tích dữ liệu quy mơ lớn và thích ứng với các khuynh hướng thương
mại điện tử để dễ dàng tiếp cận khách hàng hơn.
2.2.1.5 Dịch vụ
Hành vi người tiêu dùng thay đổi rất nhanh theo sự biến đổi của môi trường sống và cơng
nghệ. Vì vậy, phân tích dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau và áp dụng nhiều công nghệ mới
như học máy và trí tuệ nhân tạo giúp Heineken nắm bắt và đáp ứng các nhu cầu ngày càng
thay đổi của khách hàng. Đồng thời, để duy trì và nâng cao lòng trung thành với thương
hiệu, đồng thời nâng cao sự hài lòng của đối tác và người tiêu dùng, Heineken Việt Nam
thường xuyên đi thực tế thị trường và gắn kết với họ thông qua các phương tiện truyền
thơng, báo chí, mạng xã hội và các sự kiện thương mại.
2.2.2 Các hoạt động hỗ trợ
2.2.2.1 Mua sắm
Ngoài việc sử dụng các nguyên vật liệu cốt yếu cho hoạt động sản xuất bia được chỉ định
từ Heineken toàn cầu, Heineken Việt Nam đang ngày càng dùng các nguồn nguyên vật liệu
chất lượng từ địa phương nhiều hơn.
2.2.2.2 Nghiên cứu và phát triển
Heineken không ngừng nghiên cứu nhu cầu và xu hướng thị trường, từ đó ra đời các dòng
sản phẩm mới. Chẳng hạn như nhãn hiệu bia phổ thông Bia Việt, ra mắt nước táo lên men
Strongbow cùng nhiều hương vị, hay dòng bia mới Heineken Silver.
2.2.2.3 Quản trị nguồn nhân lực
Nhân viên là nòng cốt cho sự phát triển của công ty, sự phát triển của nhân viên ảnh hưởng
đến sự phát triển của cơng ty. Vì vậy, Heineken rất chú trọng việc phát triển con người và
văn hóa doanh nghiệp với nhiều chương trình quan tâm nhân viên, phát triển nhân tài và
giúp nhân viên hòa nhập với công ty, tạo môi trường làm việc thân thiện, văn minh, công
bằng.
2.2.2.4 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Với việc vận hành 6 nhà máy bia và 9 văn phòng thương mại trên khắp Việt Nam với nhiều
máy móc, trang thiết bị hiện đại. Cơ sở hạ tầng của Heineken Việt Nam có thể đảm bảo
được chuỗi cung ứng tồn quốc với tốc độ nhanh chóng, kịp thời đáp ứng người tiêu dùng.
Đồng thời, Heineken Việt Nam cũng khơng ngừng hiện đại hóa máy móc và mở rộng nhà
máy nhằm phục vụ nhu cầu phát triển của công ty.
15
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
PHẦN 3: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
3.1 Chiến lược cấp cơng ty
3.1.1 Chiến lược cấp cơng ty của tập đồn Heineken quốc tế
Evergreen là chiến lược của tập đoàn Heineken quốc tế trong những năm gần đây.
Evergreen được đề ra nhằm tăng cường khả năng phản hồi và thích ứng với sự thay đổi
nhanh chóng của nền kinh tế diễn ra trên toàn cầu nhưng vẫn giữ được những giá trị cốt
yếu của doanh nghiệp. Từ đó hiểu rõ và bắt kịp các xu hướng đang phát triển với một khát
vọng tạo nên sự đổi mới cho tương lai dựa trên nền tảng toàn tập đoàn.
Evergreen tập trung vào năm khía cạnh:
-
-
-
-
Sự tăng trưởng: Heineken khơng ngừng phát triển sản phẩm của mình, đa dạng hóa
các danh mục sản phẩm bia và nghiên cứu mở rộng các các danh mục ngoài bia như
nước trái cây lên men (ciders) và các loại đồ uống khác nhằm duy trì sự tăng trưởng
vượt trội.
Chi phí và giá trị: Thực hiện đơn giản hóa, tư duy có tầm nhìn và xác định đúng tầm
hạn của cơ sở chi phí trên phạm vi tồn tập đồn để có thể liên tục tái đầu tư và tăng
trưởng trong tương lai.
Tính bền vững và trách nhiệm: Nâng cao trách nhiệm phát triển bền vững đối với
môi trường cũng như những cam kết về trách nhiệm đối với xã hội.
Công nghệ: Xem dữ liệu và công nghệ là một phần cốt yếu của doanh nghiệp, từ đó
xâu chuỗi các yếu tố này để hình thành kết nối một cách tốt nhất trong nội bộ doanh
nghiệp, cũng như doanh nghiệp với khách hàng và người tiêu dùng.
Phát triển con người và văn hóa doanh nghiệp: Phát triển một nền văn hóa vững
mạnh lấy con người làm trung tâm, ln tạo cơ hội để thúc đẩy việc học hỏi liên tục,
đề cao q trình hội nhập và đa dạng hóa.
3.1.2 Chiến lược cấp công ty của Heineken Việt Nam
Chiến lược phát triển bền vững “Vì Một Việt Nam Tốt đẹp hơn” là chiến lược trọng tâm
trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Heineken Việt Nam. Gồm 3 khía cạnh chính:
Phát triển Thịnh vượng vì Một Việt Nam Tốt đẹp hơn
-
Tạo cơng ăn việc làm và đóng góp cho nền kinh tế: Đóng góp tích cực cho nền kinh
tế qua việc hỗ trợ 183.000 việc làm (trực tiếp và gián tiếp) trong chuỗi giá trị và
đóng góp đáng kể vào GDP quốc gia (0,87% GDP - năm 2020).
16
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
-
-
Hỗ trợ đối tác thương mại và nhà phân phối: Xây dựng các quan hệ hợp tác lâu bền
với các đối tác, hỗ trợ nâng cao năng lực, và đồng hành cùng phát triển thơng qua
chương trình phát triển nhà phân phối và đào tạo đội ngũ kế thừa nhà phân phối.
Thúc đẩy văn hóa kinh doanh có trách nhiệm: Cam kết hoạt động sản xuất kinh
doanh với sự liêm chính và công bằng, đề cao các thực hành kinh doanh đạo đức và
sự minh bạch trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp thông qua Bộ Quy tắc Ứng xử
trong Kinh doanh và Bộ Quy tắc Nhà Cung cấp.
Phát triển Con người vì Một Việt Nam Tốt đẹp hơn
-
Chăm sóc và phát triển nhân viên:
+ An toàn là trên hết: Quan tâm đến sức khỏe và sự an toàn của nhân viên sản xuất,
nhân viên tất cả các bộ phận khác và các đối tác thương mại thông qua Hệ thống
Quản lý Năng suất Toàn diện Lĩnh vực An toàn, Bộ Quy tắc Bảo vệ bản thân và
Đánh giá Hoạt động An toàn của Nhà thầu.
+ Phát triển Nhân tài: Xây dựng các chương trình phát triển đội ngũ lãnh đạo trong
tương lai (Chương trình Phát triển đội ngũ lãnh đạo của HEINEKEN Châu Á –
Thái Bình Dương, Khóa học Quản lý Toàn cầu của HEINEKEN), cùng với các
sáng kiến phát triển nhân viên tiềm năng ở các giai đoạn khác nhau của sự nghiệp
(Chương trình làm việc ngắn hạn ở nước ngồi, Chương trình Quản trị viên tập sự
HEINEKEN Việt Nam và Chương trình Quản trị viên tập sự Châu Á - Thái Bình
Dương, Chương trình Tăng tốc Tài năng).
+ Xây dựng lực lượng lao động đa dạng & hòa nhập: Xây dựng một lực lượng lao
động đa dạng, hòa nhập qua việc tạo ra môi trường làm việc nơi mọi người đều
đóng góp giá trị của mình (khoảng 300 nhân viên được đào tạo về Hòa nhập & Đa
dạng và 34 đại sứ), đặc biệt là công tác trao quyền cho nữ giới với số lượng nữ giới
chiếm 25% thành viên Ban Điều Hành, 32% các vị trí quản lý cấp cao, 40% giám
đốc các nhà máy.
-
Xây dựng hành vi uống có trách nhiệm:
+ Hỗ trợ các chiến dịch truyền thơng uống có trách nhiệm: tập trung 10% ngân sách
truyền thông của nhãn hiệu Heineken trong việc truyền thông uống có trách nhiệm,
nổi bật là chiến dịch “Đã uống rượu bia, Không lái xe”.
+ Tiếp tục nghiêm túc tuân thủ luật pháp, quy định về đạo đức kinh doanh và tiếp
thị có trách nhiệm: Đảm bảo hoạt động sản xuất, kinh doanh ln tn thủ các quy
định và chính sách của Chính phủ; nghiêm chỉnh chấp hành những biện pháp nhằm
đảm bảo các sản phẩm không được tiếp thị đến những nhóm đối tượng khơng phù
hợp. Nâng cao tính minh bạch về thành phần và dinh dưỡng. Hợp tác chặt chẽ với
17
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
các tổ chức như doanh nghiệp trong ngành, các hiệp hội tiêu dùng, Liên minh Quốc
tế về Uống có Trách nhiệm (IARD),....
+ Cách tân để đưa ra nhiều lựa chọn thay thế phù hợp: Ra mắt những dịng bia
khơng cồn (Heineken 0.0) hoặc có độ cồn thấp (Tiger Crystal, Bia Việt) nhằm mang
đến những chọn lựa thay thế cho người tiêu dùng.
-
Hỗ trợ cộng đồng:
+ Đầu tư vào các dự án cộng đồng và quan hệ đối tác lâu dài: Tập trung phát triển
các dự án bảo vệ môi trường, điển hình là chương trình “1 phút tiết kiệm, Triệu
niềm vui” (từ năm 2012 đến nay) và phát triển cộng đồng địa phương trong các
chương trình thiện nguyện như “Mùa xuân Ấm áp” vào dịp Tết hàng năm.
Bảo vệ Hành tinh vì Một Việt Nam Tốt đẹp hơn
-
-
Chiến lược “Drop the C” - Giảm phát thải CO2: Đã và đang thực hiện tích cực
nhằm giảm thiểu tác động từ việc sử dụng tài nguyên trong toàn bộ chuỗi cung ứng,
bằng cách áp dụng mơ hình kinh tế tuần hồn RESOLVE: áp dụng quy trình nấu bia
thân thiện với mơi trường (sử dụng 56% năng lượng tái tạo, thu hồi và bán 4.281 tấn
khí CO2 vào năm 2020); sử dụng Bao bì xanh, Tủ lạnh xanh (100% tủ lạnh thân
thiện với môi trường); thực hiện Phân phối xanh (giảm thiểu 3.413 tấn CO2 vào năm
2020); xây dựng Văn phòng và Sự kiện xanh;...
Chiến lược “Mỗi giọt nước” - Bảo vệ nguồn nước: Mở rộng từ việc chỉ tối ưu hóa
hiệu suất sử dụng nước trong sản xuất sang bảo tồn nguồn nước và phát triển cộng
đồng. Chiến lược đã giúp công ty đạt vị trí Top 5 Cơng ty sử dụng nước hiệu quả
nhất trong tập đoàn HEINEKEN Toàn cầu và Khu vực Châu Á - Thái Bình Dương.
3.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
-
Chiến lược thâm nhập thị trường: Heineken luôn nỗ lực không ngừng trong việc
nghiên cứu thị trường; phân tích hành vi, đặc tính và sở thích uống bia của người
tiêu dùng để tiến hành triển khai liên tục các hoạt động Marketing phù hợp cũng như
cải tiến bao bì, thực hiện các chương trình khuyến mãi, quảng cáo, nâng cấp các
kênh phân phối nhằm kích thích nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, đồng thời duy
trì và phát triển vị thế trên thương trường. Nổi bật là chiến dịch truyền thông “Cứ
chill thôi” của Strongbow trong năm 2020, sau sự thành công của “Bài này chill
phết”, đã một lần nữa khẳng định Strongbow là sản phẩm dành cho phân khúc người
trẻ năng động, tìm kiếm sự cân bằng trong công việc và cuộc sống. Chiến dịch đã
mang lại cho Stronbow những chuyển biến tích cực trong tình hình dịch bệnh khó
khăn khi đã giúp thương hiệu đạt mức tăng trưởng doanh thu 20% và giành vị trí thứ
2 trong top các công ty tăng trưởng giữa đại dịch.
18
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
-
Chiến lược phát triển sản phẩm: liên tục nghiên cứu, phát triển và cho ra mắt các
dòng sản phẩm mới về hương vị cũng như chất lượng để phù hợp với nhu cầu biến
đổi không ngừng của người tiêu dùng. Gần đây nhất, Heineken đã cho ra mắt sản
phẩm bia không cồn Heineken 0.0 vào tháng 3 năm 2020 khi nhận thấy người tiêu
dùng Việt Nam đang hướng đến một lối sống cân bằng và lành mạnh hơn, đồng thời
cũng thích ứng kịp thời với Luật phòng chống tác hại rượu bia tại Nghị định
100/2019.
3.1.2.2 Chiến lược đa dạng hóa
Để đáp ứng nhu cầu đặc thù, riêng biệt của từng nhóm đối tượng khách hàng cũng như phân
khúc thị trường, Heineken Việt Nam đã thực hiện chiến lược đa dạng hóa có liên quan với
các nhãn hiệu Heineken®, Tiger, Larue, BIVINA, Bia Việt và Strongbow nhằm khai thác
sự cộng hưởng trong công nghệ cũng như kinh nghiệm, năng lực sản xuất và kinh doanh
của doanh nghiệp.
3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
3.2.1 Heineken: chiến lược khác biệt hóa chất lượng sản phẩm
Được thành lập vào năm 1991, đến nay Heineken đã vận hành 6 nhà máy bia tại Việt Nam.
Thương hiệu Heineken được định vị ở phân khúc cao cấp khơng chỉ tại thị trường bia Việt
Nam mà trên tồn thế giới. Bia Heineken có hương vị đậm đà, khó quên và luôn bỏ xa các
đối thủ cạnh tranh trong các cuộc thử nghiệm mù về hương vị giữa các loại. Đối với sản
phẩm bia Heineken, mục tiêu chiến lược “khác biệt hố chất lượng sản phẩm” Heineken
ln đảm bảo rằng sản phẩm của mình được chế biến ở điều kiện chuẩn nhất với công thức
độc quyền nhờ một loại men đặc biệt “A yeast”.
3.2.1.1 Sản phẩm
Gồm 2 loại chính sau:
-
Heineken: 18.000 VNĐ
Heineken silver: 18.000 VNĐ
3.2.1.2 Khách hàng mục tiêu
Ở trên thị trường thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng, khách hàng mà Heineken nhắm
tới là những người ở độ tuổi trung niên, có thu nhập cao so với bề mặt chung xã hội, luôn
đặt chất lượng sản phẩm lên hàng đầu.
19
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
3.2.1.3 Khâu phân phối
Các loại phân phối Heineken khá đa dạng và thuận tiện cho người tiêu dùng để mua. Người
tiêu dùng có thể mua Heineken bất cứ nơi nào, từ các đại lý bán buôn, bán lẻ, từ khách sạn
và nhà hàng, cửa hàng, câu lạc bộ, quán bar,… Các cơng ty thực hiện hoạt động để sản
phẩm có thể tiếp cận khách hàng mục tiêu một cách dễ dàng.
Hệ thống phân phối của Heineken được phủ rộng khắp Việt Nam để người tiêu dùng có thể
dễ dàng tìm thấy.
Thơng qua 2 kênh chính:
-
On-premise (uống tại quán): bar, club, nhà hàng,...
Off-premise (uống tại nhà): siêu thị, cửa hàng bán sỉ bán lẻ, tạp hoá...
3.2.2 Larue: chiến lược trọng tâm khác biệt hóa sản phẩm
Xuất hiện tại Việt Nam từ năm 1927, sau một thế kỷ, nhãn hiệu bia này đã có nhiều thay
đổi về thương hiệu, bia Larue với hình con cọp in trên nhãn chai xuất hiện tại Việt Nam.
Lựa chọn chiến lược “trọng tâm khác biệt hoá sản phẩm” sản phẩm bia Larue được định
vị thị trường là sản phẩm bia phổ thông với khẩu hiệu slogan “sảng khoái cùng Larue”,
“kéo dài cuộc vui” với nồng độ cồn thấp, và đánh tập trung vào các tỉnh miền Trung - Tây
Nguyên. Đặc biệt đối với Larue special sự khác biệt chính là vẫn đánh vào thị trường bia
phổ thơng nhưng có mức độ cảm nhận cao hơn.
3.2.2.1 Sản phẩm
Gồm 2 sản phẩm chính
-
Larue: 10.000 VNĐ
Larue special: 10.000 VNĐ
3.2.2.2 Khách hàng mục tiêu
Larue tập trung đánh vào đối tượng có thu nhập từ thấp đến trung bình với mong muốn có
nồng độ cồn thấp ở một loại bia tại các tỉnh miền Trung - Tây Nguyên.
3.2.2.3 Khâu phân phối
Hệ thống phân phối của Larue qua hệ thống 38 - thiết lập hệ thống phân phối qua đại lý,
đại lý được chia thành khu vực.
Thơng qua 2 kênh chính:
-
On-premise (uống tại quán): nhà hàng, quán nhậu...
Off-premise (uống tại nhà): siêu thị, đại lý, tạp hoá…
20
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
3.2.3 Bivina: chiến lược trọng tâm khác biệt hóa sản phẩm
Vào tháng 10 năm 1997 Nhà máy Bia Việt Nam đã giới thiệu với thị trường nhãn hiệu bia
nội địa đầu tiên của công ty - Bivina.
Với chiến lược “trọng tâm khác biệt hoá sản phẩm” Bivina đi vào sự khác biệt dựa trên
chất lượng khi tự hào là sản phẩm sản xuất theo khẩu vị tiêu dùng của người Việt bằng tiêu
chuẩn châu Âu với mức giá cạnh tranh và đánh tập trung vào các tỉnh như Phú Yên, Phú
Quốc..
3.2.3.1 Sản phẩm
Gồm 2 sản phẩm chính
-
Bivina export: 10.000 VNĐ
Bivina lager beer: 8.000 VNĐ
3.2.3.2 Khách hàng mục tiêu
Đối tượng truyền thông đánh vào độ tuổi từ 25-34 ở phân khúc phổ thông, sử dụng bia cho
các buổi tiệc gặp bạn bè, liên hoan...
3.2.3.3 Khâu phân phối
Hệ thống phân phối của Bivina tập trung ở các tỉnh như Phú Yên, Phú Quốc.. thơng qua hai
kênh chính:
-
On-premise (uống tại qn): bar, club,…
Off-premise (uống tại nhà): siêu thị, cửa hàng bán sỉ bán lẻ
Bên cạnh đó, người tiêu dùng cũng có thể tìm thấy Bivina trên các sàn thương mại điện tử.
3.2.4 Strongbow: chiến lược tập trung khác biệt hóa dựa trên chất lượng sản phẩm
Nước táo lên men Strongbow - Một thương hiệu mới xuất hiện tại thị trường Việt Nam vào
năm 2015 và là nhà tiên phong cho loại nước uống Cider trong nước.
Strongbow là thức uống được lên men từ trái cây tự nhiên, nồng độ cồn nhẹ, chỉ từ 4.5% 5% được sản xuất theo quá trình lên men tự nhiên của táo chọn lọc và chưng ủ trong thùng
gỗ sồi nhằm giữ vị nguyên bản của trái cây thiên nhiên… Với mục tiêu tăng lợi thế cạnh
tranh nhằm thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường Việt Nam, Strongbow đã áp dụng “chiến
lược trọng tâm khác biệt hóa dựa trên chất lượng sản phẩm”, dịch chuyển thói quen của
người tiêu dùng từ uống bia trong các dịp gặp gỡ bạn bè sang nhâm nhi Cider để tạo khơng
khí nhưng vẫn giữ được tỉnh táo với dòng sản phẩm gồm 5 hương vị Táo nguyên bản, Dâu
đỏ, Dâu đen, Hoa Elder, Mật Ong.
21
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
3.2.4.1 Sản phẩm
Dòng sản phẩm gồm 5 hương vị Táo nguyên bản, Dâu đỏ, Dâu đen, Hoa Elder, Mật Ong
với các SKUs:
-
Strongbow loại chai 330ml có giá bán dao động từ 16.000 - 18.000 đồng/chai.
Strongbow loại lon 330ml có giá bán 20.000 - 24.000 đồng/lon.
3.2.4.2 Khách hàng mục tiêu
Những bạn trẻ từ 18-25 tuổi, nhiều năng lượng, thích khám phá điều mới mẻ, tập trung hơn
vào nhóm những người thích khơng gian nhẹ nhàng, thư giãn.
3.2.4.3 Khâu phân phối
Strongbow hiện tại là sản phẩm Cider được phân phối chính thức duy nhất trên thị trường,
đẩy mạnh hoạt động tại thành phố Hồ Chí Minh trước, hướng đến kênh CVS vì gần nhà,
tiện lợi; kênh beer club đánh vào khoảng thời gian sau giờ làm.
3.2.5 Tiger: chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dựa trên chất lượng cao nhưng giá
bán hợp lý
Ra đời tại Singapore từ năm 1932, Tiger là nhãn hiệu bia cao cấp quốc tế số 1 châu Á, đạt
hơn 40 giải vàng chất lượng từ năm 1991. Vào tháng 8/2012, Heineken đã thơn tính thành
cơng thương hiệu bia Tiger và Việt Nam là một trong những thị trường Tiger được yêu mến
nhất.
3.2.5.1 Sản phẩm
Hiện Bia Tiger được cung ứng với danh mục 02 sản phẩm:
-
Tiger nguyên bản (dòng sản phẩm khởi nguyên) giá 17.000đ/lon
Tiger Crystal (dòng sản phẩm mới) giá 19.000đ/lon với quy trình Cold Suspension
-1 độ C
3.2.5.2 Khách hàng mục tiêu
Hướng đến phân khúc mới và rộng hơn là thế hệ Y tại Châu Á (Millennials táo bạo). Đồng
thời, hiện nay HEINEKEN VN tái định vị lại hình ảnh Tiger Beer là một thương hiệu năng
động và hiện đại nhưng khơng kém phần mạnh mẽ, nam tính. Mục tiêu kinh doanh tập trung
xây dựng “chiến lược khác biệt hóa dựa trên chất lượng cao cấp với giá bán hợp lý.”.
22
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
3.2.5.3 Khâu phân phối
Tiger chiếm thị phần lớn tại Hồ Chí Minh, tập trung phân phối ở cả kênh truyền thống (nhà
hàng, quán nhậu, bia club,...) và kênh hiện đại (siêu thị, cửa hàng sỉ lẻ, website và một số
sàn thương mại điện tử,...).
3.2.6 Bia Việt: chiến lược trọng tâm về giá
Ngày 2/4/2020, Bia Việt chính thức gia nhập danh mục sản phẩm mới của Heineken Việt
Nam.
3.2.6.1 Sản phẩm
Đây là dòng bia lager mới với 4,3% độ cồn, được nấu từ những nguyên liệu tự nhiên với
công nghệ lên men lạnh ở nhiệt độ 8 - 10 độ C gồm hai loại:
-
Bia Việt 355ml đối với chai thủy tinh
Bia Việt 330ml đối với lon
Với giá dao động từ 11.000 – 14.000VNĐ 1 lon/chai, tham vọng của Bia Việt là tấn công
vào phân khúc bia phổ thông tại Việt Nam. Với “chiến lược trọng tâm về giá”, Bia Việt
áp dụng định giá thấp để cạnh tranh trực tiếp với các ông lớn giàu thị phần hiện thời.
3.2.6.2 Khách hàng mục tiêu
Người tiêu dùng từ 18 trở lên, sử dụng bia cho các buổi tiệc tùng lớn nhỏ, định vị thương
hiệu là dòng bia tôn vinh giá trị và bản sắc Việt, dành cho dân tộc Việt Nam.
3.2.6.3 Khâu phân phối
Hiện nay Bia Việt đã chính thức có mặt tại các kênh bán lẻ trên toàn quốc và các trang
thương mại điện tử.
3.3 Chiến lược cấp chức năng
Về chiến lược cấp chức năng của cơng ty Heineken, chúng ta sẽ phân tích chiến lược cấp
chức năng của công ty Heineken thông qua chiến lược về sản xuất, chiến lược về tài chính
và chiến lược về marketing của công ty.
3.3.1 Chiến lược sản xuất
Heineken là loại bia ra đời có hương vị đậm đà, khó qn và ln bỏ xa các đối thủ cạnh
tranh trong các cuộc thử nghiệm mù về hương vị giữa các loại bia và trong số những người
tham gia thử Heineken vào năm 2013, 90% cho biết họ sẽ chọn lại thương hiệu bia này. Để
23
Tiểu luận mơn Quản trị Chiến lược _ Nhóm 6
có thể đạt được chất lượng tuyệt vời như vậy, công ty đã áp dụng một quy trình sản xuất vơ
cùng độc đáo và nghiêm ngặt, có thể kể đến ở đây là công nghệ ủ bia bằng men Heineken
A-Yeast nhằm tạo ra màu bia vàng óng và hương vị đặc trưng của Heineken đồng nhất trên
tồn thế giới hay cơng nghệ ủ bia bồn ngang thay cho bồn thẳng đứng nhằm tạo ra áp suất
hoàn hảo để men Heineken A-Yeast phát huy tối đa cơng dụng. Ngồi ra, cơng ty cũng triển
khai các công nghệ sản xuất thân thiện với môi trường, phù hợp với định hướng của công
ty về nền kinh tế tuần hồn. Cơng ty đầu tư một khoản ngân sách lớn xây dựng các hệ thống
xử lý nước thải đẳng cấp quốc tế tại tất cả các nhà máy bia, đi tiên phong trong trong công
nghệ sản xuất giảm thiểu cacbon, tái tạo năng lượng,... Chiến lược sản xuất của công ty
luôn song hành với triết lý kinh doanh bền vững và có trách nhiệm với cộng đồng, vừa
hướng đến việc tạo ra các sản phẩm chất lượng nhất gửi đến tay người tiêu dùng vừa hướng
đến việc xây dựng mơ hình sản xuất thân thiện với mơi trường, phát triển bền vững.
3.3.2 Chiến lược tài chính
Tình hình tài chính của cơng ty Heineken rất ổn định và liên tục, công ty luôn đặt ưu tiên
phát triển bền vững lên hàng đầu và một trong những yếu tố duy trì sự bền vững suốt hơn
10 năm qua cho cơng ty đó là một chiến lược về tài chính đúng đắn và hiệu quả. Tình hình
tài chính của Heineken ln được duy trì ổn định như vậy bởi vì cơ cấu tài chính đa dạng
của cơng ty. Ngồi nguồn tài chính được đảm bảo từ các hoạt động sản xuất kinh doanh,
công ty cũng đa dạng cơ cấu tài chính doanh nghiệp của mình bằng nhiều các hoạt động
khác như mua bán cổ phần,... Năm 2020, khi việc kinh doanh gặp nhiều khó khăn bởi đại
dịch, Heineken vẫn có thể xoay sở và sống tốt được nhờ thu về 6000 tỷ từ việc bán gần 5,2
triệu cổ phiếu của Sabeco. Chính nhờ chiến lược tài chính đúng đắn và kịp thời như vậy
nên công ty Heineken liên tục báo lãi và sở hữu cơ cấu tài chính rất vững vàng.
3.3.3 Chiến lược Marketing
Heineken là một thương hiệu bia nổi tiếng trên thế giới và đã có mặt trên thị trường Việt
Nam hơn 10 năm qua. Nó khơng chỉ nổi tiếng về đẳng cấp, chất lượng mà còn bắt mắt về
hình ảnh cũng như phủ kín được thị phần của Việt Nam. Để tạo dựng và duy trì được sự tin
dùng của người Việt suốt thời gian qua, chiến lược Marketing-mix của Heineken đã xoay
quay 4 chữ P chính của marketing đó là: Product (sản phẩm), Price (giá), Place (phân phối),
Promotion (xúc tiến bán hàng).
Chiến lược
về
sản
phẩm của
Heineken:
Chất lượng bia tuyệt hảo ln là tiêu chí hàng đầu của cơng ty, và thành
công của các chiến dịch marketing cũng đều bắt nguồn từ đó. Việc cơng ty
Heineken trung thành với màu sắc và kiểu dáng thiết kế chai là một phần
trong chiến lược marketing quan trọng của công ty nhằm gìn giữ chất
24
