Tài liệu “Khoảng không gian thoải mái” của nhân viên docx

“Khoảng không gian thoải mái” của nhân viên

Khi giao nhiệm vụ cho những người dưới quyền, tất nhiên bạn sẽ muốn các
nhiệm vụ này phải được hoàn thành 100%. Nhưng thông thường, sự chờ đợi
của bạn ít khi được đáp lại xứng đáng. Tại sao vậy? Vì sao nhân viên của
bạn không phải lúc nào cũng thể hiện một cách tối ưu những gì mà chúng ta
mong đợi ở họ? Vì sao mỗi khi bạn muốn thay đổi thứ gì đó, bạn đều gặp
phải những cản trở từ phía nhân viên, và sau đó họ sẽ không hoàn thành
nghĩa vụ mới của mình. Vì sao vậy? Bởi vì “khoảng không gian thoải mái”
của họ bị xâm phạm, vùng mà mỗi người đều mong muốn có cho riêng
mình.

Thế nào được gọi là "khoảng không gian thoải mái"?

Đó là một trạng thái thỏa mãn tình hình hiện tại của bản thân mà con người
không muốn thay đổi, do anh ta cảm thấy thỏa mãn với những điều mà anh
ta đang có. Lúc này, anh ta duy trì một mô hình cuộc sống quen thuộc và
không muốn thay đổi tình trạng này, cho dù những thay đổi này đem lại cho
anh ta một “khoảng không gian thoải mái” khác tốt hơn.T
rong mấy tháng làm việc đầu tiên, nhân viên nào cũng chứng tỏ rằng mình là
một người làm việc hiệu quả, nhưng chỉ một thời gian ngắn sau đó, họ đã tạo
ra cho mình một thói quen làm việc đã được chương trình hóa với nhịp độ và
các nhiệm vụ xác định. Nếu dừng lại để ngoái nhìn hoạt động của mình, họ
có thể nhận ra rằng ngày cũng giống ngày nào. Chỉ có các vấn đề là thay đổi.

Ví dụ điển hình là công việc của trưởng phòng kinh doanh với mô hình phân
phối cổ điển. Anh ta bắt đầu một ngày làm việc bằng cách đọc báo cáo về
kết quả công việc của phòng kinh doanh gửi ngày hôm trước. Sau đó, anh ta
tổ chức cuộc họp buổi sáng với các giám sát viên để giải quyết các vấn đề
hàng ngày. Rồi anh ta đi kiểm tra công việc của một số đại lý bán hàng,
giám sát việc kê khai doanh số. Chiều đến, anh ta thảo luận về kết quả

chuyến đi của mình với các giám sát viên hoặc tổ chức họp chiều với các đại
lý bán hàng…

Không ít nhà quản lý thích tạo ra một thói quen làm việc đã được chương
trình hóa không chỉ cho bản thân, mà còn cho nhân viên của mình. Vậy là
quản lý và nhân viên đã quen với một “khoảng không gian thoải mái” . Và
một nhịp điệu công việc cứ mãi duy trì như thế, cho đến khi nào nhà quản lý
chưa lập ra cho mình một mục tiêu mới, hay chưa nhận được chỉ thị hướng
dẫn mới từ ban lãnh đạo.

Con người thường có khuynh hướng chống lại phương pháp hành động mới,
vì họ cảm thấy phải thay đổi nhịp điệu cuộc sống của mình - thay đổi
“khoảng không gian thoải mái” của mình. Và mục đích mới càng cao, họ
càng phải nỗ lực nhiều hơn để rèn luyện lối cư xử mới, để vươn tới một
“khoảng không gian thoải mái” mới.

Chẳng hạn, nhà quản lý kiểm tra doanh số của các đại lý bán hàng trong suốt
thời gian dài và ông yêu cầu mỗi đại lý phải có 10 đơn đặt hàng mỗi ngày.
Dần dần, các đại lý đã quen với cường độ công việc như thế. Nhưng nhà
quản lý quyết định rằng từ tháng này sẽ đặt ra đòi hỏi cao hơn là 15 đơn đặt
hàng một ngày. Cuối cùng, mức cao nhất anh ta quyết định là 50 đơn đặt
hàng một ngày. Tất nhiên, nhà quản lý này gặp phải sự phản kháng tương
ứng, bởi vì nhân viên của ông sẽ mong muốn bảo vệ “khoảng không gian
thoải mái” của mình, tức là duy trì những thói quen và nhịp độ công việc của
mình. Khi đó, bất kỳ một sự thay đổi nào cũng sẽ bắt người ta phải sắp xếp
lại toàn bộ thói quen trong cuộc sống, không chỉ thói quen lao động mà cả
một số thói quen sinh hoạt.

Theo số liệu nghiên cứu tâm lý được kiểm nghiệm trong thực tiễn, muốn rèn
luyện một hành vi mới và tạo ra thói quen mới, chúng ta phải mất đến 21

ngày. Và một điều nữa, chúng ta chỉ có thể rèn luyện một hành vi mới, nếu
chúng ta chú ý kiểm tra thường xuyên trong giai đoạn thay đổi hành vi, tức
là trong suốt 21 ngày.

Trở lại ví dụ về nhà quản lý muốn tăng doanh số bán hàng và nâng số lượng
đơn đặt hàng từ 10 lên 50.
Vậy cần phải làm gì để tạo ra một “khoảng không gian thoải mái” mới, trong
đó nhân viên sẽ đạt được doanh số bán hàng cao hơn?

Bạn có thể dẫn con ngựa đến chỗ có nước, nhưng bạn không thể ép nó uống
nước, nếu nó không muốn. Tương tự, bạn có thể phân công nhiệm vụ cho
cấp dưới, nhưng điều đó không có nghĩa là anh ta sẽ muốn hoàn thành nhiệm
vụ đó. Vì thế, bạn cần phải tạo ra động cơ thúc đẩy bên trong cho nhân viên,
làm cho anh ta cảm thấy muốn tiếp nhận những điều kiện hoạt động mới, có
trách nhiệm trước kết quả và luôn bám sát mục tiêu.
Bạn cần nhớ nguyên tắc 1/10, nghĩa là khi làm việc với nhân viên trong một
thời gian dài, thì số lượng lời ngợi khen bạn dành cho anh ta phải nhiều gấp
10 lần số lượng lời phê bình, khiển trách.
Khen ngợi có ích ngay cả trong trường hợp nhân viên không đạt được những
kết quả thật sự nào, nhưng lời ngợi khen sẽ gia tăng hiệu quả làm việc cho
mỗi nhân viên, cũng như cho cả tổ chức.

Khi tạo động lực thúc đẩy để nhân viên hoàn thành tốt những nhiệm vụ được
giao, bạn có thể đưa ra những phần thưởng và đủ loại danh hiệu khác nhau,
tức là bạn đang tạo ra những động lực vật chất. Trong trường hợp đó, mỗi
yêu cầu của bạn đối với nhân viên đều mang những nội dung kiểu như: “Mỗi
người trong số các bạn đều phải đạt mục tiêu 15 đơn đặt hàng một ngày. Nếu
đạt được mục tiêu đó, các bạn sẽ nhận được phần thưởng là …”.
Nhưng vì sao vẫn chỉ có 5 - 10% số nhân viên hưởng ứng loại động lực này?

Những hành động hợp lý nhằm tạo ra động lực thúc đẩy nhân
viên.

Quy tắc 1: Nhà quản lý phải thắp sáng ngọn đuốc tinh thần cho nhân viên
của mình.
Bạn hãy tham khảo một ví dụ về việc nhà quản lý tạo ra động lực bên trong
cho nhân viên của mình. Ông đặc biệt nhấn mạnh cho nhân viên về những
thành tích mới bằng những lời nói: “Chúng ta có khả năng bán ra thị trường
những sản phẩm có sức mạnh thương mại áp đảo. Chúng ta sẽ đạt được vị trí
dẫn đầu và luôn tự tin trong môi trường cạnh tranh. Để làm được điều đó,
chúng ta cần phải hoàn thành các chỉ tiêu bán hàng của mình. Mọi người đều
đã làm việc rất cố gắng để đạt được kết quả như ngày hôm nay. Và các bạn
chỉ cần cố gắng thêm một chút nữa thôi là đã có thể đạt được mục tiêu mới
là tăng doanh số bán hàng. Tôi tin rằng chúng ta sẽ hoàn thành xuất sắc công
việc này. Và các bạn biết vì sao tôi lại tin như thế không? Bởi vì chúng ta có
một đội ngũ những người bán hàng chuyên nghiệp, đó là tất cả các bạn!”.

Quy tắc 2: Đảm bảo có đủ nhiên liệu cho ngọn đuốc luôn cháy sáng. Lời nói
của người lãnh đạo chỉ có trọng lượng khi mỗi nhân viên có một “khoảng
không gian thoải mái” về tài chính. Khi đã đạt được “khoảng không gian
thoải mái” của mình, con người mới có thể bị cuốn hút bởi những thành tích,
bởi trách nhiệm bổ sung và bởi những nhân tố phi vật chất khác.

Quy tắc 3: Đảm bảo nguồn nhiên liệu ổn định để ngọn đuốc cháy đều. Để
thay đổi hành vi của con người thì không chỉ cần một động lực thúc đẩy, mà
còn phải có cả sự kiểm tra định kỳ và liên tục. Vậy thì một trong những vai
trò của nhà quản lý là cần theo dõi thường xuyên việc nhân viên vượt qua
“khoảng không gian thoải mái” cũ. Chúng ta hãy nhớ lại quy tắc 21 ngày.
Cần phải có thời gian để giúp nhân viên thay đổi hành vi đã quen thuộc của

mình.
Thực hiện được 3 điều kiện trên là bạn đã tạo ra một “khoảng không gian
thoải mái” mới giúp nhân viên đạt được những yêu cầu, đòi hỏi của mục tiêu
kinh doanh cao hơn.

Theo Bwportal