Tài liệu Quản trị hiệu quả làm việc nhân viên doc

Quản trị hiệu quả làm việc nhân viên
PMP (Performance Management Process) - tạm dịch là Quá trình quản
trị hiệu quả làm việc (QTHQLV) - hiện là một xu thế quản trị không thể
thiếu trong nhiều tổ chức, doanh nghiệp nước ngoài, đang được áp dụng
khá phổ biến từ nhiều năm qua.
Ở Việt Nam, nhiều tổ chức, công ty cũng áp dụng hình thức đánh giá
thành tích nhân viên, theo đó, hàng năm nhân viên được cấp trên đánh
giá kết quả và thái độ làm việc vào cuối năm để xét khen thưởng, đề
bạt, nâng lương… Cũng có nơi áp dụng cơ chế bình bầu, xét kết quả thi
đua, khen thưởng ở từng phòng ban, sau đó đề nghị lên ban giám đốc
phê duyệt. Cách đánh giá thành tích này của các tổ chức, công ty Việt
Nam thường gây nhiều tranh cãi, đôi khi có tác dụng ngược là gây ra sự
bất mãn, mất đoàn kết trong đội ngũ nhân viên vì nó không được xây
dựng một cách khoa học, dựa trên các tiêu chí cũng như phương pháp
đánh giá rõ ràng, công bằng, mà phần nhiều chỉ dựa vào sự nhận xét
theo cảm tính, đôi khi rất thiên vị, của người đánh giá.
Trong phạm vi bài viết này, người viết xin được chia sẻ kinh nghiệm
quản trị hiệu quả làm việc được áp dụng ở nhiều công ty nước ngoài,
đặc biệt là các công ty Âu, Mỹ. Tuy quá trình, tiêu chí và phương pháp
có thể có sự khác biệt đôi chút, nhưng nhìn chung, quá trình QTHQLV ở
các tập đoàn lớn thường có những điểm cơ bản giống nhau.
4 chức năng của quá trình QTHQLV
Có người hiểu QTHQLV là một hệ thống đánh giá thành tích nhân viên.
Cũng có người bảo QTHQLV là một hệ thống khen thưởng, kỷ luật. Một
số khác cho rằng đây là quá trình kiểm soát hiệu quả làm việc và thái
độ trong công việc của nhân viên. Thực ra, vấn đề không đơn giản như
vậy. Cũng như mọi quá trình quản trị khác, quá trình QTHQLV của nhân
viên cũng có bốn chức năng chính là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,
kiểm soát.
Bốn chức năng chính nêu trên đã thể hiện rõ rằng quá trình quản trị
thành tích và năng lực của nhân viên cần phải được hoạch định, tổ

chức, lãnh đạo và kiểm soát như thế nào để đảm bảo kết quả cuối cùng
“sẽ như mong đợi” chứ không phải là “sẽ rõ vào cuối năm”. Với việc
thực hiện đầy đủ các chức năng này, thông thường kết quả đánh giá
cuối cùng sẽ đạt được kết quả tích cực (nghĩa là nhân viên có thành tích
tốt, năng lực làm việc tốt) nhiều hơn là tiêu cực (thành tích kém, năng
lực kém).
2 đối tượng của quá trình QTHQLV
Đối tượng của quá trình QTHQLV bao gồm cả hai khía cạnh:
-Thành tích hay kết quả làm việc của nhân viên.
-Năng lực hay kỹ năng của nhân viên.
Hai đối tượng của quá trình QTHQLV về thực chất là hai khía cạnh của
một công việc, thường được các chuyên gia gọi là khía cạnh “cái gì” và
khía cạnh “thế nào” của một công việc (the “what” and the “how” of a
job).
Khía cạnh “cái gì” của một công việc được hiểu là kết quả, thành tích
đạt được của công việc ấy, trong khi khía cạnh “thế nào” được hiểu là
kết quả ấy, thành tích ấy đạt được như thế nào, bằng cách nào, nhờ
vào những năng lực gì.
Thông thường khía cạnh “cái gì” chiếm tỷ trọng khoảng 60 - 70% trong
tổng kết quả đánh giá, trong khi khía cạnh “thế nào” chiếm tỷ trọng
khoảng 30 - 40%. Ví dụ, khi áp dụng tỷ lệ 70-30, một nhân viên đạt
điểm 4 (thang điểm từ 1 đến 5) trong phần đánh giá kết quả công việc
và điểm 3 trong phần đánh giá năng lực thực hiện công việc, người đó
sẽ có kết quả đánh giá tổng thể cuối cùng là 4 x 0,7 + 3 x 0,3 = 3,7
điểm.
5 giai đoạn thực hiện của quá trình QTHQLV
Một chu trình QTHQLV chuyên nghiệp thường được xây dựng và triển
khai theo năm bước chính sau:
-Thiết lập mục tiêu công việc cho nhân viên.
-Theo dõi, chấn chỉnh.

-Kèm cặp, hướng dẫn.
-Đánh giá hiệu quả , bao gồm cả kết quả và năng lực thực hiện.
-Khen thưởng và kế hoạch phát triển nghề nghiệp.
Mô hình dưới đây thể hiện một chu trình khép kín của quá trình QTHQLV
bao gồm năm giai đoạn.
Nhìn vào chu trình này, chúng ta có thể thấy bước đầu tiên rất quan
trọng là phải thiết lập mục tiêu cho nhân viên (khía cạnh “cái gì”).
Thường các mục tiêu này được thảo luận và thống nhất giữa nhân viên
và cấp trên trực tiếp vào đầu năm hoặc cuối năm trước, và có thể được
phê chuẩn bởi một cấp cao hơn. Các mục tiêu phải rõ ràng, định lượng
được (đo lường được), khả thi, thực tế, và có mốc thời gian hoàn thành
cụ thể (thường gọi là mục tiêu SMART). Đồng thời với giai đoạn thiết lập
mục tiêu này, nhân viên cũng sẽ “đăng ký” và thỏa thuận với cấp trên
của mình một số các năng lực cần phải được xây dựng và cải thiện cho
bản thân mình. Các năng lực này (khía cạnh “thế nào”) cũng sẽ được
đánh giá vào cuối kỳ cùng với phần kết quả công việc (khía cạnh “cái
gì”).
Sau khi thiết lập mục tiêu và xác định các năng lực cần có rồi thì không
phải đợi đến cuối năm (hay cuối thời kỳ) mới đánh giá kết quả mà phải
có sự theo dõi, giám sát của cấp trên trực tiếp để phản hồi và chấn
chỉnh tức thời cho những sai lệch hoặc yếu kém có thể có trong quá
trình làm việc. Việc theo dõi, phản hồi này thường được thực hiện với
chu kỳ hàng tháng, mỗi ba tháng, hoặc bất kỳ khi nào có sai lệch, yếu
kém nghiêm trọng, thông qua đối thoại trực tiếp giữa cấp trên với nhân
viên. Nhờ vậy sẽ tránh được tình trạng, vào cuối năm, kết quả đánh giá
tệ hại, nhân viên hoàn toàn đi chệch mục tiêu hoặc quá yếu kém về
năng lực.
Kế đến là việc kèm cặp, hướng dẫn để nhân viên khắc phục những sai
lệch, yếu kém được phát hiện trong quá trình làm việc.
Đánh giá cuối kỳ cũng thông qua đối thoại trực tiếp giữa nhân viên và

cấp trên trực tiếp. Thường nhân viên tự cho điểm dựa vào kết quả thực
hiện từng mục tiêu và mức độ các năng lực xây dựng hoặc cải thiện
được, sau đó cấp trên cho điểm và giải thích cho nhân viên kết quả cho
điểm của mình. Nếu có sự chênh lệch quá xa giữa hai ý kiến, cấp trên
cao hơn có thể xem xét lại kết quả đánh giá để phê chuẩn.
Nhiều tổ chức, công ty kết thúc quá trình đánh giá bằng một đợt khen
thưởng, nâng lương, đề bạt… Nếu chỉ có vậy thì quả thật là chưa đủ.
Nhân viên không chỉ kỳ vọng vào vấn đề lương thưởng bằng tiền hoặc
hiện vật. Họ quan tâm rất nhiều đến con đường phát triển nghề nghiệp
của mình. Sau một đợt đánh giá, không phải bất kỳ nhân viên nào có
thành tích và năng lực tốt cũng đều sẽ được đề bạt ngay lập tức. Nhiều
người hoàn toàn an tâm với công việc và chức vụ hiện tại, nhưng vẫn
muốn biết con đường tương lai sẽ như thế nào. Cấp trên có trách nhiệm
phải đối thoại với nhân viên để lắng nghe nguyện vọng của họ, đồng
thời dựa vào kết quả đánh giá cũng như yêu cầu tương lai của tổ chức
để vạch ra con đường phát triển nghề nghiệp cho từng nhân viên. Có
nhân viên sẽ được khuyên nên chọn con đường này, có nhân viên sẽ
được khuyên nên chuyển hướng sang công việc khác… Bao gồm trong
kế hoạch phát triển nghề nghiệp là một chương trình đào tạo dài hạn để
hỗ trợ nhân viên thực hiện mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mình.
Triết lý QTHQLV và chính sách giữ người
Với một chu trình QTHQLV khoa học như trên, nhiều tổ chức, công ty
không phải cứ bỏ mặc nhân viên làm việc và chỉ đánh giá để biết kết
quả cuối cùng rồi thưởng, phạt, mà họ thực sự đồng hành cùng nhân
viên trong việc cải thiện kết quả và nâng cao năng lực làm việc. Tổ chức
còn đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng nghề nghiệp cho
nhân viên và hỗ trợ nhân viên thực hiện mục tiêu nghề nghiệp cho
mình.
Thiết tưởng, sự trung thành của nhân viên không phải chỉ mua được
bằng tiền thông qua lương thưởng mà quan trọng hơn, chính con đường

phát triển nghề nghiệp mới là điều có thể giữ chân họ lâu dài cho tổ
chức, doanh nghiệp.
(Theo quantri)