CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TẬP ĐOÀN IKEA GIAI ĐOẠN 1990 ĐẾN NAY

MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH VẼ ........................................................................................ 1
LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 2
Chương 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN IKEA .............................. 3
1.1. Tổng quan về tập đoàn IKEA ..........................................................................3
1.1.1. Giới thiệu chung .......................................................................................3
1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển...........................................................4
1.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh................................................................................4
Chương 2: Chiến lược xuyên quốc gia (1990 - nay) .......................................... 5
2.1. Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp ............................................................5
2.1.1 Tài chính ....................................................................................................5
2.1.2. Vận hành ...................................................................................................6
2.1.3. Marketing ...............................................................................................10
2.2. Áp lực của doanh nghiệp ...............................................................................11
2.2.1. Áp lực cắt giảm chi phí cao ....................................................................11
2.2.2. Áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương cao ................................................13
Chương 3: Đánh giá kết quả thực hiện và bài học kinh nghiệm .................... 16
3.1. Đánh giá kết quả thực hiện ............................................................................16
3.2. Bài học kinh nghiệm ......................................................................................17
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 19
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................. 20


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1-1 Logo của IKEA qua các năm ...........................................................................3
Hình 2-1: Biểu đồ cơ cấu thành phần doanh thu bán lẻ của IKEA .................................5
Hình 2-2 Doanh thu hàng năm của IKEA trên toàn cầu từ năm 2001 – 2020 ................6
Hình 2-3 Các mẫu catalog của IKEA ............................................................................11
Hình 3-1 Các cửa hàng của IKEA trên thế giới ............................................................16
Hình 3-2 Giá trị thương hiệu của IKEA giai đoạn 2000-2020 ......................................17

1


LỜI MỞ ĐẦU
Sự kết nối về kinh tế giữa các quốc gia trên toàn thế giới diễn ra ngày một mạnh
mẽ nhờ tác động của xu thế tồn cầu hóa. Việc mở cửa nền kinh tế đã tạo cơ hội cho các
cơng ty lớn, các tập đồn đa quốc gia mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng mới và
gia tăng nguồn doanh thu. Tuy nhiên việc thâm nhập vào các thị trường mới trên quy
mô thế giới không phải là một nhiệm vụ dễ dàng mà các công ty cần xây dựng cho mình
một chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp với đặc điểm công ty cũng như những điều
kiện thị trường như chính sách pháp luật, mơi trường tự nhiên, thị hiếu người tiêu dùng,
…. Những chiến lược kinh doanh phù hợp chính là chiếc chìa khóa để các công ty đa
quốc gia bước vào một thị trường mới, cạnh tranh với các đối thủ và đạt được mục tiêu
kinh doanh đề ra.
Khơng nằm ngồi xu thế đó, tập đồn bán lẻ nội thất lớn nhất thế giới IKEA đã
thực hiện nhiều chiến lược kinh doanh quốc tế khác nhau trong quá trình phát triển của
mình. Việc lựa chọn và thực hiện những chiến lược này đã giúp IKEA trở thành một
trong những tập đoàn đa quốc gia thành công nhất và cũng để lại nhiều bài học kinh
nghiệm quý giá. Đặc biệt, trong giai đoạn từ năm 1990 đến nay, IKEA đã gặp nhiều
thách thức từ các thị trường mới, buộc tập đoàn phải thay đổi chiến lược kinh doanh để
có thể thích ứng và phát triển. Để có cái nhìn bao qt và đầy đủ, chúng em xin lựa chọn
đề tài tiểu luận: “Chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn IKEA giai đoạn 1990 đến
nay”.
Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và mục lục, tiểu luận bao gồm những
nội dung chính sau:
Chương 1: Khái qt chung về tập đồn IKEA
Chương 2: Chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn IKEA trong giai đoạn từ
1990 đến nay
Chương 3: Đánh giá kết quả thực hiện và bài học kinh nghiệm
Do hạn chế về hiểu biết và thời gian cũng như tài liệu nghiên cứu, tiểu luận của

chúng em sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Chúng em rất mong nhận được sự góp ý
của cơ để bài tiểu luận của nhóm được hoàn thiện tốt hơn.

2


CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN IKEA
1.1. Tổng quan về tập đoàn IKEA
1.1.1. Giới thiệu chung
IKEA là tập đoàn quốc tế chuyên thiết kế đồ nội thất, bán lắp ráp, thiết bị và phụ
kiện nhà ở và cũng là tập đoàn bán lẻ đồ nội thất lớn nhất và nổi tiếng thế giới của nhà
tỉ phú Thụy Điển Ingvar Kamprad. Trải qua gần 80 năm hoạt động, IKEA ngày nay trở
thành một tập đoàn đa quốc gia khổng lồ với 445 cửa hàng tại hơn 60 thị trường, đạt
mức doanh thu 39,6 tỷ EURO năm 2020, đón tiếp 825 triệu lượt khách đến cửa hàng bất
chấp những khó khăn do đại dịch COVID 19 trên toàn cầu (Inter IKEA Group Financial
Summary FY20). Một trong những động lực to lớn nhất làm nên sự thành cơng của tập
đồn bán lẻ đồ nội thất gia đình hàng đầu với hơn 200.000 nhân viên trên tồn cầu này
chính là những chiến lược kinh doanh quốc tế linh hoạt, phù hợp, đặc biệt là chiến lược
kinh doanh được IKEA áp dụng từ những năm 1990s trở lại đây.

Hình 1-1 Logo của IKEA qua các năm
(Nguồn: IKEA)

IKEA luôn được nhớ tới với hai màu sắc chủ đạo là xanh nước biển và vàng. Nó
khơng chỉ xuất hiện trực tiếp trên logo của tập đồn mà cịn được sử dụng cho các cửa
hàng trưng bày sản phẩm. Đây là hai màu sắc biểu trưng cho sự khác biệt và thể hiện
tinh thần dân tộc bởi đó là hai màu của lá cờ Thụy Điển, quê hương của IKEA. Trước
đó, màu đỏ được IKEA ưa thích lựa chọn bởi theo nhà sáng lập – ơng Kamprad, nó biểu
thị cho chi phí thấp. Sự thay đổi về màu sắc và thiết kế của logo IKEA theo thời gian đã
góp phần quan trọng vào thành cơng của việc tăng độ nhận diện cho thương hiệu và thu

hút khách hàng của tập đoàn.
Điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh mà IKEA luôn tập trung phát huy là
văn hóa D.I.Y. (Do It Yourself culture), để cho khách hàng của mình tự lắp ráp các sản
phẩm nội thất họ đặt mua. Nhờ đó, cùng với việc sử dụng nguồn nguyên vật liệu giá rẻ,
3


IKEA đã cắt giảm được nhiều nhất có thể chi phí và cung cấp các sản phẩm với mức giá
thấp, phù hợp với phần đông người tiêu dùng. Đây là một bước đi sáng tạo giúp IKEA
cạnh tranh được với các đối thủ lớn để có được chỗ đứng vững chắc trên thị trường bán
lẻ đồ nội thất, góp phần định hướng phong cách sống trong ngôi nhà của hàng triệu
người dùng trên tồn thế giới.
1.1.2. Q trình hình thành và phát triển
Vào năm 1943, doanh nhân 17 tuổi Ingvar Kamprad đã lập ra cơng ty của mình,
lấy tên là IKEA, các chữ cái viết tắt của tên Ingvar Kamprad, cịn hai chữ sau là viết tắt
của nơng trại (Elmtaryd) và ngôi làng mà Kamprad đã sinh ra và lớn lên (ở Agunnaryd,
Nam Thụy Điển).
Lúc đầu, IKEA chỉ tập trung vào những mặt hàng nhỏ như ví da, đồng hồ, đồ trang
sức và vớ. Năm 1947, lần đầu tiên Kamprad đưa đồ gỗ và nhóm sản phẩm chính của hệ
thống cửa hàng của IKEA. Vào những năm 1960s, IKEA bắt đầu mở rộng công ty sang
các quốc gia trong khu vực Châu Âu, đầu tiên là Asker, một đô thị bên ngồi Oslo của
Na Uy, sau đó là Đan Mạch, Thụy Sỹ, Italy, Tây Ban Nha, Hungary, Ba Lan, Czech …
Giai đoạn 1990s, IKEA đã có bước tiến lớn tới các châu lục khác ngoài châu Âu,
khai trương những chuỗi cửa hàng ở Mỹ, các tiểu vương quốc Ả rập, Trung Quốc, Thái
Lan. Cho đến ngày nay, IKEA tiếp tục mở rộng sang các thị trường Nhật Bản, Nga, …,
từng bước trở thành nhà bán lẻ đồ nội thất hàng đầu thế giới. Năm 2017, IKEA lên kế
hoạch mở rộng tới Việt Nam và Philippines, trong đó Việt Nam là điểm đến mà IKEA
nhắm tới trong kế hoạch phát triển trong tương lai gần.
1.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh
Tầm nhìn của IKEA luôn hướng tới triết lý “To create a better everyday life for

the many people” (tạo ra một cuộc sống tốt đẹp hơn mỗi ngày cho mọi người). Nhà sáng
lập của IKEA khẳng định sứ mệnh của IKEA là mang những sản phẩm mới với thiết kế
đẹp mắt tới gần hơn với phần lớn mọi người. Để làm được điều này, IKEA ln cố gắng
tối ưu hóa chuỗi giá trị, xây dựng các mối quan hệ dài hạn với nhà cung cấp, đầu tư vào
sản xuất tự động hóa cao và sản xuất khối lượng lớn. Mơ hình kinh doanh của IKEA lấy
tiêu chí giá cả làm gốc, từ đó xây dựng nên hệ thống sản xuất, bán hàng hiệu quả nhất
với phương châm “lãng phí nguồn lực là một tội lớn”. Kamprad thường nhắc nhở nhân
viên của mình rằng mặt hàng tốt nhất ở IKEA chính là việc cả người mua lẫn người bán
đều không phải chịu thiệt thịi, mà đều nhận được điều gì đó.
Với phương châm tiết kiệm cho khách hàng, IKEA luôn tuân thủ nguyên tắc cơ
bản là “cung cấp những sản phẩm hoàn thiện về mặt thiết kế và tính năng ở mức giá
thấp đến mức phần lớn người ta có thể mua được”. Các dịng sản phẩm được tạo ra với
tiêu chí thân thiện với khách hàng, đáp ứng những nhu cầu trong cuộc sống thường ngày
của mọi gia đình. Cùng với yếu tố chất lượng và bền vững, IKEA cũng đặc biệt chú
trọng việc bảo vệ môi trường, từ chối sử dụng các sản phẩm có hố chất, các loại gỗ từ
rừng nhiệt đới đang bị xâm hại và tài trợ cho các dự án bảo vệ mơi trường và phản đối
bóc lột sức lao động trẻ em ở các nước đang phát triển.
4


CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC XUYÊN QUỐC GIA (1990 - NAY)
2.1. Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp
Sang những năm 1990, IKEA tiếp tục gia nhập những thị trường khác ngoài châu
Âu, Đức, Pháp, Nga, Canada. Vào thời điểm chuyển đổi chiến lược kinh doanh quốc tế,
IKEA đã có bước chuyển mình vượt trội. Từ một cơng ty có hình ảnh mờ nhạt trong mắt
người tiêu dùng thế giới, IKEA dần để lại ấn tượng mạnh mẽ với những sản phẩm trang
trí nội thất mang phong cách đặc trưng riêng của Thụy Điển. Qua việc phân tích tình
hình tài chính, quy trình vận hành, chiến lược marketing của IKEA cùng với áp lực chi
phí và áp lực thích nghi với địa phương, ta có thể khẳng định IKEA đã sử dụng chiến
lược xuyên quốc gia giai đoạn từ năm 1990 tới nay.

2.1.1 Tài chính
Kể từ ngày thành lập, IKEA hoạt động rất hiệu quả. Bằng chứng là doanh thu đều
tăng sau mỗi năm hoạt động. Năm 2009, mặc dù nền kinh tế thế giới đang trong giai
đoạn phục hồi sau cuộc khủng hoảng kinh tế tồn cầu, sức mua cịn kém, doanh thu năm
2009 vẫn đạt 21.5 tỷ euro, tăng gần gấp rưỡi so với năm 2005 (14,8 tỷ euro).
Thu nhập từ phí nhượng quyền: Đây là nguồn thu nhập chính của doanh nghiệp.
Trong thiết lập nhượng quyền thương mại, bên được nhượng quyền phải trả một khoản
phí nhượng quyền cho quyền sử dụng thương hiệu và sản phẩm. Phí này chiếm 3% thu
nhập sau thuế từ việc bán hàng của bên được nhượng quyền. Đổi lại, họ được phép tiếp
thị và bán dòng sản phẩm IKEA và vận hành các cửa hàng IKEA thông qua các kênh
bán hàng.
Thu nhập từ việc bán hàng: Nguồn thu nhập này bao gồm doanh thu đến từ việc
bán các sản phẩm đồ nội thất thông qua các cửa hàng truyền thống và các kênh thương
mại điện tử.

Hình 2-1: Biểu đồ cơ cấu thành phần doanh thu bán lẻ của IKEA
(Đơn vị: %)

5


(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2019 của IKEA)

Vào đỉnh điểm của đại dịch năm 2020, hơn 350 cửa hàng IKEA đã đóng cửa. Đơn
đặt hàng đã bị hủy và các nhà máy của các nhà cung cấp của Tập đoàn và IKEA đã
ngừng hoạt động. Kết quả là, doanh số bán hàng hóa giảm đáng kể đối so với cùng kỳ
các năm trước.
Các khoản thu nhập khác: chủ yếu đến từ doanh thu bán catalogue và tài liệu tiếp
thị cho các nhà bán lẻ của IKEA. Thực tế hoạt động kinh doanh cho thấy trong năm
2019, doanh số bán hàng theo hình thức trực tuyến của IKEA đã tăng 45%. Khoản tiền

tiết kiệm được từ chi phí in ấn sẽ được sử dụng cho chiến dịch quảng bá bán hàng trực
tuyến cũng như các danh mục đầu tư khác.
Năm 2020 tập đoàn IKEA vẫn thu về một kết quả tài chính khá tích cực trong bối
cảnh đại dịch diễn ra phức tạp trên tồn cầu. Tập đồn IKEA có một vị thế tài chính
vững mạnh và do đó đã khơng cần sử dụng đến các gói hỗ trợ doanh nghiệp của chính
phủ liên quan đến đại dịch.

Hình 2-2 Doanh thu hàng năm của IKEA trên toàn cầu từ năm 2001 – 2020
(Đơn vị: Tỷ euro)
(Nguồn: Statista 2021)

2.1.2. Vận hành
2.1.2.1 Thiết kế
Chiến lược giảm chi phí và chun biệt hóa sản phẩm cho từng địa phương là mục
tiêu lớn nhất của IKEA. Rydberg-Dumont, chủ tịch IKEA Thụy Điển từng phát biểu:
"Thiết kế một sản phẩm đẹp mà ít tốn chi phí cộng với rất thuận tiện mới là thách thức
lớn của chúng ta". Khâu thiết kế sản phẩm mới và quy trình sản xuất của IKEA ln tìm
cách thỏa mãn tiêu chí giá thấp này. IKEA cam kết với người tiêu dùng rằng sản phẩm
của họ "tuy rẻ nhưng không phải rẻ bất chấp". Trước tiên IKEA làm phần việc đầu tiên,
6


họ khởi xướng yêu cầu, các nhà thiết kế sẽ phối hợp với nhà sản xuất, gia cơng để tìm
ra cách tối ưu nhất để sản xuất ra những đồ nội thất tốt nhất sử dụng quy trình sản xuất
hiện có. Sau đó, khách hàng của IKEA ở khắp mọi nơi sẽ tham gia đóng góp ý tưởng về
màu sắc, chất liệu và thậm chí là cả tư vấn cho IKEA về nguồn nguyên liệu phù hợp
nhất và các nhà cung cấp tốt nhất. Điều này giúp cho IKEA thích ứng được với thị hiếu
của người tiêu dùng đến từ các quốc gia khác nhau.
Thực tế, IKEA cũng phải thay đổi thiết kế cho khách hàng của Mỹ. Khi công ty
bắt đầu mở rộng sự hiện diện của mình tại Hoa Kỳ vào những năm 1990, họ nhận thấy

rằng họ đang bán một số lượng lớn các bình hoa khác thường. Cuối cùng, các giám đốc
điều hành nhận ra rằng người Mỹ đã mua những chiếc bình để uống, vì cốc của công ty
ở Thụy Điển quá nhỏ so với thị hiếu địa phương. Ngay cả người Mỹ yêu thích thiết kế
Thụy Điển, họ cũng cần sự điều chỉnh phù hợp văn hóa của riêng họ.
2.1.2.2 Mua sắm đầu vào
IKEA rất quan tâm đến việc tiết kiệm chi phí trong khi tìm nguồn cung ứng. Việc
mở rộng của IKEA bắt đầu bằng việc tiếp cận các nhà cung ứng trên toàn cầu. Nhà cung
cấp của IKEA sẽ được nhận một hợp đồng dài hạn, tư vấn kỹ thuật, và cho thuê thiết bị
từ công ty. Đổi lại IKEA yêu cầu một hợp đồng độc quyền và giá thấp. Ngoài ra, IKEA
còn chủ động ký các hợp đồng dài hạn với số lượng lớn để giảm giá đến mức tối thiểu.
Nhà thiết kế của IKEA phối hợp chặt chẽ với các nhà cung cấp để thiết kế sản phẩm có
thể được sản xuất với chi phí thấp. Ngồi ra, các nhà cung cấp phải đáp ứng được yêu
cầu khác của IKEA như phải đáp ứng điều kiện làm việc cho công nhân và môi trường
đạt tiêu chuẩn châu Âu, không sử dụng lao động trẻ em. Đối với sản phẩm gỗ, IKEA chỉ
tìm những nguồn cung cấp chính thức được phép khai thác nguyên liệu và phải đáp ứng
các tiêu chuẩn chất lượng cao nhất. Do đó nguồn nguyên liệu của IKEA ln có giá
thành rẻ nhưng chất lượng vẫn ln được đảm bảo.
2.1.2.3 Sản phẩm
Về sản phẩm, khi mở rộng kinh doanh ra toàn thế giới trong giai đoạn này, IKEA
ln tìm hiểu và nghiên cứu kĩ về thị hiếu của người tiêu dùng trên các quốc gia khác
nhau. Điều này đảm bảo sự thích ứng và đa dạng hóa cho các sản phẩm đồ nội thất của
IKEA trên toàn cầu. Không chỉ vậy, “IKEA luôn nhắm đến mục tiêu giảm giá bán sản
phẩm từ 2-3% mỗi năm, điều này địi hỏi sự quan tâm khơng ngừng nghĩ đến việc cắt
giảm chi phí”.
Việc thích ứng và chun biệt hóa sản phẩm ở từng quốc gia được thể hiện rõ khi
IKEA gia nhập thị trường Trung Quốc những năm 1990. Tại Trung Quốc, kích cỡ
giường sẽ nhỏ hơn, và nệm sẽ có độ cứng hơn nếu so với Mỹ. Thậm chí kể cả nồi cơm
điện hoặc đơi đũa cũng sẽ có sự khác biệt ở từng thị trường. Về giá bán, khi mới bước
chân vào thị trường Trung Quốc, IKEA nhận ra rằng giá bán hiện tại quá cao so với các
đơn vị nội địa, tập đoàn này ngay tập tức giảm giá để gia tăng cạnh tranh. Tính đến thời

điểm 2011, giá của IKEA trung bình chỉ bằng 50% giá lúc khai trương vào 10 năm trước,
một chiếc ghế sofa Klippan chỉ có giá 999 nhân dân tệ, bằng một phần ba so với năm
2002. Với sự linh hoạt của mình, IKEA khơng chỉ tồn tại mà cịn loại bỏ bất kỳ đối thủ
7


quốc tế nào muốn xâm nhập thị trường Trung Quốc, không chỉ bằng giá mà là bằng giá
trị của cả một thương hiệu.
2.1.2.4 Phân phối đầu ra
Về phân phối sản phẩm đầu ra, IKEA đã giảm chi phí và các cơng đoạn trong chuỗi
phân phối bằng cách đóng hàng trực tiếp từ nhà sản xuất đến các trung tâm phân phối
phân theo từng khu vực khai thác được lợi thế kinh nghiệm, quy mơ và được tùy chỉnh,
thích ứng linh hoạt theo từng địa phương. Nhà bán lẻ đồ nội thất lớn nhất thế giới điều
hành 30 trung tâm phân phối và 11 trung tâm phân phối khách hàng tại 16 quốc gia trên
toàn thế giới. Dịch vụ hậu cần trong nước của IKEA liên quan đến việc lưu kho và phân
phối các sản phẩm sẵn sàng từ 445 cửa hàng tại 60 thị trường cho người dùng cuối. Giao
hàng trực tiếp cho khách hàng mà không qua bất kỳ trung gian nào có thể được coi là
một trong những nguồn giá trị chính trong dịch vụ hậu cần ra nước ngoài của IKEA.
Hơn nữa, các nguồn tạo ra giá trị trong hậu cần ra nước ngoài cho nhà bán lẻ đồ nội thất
bao gồm sử dụng các bao bì phẳng để tiết kiệm khơng gian, vận chuyển hàng hóa bằng
đường sắt và đường biển thay vì phương tiện bất cứ khi nào có thể và áp dụng các kỹ
thuật tiết kiệm nhiên liệu trong vận chuyển.
2.1.2.5 Kho bãi
Tất cả các sản phẩm của IKEA đều được chia thành các mảnh và đóng gói trong
hộp phẳng gọn gàng và để cho khách hàng tự lắp ráp. Với nguyên tắc D.I.Y. (Do it
yourself) và loại bao bì độc đáo này, cơng ty có thể sử dụng khơng gian tiết kiệm hơn
đáng kể và nhờ vậy, IKEA cũng tiết kiệm hơn chi phí quản lý hàng tồn kho. Bên cạnh
đó, nhiều sản phẩm được vận chuyển trực tiếp từ nhà cung cấp đến cửa hàng, giúp giảm
đáng kể chi phí lưu kho và lưu kho.
Khơng những vậy, với mơ hình hoạt động “nhà kho trưng bày”, tức là cửa hàng

trưng bày cũng là kho chứa hàng, IKEA cho phép khách hàng tự tham quan của hàng,
lựa chọn hàng hóa, tự lấy đồ trong kho, giúp giảm chi phí bán lẻ cho cơng ty. Cụ thể,
không giống như các cửa hàng khác, IKEA thuê các nhà quản lý hậu cần tại cửa hàng,
những người chịu trách nhiệm về tất cả các quy trình liên quan đến hàng tồn kho, chẳng
hạn như giám sát việc giao hàng, phân loại và phân loại hàng hóa và hướng chúng đến
các vị trí chính xác. Mỗi cửa hàng IKEA đều có phịng trưng bày ở tầng trên và nhà kho
ở tầng trệt, với hơn 9.500 sản phẩm trong kho. Tại showroom, khách hàng có thể xem
và cảm nhận sản phẩm. Mỗi mục đều có số thứ tự riêng cũng như số hiệu lối đi và thùng
rác. Khách hàng có thể sử dụng những con số này để xác định vị trí các mặt hàng trong
kho IKEA từ vị trí pallet trên sàn có giá đỡ, sau đó mua và mang về nhà. Ngoài ra, họ
đặt các khuyến nghị trên mỗi kệ để giúp khách hàng của họ đặt các mặt hàng đã chọn
của họ vào giỏ hàng để tiết kiệm thêm không gian và dễ dàng mang theo các sản phẩm
bổ sung được lưu trữ trong các giá dự trữ phía trên các vị trí này.
Ngồi ra, IKEA cũng quan tâm đến “Cost per touch” cho hàng tồn kho. “Cost per
touch” là một quy tắc nổi tiếng, chỉ ra số lần ai đó chạm vào sản phẩm trong q trình
vận chuyển càng nhiều thì cơng ty càng phải gánh nhiều chi phí hơn. Trong các cơng ty
sản xuất đồ nội thất, khi ai đó chọn một món đồ nội thất để mua, các món đồ đó được
8


đặt hàng, vận chuyển từ nhà sản xuất, chuyển từ xe tải chuyển hàng vào kho trong kho,
chuyển từ kho đến xe của khách hàng hoặc được nhà bán lẻ đồ nội thất giao cho khách
hàng về nhà, mỗi khi sản phẩm được vận chuyển, di chuyển và chất hàng đều phải tốn
chi phí. IKEA khuyến khích việc khách hàng tự mua hàng và tự kiểm tra hàng hóa do
đó ít “đụng hàng” hơn và ít chi phí hơn.
2.1.2.6 Cửa hàng
Các cửa hàng của cơng ty có khoảng 9500 sản phẩm và mỗi năm, đội ngũ thiết kế
tại IKEA bổ sung thêm 2000 sản phẩm mới. Đặc biệt, IKEA chú trọng vào việc nghiên
cứu thị trường để cải thiện sản phẩm, từ đó sản phẩm có thể thỏa mãn được nhu cầu
khách hàng tại nhiều khu vực, địa phương khác nhau mà IKEA xâm nhập. Ví dụ: Đồ

nội thất Ấn Độ có khả năng chịu nhiệt và độ ẩm cực tốt để phù hợp với khí hậu nóng ẩm
tại đây, cùng với đó, vì người Ấn Độ có xu hướng làm sạch sàn nhà của họ bằng nước,
các nhà thiết kế đã thêm các riser (các chân) để giữ cho đồ nội thất không bị ướt.
Tại cửa hàng, IKEA tin tưởng vào việc thúc đẩy mua sắm độc lập, cho phép khách
hàng tự mua sắm. Vì vậy, IKEA khơng th nhiều nhân viên cửa hàng. Điều này giúp
họ cắt giảm chi phí về tiền lương và cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có giá
thấp hơn. Thay vì để nhân viên bán hàng tiếp đón khách hàng, IKEA sử dụng mơ hình
tự phục vụ dựa trên việc trưng bày rõ ràng và bán trong khơng gian như phịng. Những
studio trưng bày tại cửa hàng không lạ với ngành nội thất hiện đại, nhưng IKEA đã áp
dụng mơ hình này từ thập niên 50 của thế kỷ trước để giúp khách hàng hình dung rõ
nhất về ngơi nhà của họ khi đặt sản phẩm của IKEA vào. Nhờ đó, khách hàng có thể dễ
dàng tham quan, đọc các hướng dẫn trên thẻ giá và chọn hàng hóa họ muốn mua mà
không cần bất kỳ sự trợ giúp nào từ bên ngoài. Tuy nhiên, cách trưng bày, phục vụ tại
cửa hàng cũng được linh hoạt thay đổi tùy theo từng địa phương để khách hàng có trải
nghiệm tốt nhất. Cụ thể, tại Trung Quốc, phịng trưng bày bao gồm tồn bộ các phần
trên ban công - điều này thường thấy trong các ngôi nhà Trung Quốc. Ở miền Nam
Trung Quốc, những đồ trưng bày ban công này cho thấy chúng được sử dụng để làm
chỗ phơi quần áo, trong khi ở các cửa hàng IKEA phía bắc Trung Quốc, đồ trưng bày
ban công như một nơi lưu trữ thực phẩm khác theo phong tục của các địa phương. Hay
cũng ở thị trường này, IKEA hỗ trợ thêm dịch vụ giao hàng, lắp ráp và gia cơng tận nhà,
cịn ngay tại cửa hàng IKEA, nhân viên ln sẵn lịng lấy hàng và đẩy hàng ra khu vực
tính tiền cho khách, một hành động gần như không tồn tại ở các nước phát triển nhưng
lại rất quan trọng đối với những khách hàng Trung Quốc.
IKEA coi trọng khách hàng của mình trên tất cả và cố gắng cung cấp dịch vụ tốt
nhất có thể. Theo dõi thường xuyên sự hài lòng của khách hàng là một phần không thể
thiếu trong chiến lược kinh doanh của IKEA. Họ phân tích số lượng khiếu nại, sản phẩm
bị trả lại, nhu cầu đối với sản phẩm nhất định và đề xuất của khách hàng. Các đại diện
của cơng ty thậm chí cịn đến thăm nhà khách hàng của họ để thu thập phản hồi và ý
tưởng về các sản phẩm mà khách hàng có thể đang tìm kiếm. Các ý tưởng thu thập được
sau đó được sử dụng làm điểm khởi đầu của một quá trình thiết kế mới, tạo ra các sản

phẩm tốt nhất dành cho khách hàng. Đương nhiên, khơng chỉ có những sản phẩm lắp
9


ghép thỏa mãn những người thích tự tay làm hết, IKEA còn cung cấp một số lượng
khổng lồ các sản phẩm khác, vô cùng đa dạng về mẫu mã. Một cửa hàng của IKEA
thường rộng như một tổ hợp thương mại, cho khách hàng cảm giác được đắm mình trong
những không gian nội thất khác nhau, mua sắm một cách thoải mái và tiện lợi nhất.
Nhiều cửa hàng của IKEA có cả khu vui chơi cho trẻ em, khu ăn uống, chỗ nghỉ chân.
Thậm chí, thực đơn của các cửa hàng ăn uống tại IKEA cũng được điều chỉnh cho hợp
với địa phương mà nó được mở. Trong cửa hàng mới của cơng ty ở thành phố
Hyderabad, Ấn Độ, có những viên thịt Thụy Điển vẫn còn trong thực đơn tại quán ăn tự
phục vụ nhưng họ là những người ăn chay. Theo tờ báo Times, nhà ăn cũng phục vụ các
món chính của Ấn Độ như samosas, Biryani, và Gulab Jamun, một món tráng miệng
phổ biến. Ở Hàn Quốc, IKEA phục vụ bibimbap kim chi và thịt nướng Hàn Quốc.
2.1.3. Marketing
Như nội dung phân tích trên, IKEA vơ cùng chú trọng vào trải nghiệm khách hàng
khi mua sản phẩm. Vì vậy, chiến lược marketing của IKEA đặc biệt quan tâm đến trải
nghiệm của khách hàng, thể hiện rõ ở sản phẩm, mơ hình bán hàng, dịch vụ… của cơng
ty. Mua sắm tại IKEA, khách hàng không chỉ được trải nghiệm việc tự lắp ráp hay trải
nghiệm đầy đủ các đồ nội thất cần thiết cho ngơi nhà của mình mà cịn có thể tìm kiếm
phong cách riêng phù hợp với nhu cầu của bản thân thông qua việc bài trí, kết hợp sẵn
các sản phẩm tại cửa hàng trưng bày của IKEA. Việc mua sắm nội thất cũng trở nên dễ
dàng, nhanh chóng hơn bao giờ hết với các dịch vụ tiện ích tại đây.
Bên cạnh đó, IKEA đầu tư vào tiếp thị nội dung. Hoạt động marketing được thực
hiện kết hợp các kênh quảng bá truyền thống với quảng cáo kỹ thuật số cũng như phương
tiện truyền thông xã hội để thu hút khách hàng và thúc đẩy doanh số bán hàng. Trong
thời đại công nghệ số như hiện nay, việc tiếp thị nội dung bắt mắt, rõ ràng trên các
phương tiện đại chúng số hóa là bước khơng thể bỏ qua, giúp khách hàng có thể dễ dàng
tiếp cận với các sản phẩm của tập đoàn trên môi trường số. Từ các video trong Series

Home Tour cho đến các bảng cảm hứng trên Pinterest, IKEA đã làm chủ nghệ thuật chế
tạo nội dung trực tuyến khiến khách hàng vơ cùng thích thú với những ấn phẩm này của
họ. IKEA cũng sử dụng AI và thực tế ảo để giúp mọi người thử sản phẩm bên trong cửa
hàng trước khi thực sự mua chúng.
Một phương thức quảng bá quan trọng khác cho thương hiệu IKEA chính là
catalogue mà cơng ty phát hành cho khách hàng của mình. Cuốn catalogue của IKEA
không chỉ đơn thuần giới thiệu các sản phẩm hàng hoá định chào bán mà là một cuốn
sách đặc sắc giới thiệu các ý tưởng về đồ gỗ và trang trí nội thất. Chính vì thế khơng
một cuốn “sách” nào lại được in và đọc nhiều như catalogue của IKEA. Mỗi năm,
catalogue của IKEA được phân phát đến khoảng 200 triệu người trên tồn thế giới với
32 ngơn ngữ khác nhau.

10


Hình 2-3 Các mẫu catalog của IKEA
(Nguồn: IKEA)

2.2. Áp lực của doanh nghiệp
Thực tế cho thấy, khi tham gia vào thị trường tồn cầu thì mọi doanh nghiệp phải
đối mặt với hai áp lực cạnh tranh đó là: áp lực giảm chi phí và áp lực đáp ứng nhu cầu
địa phương.
2.2.1. Áp lực cắt giảm chi phí cao
Trên con đường mở rộng thị trường kinh doanh giai đoạn từ 1990 đến nay, IKEA
cũng không tránh khỏi việc đối mặt với áp lực chi phí. Nguyên nhân của áp lực giảm
chi phí bắt nguồn bởi sự cạnh tranh mạnh mẽ từ nhiều đối thủ lớn, đồng thời tối thiểu
hóa chi phí trong sản xuất để giảm giá thành đến mức thấp nhất nhằm thúc đẩy sự gia
tăng tiêu dùng của người dân. Với sức ép về chi phí từ phía đối thủ cũng như việc sở
thích của người tiêu dùng ở các quốc gia gần như tương tự, đã dẫn đến việc mỗi năm
IKEA ln cố gắng giảm giá tồn bộ sản phẩm của mình ít nhất là 2 đến 3%. Thậm chí

cịn giảm mạnh hơn để đánh bật đối thủ ra khỏi lãnh địa của mình. Phương châm giảm
chi phí được thực hiện xuyên suốt trong chiến lược kinh doanh của IKEA qua các khâu
quản trị cung ứng, sản xuất, marketing.
2.2.1.1 Thị trường Mỹ
Từ năm 1985-1990, IKEA mở 6 cửa hàng ở Bắc Mỹ, nhưng khơng giống như
những gì cơng ty đạt được tại châu Âu, các cửa hàng lại khơng mang lại lợi nhuận nhanh
chóng mà thay vào đó, từ năm 1990, hoạt động của IKEA ở Bắc Mỹ rõ ràng đã gặp rắc
rối nghiêm trọng. Một phần của vấn đề là sự thay đổi bất lợi của tỷ giá hối đoái. Cụ thể
là vào năm 1985, tỷ giá là 1 USD = 5,8 Krona Thụy Điển; cho đến năm 1990, tỷ giá là
1 USD = 8,6 Krona Thụy Điển. Với tỷ giá hối đoái này, đối với người tiêu dùng Mỹ,
nhiều sản phẩm nhập khẩu từ Thụy Điển dường như không được xem là đắt tiền.
Nhưng lúc này có nhiều vấn đề xảy đến với IKEA hơn là vấn đề tỷ giá. IKEA phải
đối mặt với cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn như các nhà bán lẻ Wal-Mart, Target,
công ty đồ gỗ nội thất Ethan Allen. Năm 1990, trước khi nền kinh tế Mỹ rơi vào suy
thoái, IKEA đã trở nên quá tham vọng khi mua năm cửa hàng nội thất quốc tế thuộc sở
11


hữu của St Thụy Điển đã tuột mất lượng hàng; thậm chí một kế hoạch marketing rầm rộ
vẫn khơng thể nào cải thiện được tình hình.
2.2.1.2 Thị trường Nhật Bản
Vào những năm 1974-1986, IKEA bắt đầu xâm nhập thị trường Nhật Bản nhưng
đã phải ngậm ngùi rút lui do chưa phân tích kỹ lưỡng thị hiếu và sở thích của người dân
nơi đây. Sau một thời gian dài nghiên cứu thị trường khó tính này, mãi đến năm 2006,
thương hiệu này mới quyết định trở lại Xứ sở Hoa Anh Đào, họ không những vượt qua
được rào cản về áp lực giảm chi phí, mà cịn định hình một lối suy nghĩ mới trong tiềm
thức của người dân Nhật Bản rằng để có thể mua được sản phẩm chất lượng cao thì họ
phải trả một cái giá cao. Có thể nói, cơng ty “Biểu tượng của Thụy Điển” này đảm bảo
được nguyên liệu gỗ đầu vào có chất lượng cao, thân thiện với mơi trường, có tính thẩm
mỹ mà giá cả cũng vô cùng cạnh tranh.

Tuy nhiên, ở thị trường màu mỡ này, IKEA có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, một
trong số đó là Nitori Co. Đây cũng là một thương hiệu đồ nội thất của Nhật Bản chiếm
thị phần lớn ở quốc gia mẹ. Năm 2016, Nitori Co. sở hữu 420 cửa hàng trên toàn thế
giới với tổng giá trị tài sản lên trên 414.541 triệu yên (trên 3.500 triệu euro) và là một
thương hiệu uy tín và ưa chuộng tại Nhật Bản. Những mặt hàng của Nitori Co. cũng đáp
ứng tiêu chí cao về thẩm mỹ và chất lượng của người Nhật, đồng thời họ là công ty bản
địa nên áp lực địa phương với họ gần như bằng khơng. Đối phó với những đối thủ cạnh
tranh như vậy, buộc các nhà quản trị chiến lược của IKEA càng phải chú ý hơn đến yếu
tố giá cả.
2.2.1.3 Thị trường Trung Quốc
Ở châu Á, một trong những thị trường tiềm năng mà IKEA hướng tới chính là
Trung Quốc. Về cơ bản, quốc gia này có nguồn cầu thị trường khá lớn do dân số đông.
Với dân số trên 1.38 tỷ, Trung Quốc có nhiều khách hàng hơn hẳn Mỹ và Châu Âu cộng
lại.
Tôn chi hoạt động của IKEA là làm ra những sản phẩm như nhau và bán với giá
“thấp” như nhau ở mọi nơi. Một phần sức hấp dẫn của thương hiệu là người tiêu dùng
có thể mua với cái giá rẻ “bất ngờ". IKEA có hắn một thuật ngữ cho những thứ này:
breathtaking items (hàng giá sốc). Đó vừa là lợi thế nhưng cũng đồng thời là thách thức
của doanh nghiệp này khi tiến vào thị trường Trung Quốc, bởi giá cả sản phẩm của
IKEA có thể gây sốc ở Anh, Nauy, Đức, ... nhưng ở Trung Quốc thì chỉ dừng ở mức có
thể chấp nhận được, thậm chí là đắt đối với đối tượng khách hàng mục tiêu của họ. Áp
lực giảm chi phí một lần nữa lại đè nặng lên vai những nhà quản trị IKEA tại Trung
Quốc.
Khơng dừng lại ở đó, Trung Quốc được biết đến như một đất nước gần như nói
khơng với bản quyền. Nếu như trong hầu hết các thị trường, IKEA sử dụng catalogue
để tiếp thị sản phẩm thì ở Trung Quốc, điều này lại tạo cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh
sao chép các mẫu mã sản phẩm của họ. Và điều đó đã thực sự xảy ra, một số doanh
nghiệp Trung Quốc có nguồn cung đầu vào và nhân công giá rẻ do tận dụng lợi thế địa
phương đã sao chép mẫu mã, thiết kế và tính hữu dụng của các sản phẩm IKEA rồi bán
12

ra thị trường với giá rẻ hơn. Điều này gây áp lực không nhỏ tới chiến lược kinh doanh
của IKEA tại quốc gia này.
2.2.2. Áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương cao
Áp lực thích nghi với địa phương phát sinh từ sự khác biệt quốc gia trong thị hiểu,
sở thích người tiêu dùng, cơ sở hạ tầng, các hoạt động kinh doanh, kênh phân phối và
nhu cầu chính phủ nước nhà. IKEA khi tham gia vào thị trường quốc tế cũng phải đối
mặt với áp lực thích nghi địa phương cao do đặc thù của việc tiêu dùng đồ nội thất gắn
liền với văn hóa sinh hoạt của từng địa phương, đặc biệt khi thâm nhập vào thị trường
lớn như Nhật Bản, Trung Quốc và Mỹ.
2.2.2.1 Thị trường Mỹ
IKEA khơng thể thành cơng trong việc thích ứng đồ nội thất của mình cho phù hợp
với thị hiếu người Mỹ. Tình hình kinh doanh ngày càng xấu đi và vào năm 1995, Anders
Moberg, chủ tịch IKEA vào thời điểm đó cảnh báo rằng IKEA đang trong trạng thái
khủng hoảng. Trong vịng hai năm IKEA đã phải đóng cửa 2 trong số 21 cửa hàng của
mình tại Bắc Mỹ và cắt giảm nhân viên văn phịng. Cơng ty cũng phải thiết kế sản phẩm
khác phù hợp với thị trường Hoa Kỳ như tủ bếp sâu hơn phù hợp với kích thước của
thiết bị gia dụng lớn ở Mỹ, và ghế sofa phải êm hơn.
Để được đón nhận, IKEA phải thay đổi được nhận định của người Mỹ về đóng gói
đồ nội thất theo dạng phẳng (flat pack furniture). Phần lớn dân Mỹ thường hay thay đổi
đồ dùng và họ không thể nào chấp nhận sử dụng IKEA, vì nó q bền. Mới đầu IKEA
rất cố chấp không hề muốn thay đổi kích thước giường và tủ bếp để phù hợp với người
Mỹ và các thiết bị. Các giường ngủ của IKEA được bán với các kích cỡ cm, trong khi
người Mỹ đang sử dụng kích cỡ loại king/queen-size, kiểu khăn tắm IKEA như kiểu ở
Châu Âu, nó quá nhỏ và mỏng. Tủ bếp IKEA quá hẹp cho các đĩa đựng pizza cỡ lớn.
Ly của nó quá nhỏ đối với một quốc gia hay thêm nước đá vào tất cả mọi thứ, các ngăn
kéo tủ trong phịng ngủ của IKEA thì q nơng đối với người tiêu dùng Mỹ, những
người thích cất áo len trong đó. Trong khi đó kệ sách của họ thì lại quá nhỏ so với nhu
cầu của các “thượng đế” người Mỹ. Ghế sofa IKEA theo phong cách châu Âu lại bị đánh

giá là quá cứng với người Mỹ, cịn bàn ăn thì khơng đủ rộng để bày món gà tây trong lễ
Tạ ơn.
Cơ chế tự phục vụ, tự lắp ráp tại IKEA cũng khiến khơng ít người Mỹ phải lúng
túng. Vốn đã quá quen với cảnh được phục vụ và chăm sóc đến tận nơi, khi tiếp xúc với
cung cách của IKEA và cả phong cách bày trí cửa hàng, các khách hàng ở Mỹ có cảm
giác lạ lẫm và khơng ít người đã phải nhờ đến nhân viên để chỉ đường ra cho mình.
2.2.2.2 Thị trường Nhật Bản
Thị trường nội thất Nhật Bản ngày càng phát triển và mở rộng, là một cơ hội đầu
tư đầy tiềm năng với IKEA. Đặc biệt từ năm 2001, Nhật Bản đã áp dụng Luật Japanese
Large Scale Retail Store Law để khuyến khích các nhà đầu tư nước ngồi đầu tư vào thị
trường này. Ngồi ra, IKEA cịn tin rằng các sản phẩm tiêu chuẩn hóa của mình sẽ được
đón nhận ở Nhật Bản bởi họ cho rằng người dân ở đây cũng thích các sản phẩm nội thất
đơn giản, chắc chắn, làm từ gỗ và các nguyên liệu tự nhiên như các sản phẩm của họ.
13


Tuy nhiên, khi xâm nhập vào thị trường này IKEA đã gặp rất nhiều khó khăn do những
khác biệt về thói quen, sở thích của người tiêu dùng. Các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa
tồn cầu của IKEA khơng được người dân Nhật Bản hưởng ứng đón nhận.
Thứ nhất, các sản phẩm này được thiết kế theo tiêu chuẩn Châu Âu nên kích thước
khá lớn trong khi nhà ở Nhật Bản thường rất nhỏ do Nhật Bản đặc biệt là Tokyo là nơi
có mật độ dân số cao, chi phí đặt đỏ. Chính vì vậy, những sản phẩm như sofa, bàn, tủ
của IKEA vốn bán rất chạy ở Châu Âu lại không hấp dẫn và gây hứng thú được người
dân Nhật Bản. Họ khơng sẵn lịng bỏ tiền cho một sản phẩm nội thất chưa hồn thiện và
phải tự mình lắp ráp ở nhà như vậy.
Thứ hai, do người Nhật Bản rất bận rộn nên họ mong muốn khi mua đồ nội thất
phải gắn liền với vận chuyển và lắp ráp trong khi với các sản phẩm của IKEA người
mua phải tự vận chuyển và lắp ráp để giảm thiểu tối đa chi phi. Mức sống của người dân
Nhật Bản rất cao nên cái họ quan tâm không phải là giá thấp mà là chất lượng và sự
thuận tiện.

2.2.2.3 Thị trường Trung Quốc
Thị trường đồ nội thất ở Trung Quốc đã có những bước phát triển vượt bậc do chất
lượng cuộc sống của người dân ngày một nâng cao nhu cầu mua sắm vì thế cũng tăng
cao. Nhiều doanh nghiệp mới được hình thành ở các thành phố lớn như Bắc Kinh,
Thượng Hải, Quảng Châu khiến nhu cầu mua nội thất cũng tăng cao. Tuy nhiên, việc
hiểu thói quen, hành vi của người tiêu dùng ở đất nước đông dân nhất này không phải
là điều dễ dàng bởi mỗi vùng miền lại có những khác biệt riêng. Ví dụ như ban công ở
miền Bắc Trung Quốc thường được dùng làm nơi tích trữ đồ ăn thì ở miền Nam ban
cơng là nơi giặt giũ, phơi phóng quần áo.
Cũng như ở thị trường Nhật Bản, các sản phẩm của IKEA có kích thước quá lớn
so với diện tích nhà ở Trung Quốc – đất nước có dân số đơng nhất thế giới và có mật độ
dân số khá cao. Nhà ở Trung Quốc thường có ban cơng, chính vì vậy địi hỏi IKEA phải
có những thay đổi các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa tồn cầu của mình để thích nghi
với thị trường Trung Quốc.
Khách hàng mục tiêu của IKEA ở Trung Quốc là những người tấm 30 – những
người thuộc thế hệ chế độ “một con” mà theo IKEA họ là những người dễ bị ảnh hưởng
và thích sử dụng đồ ngoại. Chính vì vậy, IKEA đã bỏ ra khoản tiền rất lớn 1,2 tỷ USD
để xây dựng các cửa hàng ở Trung Quốc nhưng các cửa hàng này vô tình lại trở thành
điểm đến “giải trí” cho các gia đình vào dịp cuối tuần hoặc là địa điểm lý tưởng để tránh
nắng trong những trưa hè nóng bức của người dân Trung Quốc.
Một vấn để khác mà bất kỳ công ty nào khi xâm nhập vào thị trường Trung Quốc
phải đối mặt chứ khơng riêng IKEA đó là việc sản phẩm bị làm giả. Ở hầu hết các thị
trường khác, IKEA sử dụng catalogue là công cụ tiếp thị thị trường nhưng nếu áp dụng
việc này ở Trung Quốc, IKEA sẽ nhanh chóng bị đổi thủ sao chép sản phẩm. Thậm chí
đến cả cửa hàng của IKEA cũng bị sao chép y hệt. Ở Cơn Minh, Trung Quốc có một
cửa hàng IKEA nhái cũng khơng kém phần hồnh tráng. Nơi đây sử dụng tổng màu
xanh và vàng đặc trưng của IKEA để trưng bày sản phẩm.
14

Nếu ở Châu Âu và Bắc Mỹ, người dân thường sử dụng xe riêng để di chuyển nên
các cửa hàng của IKEA thường đặt ở ngoại ơ để có nhiều chỗ để xe thì ở Trung Quốc
người dân nước này chủ yếu sử dụng các phương tiện giao thông công cộng. Chính vì
thế, IKEA buộc phải đặt các cửa hàng ở trung tâm thành phố. IKEA còn yêu cầu các
nhà cung cấp Trung Quốc phải sử dụng túi nhựa theo tiêu chuẩn của công ty này dẫn
đến việc tăng thêm chi phí mua sắm và người dân Trung Quốc khá nhạy cảm về vấn đề
này.

15


CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN VÀ BÀI HỌC KINH
NGHIỆM
3.1. Đánh giá kết quả thực hiện
IKEA đã làm thay đổi thói quen tiêu dùng của khách hàng khi bán đồ nội thất được
đóng gói phẳng, để cho khách hàng tự lắp ráp đồ nội thất của mình. Chính IKEA đã tạo
nên một hiện tượng mới gọi là hiệu ứng IKEA - hành động thực tế của việc lắp ráp một
cái gì đó để nó tạo thành vật thể hồn chỉnh sẽ tạo ra nhận thức thích thú về vật thể đó
hơn là nó được mua ở dạng đã hoàn chỉnh. Sự tiếp xúc của tay sẽ tạo cảm giác sở hữu
và làm tăng giá trị cảm nhận của chúng ta đối với vật thể.
Dù phá vỡ một số quy tắc bán lẻ quốc tế quan trọng nhưng IKEA vẫn được đón
nhận ở khắp nơi trên thế giới và đạt được một số thành tựu nhất định. Hiện tại, IKEA đã
có hơn 500 địa điểm bán lẻ, bao gồm 445 cửa hàng tại 60 thị trường khác nhau, 12 cửa
hàng IKEA mới mở xung quanh thế giới, 3 thị trường thương mại điện từ và hơn 60 địa
điểm bán thử.
(Chú thích: màu xanh lam - các quốc gia có cửa hàng, màu vàng - các quốc gia sắp có cửa hàng IKEA)
(Nguồn ảnh: Commons.wikimedia.org)

Hình 3-1 Các cửa hàng của IKEA trên thế giới

Bất chấp việc đóng cửa do đại dịch Covid-19, IKEA đã có nhiều hành động khắc
phục tình trạng này. Các cửa hàng vẫn tiếp tục hoàn thành các đơn đặt hàng trực tuyến
và giới thiệu sản phẩm mới. Đến ngày 31 tháng 8, các trang web của IKEA đã đón 4 tỷ
lượt truy cập và doanh số bán hàng trực tuyến tăng 45%. Thương mại điện tử năm 20
chiếm hơn 16% tổng doanh thu bán lẻ so với 10% trong năm tài chính 19. Tổng cộng,
các cửa hàng của IKEA đã chào đón 825 triệu lượt truy cập với tổng doanh thu bán lẻ
của IKEA đạt 39,6 tỷ EUR trong năm tài chính 2020.
Năm 2020, tại bảng xếp hạng thương hiệu toàn cầu tốt nhất, IKEA đứng ở vị trí số
25 với tổng giá trị thương hiệu là 18, 870 triệu USD, tăng 3% so với năm 2019 và gấp
30 lần so với năm 2000 (6031 triệu USD).

16


Hình 3-2 Giá trị thương hiệu của IKEA giai đoạn 2000-2020
(Nguồn: Interbrand.com)

3.2. Bài học kinh nghiệm
IKEA ngày nay đã trở thành một trong những công ty nội thất hàng đầu thế giới
và là một biểu tượng văn hóa. Trong 80 năm qua, bên cạnh những thành công đạt được,
IKEA cũng đã phải trải qua nhiều thất bại khi mở rộng phạm vi kinh doanh của mình,
trong đó tiêu biểu là thất bại khi thâm nhập thị trường tại Mỹ và Nhật Bản. Từ đó, IKEA
đã có cho mình những bài học kinh nghiệm quý giá, khắc phục những điểm còn hạn chế,
phát huy thế mạnh. Những bài học chiến lược IKEA có được khơng chỉ có ý nghĩa với
quan trọng với doanh nghiệp này, chúng em tin rằng nó cũng chính là những bài học
cho các doanh nghiệp khác khi bước vào thị trường quốc tế.
Thứ nhất, chiến lược phải dựa trên những hiểu biết sâu sắc về thị trường
Mỗi quốc gia khác nhau sẽ có những nhu cầu, sở thích, thị hiếu khác nhau, do đó
việc nghiên cứu thị trường và hành vi người tiêu dùng đóng vai trị quan trọng trong việc
xác định quy cách sản phẩm tại thị trường đó.

Thất bại ở Mỹ do kích cỡ vật dụng ở châu Âu quá nhỏ so với người Mỹ. Song,
thay vì rút lui, Ikea đã quyết định làm một điều trước đây chưa từng làm: tái nghiên cứu
thị trường một cách mạnh mẽ.
Ngày nay, nghiên cứu thị trường là trái tim trong các cuộc mở rộng của Ikea. “Càng
đi xa khỏi nền văn hóa của Thụy Điển, chúng tơi càng cần phải tìm hiểu, học hỏi và chấp
nhận các nền văn hóa mới”, Mikael Ydholm – Giám đốc nghiên cứu của Ikea cho biết.
Mục tiêu của Ikea là xuyên qua những khác biệt để tìm ra giao điểm giữa hai nền văn
hóa và ứng dụng vào sản phẩm của mình.
Một thành cơng có thể kể đến từ việc nghiên cứu thị trường cẩn thận đó là việc xây
dựng cửa hàng đầu tiên tại Hàn Quốc ở khu Gwangmyeong. IKEA đã mất 6 năm tìm
kiếm địa điểm phù hợp để xây dựng cửa hàng và dành thời gian để nghiên cứu độ rộng
17


cần thiết của không gian dành cho trẻ em Hàn Quốc khi cùng bố mẹ đi mua sắm tại cửa
hàng, thiết kế ra loại bếp kết hợp tủ chứa kimchi nhằm đáp ứng nhu cầu của người Hàn,
… Ngày nay, cửa hàng ở Gwangmyeong là một trong những cửa hàng lớn nhất thế giới
của công ty và bán sản phẩm chạy nhất của Ikea trên toàn cầu năm 2015.
Thứ hai, cần có các chiến lược định giá sản phẩm khác nhau cho các thị trường
khác nhau.
Mỗi quốc gia sẽ có một nền văn hóa riêng biệt và khác nhau, cũng như các đặc thù
về lao động, giao thông vận tải, nguyên vật liệu, ... IKEA thực hiện chiến lược đem đến
cho người tiêu dùng các sản phẩm nội thất với mức giá thấp, do đó họ phải xác định
được các nhân tố nào cần thiết để đạt được mức giá đó tại mỗi thị trường khác nhau.
Việc giữ được sự cân bằng giữa chi phí và chất lượng là một điều khó khăn, đối nghịch
nhau.
Càng tiến vào các thị trường mới nổi, ít phát triển hơn, thì hàng giá sốc càng khó
làm. Bộ ghế sofa 77 USD (69 Euro) là một món hời ở Thụy Điển, nhưng là một số tiền
lớn với người dân các nước đang phát triển. Tìm ra được một mốc giá để làm thỏa mãn
người săn hàng giá sốc ở Ấn Độ là một nhiệm vụ cực kỳ quan trọng.

Thứ ba, đổi mới như một phần của chiến lược.
IKEA đã tồn tại gần 80 năm. Việc gắn bó với mơ hình kinh doanh truyền thống sẽ
chỉ đưa họ đi xa và thật an tồn khi nói rằng họ chắc chắn sẽ không thể nổi lên như
những người dẫn đầu thị trường nếu khơng có bất kỳ sự đổi mới và thích ứng nào.
Với tầm nhìn xa của mình, họ đã cố gắng chuyển đổi từ các cửa hàng truyền thống
sang thương mại điện tử và các điểm lấy hàng. Để hỗ trợ quá trình chuyển đổi, họ đã
dựa vào công nghệ mới nhất và quản lý để mở rộng chiến lược sang thế giới kỹ thuật số.
Thứ tư, hướng tới một thế giới bền vững.
Với sức mạnh to lớn đi kèm với trách nhiệm lớn lao… Và những thương hiệu lớn
như IKEA hiểu rõ sức mạnh mơi trường và xã hội mà họ có. Họ đã cấm các nguyên liệu
độc hại khỏi quá trình sản xuất của họ, họ đang phấn đấu trở thành một ngành kinh
doanh phù hợp với khí hậu và tác động tích cực đến tồn bộ chuỗi giá trị.
Cuối cùng, có vẻ như thành công của IKEA phần lớn đến từ khả năng cân bằng
giữa việc duy trì tầm nhìn cốt lõi của mình với việc thay đổi để điều chỉnh theo cảnh
quan thị trường mới. Khi bắt đầu, Kamprad hình dung ra một cửa hàng bán các sản phẩm
với giá bình dân cho đại chúng. Bây giờ, Kamprad đã đạt được điều đó, nhưng phải mất
một số thay đổi trong suốt chặng đường, chẳng hạn như chuyển hướng từ hàng hóa nhỏ
sang đồ nội thất, từ đồ nội thất lắp ráp hồn chỉnh sang đồ nội thất đóng gói phẳng và
gần đây hơn, từ cửa hàng thực sang thương mại điện tử.
Theo bước chân của IKEA, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên hiểu đầy đủ sự cần
thiết phải giữ nguyên tầm nhìn của doanh nghiệp trong khi vẫn đủ linh hoạt để doanh
nghiệp có thể điều chỉnh chiến lược của mình phù hợp với những thay đổi của thị trường.

18


KẾT LUẬN
Trong quá trình thâm nhập vào các thị trường mới trên thế giới, mặc dù IKEA gặp
nhiều thất bại thế nhưng tập đồn nội thất này đã khơng ngừng học hỏi và thay đổi để
đạt được những thành tựu như ngày hơm nay. IKEA đã rút cho mình được bài học kinh

nghiệm là cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường trước khi thâm nhập, bởi vì mỗi địa
phương lại có sự khác biệt trong thị hiếu và sở thích, sự khác biệt về cơ sở hạ tầng – tập
quán truyền thống, kênh phân phối, chính sách của chính phủ nước sở tại, … IKEA sẵn
sàng dành một khoảng thời gian dài để khảo sát, trau dồi thêm kiến thức về văn hóa địa
phương để sản xuất ra sản phẩm phù hợp với từng khu vực. Bên cạnh đó, một trong
những yếu tố tạo nên sự thành công hiện có là IKEA hoạt động trên nguyên tắc cung
cấp những mẫu nội thất với thiết kế đẹp mắt, tính ứng dụng cao nhưng giá cả giữ ở mức
thấp để càng nhiều khách hàng có thể mua được càng tốt. Có thể nói rằng, IKEA khơng
ngừng học hỏi văn hóa mỗi địa phương, tạo ra nhiều sản phẩm tinh tế và thay đổi để đáp
ứng được của khách hàng. Nhìn nhận từ những thành tựu hiện có, chúng ta khơng thể
phủ nhận rằng IKEA đã thành công trong việc áp dụng chiến lược xuyên quốc gia, cân
đối được áp lực chi phí cao và áp lực thích nghi với địa phương.
Với kết quả nghiên cứu trên, chúng em hi vọng rằng case study của IKEA thể giúp
các bạn hiểu bài hơn về chiến lược xuyên quốc gia nói riêng và chiến lược kinh doanh
quốc tế nói chung. Kết hợp với những kiến thức cô đã dạy trên lớp và phần phân tích cụ
thể của nhóm 18, chúng em mong rằng các bạn đã có thể nắm vững bài học và tự tin khi
nghiên cứu một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bất kỳ.

19


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Phạm Hương Giang. (2020). Ingvar Kamprad - Nhà sáng lập đế chế nội thất IKEA
thành công nhờ theo đuổi giá trị cốt lõi. Vietnam Business Insider. [online] Available
at:
[Accessed 15/09/2021]
2. IKEA. The history of IKEA. About IKEA. [online] Available at:
[Accessed 15/09/2021]
3. IKEA. Vision, culture and values. [online] Available at: [Accessed 15/09/2021]
4. IKEA. The IKEA logo history and design. [online] Available at:

[Accessed 16/09/2021]
5. Inter IKEA Group. (2021). Inter IKEA Group Financial Summary FY20. [online]
Available at: />8192608A67F28DD3 [Accessed 19/09/2021]
6. Inter IKEA Group. Inter IKEA Group FY20 year in review. [online] Available at:
/>[Accessed
19/09/2021]
7. Amy Lamare. (2020). A brief history of IKEA: From cheap bookcases to Swedish
meatballs.
The
Business
of
Business.
[online]
Available
at:
/>[Accessed 15/09/2021]
8. Oliver Truc. (2013). Ingvar Kamprad's Ikea philosophy is only as strong as the sum of
its
parts.
The
Guardian.
[online]
Available
at:
[Accessed 15/09/2021]
9. Denise Lee Yohn. (2015). How IKEA designs its brand success. Forbes. [online]
Available at: [Accessed 16/09/2021]
10. Statista.com (2021), IKEA's number of stores worldwide from 2013 to 2020. [online]
Available
at:

[Accessed 15/09/2021]
11. Research-methodology.net (2019), Ikea organizational structure. [online] Available
at: [Accessed 15/09/2021]
12. Inter.ikea.com
(2021), Inter Ikea Website. [online] Available at:
/>[Accessed 16/09/2021]
20


13. IKEA (2019). Ingka Group Annual Summary Sustainability Report FY19. 1st ed.

[pdf]. Available at: [Accessed
16/09/2021]
14. Brandsvietnam.com (2019), Brands Vietnam Website. [online] Available at:
[Accessed
16/09/2021]
15. Startuptalky.com (2021), How IKEA Manages to keep its prices low. [online]
Available
at: />[Accessed
16/09/2021]
16. Statista.com (2021), Annual revenue of the IKEA Group worldwide from 2001 to 2020.
[online] Available at: [Accessed 16/09/2021]
17. Cafef.vn (2019), Tại sao IKEA thành công vang dội ở Trung Quốc trong khi người
dân xứ này khơng hề ưa thích việc tự tay lắp ráp sản phẩm? [online] Available at:
/>[Accessed 17/09/2021]
18. Notemastic.com (2021), IKEA Value Chain Analysis. [online] Available at:
[Accessed 17/09/2021]
19. Inter.Ikea.com (2020), IKEA financial FY20 report, [online] Available at:
/>[Accessed
19/09/2021]

20. Lê. TS, (2019) 'Tại sao IKEA thành công vang dội ở Trung Quốc trong khi người dân
xứ này khơng hề ưa thích việc tự tay lắp ráp sản phẩm?'[online]. CafeF Available at:
/>[Accessed 20/09/2021]
21. BBC News (2018). Ikea thay đổi cách chúng ta mua hàng thế nào - BBC News Tiếng
Việt.
[online]
BBC
News
Tiếng
Việt.
Available
at:
[Accessed 20/09/2021]
22. Interbrand.com,
(2020).
Interbrand.
[online]
Available
at:
[Accessed 17/09/2021]
23. Commons.wikimedia.org, (2021). Wikimedia Commons. [online] Available at:
/>[Accessed
17/09/2021]
24. IKEA, (2020). Inter IKEA Group FY2020 year in review [online] Available at:
/>[Accessed
17/09/2021]

21

25. Cathrine, J. (2018). Ikea thay đổi cách chúng ta mua hàng thế nào. [online] BBC

News. Available at: [Accessed
18/09/2021]
26. DNSG, (2015). Mở thị trường quốc tế: Bài học từ IKEA. [online] Cafebiz Available
at: [Accessed 19/09/2021]
27. Logistics4vn.com,
(2016).
Logistics4vn.
[online]
Available
at:
/>[Accessed 19/09/2021]

22