Hoạt động kinh doanh quốc tế của tập đoàn Citigroup

Bài nghiên cứu

Hoạt động kinh doanh quốc tế
của tập đoàn Citigroup

Hà Nội, tháng 10, năm 2021


Tóm tắt về bài nghiên cứu
Citigroup là điển hình cho cơng ty tồn cầu thành cơng trên thế giới trong lĩnh vực tài
chính ngân hàng với hơn 200 năm kinh nghiệm. Bài nghiên cứu đề cập đến những thông
tin chung về cơng ty như lịch sử hình thành, q trình quốc tế hóa và đồng thời phân tích
các yếu tố có tác động đến chiến lược kinh doanh của cơng ty bao gồm cả môi trường vĩ
mô và môi trường ngành. Ngồi ra, bài nghiên cứu cịn tập trung vào phân tích các nguồn
lực, năng lực cốt lõi của cơng ty. Thông qua sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ
cấp – phân tích thơng tin từ nguồn tài liệu sẵn có cùng với áp dụng những kiến thức nền
tảng đã đúc kết từ quá trình học, bài nghiên cứu đã chỉ ra chiến lược kinh doanh hiện tại
của Citigroup là Chiến lược toàn cầu và cấu trúc tổ chức được phân theo bộ phận phụ
trách sản phẩm theo chiều ngang, kết hợp giữa quản lý tập trung và phân cấp quản lý theo
chiều dọc. Cuối cùng, dựa trên những gì phân tích ở trên, bài nghiên cứu đã đưa ra những
vấn đề cấp bách nhất mà công ty nên tập trung quan tâm và đề xuất quá trình hành động
trong tương lai.
Em xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới cô Nguyễn Hồng Hạnh - giảng viên
bộ mơn Kinh doanh quốc tế vì đã nhiệt tình giảng dạy và giúp đỡ em trong suốt quá trình
học. Tuy nhiên, vì thời gian có hạn và kiến thức chưa sâu, bài nghiên cứu của em không
tránh khỏi những thiết sót, em rất mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của cơ để em có thể
rút kinh nghiệm và hồn thiện hơn vốn hiểu biết của mình.

1 Tổng quan về cơng ty
Citigroup là một trong những tập đồn tài chính – ngân hàng tồn cầu hàng đầu của
Mỹ, có trụ sở tại thành phố New York. Vào năm 2021, Citigroup đứng thứ 33 trong bảng

xếp hạng 500 công ty lớn nhất nước Mỹ tính theo doanh thu (Fortune 500, 2021).
1.1. Lịch sử hình thành
Tính tới thời điểm hiện tại, Citigroup đã trải qua hơn 200 năm hình thành và phát
triển.
2


1780 – 1819: City Bank of New York được thành lập năm 1812 bởi một nhóm thương
nhân để giúp New York cạnh tranh với các đối thủ Philadelphia, Boston và Baltimore.
1830-1839: Trong cuộc khủng hoảng năm 1837, City Bank of New York suýt bị đổ vỡ
nhưng đã được người giàu nhất nước Mỹ khi đó là tỷ phú bn lơng thú John Jacob Aster
hỗ trợ tài chính.
1860-1869: Vào năm 1865, City Bank từ bỏ điều lệ nhà nước và trở thành một ngân hàng
quốc gia và đổi tên thành National City Bank of New York.
1900-1914: Những năm đầu của Thế kỷ 19, ngân hàng đã bắt đầu mở rộng chi nhánh ở
nước ngoài sau khi vận động được Quốc hội nước này hủy Đạo luật Dự trữ Liên bang.
1920-1940: Các hoạt động quốc tế của ngân hàng phát triển rất nhanh (đạt tới 100 văn
phòng đại diện và chi nhánh tại nước ngoài).
1950-1969: Năm 1955, ngân hàng sáp nhập với First National City Bank of New York để
trở thành First National City Bank. Năm 1968, ngân hàng cải tổ để trở thành cơng ty mẹ
(Holding Company) và hình thành một tập đoàn ngân hàng lấy tên là First National City
Corp (đến năm 1974 đổi tên thành Citicorp).
1990-1999: Năm 1998, Citigroup ra đời từ q trình sáp nhập của hai cơng ty lớn là
Citicorp và Travelers Group.
2000-2009: Dưới sự tàn phá nghiêm trọng của khủng hoảng tài chính 2008, Citigroup đã
phải nhận 45 tỷ USD tiền cứu trợ của Chính phủ vào tháng 11/2008 để thoát nạn.
2010 – nay: Năm 2010 đánh dấu năm đầu tiên Citigroup làm ăn có lãi trở lại, với lợi
nhuận ròng đạt 10,6 tỷ USD, sau khi lỗ 1,6 tỷ USD năm 2009. Năm 2020, doanh thu rịng
của Citigroup là 74,2 tỷ USD trong đó doanh thu Ngân hàng Tiêu dùng Tồn cầu của Citi
(GCB), Nhóm khách hàng tổ chức lần lượt là 40,38% và 59,49% (Annual Report, 2020).

1.2. Q trình quốc tế hóa
Từ những năm đầu của Thế kỷ 19, Ngân hàng bắt đầu mở rộng chi nhánh ở trên
nhiều quốc gia và các hoạt động quốc tế cũng phát triển rất nhanh.
3


Chi nhánh đầu tiên của National City Bank of New York có mặt tại Buenos Aries
trong bối cảnh Chiến tranh thế giới thứ nhất bùng nổ ở Châu Âu vào năm 1914 và nhanh
chóng có được lãi nhờ vào hoạt động kinh doanh ngoại hối lớn. Và để tiếp tục mở rộng
thị trường của mình, Ngân hàng đã mua quyền kiểm soát tại International Banking
Corporation (IBC) vào năm 1915 và có được chỗ đứng ở châu Âu thơng qua chi nhánh
IBC London, được thành lập vào năm 1902. Tiếp theo sau đó, Ngân hàng liên tục mở
thêm nhiều chi nhánh tại nhiều quốc gia như Brazil (1915), Cuba (1915), Uraguay
(1916), Chile (1916), Venezuela (1917), Brussels (1919) và Antwerp, Madrid, Peru,
Barcelona vào năm 1920. Tuy nhiên sau khi Thế chiến thứ II kết thúc, việc mở rộng thị
trường ra nước ngoài chỉ giới hạn ở việc mở các chi nhánh và tịa nhà mới thơng qua
nhượng quyền thương mại ở các lục địa khác như Châu Mỹ Latinh và Châu Á. Năm
1955, các hoạt động đã được mở rộng sang bốn quốc gia mới - Ai Cập, Liberia, Lebanon
và Ả Rập Saudi. Tính tới thời điểm hiện tại, Citigroup có mặt tại gần 100 quốc gia ở các
thị trường chính như Châu Á Thái Bình Dương, Mỹ Latinh, Châu Âu, Trung Đông, Châu
Phi và Bắc Mỹ.

Nguồn: Annual Report 2020
1.3. Đặc thù kinh doanh của Citigroup
Các mảng kinh doanh chính của cơng ty bao gồm Ngân hàng Tiêu dùng Toàn cầu
(Global Consumer Bank), Nhóm Khách hàng Định chế (Institutional Clients Group). Thứ
nhất về Ngân hàng Tiêu dùng Toàn cầu (Global Consumer Bank) chia ra làm hai lĩnh vực
đó là thẻ tín dụng (Credit Card) và ngân hàng bán lẻ (Retail Banking). GCB cung cấp một
loạt các dịch vụ ngân hàng, thẻ tín dụng, cho vay và đầu tư thông qua mạng lưới các chi
nhánh, văn phòng địa phương và hệ thống giao hàng điện tử. Hiện tại, GCB phục vụ hơn

110 triệu khách hàng ở Hoa Kỳ, Mexico và Châu Á, trải dài trên 19 thị trường. Thứ hai
về Nhóm khách hàng Định chế (Institutional Cilents Group) nhằm cung cấp các dịch vụ
ngân hàng doanh nghiệp và đầu tư cho các công ty, chính phủ, tổ chức và các nhà đầu tư
có giá trị ròng ở mức cao. ICG bao gồm năm bộ phận chính sau: Ngân hàng, Thị trường
4


vốn và Tư vấn (Banking, Capital Markets and Advisory); Ngân hàng thương mại
(Commercial Banking); Thị trường và Dịch vụ chứng khoán (Market and Securities
Services); Ngân hàng tư nhân (Private Banking); Ngân quỹ và giải pháp thương mại
(Treasury and Trade Solutions).
1.4. Phân tích các nguồn lực, năng lực của cơng ty
1.4.1 Nguồn lực
1.4.1.1 Tài chính
Hiện tại, Citigroup là ngân hàng lớn thứ ba ở Mỹ theo trị giá tài sản. Năm 2016,
tổng tài sản của công ty lên tới 1792,1 tỷ USD và được Hội đồng ổn định tài chính quốc
tế (Financial Stability Board) đánh giá là có vai trị rất quan trọng trong hệ thống các
ngân hàng và quá lớn để thất bại (Oneil Erin, 2020).
1.4.1.2 Nhân sự
Với xấp xỉ 210000 nhân viên ở hơn 100 quốc gia trên toàn thế giới vào năm 2020
(Statista, 2021), đội ngũ nhân viên của Citigroup được đào tạo theo chuẩn mực quốc tế,
vừa đáp ứng được các yêu cầu của pháp luật sở tại, vừa đảm bảo các chuẩn mực chung
của Citi trên tồn cầu. Đó là những nhân viên trung thành và đáng được giao phó trách
nhiệm ở từng địa phương, những người làm nên những mối quan hệ mới với khách hàng,
am hiểu văn hóa ở nước sở tại và làm việc với các đồng nghiệp quốc tế để cùng đạt mục
tiêu chung.
1.4.1.3 Danh tiếng thương hiệu
Citigroup được biết đến là ngân hàng có truyền thống lâu đời, có uy tín với hơn
200 năm kinh nghiệp. Citi liên tục được công nhận là đứng thứ hai trong các ngân hàng
hàng đầu của Mỹ có giá trị thương hiệu theo kết quả bình chọn thực hiện bởi tổ chức uy

tín Brand Finance (Brand Finance Banking 500, 2021). Điều này cho thấy thương hiệu
Citigroup có tầm ảnh hưởng đáng kể trên thế giới. Gía trị thị trường của thương hiệu thúc
đẩy và xây dựng các mối quan hệ kinh doanh vững vàng hơn cho tập đoàn.

5


1.4.2 Năng lực của công ty
1.4.2.1 Khả năng quản lý và phát triển nguồn nhân lực
Khả năng quản lý, phát triển con người là một trong những yếu tố quan trọng tạo
nên sự thành cơng cho tập đồn. Citigroup có những nhà lãnh đào có kỹ năng chun
mơn cao, nhiều kinh nghiệm, có khả năng định hướng thực hiện chiến lược kinh doanh
của tổ chức và điều quan trọng họ là những người luôn tâm huyết cống hiến cho tập đoàn.
Đội ngữ nhân viên của Citi được đào tạo bài bản, trình độ chun mơn cao đồng thời ln
hỗ trợ khách hàng nhiệt tình và xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp lâu dài với khách
hàng.
Tuy nhiên, trong ngành ngân hàng thì yếu tố quản lý và phát triển nguồn nhân lực
rất được chú trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến thương hiệu và cũng vì bản thân ngành
khách hàng tiếp xúc với nhân viên trong khi họ sử dụng sản phẩm dịch vụ vì vậy việc các
ngân hàng khác cũng đầu tư vào con người là không hiếm.
Citigroup với sự hiện diện trên 100 quốc gia có đội ngũ nhân viên lớn và một cách
thức quản lý, phát triển riêng. Tuy nhiên những điều này, nếu xét về ngắn hạn, việc các
công ty khác bắt chước cách thức quản lý và đào tạo nhân viên của Citi thì có thể khơng
bằng nhưng tính về lâu dài khi có chiến lược về phát triển con người đúng đắn thì họ
hồn tồn có thể theo kịp hoặc vượt qua Citi.
Ngày nay các ngân hàng đã và đang chuyển dần sang sử dụng hệ thống hoạt động
tự động và điện tử thay thế cho hoạt động thủ công, đặc biêt là trong các lĩnh vực nhận
tiền gửi, thanh toán bù trừ và cấp tín dụng. Cụ thể như máy rút tiền tự động ATM cho
phép khách hàng rút tiền 24/24 giờ, máy thanh tốn tiền POS có mặt tại hầu hết các cửa
hàng,… Nhiều chuyên gia ngân hàng cho rằng, những tòa nhà ngân hàng, giao dịch trực

tiếp giữa ngân hàng và khách hàng sẽ dần được thay thế bởi các cuộc liên lạc và giao dịch
điện tử mà không cần trực tiếp tiếp xúc nữa.

6


1.4.2.2 Khả năng quản lý và phát triển thương hiệu
Với lịch sử phát triển hơn 200 năm qua, hoạt động trên toàn thế giới, Citigroup đã
cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ với chất lượng vượt trội. Danh tiếng về sự lâu đời cùng
với bề dày kinh nghiệm đã giúp cho Citi trở thành một thương hiệu lớn, đáng tin cậy
trong tâm trí khách hàng.
Xét trong ngành thì khơng có nhiều ngân hàng xây dựng và duy trì được danh
tiếng bền vững và bề dày kinh nghiệm cũng như cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ có
chất lượng vượt trội như Citigroup. Bên cạnh đó, sản phẩm sản phẩm dịch vụ rất dễ bị
đối thủ bắt chước nhưng thương hiệu lại là tài sản riêng của công ty được tạo dựng qua
một thời gian dài vì vậy trong một khoảng thời gian nhất định rất khó để gây dựng được.
Thương hiệu của Citigroup được cộng đồng công nhận qua lịch sử hơn 200 năm và
khơng gì có thể thay thế được.
1.4.2.3 Khả năng phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ
Nhờ vào cung cấp dịch vụ chất lượng cao mà Citigroup có thể duy trì và củng cố
vị thế thị trường trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Mỗi ngân hàng theo đuổi
cho mình một sự khác biệt riêng, và họ cũng không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm
dịch vụ theo các cách thức của họ. Tuy nhiên thì rất hiếm những ngân hàng có khả năng
này. Chất lượng dịch vụ cao là yếu tố then chốt của Citi dựa trên sự kết hợp nhiều yếu tố
mà các đối thủ không bắt chước được. Citigroup luôn cố gắng tìm ra những giải pháp về
nghiệp vụ ngân hàng tốt nhất cho mọi người từ các nền văn hoá và tầng lớp khác nhau,
đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng và tạo sự khác biệt về các sản phẩm dịch vụ so
với đối thủ.
1.4.2.4 Khả năng cải tiến
Citigroup hiện tại đầu tư khá nhiều tiền vào công nghệ để cải tiến sản phẩm dịch

vụ, tạo ra sản phẩm dịch vụ mới, đáp ứng tốt hơn khách hàng hiện tại và thu hút khách
hàng mới.

7


Nguồn: Citigroup Annual Report
Tuy nhiên thì rất nhiều ngân hàng khác cũng có thể tiếp cận cơng nghệ mới để cải
tiến dịch vụ. Ngoài ra khả năng cải tiến sẽ làm cho chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt hơn,
nhưng có thể làm nhiều chiến lược khác để có cùng một kết quả, như chất lượng giao
dịch viên và dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt có thể giúp ngân hàng tạo được hình ảnh
đẹp trong tâm trí khách hàng, thắt chặt quan hệ với khách hàng, nâng cao sự thỏa mãn
của khách hàng với dịch vụ của ngân hàng. Do đó có thể nói là khả năng này có thể thay
thế được.
1.4.3 Năng lực cốt lõi
Qua những gì phân tích ở trên, có thể nói rằng nâng cao chất lượng là một yếu tố
then chốt và quyết định trong thành cơng của Citigroup, và đồng thời cũng chính là lợi
thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi này, đã và đang được Citigroup khai thác và phát triển
một cách tốt nhất.

Phần 2.

Phân tích mơi trường kinh doanh quốc tế của Citigroup

2.1. Môi trường vĩ mô
2.1.1 Hệ thống luật pháp
Ngành ngân hàng là ngành chịu ảnh hưởng rất nhiều từ những thay đổi trong chính
sách pháp luật của chính phủ các quốc gia. Vì vậy phải ln có sự thích nghi với những
thay đổi của các quy định pháp luật để kịp thời đề ra những chiến lược lâu dài. Việc giám
sát pháp lý đã mang lại những cải cách tích cực và đảm bảo quản trị ngân hàng thận trọng

hơn. Quy định pháp lý mỗi quốc gia phải bắt kịp với tốc độ thay đổi tồn cầu và ln linh
hoạt. Tuy nhiên, các ngân hàng cũng phải linh hoạt thay đổi trước những chính sách mới
được đưa ra. Cụ thể, ngân hàng Citibank – cơng ty con của tập đồn Citigroup hoạt động
ở Pakistan phải tuân theo quy định nghiêm khắc của luật Hồi giáo nghiêm cấm cho và
nhận lãi suất vay hay đầu tư. Như vậy, ngân hàng không thể cho vay lấy lãi như thông lệ
mà phải thu lợi nhuận bằng cách tính lệ phí hành chính hoặc mức lợi nhuận hợp lý trong
các dự án tài chính mà họ cấp vốn.
8


2.1.2 Môi trường kinh tế
Khi gia nhập vào thị trường nước ngoài, các hoạt động của Citigroup trở nên ngày
càng phức tạp hơn vì các nhà quản lý bắt buộc phải hoạt động trong hai môi trường mới:
sự tác động của các yếu tố kinh tế thuộc các quốc gia bên ngoài và các yếu tố vận động
của nền kinh tế thế giới. Tính ổn định hay bất ổn về kinh tế và chính sách kinh tế của mỗi
quốc gia nói riêng, của các quốc gia trong khu vực và thế giới nói chung có tác động trực
tiếp đến hoạt động kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của công ty. Tính ổn định về kinh
tế, trước hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ, khống chế lạm
phát. Vào năm 2008, Citigroup đã chịu ảnh hưởng và thua lỗ nặng nề từ cuộc khủng
hoảng kinh tế và phải tìm đến sự trợ giúp của chính phủ. Trước tình hình đó cơng ty đã
công bố tái cơ cấu thành hai doanh nghiệp là Citicorp bao gồm Ngân hàng Định chế Toàn
cầu và các Ngân hàng tiêu dùng trong khu vực; Citi Holdings bao gồm các hoạt động môi
giới và quản lý tài sản, kinh doanh tài chính tiêu dùng vào ngày 16 tháng 1 năm 2009
(Annual Report 2008). Cuối tháng 2/2009, Citigroup thông báo chính phủ sẽ nắm giữ
36% cổ phần tập đồn để đổi lấy 25 tỷ USD cứu trợ và được hưởng hạn mức tín dụng 45
tỷ USD.
2.1.3 Khoa học cơng nghệ
Công nghệ là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển của ngân hàng.
Sự thay đổi của công nghệ cho phép ngân hàng thay đổi trong hoạt động và phát triển các
sản phẩm dịch vụ mới ra thị trường: dịch vụ thẻ, máy rút tiền ATM cho phép khách hàng

truy cập tài khoản tiền gửi của họ 24/24 giờ, chuyển tiền điện tử, máy thanh toán tiền
POS,… Ngồi ra, cơng nghệ cịn giúp ngân hàng có chính sách quản trị khách hàng tốt
hơn, tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn thông qua các phương thức điện tử. Những đổi mới
làm tăng áp lực đòi hỏi ngân hàng phải nâng cao chất lượng dịch vụ, vạch ra những chính
sách, định hướng để khai thác triệt để các cơ hội, đồng thời phòng ngừa và khắc phục
những rủi ro, nguy cơ tiềm tàng. Citigroup cũng đã dần chuyển đổi khả năng của mình
sang nền tảng kỹ thuật số. Tính đến năm 2019, nền tảng kỹ thuật số của tập đoàn này đã
hoạt động tại 25 quốc gia. Trong quá trình chuyển đổi sang nền tảng kỹ thuật số,
9


Citigroup đã kết hợp những cách thức độc quyền và hợp tác với các cơng ty cơng nghệ tài
chính như HighRadius, Cachematrix và các công ty chủ chốt trong ngành như PayPal
nhằm tăng tính sẵn có dịch vụ của họ (Annual Report, 2019).
2.2. Môi trường ngành – 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
2.2.1 Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành
Sự tồn tại của các đối thủ cạnh tranh trong ngành có tầm ảnh hưởng vơ cùng lớn
đối với chiến lược kinh doanh của công ty trong tương lai đồng thời là động lực thúc đẩy
để ngân hàng quan tâm thường xuyên đến việc đổi mới công nghệ, đa dạng hóa sản
phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ và đem đến cho khách hàng sự thỏa mãn cao nhất.
Đối thủ cạnh tranh chính của Citigroup là những tên tuổi hàng đầu ở Mỹ như Bank of
America và JPMorgan Chase. Ngồi ra, xét trên phạm vi quốc tế cịn có Deutsche Bank
và HSBC. Phần lớn các cơng ty này đều là những cơng ty có thương hiệu mạnh và khơng
cịn nhiều cơ hội để mở rộng. Hầu hết các cơ hội sẽ xuất hiện ở các thị trường mới nổi,
nơi hệ thống ngân hàng chưa phát triển.
2.2.2 Quyền thương lượng của nhà cung cấp
Quyền thương lượng của nhà cung cấp có nhiều ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh
của Citigroup trong ngành. Đối với lĩnh vực ngân hàng bán lẻ và quản lý tài sản, các nhà
cung cấp của Citigroup thường là những khách hàng có mức độ trung thành thấp, chi phí
chuyển đổi thấp, khó tiếp cận. Cịn đối với lĩnh vực ngân hàng doanh nghiệp và đầu tư,

các nhà cung cấp dữ liệu cũng như khách hàng có khả năng thương lượng là tương đối
hạn chế.
2.2.3 Quyền thương lượng của khách hàng
Từ sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, khách hàng đã khơng ngừng trở nên
khắt khe hơn, yêu cầu cung cấp những sản phẩm chất lượng cao hơn đồng thời phải đi
kèm với giá thấp hơn. Thay vì lựa chọn một ngân hàng, khách hàng sẽ có xu hưởng lựa
chọn nhiều ngân hàng nhằm để giảm rủi ro về mặt tài chính. Đặc biệt là đối với mảng
ngân hàng bán lẻ, mức độ trung thành của khách hàng thấp, chi phí chuyển đổi thấp và rất
khó tiếp cận. Cịn đối với lĩnh vực ngân hàng doanh nghiệp và đầu tư thì thơng thường
10


các thường vụ lớn được thực hiện bởi một nhóm các ngân hàng, điều này hạn chế được
khả năng của khách hàng.
2.2.4 Mối đe dọa từ người mới tham gia
Mối đe dọa từ người mới tham gia ở đây là thấp vì khi tham gia vào lĩnh vực kinh
doanh ngân hàng, doanh nghiệp sẽ sự chi phối bởi các yếu tố như sự trung thành của
khách hàng, lợi thế chi phí tuyệt đối, các quy định pháp luật. Thứ nhất, các ngân hàng lớn
như Citigroup đã tốn rất nhiều thời gian và chi phí để xây dựng thương hiệu cùng với
những sản phẩm, dịch vụ tài chính được khách hàng biết đến và tin tưởng thì việc các
ngân hàng mới muốn có được vị trí trong lịng khách hàng thì chi phí bỏ ra sẽ rất cao và
tốn rất nhiều thời gian và nỗ lực. Thứ hai, các ngân hàng thành lập lâu đợi đã có lợi thế
cơng nghệ để phát triển hệ thống kinh doanh của mình đồng thời có kinh nghiệm và khả
năng quản trị, tiết kiệm được chi phí về quy mơ. Thứ ba đối với lĩnh vực ngân hàng, các
quy định pháp luật rất chặt chẽ, yêu cầu về vốn lớn, giấy phép kinh doanh và trình độ, uy
tín, năng lực chun mơn của nhà quản trị cao cho nên rào cản gia nhập là cao.
2.2.5 Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế
Ngân hàng là một trong những ngành công nghiệp trưởng thành đã được chứng minh
qua nhiều thế kỷ. Thông thường, các lựa chọn thay thế cho các dự án ngân hàng thơng
thường có vẻ rủi ro hơn và kém hiệu quả hơn. Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ

ngân hàng bị thay thế không cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng
như các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Trong
trường hợp xảy ra phiền hà khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ thì đối tượng khách hàng
này sẽ chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các
dịch vụ ngoài ngân hàng.

Phần 3.

Chiến lược kinh doanh quốc tế hiện tại

3.1. Chiến lược kinh doanh quốc tế hiện tại của Citigroup
Từ sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, Citigroup nhận thấy một số nguồn
lực phân bổ không phù hợp dẫn đến việc không tạo ra đủ giá trị cho khách hàng đồng
11


thời khơng mang lại lợi nhuận cho cơng ty. Ngồi ra, Citi cịn phát hiện ra cơ cấu chi phí
q lớn và hệ thống công nghệ thông tin kém hiệu quả mà trong nhiều trường hợp không
thể kết nối với nhau. Cùng với mong muốn được trở thành ngân hàng quốc tế hàng đầu
và có uy tín nhất trên thế giới, Citi đã lên kế hoạch thực hiện chiến lược mới “Chiến lược
tồn cầu” nhằm khai thác lợi ích về kinh nghiệm và lợi thế quy mơ.
1

Phân tích việc thực hiện chiến lược

3.1.1.1 Marketing
Nguồn: Citigroup Annual Report
Thông qua biểu đồ chúng ta có thể thấy, Citigroup đã tiến hành giảm chi phí hoạt
động thơng qua việc cắt giảm chi phí tiếp thị. Điển hình là năm 2009, cơng ty đã cắt giảm
chi phí tiếp thị cịn 1415 triệu USD, giảm 54% so với năm trước đó. Nhìn chung thì

những năm sau đó, chi phí cắt giảm khơng đáng kể do hoạt động marketing có yếu tố vơ
cùng quan trọng trong chiến lược xây dựng thương hiệu của Citigroup. Thay vào việc
trực tiếp đầu tư nhiều cho hoạt động tiếp thị thì cơng ty đã dựa vào quảng cáo truyền
miệng từ những người khách hàng trung thành của mình. Ngồi ra, cơng ty cịn thơng qua
hợp tác với nhiều cơng ty có thương hiệu mạnh để tạo ra thẻ đồng thương hiệu từ đó vừa
giúp tiết kiệm chi phí vừa tăng sự hiện diện của mình trên thị trường.
3.1.1.2 Vận hành
Để thực hiện chiến lược, Citigroup đã lên kế hoạch tái cấu trúc. Theo thơng báo,
tập đồn sẽ tách làm 2 bộ phận chính là Citicorp và Citi Holdings (Annual Report, 2008).
Trong hai bộ phận này, Citicorp là bộ phận được đánh giá là có tính ổn định cao hơn với
tổng tài sản khoản 1100 tỷ USD. Là bộ phận nhỏ hơn, City Holdings bao gồm các bộ
phận kinh doanh không phải là mảng chủ chốt, trong đó có 49% cổ phần là của Citigroup
trong liên doanh môi giới Smith Barney – Morgan Stanly. Cấu trúc mới làm nổi bật giá trị
của nhượng quyền thương mại cốt lõi của Citigroup đồng thời đơn giản hóa Citi, đặt ra
con đường rõ ràng để có được lợi nhuận và giá trị. Ngồi ra, Citigroup cũng đã tiến hành
đóng cửa một số chi nhánh. Việc này giúp đơn giản hóa bộ máy ngân hàng, tiết kiệm chi
12


phí mặt bằng và phục vụ khách hàng tốt hơn. Năm 2009, chi phí mặt bằng và trang thiết
bị giảm 14% so với năm 2008 (Annual Report 2009).
3.1.1.3 Quản trị nhân sự
Về quản lý nhân sự, Citigroup cũng đã thay đổi toàn bộ ban lãnh đạo của hầu hết
các hệ thống và không chỉ riêng các cấp cao nhất mà cịn bao gồm tồn bộ tổ chức. Sau
đó, cơng ty đã quyết định lên kế hoạch cắt giảm nhân sự của tập đồn xuống cịn 300000
người từ mức 323000 người vào cuối năm 2008 và 352000 người vào tháng 9 năm 2008.
Citigroup cho biết thêm sẽ tiếp tục quá trình cắt giảm việc làm trong những năm tới.
Quyết định loại bỏ nhân viên là một quyết định hết sức khó khăn nhưng sẽ giúp cho việc
quản lý rủi ro, quản trị và kiểm soát nội bộ của Citi được đơn giản hóa hơn đồng thời
giúp giảm thiểu chi phí cho công ty.

3.1.1.4 Phát triển công nghệ và hệ thống

Nguồn: cbinsights.com
Trong quá trình thực hiện chiến lược, Citigroup hướng tới mục tiêu đầu tư vào
công nghệ nhiều hơn để giảm các khoản chi tiêu trong tương lai. Có nguồn lực tài chính
vững mạnh, dồi dào Citigroup đã đẩy mạnh đầu tư vào cơng nghệ nhằm tiêu chuẩn hóa
quy trình và hệ thống tốt hơn trên toàn cầu. Citigroup được đánh giá là một trong 5 ngân
hàng đầu tư vào công nghệ nhiều nhất trong giai đoạn 2010-2020. Vào năm 2018,
13


Citigroup chi 8 tỷ USD đề áp dụng công nghệ kỹ thuật số thay cho các hệ thống analog
cũ trước đây. Trong lĩnh vực Ngân quỹ và giải pháp thương mại, Citi đã hợp tác với các
công ty fintech bao gồm Feedzai, HighRadius và Cachematrix đồng thời tích cực khám
phá trí tuệ nhân tạo và các ứng dụng blockchain để tự động hóa việc quản lý tiền mặt,
ngoại hối nhằm giảm thiểu chi phí và củng cố vị trí hàng đầu của mình trong nền tảng
ngân hàng thương mại tồn cầu (Annual Report, 2019).
3.1.2 Các áp lực lựa chọn
Áp lực giảm chi phí cao: Qúa trình tồn cầu kinh doanh quốc tế vẫn đang diễn ra
hằng ngày hằng giờ trên thế giới. Do chức năng của tiền tệ là khó nắm giữ, khó tiết kiệm
và ln khan hiếm nên người tiêu dùng trên tồn cầu muốn tối đa hóa sức mua của mình
bằng cách mua được hàng hóa chất lượng cao với mức giá thấp nhất có thể. Thêm vào đó,
tồn cầu hóa và hội nhập làm thay đổi cấu trúc thị trường với sự gia tăng về số lượng và
loại hình tổ chức tài chính nước ngồi dẫn đến việc cạnh tranh ngày càng gay gắt trong
cung cấp dịch vụ và tiện ích ngân hàng khiến cho Citigroup phải đương đầu với sức ép
giảm chi phí.
Áp lực thích nghi địa phương thấp: Đối với hệ thống tài chính, quá trình tồn cầu
hóa và hội nhập tài chính địi hỏi phải từng bước nới lỏng các quy định quản lý thị trường
và hoạt động tài chính ngân hàng, tiến tới việc hình thành mơi trường pháp lý chung cho
mọi tổ chức tài chính trong nước và ngồi nước. Ngồi ra, tồn cầu hóa tài chính làm cho

các dịch vụ tài chính ngân hàng ngày càng mang tính tiêu chuẩn hóa trên tồn cầu. Vì vậy
áp lực thích nghi địa phương ở đây là thấp.
3.2. Mơ hình tổ chức của Citigroup
Phân cấp theo chiều dọc: Quản lý tập trung
Tại trụ sở chính, Citigroup có Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm điều hành tồn bộ
hoạt động của tập đồn thơng qua 6 ủy ban chính: ủy ban điều hành; ủy ban kiểm toán;
ủy ban quản lý rủi ro; ủy ban nhân sự và lương thưởng; ủy ban bầu cử, quản trị và các
vấn đề công; ủy ban đạo đức, ứng xử và văn hóa. Ngồi ra Citigroup cịn có ban giám đốc
14


của tập đoàn, ban giám đốc là người chịu trách nhiệm trước cổ đông về việc quản lý hoạt
động kinh doanh cũng như tài sản của tập đoàn. Các giám đốc khu vực và giám đốc các
nhóm dịch vụ đều phải báo cáo định kì tình hình hoạt động lên ban giám đốc của
Citigroup, bao gồm cả CEO. Các nhân viên cấp dưới cũng đồng thời phải báo cáo cho
giám đốc khu vực và giám đốc nhóm dịch vụ.
Việc quản lý tập trung giúp cho Citigroup tránh được tình trạng trùng lặp trong hoạt
động của một số thị trường có nét tương đồng như Trung Quốc, Việt Nam. Hơn nữa, các
mục tiêu toàn cầu của tập đoàn sẽ được thống nhất và thực hiện nhất quán giữa các thị
trường mà không gây ra sự xung đột.
Phân cấp theo chiều ngang: Mơ hình bộ phận phụ trách sản phẩm

Nguồn: Citigroup.com
Citigroup chia thành bộ phận chính là Ngân hàng tiêu dùng tồn cầu, Nhóm khách
hàng Định chế và bộ phận khác. Mỗi bộ phận thì tập trung vào từng phân đoạn thị trường
riêng biệt trên quy mơ tồn cầu như Ngân hàng tiêu dùng tồn cầu thì phụ trách mảng
ngân hàng bán lẻ và quản lý tài sản, thẻ thương hiệu, dịch vụ bán lẻ; Nhóm khách hàng
Định chế phụ trách các mảng về ngân hàng bao gồm ngân quỹ và giải pháp thương mại,
cho vay, ngân hàng tư nhân và thị trường và dịch vụ an ninh; Bộ phận khác chịu trách
nhiệm về ngân quỹ, vận hành và công nghệ,… Ứng với mỗi bộ phận đứng đầu là giám

15


đốc thuộc trong ban điều hành chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động của bộ phận mình.
Các cơng ty con khác nhau của bộ phận phụ trách sản phẩm khác nhau hoạt động ở cùng
một quốc gia sẽ báo cáo về cho các ban và bộ phận khác nhau tại trụ sở chính.
Cấu trúc này sẽ giúp cho Citigroup phân tán hoạt động rộng khắp do mỗi đơn vị
kinh doanh ở nhiều thị trường khác nhau, đồng thời sẽ giúp cho việc chấm dứt hoạt động
của một sản phẩm ở các thị trường dễ dàng hơn nếu sản phẩm đó thua lỗ. Cụ thể, gần đây,
Citigroup đã quyết định rút khỏi mảng ngân hàng tiêu dùng tại nơi mà Citigroup khơng
có quy mơ cần thiết để cạnh tranh bao gồm Trung Quốc, Ấn độ và 11 thị trường khác
trong đó có cả Việt Nam.
Cơ chế phối hợp và kiểm sốt là nhiều do tập đồn cố gắng nhằm khai thác lợi
thế địa điểm kinh tế và đường cong kinh nghiệm thơng qua cách phân tán rộng khắp.
Thêm vào đó, các hoạt động của tập đồn cần có sự phối hợp để đảm bảo chuỗi giá trị
đầu vào và thành phẩm đầu ra.

Phần 4.

Những vấn đề cấp bách cần được quan tâm và đề xuất

quá trình hành động
Cùng với mục tiêu trở thành Ngân hàng toàn cầu hàng đầu thế giới và sự nhận thức
về sự tác động mạnh mẽ của tồn cầu hóa đối với các thị trường mục tiêu tiềm năng,
Chiến lược toàn cầu sẽ giúp cho Citigroup xác định được rõ ràng về mục tiêu để vượt qua
áp lực giảm chi phí bằng việc tận dụng lợi thế kinh tế về quy mô, hiệu ứng học tập và lợi
thế kinh tế vùng. Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lược cũng đặt ra thách thức cho Citi đó
chính là làm cho tập đồn khơng chú ý đến sự khác biệt quan trọng trong sở thích của
người tiêu dùng giữa các thị trường khác nhau. Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ
cạnh tranh nhảy vào và đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng đồng thời

tạo ra thị trường mới. Ở một số nơi địi hỏi tính thích nghi địa phương và nội địa hóa cao
sẽ khơng phù hợp với chiến lược này. Hiện tại Chính phủ các quốc gia cũng đang áp dụng
các yêu cầu cao hơn về tỷ lệ an toàn vốn cũng như tăng cường giám sát. Những thay đổi
về pháp lý và giám sát này cũng làm ảnh hưởng đến các dịch vụ và sản phẩm mà
16


Citigroup có thể cung cấp trong các thị trường cũng như cách thức hoạt động của tập
đoàn.
Trước những thách thức đặt ra đó, bài nghiên cứu đề xuất một số hành động như
sau. Thứ nhất, nhằm đáp ứng nhu cầu của từng thị trường riêng biệt, đối với ban lãnh đạo
Citigroup nên tuyển dụng những người dân bản địa có đủ kiến thức chuyên môn và kinh
nghiệm, họ là những người thấu hiểu văn hóa, đặc điểm của thị trường đó. Thứ hai,
Citigroup nên quan tâm hơn những biến động liên quan đến tình hình kinh tế, chính trị
trên thế giới nói chung và ở mỗi quốc gia nói riêng, để có thể đưa ra những chiến lược
phù hợp cho từng giai đoạn.

17


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. AnnualReports.com. (2020). 2020 Annual Report. [online] Available at:
/>pdf [Accessed 3 Oct. 2021].
2. AnnualReports.com. (2019). 2019 Annual Report. [online] Available at:
/>19.pdf [Accessed 3 Oct. 2021].
3. AnnualReports.com. (2009). 2009 Annual Report. [online] Available at:
/>09.pdf [Accessed 30 Sep. 2021].
4. AnnualReports.com (2008). 2008 Annual Report. [online] Available at:
/>08.pdf [Accessed 30 Sep. 2021].
5. Statista.com. (2021). Total number of direct employees of Citigroup from 2011 to

2020. [online] Available at: [Accessed 3 Oct. 2021].
6. Erin Oneil. (2020). The Biggest Banks in the United States. The Balance. [online]
Available at: [Accessed 3
Oct. 2021].
7. Brand Finance. (2021). Banking 500 2021 ranking. [online] Available at:
[Accessed 3 Oct. 2021].