Tài liệu Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (Phần 1) doc

Những phẩm chất làm nên nhà lãnh đạo (Phần 1)
Trong nghệ thuật lãnh đạo, chỉ số thông minh và các kỹ năng chuyên môn giữ một
vai trò quan trọng; tuy nhiên, cái thiết yếu nhất, tuyệt đối không thể thiếu được,
chính là Trí tuệ Cảm xúc (Emotional Intelligence).
Các doanh nhân đều biết câu chuyện một nhà quản lý xuất chúng về trí tuệ và sắc sảo về
các kỹ năng chuyên môn, được cất nhắc vào một chức vụ lãnh đạo, nhưng lại thất bại khi
ở trong vị trí mới đó. Và những người làm kinh doanh cũng đều biết câu chuyện về một
ai đó có khả năng trí tuệ và các kỹ năng chuyên môn không lấy gì làm xuất sắc lắm,
nhưng khi được cất nhắc vào vị trí lãnh đạo thì lại tung cánh bay cao, tiến từ hết thành
công này đến thành công khác.
Những mẩu giai thoại như thế thường được rộng rãi truyền tai, góp phần làm củng cố lối
suy nghĩ phổ biến cho rằng việc xác định các cá nhân mang "tố chất thích hợp" để trở
thành lãnh đạo là cả một nghệ thuật, chứ không chỉ là vấn đề mang tính cách khoa học
thuần túy. Và nói cho cùng, các phẩm chất cá nhân nơi những nhà lãnh đạo xuất chúng
thường tỏ ra rất đa dạng: Một số nhà lãnh đạo mạnh về khả năng phân tích và có lối cư
xử nhẹ nhàng; một số người khác lại có cách cư xử cứng rắn, kiểu ăn to nói lớn.
Và các tình huống quan trọng hay các hoàn cảnh khác nhau, đòi hỏi các dạng nghệ thuật
lãnh đạo khác nhau. Hầu hết các hãng liên doanh đều cần đến một nhà lãnh đạo mềm dẻo
và khéo léo về nghệ thuật đàm phán, trong khi nhiều hãng chuyên làm các dịch vụ bốc
xếp hàng hóa thì lại cần đến một nhà lãnh đạo cứng rắn hơn, có khả năng "hét ra lửa".
Dù vậy, tôi lại nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo có năng lực làm việc hiệu quả nhất đều
giống nhau ở điểm cốt yếu này: Hết thảy họ đều có một trí tuệ cảm xúc ở mức độ cao.
Đương nhiên, như thế không có nghĩa bảo rằng Chỉ số Thông minh (IQ) và các kỹ năng
chuyên môn chẳng hề đóng lấy vai trò nào quan trọng. Thực sự cần thiết, nhưng về chính
yếu, chúng được coi là "các tài năng khởi điểm," tức là những gì mang tính cách nền
tảng, đòi hỏi phải có ngay từ các vị trí quản lý.
Tuy nhiên, cuộc khảo sát của tôi, cùng với các cuộc nghiên cứu khác được tiến hành
trong thời gian gần đây, đã cho thấy rõ rằng trí tuệ cảm xúc là yếu tố tuyệt đối cần thiết
phải có trong nghệ thuật lãnh đạo. Không có nó, thì một người nào đó dù có được huấn
luyện tuyệt hảo đến đâu, dù có đầu óc phân tích sắc sảo đến độ nào, và dù có sản sinh
được hằng hà vô số ý tưởng thông minh đi nữa, nhưng người ấy vẫn sẽ khó lòng trở thành

một nhà lãnh đạo xuất chúng.
Trong những năm vừa qua, tôi cùng các cộng sự đã tiến hành một cuộc nghiên cứu, tập
trung vào việc xem xét cách thức hoạt động của trí tuệ cảm xúc trong môi trường làm
việc. Chúng tôi đã khảo sát mối liên hệ giữa trí tuệ cảm xúc với năng lực làm việc hiệu
quả, đặc biệt là nơi các người giữ vai trò lãnh đạo. Chúng tôi cũng để ý theo dõi cách
thức biểu hiện qua công việc của trí tuệ cảm xúc này.
Bạn có thể nói thế nào đây khi gặp ai đó có trí tuệ cảm xúc ở mức độ cao, và bạn làm
cách nào để nhận biết trí tuệ cảm xúc ấy nơi chính bản thân bạn? Trong các phần dưới
đây, cùng nhau tìm hiểu vấn đề này, chúng ta sẽ lần lượt xem xét từng yếu tố cấu thành
nên trí tuệ cảm xúc: khả năng ý thức về mình, khả năng tự chủ lấy mình, động lực hành
động, khả năng thấu cảm, và kỹ năng xã hội.
Trí tuệ cảm xúc là yếu tố tuyệt đối cần thiết phải có
trong nghệ thuật lãnh đạo
Định vị giá trị của trí tuệ cảm xúc
Ngày nay, đa phần các công ty lớn đều tiến hành việc tuyển dụng các nhà tâm lý lành
nghề để phát triển một "mô hình kiểu mẫu về sự thành thạo trong công việc" nhằm hỗ trợ
họ trong việc nhận diện, huấn luyện và thăng cấp cho các ngôi sao có khả năng tỏa sáng
trong bầu trời lãnh đạo. Các nhà tâm lý học cũng đã phát triển những mô hình kiểu mẫu
như thế dành cho các vị trí làm việc thấp hơn.
Và trong mấy năm gần đây, tôi đã thử phân tích các mô hình kiểu mẫu về sự thành thạo
trong công việc ấy nơi 188 công ty - hầu hết là những hãng lớn và có quy mô toàn cầu, kể
cả các hãng đại loại như Lucen Technologies, British Airways, và Credit Suisse.
Trong quá trình tiến hành cuộc phân tích, mục tiêu tôi nhắm tới là tìm cách xác định cho
biết những năng lực cá nhân nào - cũng như ở mức độ nào thì chúng - có tác động thúc
đẩy và giúp tạo ra năng suất làm việc tốt nhất trong lòng các công ty này.
Tôi chia các dạng năng lực cá nhân ấy thành ba loại: các kỹ năng thuần túy chuyên môn,
chẳng hạn như khả năng tính toán và vạch kế hoạch kinh doanh; các năng lực nhận thức,
như khả năng phân tích và lập luận; và các khả năng biểu thị trí tuệ cảm xúc, chẳng hạn
như khả năng làm việc nhóm, khả năng tạo ra các bước thay đổi có hiệu quả.
Để lập nên một số mô hình kiểu mẫu về sự thành thạo trong công việc, các nhà tâm lý

học đã đề nghị các nhà quản lý cấp cao tại các công ty ấy xác định và nêu lên những khả
năng được coi là đặc trưng nơi các nhà lãnh đạo xuất sắc nhất trong công ty mình. Để tạo
ra các mô hình kiểu mẫu khác, các nhà tâm lý học đã dựa vào các tiêu chuẩn khách quan,
chẳng hạn như mức độ lợi nhuận một bộ phận nào đó trong công ty tạo ra được, nhằm
phân biệt ra những người làm việc hiệu quả nhất ở các vị trí cao cấp trong công ty với
những người có năng suất làm việc ở vào mức độ trung bình.
Tiếp đó, các cá nhân nổi bật này sẽ trải qua thêm các cuộc phỏng vấn và kiểm tra; và các
khả năng của từng người này sẽ được đem so sánh với nhau. Và cuối cùng, một danh
sách sẽ được lập ra, liệt kê những phẩm chất dành cho các nhà lãnh đạo tài ba. Danh sách
này có độ dài từ bảy đến 15 mục, bao gồm cả những phẩm chất như là óc sáng kiến và
tầm nhìn chiến lược.
Bắt tay vào việc phân tích các dữ liệu ấy, tôi đã thu được các kết quả rất ấn tượng. Lẽ tất
nhiên, khả năng trí tuệ là thứ yếu tố thúc đẩy tạo ra năng suất làm việc nổi bật. Các kỹ
năng nhận thức - chẳng hạn như lối tư duy bao quát tổng thể và tầm nhìn dài hạn - đóng
vai trò đặc biệt quan trọng. Nhưng đến khi tính toán tỷ lệ giữa các kỹ năng chuyên môn,
chỉ số thông minh, và trí tuệ cảm xúc - tức là các yếu tố tạo nên năng suất làm việc đỉnh
cao - tôi nhận thấy trí tuệ cảm xúc giữ một vị trí quan trọng ở mức độ gấp đôi so với các
yếu tố còn lại xét ở mọi cấp độ công việc.
Ngoài ra, cuộc phân tích của tôi cũng đã cho thấy rằng trí tuệ cảm xúc càng đóng một vai
trò quan trọng bội phần đối với các vị trí cao cấp nhất trong công ty, bởi ở trong các vị trí
cao cấp nhất này, mức độ khác biệt về các kỹ năng chuyên môn không còn là điều quan
trọng đáng kể nữa.
Nói cách khác, một người được coi là làm việc hiệu quả hễ có chức vụ càng cao, thì các
khả năng thuộc trí tuệ cảm xúc càng được thể hiện rõ ra, và chúng chính là nguyên nhân
tạo ra khả năng làm việc hiệu quả ấy của anh ta. So sánh những người có năng suất làm
việc cao với những người có năng suất làm việc trung bình ở các vị trí lãnh đạo cao cấp,
tôi nhận thấy rằng 90% sự khác biệt giữa họ không nằm ở các khả năng nhận thức, mà hệ
tại các yếu tố thuộc trí tuệ cảm xúc.
Các nhà nghiên cứu khác cũng quả quyết rằng không những là yếu tố giúp nhận ra được
nét khác biệt giữa các nhà lãnh đạo lỗi lạc, mà trí tuệ cảm xúc còn có mối liên hệ gắn liền

với năng suất làm việc hữu hiệu nữa. Các khám phá của David McClelland - một nhà
nghiên cứu lừng danh, đã qua đời, chuyên về lĩnh vực hành vi ứng xử của con người và tổ
chức - sẽ giúp minh họa rõ nét về điều này.
Trong cuộc nghiên cứu được tiến hành vào năm 1966, tại một hãng thực phẩm và nước
giải khát có quy mô toàn cầu, McClelland đã khám phá ra rằng đối với các nhà quản lý
cao cấp có được nơi mình một số khả năng trí tuệ cảm xúc chủ đạo, thì các bộ phận họ
quản lý đều gia tăng được năng suất làm việc và đạt vượt mức chỉ tiêu lợi nhuận hằng
năm đến 20%.
Trong khi đó, đối với những người lãnh đạo không có được các khả năng trí tuệ cảm xúc
chủ đạo kia, thì các chi nhánh họ lãnh đạo lại làm việc với năng suất kém thua cũng gần
như đến con số phần trăm vừa nêu. Một điều thú vị là các khám phá ấy của McClelland
không những đúng đối với các chi nhánh của hãng này ở Mỹ, mà còn đúng đối với các
chi nhánh của nó ở Âu châu và Á châu nữa.
Tóm lại, các con số ấy bắt đầu kể ta nghe một câu chuyện thuyết phục về mối liên hệ
giữa sự thành công của một công ty với trí tuệ xúc cảm nơi các nhà lãnh đạo của nó. Và
cũng quan trọng không kém, cuộc nghiên cứu kia cũng cho thấy rằng nếu nắm được
phương pháp thích hợp, người ta có thể phát triển được trí tuệ cảm xúc của mình.
Daniel Goleman chính là người đầu tiên phổ biến rộng rãi thuật ngữ "trí tuệ cảm xúc" khi ông
cho ra đời cuốn sách cùng tên, xuất bản năm 1995. Goleman cũng chính là người đầu tiên đem
khái niệm này ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh, khởi đầu bằng bài viết đăng trên HBR năm
1998, là bài viết được giới thiệu với độc giả tại đây.
Tiến hành một cuộc khảo sát với gần 200 công ty lớn trên khắp thế giới, Goleman nhận thấy các
phẩm chất xưa nay vẫn được coi là đi liền gắn chặt với nghệ thuật lãnh đạo - chẳng hạn trí thông
minh, chí kiên cường, tính cương quyết, và tầm nhìn - tuy đúng là cần thiết cho bước đường thành
công của một nhà lãnh đạo, nhưng vẫn chưa thể gọi là đủ. Để biết một nhà lãnh đạo thực sự có tài
hay không, còn phải xét xem nhà lãnh đạo ấy có hay không một trí tuệ cảm xúc ở mức độ cao, bao
gồm khả năng ý thức về mình, khả năng tự chủ lấy mình, động lực hành động, khả năng thấu cảm,
và kỹ năng xã hội.
Dù các phẩm chất vừa nêu nghe có vẻ "yếu ớt" và chẳng ăn nhập gì với lĩnh vực kinh doanh,
nhưng Goleman đã khám phá mối liên hệ trực tiếp giữa trí tuệ cảm xúc và các kết quả kinh doanh

khả lường.
Trong khi mối liên hệ giữa trí tuệ cảm xúc với lĩnh vực kinh doanh đã và đang tiếp tục làm khơi
dậy nhiều cuộc tranh luận suốt trong sáu năm qua, thì bài viết của Goleman vẫn được lấy làm
nguồn tham khảo về đề tài này, với một phác họa về từng phần cấu thành nên trí tuệ cảm xúc và
một giảng giải chi tiết về cách thức giúp nhận ra nó nơi các nhà lãnh đạo tiềm năng, về việc do đâu
mà nó có mối liên hệ với những thành công trong nghệ thuật lãnh đạo, cũng như việc mối liên hệ
ấy thể hiện ra như thế nào, và về việc làm cách nào để phát triển được trí tuệ cảm xúc ấy.
(còn nữa)
- Nghiên cứu của tác giả Daniel Goleman trên Harvard Business Review -
Nguyễn Thế Tuấn Anh dịch
Theo Tuan Vietnam