Tài liệu Quản trị nghịch lý toàn cầu P.5 docx

Quản trị nghịch lý toàn cầu P.5









Bước 4: Học cách tư duy đối lập.
Cách đơn giản nhất để rèn luyện cho bản thân cách tư duy đối lập là cố gắng gặp
những người đang ở vào các vị trí đối lập với mình và lưu ý xem trong quá trình
trao đổi ta có quan tâm và coi nhu cầu của họ là trách nhiệm của chính chúng ta
hay không. Ở những tập đoàn đa quốc gia, thường có những buổi họp hàng quý, ở
đó có sự tham gia của những người đang ở các vị trí có tính chống đối nhau.
Chẳng hạn một bên có thể là nhà quản lý theo khu vực địa lý, như các giám đốc
vùng, giám đốc khu vực; và bên kia sẽ là những giám đốc chức năng, giám đốc
phụ trách kinh doanh - những đang chịu trách nhiệm với các công việc như chuẩn
hóa quy trình chức năng hay tối đa hóa lợi nhuận kinh doanh, lợi nhuận từ sản
phẩm bằng cách tạo ra những quy chuẩn làm việc chung cho khu vực, thậm chí
chuẩn trên phạm vi toàn cầu mà các giám đốc/nhà quản lý cấp quốc gia, cấp khu
vực sẽ phải làm theo.

Những buổi họp mặt chéo giữa các bộ phận chức năng, kinh doanh, các vùng địa
lý có thể mang lại hiệu quả cao nếu như những người tham gia buổi họp này cùng
thông cảm cho nhau, hiểu mỗi người còn lại đều đang ở vị trí phải xử lý với một
ma trận đa mục tiêu. Quả thực tôi [tác giả bài viết] đã thấy rất nhiều xung đột giữa
cấp đa quốc gia với cấp khu vực có thể được giải quyết rõ ràng thông qua sử dụng
sơ đồ nghịch lý. Khi những người đại diện của hai cấp này gặp nhau để cùng nhau
khớp lại những điểm tích cực, tiêu cực của bốn góc của sơ đồ, họ đều nhận ra một

điều rất đặc biệt – người đang đối lập với mình đóng một vai trò quan trọng trong
sự tồn tại của công việc mình đang làm. Điều này kỳ lạ và tạo ấn tượng đặc biệt
bởi không ít người bước vào phòng với niềm tin rằng mình chỉ cần xóa đi sự tồn
tại của người kia thì hoạt động vận hành tổ chức sẽ dễ dàng và tốt hơn bao giờ hết.
Việc nhận thức được rằng quản trị nghịch lý không phải là vấn đề về sự sống sót
của kẻ mạngh mà là sự tồn tại của cơ chế hợp tác tốt nhất, có thể coi là một khám
phá lớn với rất nhiều người.

Sự cân bằng của hai phía đối nghịch trong một nghịch lý cần đến nhất trí của hai
bên để hình thành một hệ thống “chuông báo động” có thể cảnh báo ngay khi xuất
hiện phản ứng mang tính tiêu cực ở một trong hái phía. Khi đó bên còn lại sẽ có
thời gian điều chỉnh để duy trì lại cân bằng.

Bước 5: Tạo ra “Thước đo báo động nghịch lý”
Bước cuối cùng trong quá trình quản trị nghịch lý là khi hai bên cùng nhất trí hình
thành một cơ chế chuông đo báo động cho phép đo những hệ quả tiêu cực tiêm
tàng có thể xảy ra đối với mỗi hướng vận động của hệ thống. Chẳng hạn, quyết
định đưa hàng hóa tới gần khách hàng hơn để tăng cường khả năng phản ứng với
yêu cầu khách hàng, giảm rủi ro khi giao hàng lại có thể là nguyên nhân gây ra
quá tải hệ thống kho bãi trong khu vực. Nếu như có thể đưa ra một thỏa thuận
trong đó đưa vào thỏa thuận về mức lưu kho nào là chấp nhận được, thì đây sẽ là
cơ sở để cả hai bên cùng điều chỉnh để đảm bảo. Ở cấp độ toàn cầu, có thể có
những thỏa thuận về việc 70% sản phẩm mới sẽ phải được làm theo tiêu chuẩn và
mang nhãn hiệu quốc tế, nhưng 30% còn lại phải được điều chỉnh thích ứng với
đặc trưng tiêu dùng từng khu vực. Thỏa thuận này đóng vai trò định hướng cho
người triển khai ở mỗi bên thiết lập các cơ chế đo đạc riêng của bên mình, kịp thời
ngừng hoặc điều chỉnh để không vượt quá giới hạn đã nhất trí.

Hình vẽ cho thấy mục tiêu triển khai ở đây nhắm vào hai nửa phần tư bên trên. Để
đạt được mục tiêu này, những người tham gia triển khai cần đảm bảo:
1. Mỗi bên đều có những khoảng làm chủ riêng;
2. Ngay cả khi điểm tập trung có thể dao động nghiêng về một trong hai góc
phần tư thì yêu cầu cơ bản vẫn là phải giữ cho cân bằng với bên còn lại, cho phép
tối ưu hóa chứ không tối đa hóa góc phần tư đó;
3. Cần có một quy trình và thủ tục quản trị phù hợp cho phép phía bên kia có thể
báo động khi có hiện tượng vượt quá biên độ cho phép.






Hệ thống báo động này, bên cạnh việc cho phép hai bên tham gia có thể biết được
điểm nào nên dừng, điều chỉnh, thì còn cho phép sự tìm hiểu lẫn nhau qua đó hiểu
hơn về nhu cầu mỗi bên. Khi tham gia vào cùng một hệ thống, hai bên đối lập còn
có thể cùng xây dựng lên một mục tiêu định hướng, mục tiêu này vượt ra ngoài
năng lực nội tại của mỗi bên và chỉ có thể đạt được khi hai bên hợp tác và đồng
thuận hướng đến nó. Mục tiêu định hướng thường bao gồm năng lực cạnh tranh,
khả năng phản ứng với thị trường và lợi nhuận của toàn bộ tập đoàn chứ không
riêng gì một bộ phận bên trong.

Tuy nhiên, để có thể hợp tác tốt, con người của mỗi bên cần hiểu được chi phí phải
bỏ ra, lợi ích có thể thu về và họ có thể tác động như thế nào đến lợi ích họ sẽ nhận
được. Sự hợp tác mà ta đang nhắc đến mang trong nó một bài toán phức tạp: thông
thường khi thỏa thuận hợp tác, một trong hai nhà quản lý sẽ phải chịu hi sinh vị trí
của mình vì lợi ích của bên còn lại, nhưng họ lại không nhận được bù đắp xứng
đáng, mà ngược lại còn bị thiệt thòi. Nguyên nhân của điều này là do hệ thống
đánh giá hiệu quả quản trị của toàn tập đoàn không có đủ độ tương thích với mục

tiêu ưu đa hóa mà lại nghiêng về góc độ tối đa hóa.

Tồn tại qua thử thách
Năm bước quản trị nghịch lý toàn cầu có ý nghĩa cung cấp một phương pháp cho
những nhà quản lý trong một tổ chức có mức độ phân hóa cao, là cơ sở để họ có
thể tiếp tục công việc trước những phức tạp và thử thách mà toàn cầu hóa mang
lại. Những bước triển khai đều không đơn giản và cần tới cả thông minh trí óc
cũng như thông minh cảm xúc.

Khả năng mỗi nhà quản trị và cả tổ chức có thể quản trị tốt những nghịch lý toàn
cầu tùy thuộc vào nặng lực quản trị bản thân và quản trị các mối quan hệ trong
mạng lưới những yêu cầu đan xen lẫn nhau. Quy mô những nghịch lý càng lớn thì
khả năng quản trị chúng lại càng phụ thuộc nhiều vào năng lực của mỗi nhà quản
trị - vào tư duy và kỹ năng của họ.