Bàn chuyện nhân lực 2

Bàn chuyện nhân lực 2
Bàn chuyện nhân lực 2 l 3
BÀN CHUYỆN
NHÂN LỰC 2
NHIỀU TÁC GIẢ
Nhà xuất bản Lao Động - Xã Hội
4 l NHIỀU TÁC GIẢ
Bàn chuyện nhân lực 2
Mục lục
Bàn chuyện nhân lực 2 l 5
- Sự q tải trong tiếp nhận thông tin đến từ đâu?.... 87
Mục lục
- Sự thích hợp của giải pháp ..................................... 91
- Giải quyết xung đột để đoàn kết .............................. 94
- Ai là người chúng ta cần đến ................................. 97
trang
- Lắng nghe ............................................................ 101
Lời bạt .........................................................................................9
- Dành thời gian để nhân viên suy nghĩ ................... 105
Chiến lược nguồn nhân lực
- Vấn đề là từ góc nhìn nào ..................................... 108
- Quản trị nhân sự trong giai đoạn khủng hoảng niềm tin ....13
- Ba câu hỏi ............................................................. 112
- Cơ hội đang đứng ở đâu? ....................................... 19


- Thắp lại ngọn lửa .................................................. 116
- Doanh nghiệp nhỏ và vừa - Làm gì thời khủng hoảng ....23
- “Cây kiểng” ở tiền sảnh ......................................... 120
- Bài toán tiết kiệm nhân lực ...................................... 28

- Đường “thoái” ........................................................ 124
Quản lý nguồn nhân lực
- Những nhân viên kém cỏi ..................................... 127
- Hoàng yến trong doanh nghiệp ............................... 35
- Điều khiển từ xa .................................................... 131
- Ai làm - Ai chơi? ...................................................... 39
- Tập cho nhân viên tự giải quyết xung đột ............. 135
- Sự q tải của nhân viên ngày càng vơ hình hơn ... 43
- Trước khi “cất bước ra đi” ..................................... 139
- Bao quát và chi tiết .................................................. 47
- Khi họ quay về ....................................................... 142
- Hình ảnh .................................................................. 51
- Hết lịng vì khách hàng ln đúng? ....................... 146
- Một giải pháp giảm tải công việc ............................ 54
- Kiêng cữ thông tin ................................................. 149
- Những nhân viên đa năng ....................................... 58
- Tầm quan trọng của sự cam kết ........................... 153
- Nhìn từ phía mặt sáng của vấn đề .......................... 62
- Kể chuyện để hướng dẫn nhân viên ..................... 157
- Đúng hẹn ................................................................. 65


- Đặt câu hỏi cũng là một kỹ năng để quản lý hiệu quả ...161
- Hình ảnh trong mắt người khác .............................. 68
- Để có những nhân viên làm việc hết mình ............ 165
- Về sự căng thẳng trong cơng việc........................... 71
- Khi nhân viên hiểu về sứ mệnh doanh nghiệp ...... 169
- Câu chuyện chiếc rìu ............................................... 74
- Đầu tư thời gian hiệu quả ...................................... 173
- Tạo giá trị từ nhân viên ........................................... 78

- Bức tranh toàn cảnh .............................................. 176
- Thái độ .................................................................... 82
- Giúp nhân viên làm dịch vụ khách hàng tốt hơn ... 180
6 l NHIỀU TÁC GIẢ
Bàn chuyện nhân lực 2
Mục lục
Bàn chuyện nhân lực 2 l 7
Phát triển nguồn nhân lực
- Người từng tư vấn kinh tế cho QH Mỹ nói về tái cấu
- Con người là chủ thể của phát triển ...................... 187
trúc ở Việt Nam ..................................................... 278
- Việc sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ...
- Đào tạo: Chi phí hay đầu tư .................................. 194
phần mềm quy mô nhỏ .......................................... 286
- Nhận diện và phát triển các năng lực cần thiết
- Cải thiện chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp,


của nhà quản lý ..................................................... 198
sẵn sàng cho thời kỳ mới ...................................... 292
- Đến lúc cần thêm kỹ năng mới .............................. 205
Phụ lục hình ảnh ......................................................... 301
- Phát triển nhân viên .............................................. 209
Sơ lược về nhóm tác giả ........................................... 309
- Sử dụng công cụ nhằm giải quyết các vấn đề
mang tính động lực ở nhân sự then chốt ................ 213
- Những nhân viên có thể cạnh tranh ...................... 218
- Hướng dẫn cơng việc ............................................ 222
- Bảo trì nguồn nhân lực .......................................... 225
- Công việc và thăng tiến nghề nghiệp .................... 230

- Thử thách để phát triển ......................................... 233
- Kỹ năng đọc thông tin hiệu quả ............................. 236
- Đào tạo chéo nội bộ .............................................. 240
- Đào tạo và phát triển nhân lực theo mơ hình
Werner & Desimone .............................................. 243
Những nhận định nguồn nhân lực
- Nhân lực cao cấp cho doanh nghiệp tư nhân
Việt Nam: Vấn đề và giải pháp .............................. 251
- Khi nào thì doanh nghiệp sẵn sàng cho việc
th ngồi nhân lực? ............................................. 259
- Thực tiễn Tái cấu trúc Doanh nghiệp Việt Nam
2009 đến nay - Những thách thức, xu hướng


& khuyến nghị ........................................................ 269
8 l NHIỀU TÁC GIẢ
Bàn chuyện nhân lực 2
Lời bạt
Chiến lược nguồn nhân lực l 9
‘

lại một cái nhìn xuyên suốt, từ việc khai triển chiến
lược doanh nghiệp xuống tầng quản lý hàng ngày như
thế nào để mọi nỗ lực nhỏ nhất trong công ty cũng vun
vào cho việc đạt được mục tiêu chiến lược, đến các
Lời bạt
thủ thuật quản lý con người, thu hút và phát triển nhân
tài, một số nhận định về tối ưu hóa nguồn nhân lực cho

doanh nghiệp.




Mong rằng “Bàn chuyện Nhân lực 2” sẽ góp phần
giúp các nhà quản lý vượt qua thách thức về quản
“Thời gian như bóng câu qua cửa” quả đúng không
lý nhân lực trong môi trường kinh tế tri thức và cạnh
sai. 12 năm có thể chưa phải là chặng đường dài với
tranh toàn cầu hiện nay; đồng thời là món quà có ý
một doanh nghiệp nhưng đã là 1/5 đời người. Nhìn
nghĩa và hữu ích trong việc tối ưu hiệu quả đầu tư vào
lại xem Công ty Giải pháp Nhân lực Le & Associates


vốn nhân lực của quý Doanh nghiệp.
(L&A) đã làm được gì cho cộng đồng, cho bản thân
Trân trọng cám ơn sự ủng hộ của Quý vị với tập
cũng là một việc cần làm và thú vị. Từ 5 nhân sự trở
thể L&A trong suốt thời gian qua.
thành công ty hàng đầu trong ngành dịch vụ và tư vấn
nhân lực với hơn 6000 nhân viên hoạt động trong và
Phạm Thị Mỹ Lệ
ngồi nước có thể được coi là một thành tích. Nhưng
Chủ tịch Hội đồng Quản trị
chúng tôi vẫn chưa tự thỏa mãn mà mỗi người trong
bộ máy vẫn đang phấn đấu vượt bậc để tích lũy thêm

nội lực, để phục vụ tốt hơn cho khách hàng và nhân
viên mỗi ngày.
Nhân chào mừng kỉ niệm 12 thành lập L&A và
được sự hoan nghênh của quý khách hàng, các doanh
nhân thân hữu với “Bàn Chuyện Nhân lực 1”, chúng
tôi tổng hợp các bài viết hay từ các chuyên gia, nhà
tư vấn, lãnh đạo của công ty rồi đúc kết thành cuốn
sách nhỏ “Bàn Chuyện Nhân Lực 2” này. Sách mang
10 l NHIEÀU TÁC GIẢ
Bàn chuyện nhân lực 2
Chiến lược nguồn nhân lực l 11
Chiến lược nguồn nhân lực


12 l NHIỀU TÁC GIẢ
Bàn chuyện nhân lực 2
Chiến lược nguồn nhân lực l 13
Trong đó, “tài sản” nhân sự chỉ nhằm một điều là có
mặt để lấp đầy vào sự gia tăng vội vã ấy.
Giai đoạn 2011 – 2012, nền kinh tế Việt Nam bắt
đầu đi vào vịng xốy khó khăn khi mà tài sản lớn và
Quản trị nhân sự trong giai đoạn
thương hiệu lớn không tạo ra được giá trị gia tăng bởi
vì nó thiếu đi nền tảng năng lực cốt lõi cần có để giúp
khủng hoảng niềm tin
doanh nghiệp phát triển. Quản trị nhân sự trong giai
đoạn này làm công việc đi vá, sửa hệ thống và duy trì
làm sao cho nó tồn tại. Khi ấy doanh nghiệp lại nghĩ
về bài toán nhân lực chất lượng cao và tính hiệu quả
của doanh nghiệp trong thời khắc mọi vấn đề trở nên

ngổn ngang.
NGƠ ĐÌNH ĐỨC
Khủng hoảng làm doanh nghiệp mất phương
Trong một giai đoạn khá dài từ 2005 – 2010 nền
hướng. Để xoay chuyển tình hình cấp bách này địi
kinh tế Việt Nam có sự tăng trưởng với nhiều con
hỏi doanh nghiệp cần có những bước đi cụ thể, chính
số rất ấn tượng.


xác từ chiến lược kinh doanh đến chiến lược nhân sự
Tăng trưởng GDP hằng năm luôn đạt trên 7%, số
khoa học và nghệ thuật dẫn dắt.
lượng ngân hàng thương mại gia tăng. Thị trường
bất động sản, thị trường chứng khoán với vốn hóa
Hiệu chỉnh chiến lược cơng ty
lớn, thu hút FDI kỷ lục. Nhiều cơng ty mới hình thành
Các doanh nghiệp hàng đầu hiện nay trên thế giới từ
như là biểu tượng phát triển cho nền kinh tế Việt Nam.
lâu đã tập trung phát triển năng lực cốt lõi một cách
Giai đoạn này công tác nhân sự trở nên “hot” với nhu
mạnh mẽ và với sự khác biệt hóa cao độ nhất. Nói
cầu nhân sự ln ln thiếu hụt cả về chất và lượng,
như vậy cho thấy doanh nghiệp kinh doanh trong một
số lượng nhân sự cấp quản lý gia tăng đáng kể. Tuy
ngành hàng ngoài những năng lực cạnh tranh ngành
nhiên, khi doanh nghiệp gia tăng phát triển bề rộng
cần phải có, họ cịn sáng tạo và khác biệt hóa những
một cách chóng mặt với sự đa ngành nghề một cách
gì mà mình có lợi thế lớn nhất để có thể cạnh tranh

q dễ dàng, tổng tài sản cơng ty cũng nhanh chóng
hiệu quả và bền vững nhất.
thay đổi bằng rất nhiều hình thức chồng chéo qua lại.
14 l NHIỀU TÁC GIẢ


Bàn chuyện nhân lực 2
Chiến lược nguồn nhân lực l 15
Gần như tất cả các loại hình kinh doanh tại Việt
phương án và cấu trúc quản trị linh hoạt. Một cơ cấu
Nam đang tồn tại và có tốc độ phát triển nhanh thì
tổ chức cồng kềnh nhiều tầng nấc, một ma trận quản
đều có mặt các đại gia thương hiệu trên tồn cầu góp
trị chồng chéo có vẻ hiệu quả trước đây nhưng sẽ trở
mặt. Như vậy, sự cạnh tranh phát triển hiện tại của
nên rối rắm trong việc ra quyết định nhanh chóng. Như
mỗi doanh nghiệp khơng cịn ý nghĩa địa phương hóa,
vậy doanh nghiệp cần chuẩn bị cho mình một sự thay
bao cấp hay có một cơ chế bảo về đặc quyền mà là sự
đổi rất linh hoạt trong cơng tác quản trị và phản ứng
cạnh tranh tồn cầu trong một đại dương đỏ nhuộm
với tình hình thị trường bằng một mơ típ quản trị sắc
máu. Doanh nghiệp khơng chuẩn bị cho mình những
sảo.
nền tảng năng lực cạnh tranh thật sự thì khó có thể
Doanh nghiệp khi ấy cũng cần có một phương
tồn tại trong một kế hoạch phát triển dài hạn và loại
thức quản trị nhân sự hết sức hiệu dụng và có năng
bỏ ngay lập tức những mục tiêu, kế hoạch phát triển
lực chiến lược cao mới đảm bảo hiệu chỉnh và thay đổi

doanh nghiệp ngồi ngành kinh doanh chiến lược của
nhanh chóng trong từng phương án cụ thể. Tác động
mình.
của truyền thơng nội bộ, xây dựng văn hóa doanh
Yếu tố tâm lý và dịch chuyển văn hóa lãnh đạo
nghiệp và tập trung nâng cao năng lực nhân viên là
luôn là cản trở lớn nhất cho sự cam kết và thay đổi
hết sức quan trọng trong việc thay đổi nhận thức của
chiến lược của doanh nghiệp, quá khứ và hệ quả của
nhân viên trong giai đoạn này để có thể thành cơng.
nó ln là bài học bổ ích cho doanh nghiệp nếu người
Quản trị thay đổi để phát triển mạnh và bền vững
lãnh đạo biết cầu tiến, chấp nhận thất bại và sửa đổi
sẽ dẫn đến công tác sàng lọc đội ngũ và xây dựng một
các chiến lược của mình trong dài hạn.
đội ngũ nhân sự kế thừa là một nhiệm vụ lớn cho lãnh
đạo doanh nghiệp trong giai đoạn này.
Cần quản trị linh hoạt
Trước đây các công ty được cho là đang làm tốt vẫn
Nói với nhân viên
ln có sẵn các kế hoạch và hệ thống thực thi rõ ràng
Truyền thông nội bộ trong doanh nghiệp được đưa lên
cho từng giai đoạn phát triển. Tuy nhiên với hoàn cảnh
mục tiêu hàng đầu nhằm xây dựng một kênh kết nối


hiện tại điều này là dường như chưa đủ cho sự phản
chuyền tải từ lãnh đạo doanh nghiệp đến nhân viên và

ứng và hiệu chỉnh linh hoạt trong một môi trường kinh
ngược lại. Xây dựng niềm tin và tạo động lực giúp cho
doanh đầy biến động. Quản trị thay đổi địi hỏi doanh
nhân viên ln có “lửa” và đạt được mục tiêu cá nhân
nghiệp nhiều hơn các chuẩn mực cũ bằng nhiều
cũng như bộ phận đề ra.
16 l NHIỀU TÁC GIẢ
Bàn chuyện nhân lực 2
Chiến lược nguồn nhân lực l 17
Bên cạnh đó, các hệ thống giao chỉ tiêu và đánh
Tính minh bạch thơng tin và truyền thơng có định
giá công việc cần linh hoạt và thực thi hiệu quả.
hướng rõ ràng sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu
Cùng với đó, việc phân quyền và ủy quyền ở mức
nhiều rủi ro và cổ động sự nỗ lực làm việc trong nhân
cao nhất nhằm phát huy tính chủ động của nhân viên.
viên, cho dù doanh nghiệp sẽ phải tái cấu trúc nhân sự
có liên quan đến một số cá nhân nhưng nó phải được
Tiền hoa hồng và khen thưởng cũng là cấu thành
thông tin và truyền thông một cách rõ ràng chính xác.
quan trọng trong thu nhập của cá nhân.
Cơng tác xây dựng hệ thống thông tin nội bộ là


Việc huấn luyện và đào tạo nội bộ cũng cần được
một nghệ thuật truyền tải nội dung thông tin và tính
triển khai hiệu quả và chặt chẽ, đi đơi với hiệu chỉnh cơ
phối hợp giữa “cứng” và “mềm” trong sử dụng nhân
cấu tổ chức gọn và tinh nhất.
sự nhằm gắn kết chia sẻ từ thơng điệp mong muốn

Ngồi ra, cần xem xét việc quản trị nhân sự bằng
của người lãnh đạo cao nhất đến từng cá nhân trong
công nghệ thông tin để đảm bảo thời gian và phân tích
doanh nghiệp. Song song đó truyền thơng nội bộ cịn
chỉ số hệ thống nhân viên.
gánh vai trò định vị thương hiệu nhân sự nhằm tuyển
Hiện nạy, thông tin về kinh tế vĩ mô mang nhiều
dụng, thu hút nhân sự tốt cho doanh nghiệp,
nét tiêu cực đến hoạt động của các doanh nghiệp cho
Vai trò của quản trị nhân sự trong giai đoạn hiện
dù doanh nghiệp hoạt động tốt hay xấu. Điều này ảnh
nay cần phải có tính định hướng chiến lược khoa học
hưởng rất nhiều đến niềm tin tưởng của nhân viên vào
và xây dựng nền tảng văn hóa doanh nghiệp có tính
tương lai và sự gắn bó cá nhân đến doanh nghiệp.
vững chắc, khi doanh nghiệp làm tốt vấn đề trên là một
Nhiều câu hỏi được nhân viên đặt ra: liệu doanh
lợi thế vô cùng lớn để thu hút nhân tài và xây dựng một


nghiệp của mình có bị thế này thế nọ hay khơng? Tác
đội ngũ nhân sự chất lượng cao.
động này có ảnh hưởng đến các cam kết đầu tư phát
triển của nhà đầu tư? Hiệu quả kinh doanh có tác động
đến người lao động doanh nghiệp?
Những câu hỏi này dĩ nhiên làn mất thời gian để
suy nghĩ và mức độ xao lãng cũng tăng, qua đó sẽ
giảm hiệu quả làm việc và gây hao phí nguồn lực của
doanh nghiệp.
18 l NHIỀU TÁC GIẢ

Bàn chuyện nhân lực 2
Chiến lược nguồn nhân lực l 19
viên sỏi đó sẽ có cảm giác ấm, trong khi các viên sỏi
thường thì lạnh tanh.
Người đàn ơng về nhà bán hết mọi của cải của
mình, và chỉ mang theo một ít thứ cần thiết đi ra bờ
biển, nơi có một bãi sỏi mênh mơng nằm ở đó. Ơng bắt
Cơ hội đang đứng ở đâu?
đầu cuộc tìm kiếm của mình.
Ơng tự nhủ quy trình tìm kiếm này quả là rất đơn
giản: Ta chỉ việc lượm một viên sỏi, nếu nó lạnh thì ta
quăng xuống biển và lượm viên khác,cứ thế cho đến
khi ta lượm được viên sỏi ấm của ta.
TRƯƠNG CHÍ DŨNG


Viên sỏi đầu tiên, tất nhiên là lạnh rồi, được ném
xuống biển. Ơng tiêu hết ngày đầu tiên của mình với
Chuyện kể là ngày thư viện Alexandria bị đốt cháy,
những viên sỏi lượm lên đều lạnh. Điều duy nhất mà
thật ra có một cuốn sách đã được cứu thốt. Tuy
ơng hài lòng trong ngày đầu tiên là càng về cuối ngày
vậy nó khơng phải là một cuốn sách có giá trị, và do
việc lượm sỏi và ném đi càng nhanh. Chứng tỏ ơng đã
đó, một người đàn ơng nghèo chỉ có thể đọc dăm ba
bắt đầu thạo việc.
chữ, đã mua lại nó với giá chỉ một vài xu.
Vậy là thời gian cứ đủng đỉnh trôi qua. Hết nhiều
Cuốn sách không nói lên điều gì đặc biệt, nhưng
ngày là xong một tuần. Hết nhiều tuần là xong một

lẫn trong những trang viết của nó có một đoạn văn
tháng. Sau vài tháng trôi qua, việc lượm sỏi, ném
ngắn thực sự thú vị.
xuống biển đã quá thuần thục nhưng viên sỏi ấm vẫn
Đoạn này tiết lộ về thuật tìm kiếm một viên sỏi
chưa thấy đâu cả.
màu nhiệm. Viên sỏi này có khả năng diệu kì, đó là khi
Rồi một ngày kia cũng có một sự cố làm ngắt
chạm vào bất cứ vật kim loại nào thì vật ấy liền biến
qng cơng việc nhàm chán của ơng. Đó là hơm mà


ngay thành vàng.
vào lúc xế trưa, tay ông lượm tiếp một viên sỏi và cảm
Lời chú thích ghi rằng viên sỏi cần tìm sẽ nằm lẫn
giác ấm áp phân biệt nó với những viến sỏi trước đó.
trong hàng nghìn viên sỏi khác, và khơng thể nhận ra
Ơng ném nó xuống biển. Tội nghiệp, ơng khơng thể
nó bằng mắt trần. Bí mật được tiết lộ là: khi chạm vào
làm gì khác hơn được vì thối quen lượm sỏi và ném
20 l NHIỀU TÁC GIẢ
Bàn chuyện nhân lực 2
Chiến lược nguồn nhân lực l 21
xuống biển lâu nay đã làm ơng khơng kịp thay đổi hành
theo thói quen, và một kiểu có xu hướng làm những
vi của mình nữa. Ơng bần thần nhận ra sai lầm của
việc rất thường nhật theo một cách mới, một phương
mình, khi đó viên sỏi ấm đã chìm vào nước biển mất
pháp mới. Với kiểu nhân viên kể đến sau này, họ
rồi.

khơng chấp nhận thói quen, và luôn suy nghĩ cải tiến
Câu chuyện này được kể lại trên Internet, và một
cách làm việc. Với họ những việc thường nhật lại luôn
trong các lời nhắn gửi thêm là so sánh những viên sỏi
mới mẻ. Và cứ thế năng lực của họ tăng lên từng ngày.
với các cơ hội.


Không phải họ chỉ nâng cao chất lượng công việc, mà
ln nhìn ra các cơ hội làm cho kết quả cơng việc,
Trừ phi chúng ta thận trọng, cịn khơng thì chúng
tưởng là khơng cịn gì để bàn về cách làm, vẫn có
ta sẽ vuột mất cơ hội dành cho mình, do thói quen loại
những cách tiếp cận và đạt hiệu quả cao hơn, và ngồi
bỏ mọi thơng tin đến với mình, chúng ta sẽ dễ loại bỏ
ra với chính họ thì ln tìm thấy sự thú vị hơn mỗi ngày
chính cơ hội dành cho mình.
trong cơng việc của mình.
Thật ra khơng chỉ là áp dụng chỉ cho các cơ hội.
Có thể mở rộng điều này ra cho các công việc trong
môi trường doanh nghiệp. Những việc thường nhật,
làm quá quen thuộc, cứ vậy mà làm cũng giống như
thói quen lượm và ném những viên sỏi lạnh xuống biển
vậy. Khi đã thói quen đã hình thành thì ít phải suy nghĩ,
và do vậy khi điều mới, những thay đổi cần thiết, sẽ dễ
bị chống lại, và dễ bị loại bỏ, và cũng giống như viên
sỏi ấm, sau khi loại bỏ, sẽ khơng cịn cơ hội làm lại.
Chỉ có sự tỉnh táo, làm các cơng việc thường nhật
nhưng ln biết chờ đón các việc mới, và chuẩn bị
tâm lý ứng xử đúng cách với các công việc mới, không

tránh né, mới là quan trọng.
Nhìn từ góc độ theo dõi sự tiến bộ trong năng lực


của nhân viên, người quản lý sẽ thấy có một ranh giới
rõ ràng giữa hai kiểu nhân viên. Một kiểu chỉ ln làm
22 l NHIỀU TÁC GIẢ
Bàn chuyện nhân lực 2
Chiến lược nguồn nhân lực l 23
để thực hiện các biện pháp cắt giảm hay kiểm sốt
chi phí mà ít người phản đối hay đồn đoán lung tung
nhất. Việc cắt giảm, tái cơ cấu hoặc tăng cường kiểm
sốt chi phí sẽ thực sự biến đổi doanh nghiệp của bạn
một cách căn bản, không chỉ để tăng cường hiệu quả
kinh tế mà cịn để thay đổi văn hố doanh nghiệp và
Doanh nghiệp nhỏ và vừa –
ý thức của nhân sự của đơn vị. Đây sẽ là cái vốn cực
Làm gì thời khủng hoảng
quý để các doanh nghiệp chúng ta tính chuyện chiến
lược lâu dài. Người viết đã từng biết có những doanh
nghiệp mà nếu người lãnh đạo mạnh dạn hơn trong
việc thực hiện các biện pháp kiểm sốt từ thời 2009
thì đã tránh được thiệt hại lên đến cả trăm tỷ đồng như
bây giờ. Đáng tiếc hơn nữa là người lãnh đạo ấy thực
TRẦN BẰNG VIỆT
sự có tầm nhìn, chỉ hơi thiếu một chút cương quyết khi
Khủng hoảng - dường như ai hiểu nó, cũng sợ
triển khai.

nó và cũng tránh nó. Nhưng nếu khơng tránh được
Tăng thời gian chăm sóc các mối quan hệ, phát
nữa thì doanh nghiệp phải và nên làm gì? Bên cạnh
triển lịng trung thành của nhân viên, hệ thống đại
chuyện PHẢI thực hiện một số nhóm giải pháp để có
lý và khách hàng
thể tồn tại được trong thời gian khó ấy, có nhiều việc
Một trong những hành động tức thời nhất của các
mà các doanh nghiệp NÊN tận dụng thời cơ để thực
doanh nghiệp khi thấy khủng hoảng kéo dài hơn dự
hiện. Chúng tơi xin được giới thiệu mơ hình “2 tăng 2
định là cắt giảm nhân công, giảm ngân sách chăm sóc
giảm” dành cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
khách hàng và đại lý. Người viết hồn tồn đồng ý
rằng có những khoản chi phí dư thừa nhất định trong
Giảm chi phí
đấy. Thế nhưng, có phải tất cả chỉ là chi phí khơng?
Cho dù doanh nghiệp của bạn chưa cần đến chuyện
Nhân tài, khách hàng và mạng lưới phân phối luôn
cắt giảm chi phí để tồn tại thì bạn cũng đừng nên “lãnh
là tài sản cực quý của các doanh nghiệp, đặc biệt là
cảm” với biện pháp này. Ngồi sự nhìn nhận chung
các cơng ty nhỏ và vừa vốn khó có được những tài sản
về thời khủng hoảng thì đây cũng là thời điểm vàng


trên hơn các doanh nghiệp lớn trong và ngoài nước
24 l NHIỀU TÁC GIẢ
Bàn chuyện nhân lực 2
Chiến lược nguồn nhân lực l 25

khác. Các khoản ấy nên được coi là một khoản đầu
Chúng tôi cho rằng đây đang là thời điểm thích
tư thay vì xem là một mục chi phí. Và khi mà đa phần
hợp để các doanh nghiệp chuyển sang giai đoạn phát
các doanh nghiệp khác “đối xử” khơng “nhiệt tình” với
triển cao hơn: phát triển về chất. Thay vì tập trung
các đối tượng này trong thời gian khủng hoảng, sự
vào quy mô, doanh nghiệp nên tập trung vào khâu mà
trân trọng hay chăm sóc của doanh nghiệp chúng ta
mình làm tốt nhất, hiểu rõ nhất và cạnh tranh tốt nhất.
sẽ càng trở nên nổi bật, ấn tượng và ghi điểm hơn. Và
Việc thay đổi, điều chỉnh mô hình kinh doanh, tập
sự đầu tư này khơng nhất thiết là thiên về các quyền
trung vào năng lực cốt lõi này sẽ giúp doanh nghiệp
lợi vật chất, mà hãy tập trung hơn vào sử dụng cái mà
có được tỷ suất lợi nhuận cao hơn. Các hoạt động
bạn có rất nhiều trong khoảng thời gian này: thời gian
không cốt lõi nên được chuyển sang hình thức liên
và sự quan tâm.
kết, liên minh, hợp tác kinh doanh hoặc sử dụng dịch


vụ bên ngồi.
Giảm quy mơ bộ máy
Trong q trình tư vấn, có lãnh đạo doanh nghiệp
Đa phần các doanh nghiệp nhỏ và vừa của chúng ta
hỏi chúng tôi, nếu vậy doanh thu giảm thì sao? Chúng
đều hình thành và phát triển sau giai đoạn mở cửa của
tôi đặt lại vấn đề: doanh nghiệp cần gì, doanh thu cao
nền kinh tế. Sự phát triển ổn định trong suốt một thời

hay lợi nhuận lớn? Một điều cần lưu ý là lúc đó doanh
gian dài đã tạo ra một niềm tin vững chắc “làm nhiều
nghiệp có thể tập trung nguồn lực của mình tốt hơn
hơn sẽ được nhiều hơn”. Tâm lý này thể hiện rõ nhất ở
để bán được nhiều hơn. Về trung hạn, khi có thể phát
thị trường chứng khốn hay thị trường địa ốc giai đoạn
triển được hệ thống phân phối ở các địa phương khác
2006-2007 “mua là lên, mua là thắng”.
thơng qua các hình thức hợp tác kinh doanh thì doanh
Việc phát triển quy mơ này cần ít nhất hai điều
thu thậm chí có thể sẽ nhiều hơn.
kiện cần: (1) kinh tế vĩ mơ và thị trường ngành tích cực
và (2) bộ máy của doanh nghiệp còn đủ năng lực. Tuy
Tăng năng lực hệ thống
vậy, cả hai điều kiện này đều đang bị vi phạm mạnh
Chúng tôi phát hiện ra một thực tế rằng các doanh


mẽ: điều kiện (1) thì đã q rõ, cịn điều kiện (2) thì âm
nghiệp Việt Nam chúng ta, kể cả các doanh nghiệp
ỷ và khó thấy hơn, nhưng chắc các doanh nghiệp có
nhỏ và vừa, đều có ý thức phát triển rất tốt. Dù mức độ
thể thấy thông qua khả năng tuyển dụng nhân sự có
có thể khác nhau, nhưng hầu hết lãnh đạo đều muốn
chất lượng ngày càng khó, khả năng kiểm sốt bộ máy
cải tiến quy trình, tăng cường năng lực cho đội ngũ
ngày càng yếu, … trong khoảng 3-4 năm nay.
(nhất là đội ngũ quản lý) nhằm tăng cường năng lực hệ
26 l NHIỀU TÁC GIẢ
Bàn chuyện nhân lực 2

Chiến lược nguồn nhân lực l 27
thống, tăng cường kiểm soát bộ máy làm nền tảng cho
sự phát triển về sau. Tuy vậy, mỗi khi định triển khai,
cản trở lớn nhất luôn là thời gian của nhân sự: “khách
hàng đang dí sếp ơi”, “sắp đến mùa cao điểm”…
Trong thời điểm hiện tại, khi mà bộ máy chưa chạy
hết cơng suất, tại sao chúng ta khơng làm? Làm gì cụ
thể thì lại hồn tồn phụ thuộc vào hiện trạng từng
Bài tốn tiết kiệm nhân lực
doanh nghiệp. Lớn thì có thể là việc theo đuổi một
tiêu chuẩn, trang bị một hệ thống CNTT cần thiết hay
tự động hóa hồn chỉnh, chuẩn hóa hệ thống lương


bổng, thay đổi mơ hình quản lý sang kiểu Quản lý bằng
mục tiêu (MBO) hay cao hơn nữa là Thẻ điểm cân
TRƯƠNG CHÍ DŨNG
bằng (BSC)… Nhỏ thì có thể là những chương trình
đào tạo cho các cấp quản lý và các nhân sự chủ chốt,
Kinh tế khó khăn, để tiết kiệm các chi phí nhân
các hội thảo/hội thi cải tiến quy trình hay cơng nghệ…
lực, các nhà tuyển dụng có khuynh hướng: tuyển
người làm việc được ngay mà không tốn quá nhiều
Làm doanh nghiệp rất khó. Làm doanh nghiệp
thời gian đào tạo, ưu tiên người có thể làm được nhiều
trong thời khủng hoảng lại cịn khó hơn nhiều. Tận
cơng việc khác nhau, giảm số lượng và tăng chất
dụng được thời cơ khủng hoảng để trở nên mạnh mẽ
lượng nhân sự.
hơn thì khơng chỉ là khó mà cịn là sự đốt phá xuất sắc

nếu thành cơng. Nó địi hỏi tầm nhìn, quyết tâm và cả
Dùng người làm việc được ngay sẽ tiết kiệm được
những sự hy sinh. Tuy nhiên, quá trình và quyết tâm
chi phí và thời gian đào tạo. Điều này nhằm phù hợp
ấy sẽ sớm đem lại những trái ngọt rất xứng đáng cho
với bối cảnh cần phải linh động thay đổi kế hoạch,
doanh nghiệp. Vì mặt bên kia của sự khó khăn chính là
chiến lược cho phù hợp với tình hình thị trường và “lấy


một mặt sáng: mặt của những cơ hội mới…
ngắn nuôi dài”, dùng cái lợi trước mắt để phục vụ cho
những mục tiêu lâu dài.
Linh động thay đổi kế hoạch làm việc dẫn đến cần
thay đổi tính chất nguồn nhân lực, nói cách khác là
thay đổi cơng việc của nhân viên. Để đáp ứng nhu cầu
28 l NHIỀU TÁC GIẢ
Bàn chuyện nhân lực 2
Chiến lược nguồn nhân lực l 29
thay đổi mô tả công việc của chỗ làm, người lao động
chuyên mơn hóa của bộ máy sản xuất. Trường hợp
hoặc có đủ năng lực để làm các công việc khác nhau
khác, có thể nhà tuyển dụng do khơng nắm rõ năng
hoặc phải bị đào thải khỏi tổ chức. Đứng trước sự thay
lực của nhân viên và ước lượng chuẩn xác yêu cầu
đổi kế hoạch làm việc, với khả năng có thể quay lại kế
năng lực và thời gian dành cho công việc mới được
hoạch làm việc cũ, thì việc tuyển dụng người mới và
thay đổi nên có sự thun chuyển khơng hợp lý.
chấm dứt hợp đồng lao động với người cũ là cách làm

Với phương pháp quản trị nhân lực mới người ta
tốn kém hơn so với thuyên chuyển nhân sự nội bộ. Ở
không chỉ “đo đạc” nhân sự trên cơ sở đối chiếu với
một góc độ khác, nhu cầu linh động trong hoạt động


nhu cầu cơng việc hiện tại, xem người đó có khả năng
doanh nghiệp đòi hỏi chất lượng cao đối với nguồn
sẽ đáp ứng (hoặc đã đáp ứng) được bao nhiêu phần
nhân lực tại chỗ: nhân viên có năng lực đáp ứng cơng
tram nhu cầu cơng việc của vị trí mà anh ta đang làm
việc hiện tại và năng lực phong phú để đảm trách các
mà cịn phân tích tổng thể cơng việc của người đó.
cơng việc cộng thêm.
Khi đã xác định được năng lực của nhân viên, nhà
Giảm lượng tăng chất cho nhân sự cũng đem lại
quản lý có thể dễ dàng hơn khi bố trí cơng việc cho
nhiều lợi ích về các chi phí văn phịng như khơng gian
anh ta. Năng lực làm việc của con người không bao
làm việc, văn phịng phẩm, tiền điện, nước, di chuyển
giờ hồn toàn trùng khớp với nhu cầu năng lực cho vị
và sử dụng điện thoại… cũng như công quản lý và chi
trí cơng việc mà anh ta đang nắm. Mức độ trùng khớp
phí mà doanh nghiệp phải chi trả cho nhân viên làm
đó càng cao thì người đó càng được đánh giá cao vì
việc dài hạn như bảo hiểm, thuế… Chi phí tiết kiệm
đã hồn thành cơng việc tốt. Độ chênh lệch càng cao
được từ giảm thiểu số lượng nhân viên có thể bù đắp
thì càng chứng tỏ người đó khơng phù hợp với công
qua quỹ lương và gia tăng tiện nghi làm việc. Từ đó, có