Tài liệu Bí quyết dùng người của các tập đoàn nổi tiếng (Phần 2) doc

Bí quyết dùng người của các tập đoàn nổi tiếng (Phần 2)
Tìm được nhân tài đã khó, mài dũa để "ngọc càng ngày càng sáng" còn khó hơn.
Chính vì vậy phải đặt người tài vào môi trường thực tế để họ được thử lửa, trong
đó, vai trò của những người giám sát là hết sức quan trọng.


Các nhà sáng tạo cần được đặt trong môi trường thực tế
Một khi đã lọt vào tầm ngắm, những nhân vật tiềm năng cần chứng minh rằng
mình có khả năng nhận ra những ý tưởng có triển vọng, dẫn dắt nhóm chuyên
gia đa linh vực phát triển ý tưởng trước khi trình bày nó thật thuyết phục trước
ban giám đốc. Starwood – công ty mẹ của chuỗi khách sạn Westin, W, St. Regis
và Sheraton đã thực hiện quy trình này hết sức bài bản.

Sau khi nhận thấy giám đốc phụ trách nhóm sản phẩm tầm trung chính là nhân
vật có tiềm năng, Starwood bổ nhiệm người này vào vị trí lãnh đạo nhóm phát
triển dịch vụ giải trí trong nhà song song với phần nhiệm vụ hiện giờ của anh. Dù
đây là người có ít kinh nghiệm quản lý nhưng chính năng lực đã được chứng
minh bấy lâu nay cùng tố chất của một người có năng lực sáng tạo đã thuyết
phục ban giám đốc của Starwood trao cơ hội cho người này.

Các nhà sáng tạo cần được đặt trong môi trường thực tế. Ảnh: jonathannicholas
Giám đốc sản phẩm gần như hoàn toàn tự quyết trong việc lựa chọn cộng sự từ
các bộ phận khác nhau của tập đoàn (đương nhiên, trước đó, anh ta phải thoả
thuận ổn thoả với người quản lý hiện giờ của họ), quy định phong cách làm việc,
quy tắc cơ bản, chiến lược cùng mục tiêu cho nhóm. Gần như ngay lập tức, anh
phải đưa ra kế hoạch marketing chi tiết và bảo vệ chính kiến trước hội đồng
phản biện gồm những vị trong ban giám đốc bao gồm cả Tổng Giám đốc
Starwood.

Hồi tưởng lại tình hình lúc đó, anh nói:”Thoạt đầu, tôi tưởng như mình có thể
chết đi được. Nhưng dần dần, chậm mà chắc, tôi đã trấn tĩnh và nhận ra rằng

mình hiểu về dự án này tường tận hơn bất kỳ ai trong hội đồng phản biện.
Thậm chí, nhiều lúc tôi còn lật ngược tình thế làm người phản bác lại ý kiến của
hội đồng; và chính họ cũng đánh giá cao điều này. Sau đó, các thành viên của
ban giám đốc không chỉ tán thành về mặt văn bản với kế hoạch của tôi mà còn
mở rộng phạm vi quyền hạn, tạo điều kiện để tôi có thể tiếp cận với mọi nguồn
lực trong công ty và quan trọng hơn cả, họ luôn tin tưởng rằng tôi hoàn toàn có
thể vượt qua mọi áp lực và kiểm soát được tình hình trước sự rối bời và hỗn
loạn đồng thời họ còn thuyết phục những người khác cũng có được niềm tin
giống như họ”.
Tương tự, McDonald’s cũng luôn tạo điều kiện cho những người có khả năng
được thể hiện năng lực trước ban giám đốc. Tập đoàn luôn khuyến khích những
người này cộng tác cùng cấp quản lý trực tiếp ở từng bộ phận để có thể tìm ra
những sáng kiến sẽ tạo ra sức lan toả rộng khắp. Những ý tưởng này không hề
bị bó buộc về khuôn khổ và không nhất thiết phải liên quan tới sản phẩm cụ thể
(chẳng hạn, hiện giờ, mối bận tâm hàng đầu của McDonald’s là tăng cường
quan hệ đối tác với Wal-Mart).

Một khi có cơ hội, những con người này sẽ chiêu mộ và quản lý nhóm chuyên
gia tập hợp từ nhiều bộ phận. Yếu tố đa năng này đảm bảo rằng nhóm sẽ đưa ra
vô vàn ý tưởng để từ đó chọn ra phương án tối ưu nhất đưa vào triển khai –
chính là yêu cầu tối cần thiết để một ý tưởng lọt vào mắt xanh của ban giám đốc
McDonald’s.
Mọi thành viên trong nhóm sẽ cùng với người quản lý tham gia thảo luận hết sức
cởi mở nhằm phân tích kỹ lưỡng những cái được và mất của giải pháp đã đưa
ra. Đội ngũ quản lý muốn tìm hiểu cách các thành viên trong nhóm cộng tác cùng
nhau cũng như tìm ra giải pháp có tính thực tế, được cân nhắc và khả thi. Liệu
nhóm có thể phân tách những vấn đề phức tạp để nhận ra đâu là mục tiêu chủ
chốt cần hướng tới? Thông qua kỹ năng giao tiếp và thuyết phục thuần thục, liệu
người lãnh đạo nhóm – cũng là lãnh đạo sáng tạo chỉ trong nay mai – có thể
sáng tạo, đôn đốc và khích lệ một nhóm có hiệu suất làm việc cao vạch ra một

giải pháp quyết liệt? Câu trả lời là Có.
Bài liên quan:

Bốn yếu tố thu phục và giữ
chân nhân tài

Các công ty tư nhân lớn tuyển
dụng nhân tài như thế nào?
Một công ty sản xuất sản phẩm công nghiệp lớn
có trụ sở tại Anh quả quyết rằng những nhà lãnh
đạo tiềm năng phải được tiếp xúc với môi trường
làm việc của phòng kinh doanh. Thoạt đầu, giám
đốc kinh doanh đón nhận quyết định này của cấp trên đầy miễn cương và nghi
ngại. Ông này nói: “Không thể hiểu nổi, tại sao họ lại muốn “nhét” một người
không có chút kinh nghiệm gì về kinh doanh vào nhóm của tôi trong khi chúng tôi
còn đang phải hoàn tất nhiều hợp đồng quan trọng”.

Thế nhưng, ban giám đốc đã quyết và cho rằng làm vậy, những nhân vật tiềm
năng sẽ có cơ hội học hỏi thêm về nhu cầu khách hàng và phát triển kỹ năng
kinh doanh cần thiết cho việc triển khai các sáng kiến, sát cánh cùng đội bán
hàng giàu kinh nghiệm để phát triển kỹ năng bán hàng, xác định nhu cầu khách
hàng kết hợp với các cuộc gọi tới khách hàng. Tất cả đều hỗ trợ cho việc ký kêt
hợp đồng.

Những kế sách để giữ chân các
nữ nhân tài

Giữ chân nhân tài dễ hay khó?
Dưới áp lực của Tổng Giám đốc, giám đốc kinh doanh đành chấp thuận thực
hiện kế hoạch và sau đó, bất chấp những nghi ngại ban đầu, kế hoạch này đã

trôi chảy ngoài sức mong đợi. Thậm chí, giám đốc kinh doanh còn phải thú thật:
“Đúng là lúc đầu tôi chỉ mong sao nhân vật này sẽ sớm bẽ bàng và làm cho
chúng tôi tuột mất đơn hàng. Có vậy, thì anh ta sẽ là người đầu tiên bị sờ gáy.

Thế nhưng, sự việc lại diễn biến theo hướng khác hẳn. Khi khách hàng đã tới
đông đủ, anh ta bộc lộ khả năng đặc biệt trong sự nhìn nhận đâu là điều cốt yếu
ảnh hưởng tới quyết định của người chủ chốt phía đối tác. Anh ta tiếp cận khách
hàng một cách đầy hiệu quả nhưng cũng thật giản dị. Cuối cùng, tôi nhận ra một
điều: chính đội kinh doanh chúng tôi mới là những người cần phải học hỏi đôi
điều từ con người này”.
Thế nhưng, quy trình tuyển chọn không bao giờ dừng lại ở duy nhất một dự án.
Nhiều công ty với nỗ lực tìm và bồi dưỡng cho được vị trí lãnh đạo sáng tạo
không chấp nhận thất bại. Ở Reuters, nếu ứng viên tiềm năng không thể vượt
qua bài tuyển chọn, họ sẽ lại tiếp tục quay về vị trí công tác. Nếu họ thành công,
họ sẽ chuẩn bị tinh thần đối mặt với những thử thách cam go hơn trước đi kèm
với đó là nhiều nguồn lực hỗ trợ, chỉ dẫn và đương nhiên nhiều động lực cố
gắng hơn.
Thực chất, quá trình phát triển này (trao cho ứng viên cơ hội và quan sát cách
họ ứng phó với tình hình) là một phần của quy trình đánh giá. Theo Phó Tổng
Giám đốc kiêm Giám đốc toàn cầu phụ trách ngành hàng nguyên phụ liệu và
năng lượng của Reuters – ông Tom Gros: tại Reuters, việc đưa ra các sáng kiến
cũng giống hệt như trò chơi bắn đạn, “khi đưa ra càng nhiều ý tưởng, thì bạn
càng được thưởng nhiều bóng để thoả sức chơi. Nhưng một khi thất bại, bạn sẽ
bị loại khỏi cuộc chơi”.
Những công ty khôn ngoan đều gắn kết các ứng viên với những
người kèm việc. Ảnh: abanet
Vai trò của người kèm việc
Những công ty khôn ngoan đều gắn kết các ứng viên với những người kèm việc
– cũng được chọn lựa hết sức kỹ lưỡng để những người này có thể chỉ bảo cho
ứng viên về những mối quan hệ cần thiết lập trong tương lai. Còn nhớ, khi

Allstate triển khai gói dịch vụ bảo hiểm Your Choice, hãng này đã giới thiệu
nhóm sáng chế phụ trách dự án với nguời kèm việc. Thông qua sự chỉ bảo của
người kèm việc, họ đã hiểu thêm về các yếu tố khuyến khích, mục tiêu, quan
điểm, và chi phí cho từng bộ phận liên quan chẳng hạn như xử lý, kiểm tra sản
phẩm và thống kê bảo hiểm. Đích thân tổng giám đốc lại là người theo sát và chỉ
bảo cho những người kèm việc. Chỉ riêng điều này thôi, chúng ta đã có thể hiểu
vai trò quan trọng của sáng kiến với sự thành bại của một công ty. Kèm việc
chính là sự bổ khuyết cho trực giác đi kèm với sự tò mò của các nhà lãnh đạo
sáng tạo tương lại.
Ở những tổ chức hàng đầu, nhờ có người kèm việc, những lãnh đạo tiềm năng
có thể tham khảo ý kiến và kiểm định giả thuyết mới trước khi công bố rộng rãi ý
tưởng, đồng thời cũng hiểu rõ hơn về các yêu cầu cấp quản lý trông đợi ở họ. Là
người đi trước, người kèm việc có thể chia sẻ các thông tin liên quan tới một
bước đi cụ thể nào đó (chẳng hạn, ai đó từng thử làm nhưng rồi đã thất bại) và
có thể kiểm tra để từ đó củng cố lại các lập luận của các ứng viên giúp họ có
được sự tự tin trước khi công bố sáng kiến của mình.
Trước kia, mối quan hệ giữa người kèm việc và người học việc sẽ là họ cùng
làm việc với nhau cho tới khi một trong hai nghỉ hưu. Nhưng ngày nay, các công
ty thành công đều khuyến khích các ứng viên phải làm việc với nhiều người kèm
việc cùng một lúc. Bởi điều này tốt cho ứng viên: họ sẽ có dịp lĩnh hội nhiều ý
tưởng, tiếp xúc với nhiều người có tầm ảnh hưởng, và linh hoạt hơn khi xin lời
khuyên cho một tình huống cụ thể nào đó.
Điều này được minh chứng bằng câu chuyện xảy ra tại Đại học Vanderbilt. Vài
năm trước, nguyên giáo sư ngành luật của trường đã nằm trong tầm ngắm của
hiệu trưởng Gordon Gee như một người có khả năng kiến tạo. Sau khi tiến hành
tuyển chọn, phỏng vấn một đối một, ngài hiệu trưởng đã hoàn toàn bị Zeppor
chinh phục: đây đích thị là hiệu trưởng tương lai.

Chủ tịch hội đồng quản trị của Vanderbilt – bà Martha Ingram, dù đã bị thuyết
phục bởi khả năng của ứng viên này nhưng quả quyết rằng anh ta vẫn cần có

người kèm việc thuộc nhiều phòng khoa của trường và điều đó mang tính cốt
yếu đối với tương lai của trường.

Bà chủ tịch và ngài hiệu trưởng đã cẩn trọng lựa ra những người kèm việc cho
ứng viên. Ứng viên tỏ ra hết sức nhanh nhẹn, có tinh thần học hỏi tích cực và
khá khôn khéo trong mối quan hệ với cựu học sinh, các cổ đông và sinh viên.
Năm 2008, Zeppor đã chính thức trở thành hiệu truởng trường Vanderbilt sau khi
hiệu trưởng cũ chuyển sang làm chủ tịch trường đại học Ohio State.
- Bài viết của Jeffrey Cohn, Jon Katzenbach và Gus Vlak trân HBS in the News -
• Như Nguyệt dịch (còn nữa)