Tài liệu Bàn tay thép bọc găng nhung (Phần 3) doc

Bàn tay thép bọc găng nhung (Phần 3)
Làm sao để “bàn tay thép” có thể áp dụng với nhân viên nhóm C mà không gây nên
những tổn hại đáng tiếc? Làm sao bạn có thể cứng rắn mà vẫn khiến họ vẫn quý
trọng bạn…? Hãy học cách xử sự của những nhà quản lý tài giỏi.




Để các quản lý tự chịu trách nhiệm
Nếu không bắt buộc các quản lý thực hiện thì thậm chí những kế hoạch hành động rõ ràng
nhất cũng có thể thất bại.
Ban lãnh đạo cấp cao nên để cho các quản lý tự chịu trách nhiệm về việc xây dựng các
nhóm nhân viên có năng lực.
Ngoài ra, một phần không thể thiếu được của
nhiệm vụ quản lý là thực hiện các biện pháp để
nâng cao hiệu quả làm việc hoặc sa thải các
nhân viên thuộc nhóm C.
Đầu tiên, Tổng Giám đốc và Giám đốc Nhân sự
cần thường xuyên theo sát hoạt động của các
quản lý đơn vị trong công ty.

Từ đó, họ có thể kiểm tra việc bổ sung kế
hoạch và giúp các quản lý đơn vị vượt qua
những chướng ngại.

Điển hình là trường hợp ngân hàng SunTrust.
Quá trình theo dõi ở đây bao gồm một hệ thống
tự điều chỉnh có thể nắm bắt hoạt động quản lý
ở cả 30 ngân hàng.
Hệ thống này cho phép Tổng Giám đốc và Ban
lãnh đạo nhanh chóng đánh giá được ngân

hàng nào đang làm tốt và ngân hàng nào không.
Để các quản lý tự chịu trách nhiệm
Nguồn: communicationideas.com

Bản báo cáo cũng chỉ ra số lượng nhân viên bị xếp vào nhóm C và phác qua về tỷ lệ phần
trăm của:
• những nhân viên cần tham gia các chương trình nâng cao hiệu quả làm việc
• những nhân viên đã cải thiện một cách thoả đáng hiệu quả làm việc của mình
• những nhân viên phải chuyển tới những vị trí khác thích hợp hơn
• những nhân viên phải thôi việc
Các công ty khác cũng chính thức kiểm tra kế hoạch hành động đối với các nhân viên có
năng lực trong các cuộc họp tổng kết được tổ chức hàng quý.
Ban lãnh đạo của SunTrust còn tiến hành những biện pháp khác mà nhiều công ty có thể
học tập được.
Chẳng hạn, họ dành một khoản bồi dưỡng cho các quản lý căn cứ vào việc họ có thể hỗ trợ
và phát triển nhóm nhân viên tài năng như thế nào.
Hơn 20% khoản tiền thưởng của ngân hàng dựa trên mức độ hoàn thành mục tiêu phát triển
nhân tài đã được thống nhất trong các cuộc họp hàng năm.
Mục tiêu đó thường bao gồm cả những biện pháp cụ thể để giải quyết các trường hợp nhân
viên làm việc với hiệu quả thấp.
Kiểu trách nhiệm giải trình này cần được củng cố thêm theo nhiều cách.
Trên thực tế, những yêu cầu thường xuyên, những lời khuyên, và những sự khuyến khích từ
phía Tổng Giám đốc và Ban lãnh đạo có thể có tác dụng đáng kể tới hiệu quả quản lý nhân
tài.
Tất nhiên, các quản lý có trách nhiệm giải quyết các vấn đề liên quan đến nhân viên nhóm C
cần nhận được sự hỗ trợ mạnh mẽ
từ bộ phận nhân sự và luật pháp của
công ty.
Thế nhưng đôi khi những nỗ lực của
các quản lý vấp phải không ít trở ngại

do những bộ phận nói trên chủ
trương bảo vệ người lao động và
không muốn dính đến những rắc rối
về pháp lý.
Sẽ phải cố gắng rất nhiều để có thể
thay đổi quan điểm hành động của
họ theo hướng đào tạo, tư vấn và
thúc giục các quản lý sản phẩm đầu
ra phải thực hiện trách nhiệm quản lý
nhân tài của công ty.

Các công ty có thể thực hiện từng
bước để giảm bớt rủi ro khi quyết
định cuối cùng của họ được thử
thách tại tòa án.
Có thể thấy một số ví dụ như:
• sự nhận dạng ban đầu của
vấn đề hiệu quả họat động (được
đề cập trong bài) và cơ hội cho nhân viên đánh giá chúng
Cứng rắn có thể là một cách giúp
nhân viên nhóm C tự phát triển
Nguồn: ctahr.hawaii.edu

• giám sát để đánh giá những nhóm tiêu biểu cho sự thiếu cân đối của kết quả
cuối cùng (nhóm này được xác định một cách ngẫu nhiên)
• tạo ra sự gián đoạn để đổi lại có được các quyền về mặt pháp lý
Như vậy, các bước áp dụng “bàn tay thép” bao gồm:
• xác định những nhân viên nhóm C
• đưa ra kế hoạch hành động cho họ
• để các quản lý tự chịu trách nhiệm trong việc bổ sung các kế hoạch

Có thể xem đây là quá trình hiệu quả bậc nhất trong việc đánh giá nhân viên có năng
lực. Công việc này Tổng Giám đốc và các lãnh đạo dày dặn kinh nghiệm tiến hành ở các bộ
phận của công ty ít nhất cũng phải trong một năm.
“Chiếc găng nhung” - Đảm bảo nguyên tắc công bằng và tôn trọng
Trên đây, chúng ta đã thảo luận về “bàn tay thép”, một hình ảnh ẩn dụ cho những biện pháp
thi hành kỷ luật mà các công ty có thể sử dụng để xác định và giải quyết các vấn đề liên
quan đến các nhân viên nhóm C.
"Bàn tay thép" cần phải áp dụng một cách tế nhị
Nguồn: developmentreview.com


Nhưng nếu áp dụng “bàn tay thép” một cách thiếu tế nhị, công ty sẽ gây ra một mối bất hòa
lớn với nhân viên.
Các công ty phải xử sự rất thận trọng để bảo đảm rằng tất cả các nhân viên bất kể trình độ
nào đều được quan tâm và tôn trọng đúng mức.

Đây chính là lúc cần sử dụng “găng tay nhung”. Ban quản lý cấp cao nên chú ý rằng: những
phản hồi thẳng thắn, sự huấn luyện bổ sung kiến thức và các khoản bồi thường sau khi bị sa
thải đều có thể giúp giảm bớt gánh nặng cho những nhân viên này.
Đồng thời, nó góp phần giảm bớt sự do dự của các quản lý trong việc xác định các nhân
viên nhóm C và củng cố lòng tin chung vào việc giải quyết các vấn đề cho nhân viên trong
công ty.
Đưa ra các phản hồi thẳng thắn trong suốt quá trình thực hiện
Sẽ là thiếu tôn trọng và không công bằng nếu
bạn tô vẽ sự thật về các kết quả thấp kém.
Mọi người cần nhận được những phản hồi
thẳng thắn và thường xuyên để biết họ đã
làm việc tốt chưa và nếu chưa thì họ cần làm
gì để cải thiện tình trạng đó.
Nếu không nghĩa là họ đã bị tước mất những

thông tin cần biết về quá trình phát triển của
mình để có thể đưa ra những quyết định về
sự nghiệp.

Trong cuộc khảo sát của chúng tôi, có đến
hơn 89% nhà quản lý tham gia cho rằng các
phản hồi thẳng thắn, sáng suốt là rất quan
trọng đối với quá trình phát triển nghề nghiệp
của họ.
Tuy nhiên, chỉ có 39% trong số đó nói rằng
công ty của họ làm tốt điều này.
Tất cả các nhân viên bất kể trình độ nào đều
có những điểm mạnh và điểm yếu riêng xuất
phát từ những thành công và thất bại của họ trong quá khứ.
Đưa ra các phản hồi thẳng thắn
Nguồn: syktyvkar.ru

Người quản lý những nhân viên nhóm C cần biết về những điểm mạnh của họ và giúp họ
tìm ra phương pháp phù hợp.
Tương tự như vậy, những nhân viên nhóm C cũng được lợi từ những phản hồi không rõ
ràng về các điểm yếu của họ, vì vậy mà họ có thể bỏ qua việc này.
Nhìn chung, hầu hết các quản lý cần làm tốt hơn trong việc đưa ra những phản hồi chân
thực và có tính xây dựng.
Về mặt hình thức, những phản hồi này có thể đưa ra trong các bản tổng kết thành tích hàng
năm, hoặc bằng cách hình thức không chính thức khác vào bất kỳ thời điểm nào trong năm.
Không được đưa ra một cách đột ngột các phán quyết cuối cùng cho những nhân viên nhóm
C.
- Tóm tắt ý tưởng chính từ bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review của Beth
Axelrod, Helen Handfield-Jones, và Ed Michaels -
• HBV-TVN

“Bản quyền @Harvard Business School Publishing”