BÁO CÁO NHÓM MÔN NGUYÊN LÍ QUẢN TRỊ CASE STUDY “A NEW KIND OF STRUCTURE”

TỔNG LIÊN ĐỒN LAO ĐỘNG VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƠN ĐỨC THẮNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO NHĨM MƠN NGUN LÍ QUẢN TRỊ

CASE STUDY
“A NEW KIND OF STRUCTURE”
Giảng viên hướng dẫn: Đặng Diễm Phương
Lớp Nguyên lí quản trị (Ca 1, Thứ Tư)
Nhóm: 20
Danh sách sinh viên thực hiện:

TRẦN KIM PHỤNG
71900205
NGUYỄN KIM CHI
71900036
PHÙNG THỊ CẨM TÚ 71900294
DƯƠNG THANH TRÚC 71901204
NGÔ NHẬT QUYỀN
71900221

NGUYỄN THỊ HOÀI NGỌC
NGUYỄN PHƯƠNG NGHI
NGUYỄN THANH TUYỀN
NGUYỄN TRƯỜNG DANH
LÊ TRẦN ANH THƯ

71900173
71900166

71900302
71900037
71900256

TP HCM, 11 THÁNG 11, NĂM 2020
STT
1
2
3

Trần Kim Phụng
Nguyễn Kim Chi
Nguyễn Trường Danh


4
5
6
7
8
9
10

Phùng Thị Cẩm Tú
Dương Thanh Trúc
Ngơ Nhật Quyền
Nguyễn Thị Hồi Ngọc
Nguyễn Phương Nghi
Nguyễn Thanh Tuyền
Lê Trần Anh Thư

MỤC LỤC


ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
*************
ĐIỂM BÀI TIÊU LUẬN NGUYÊN LÍ QUẢN TRỊ
HỌC KỲ 1 NĂM HỌC 2019– 2020
Tên bài tiểu luận 20%: Case Study “A New Kind Of Structure”
Nhóm thực hiện: .....8.... Ca: ...…1……Thứ …Tư...
Đánh giá:
T
T
1

2

Thang
điểm

Tiêu chí

Điểm
chấm

Ghi
chú

Hình thức trình bày:
- Trình bày đúng quy định hướng dẫn (font, số
trang, mục lục, bảng biểu,…)

0.5

- Khơng lỗi chính tả, lỗi đánh máy, lỗi trích dẫn
tài liệu tham khả

0.5

Nội dung:
Nội dung bài dịch (chuyển tải nội dung chính xác
Case study)

2,0

Trả lời các câu hỏi của tình huống

1,0

Phân tích và đánh giá việc áp dụng lý thuyết vào
tình huống

0,5

Chương 3: Kết luận và giải pháp đề tài

0,5

Tổng điểm

5/10

Điểm chữ: ............................................................................... (làm tròn đến 1 số thập
phân)
Ngày ……….tháng …… năm 20…..
Giảng viên chấm điểm


ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
*************
ĐIỂM THUYẾT TRÌNH NGUN LÍ QUẢN TRỊ 20%
HỌC KỲ 1 NĂM HỌC 2019– 2020
Tên bài thuyết trình 20%: Case Study “A New Kind Of Structure”
Nhóm thực hiện: ……8……Ca: ...…1…..Thứ …Tư...
Đánh giá:
T
T
1

2

Tiêu chí

Thang
điểm

Điểm

chấm

Ghi
chú

Hình thức trình bày slide
- Nội dung slides đúng trọng tâm

0,5

- Thiết kế slides

1,0

Thuyết trình
- Chia cơng việc cho thành viên hợp lý

1,0

- Thuyết trình

2,0

- Kỹ năng trả lời câu hỏi

0,5

Tổng điểm

5,0/10

Điểm chữ: ............................................................................... (làm tròn đến 1 số thập
phân)
Ngày ……….tháng …… năm 20…..
Giảng viên chấm điểm


PHẦN I: TÓM TẮT CASE STUDY VÀ TRẢ LỜI CÂU HỎI BÊN DƯỚI CASE
STUDY
1.1. Thông tin tổng quát về Pfizer:
Pfizer, Inc. là một công ty dược phẩm đa quốc gia của Mỹ
có trụ sở tại Thành phố New York, tiểu bang New York, có
trụ sở nghiên cứu ở Groton, Connecticut, Hoa Kỳ. Đây là
một trong những công ty dược phẩm lớn nhất thế giới về
doanh thu.
Tổng vốn chủ sở hữu là 71,622 tỷ USD (2014) và có 78000
nhân viên (2013)
Pfizer đã được thành lập bởi hai người anh em họ Charles Pfizer và Charles F. Erhart
tại Thành phố New York vào năm 1849 (171 năm trước) như là một nhà sản xuất các
hóa chất tinh chế.
Pfizer phát triển và sản xuất các loại thuốc và vắc-xin cho một loạt các lĩnh vực của
ngành y tế, bao gồm cả miễn dịch, ung thư, tim mạch, bệnh tiểu đường/nội tiết, và
thần kinh.
1.2. Tóm tắt case study “A new kind of structure”:
MỘT LOẠI CẤU TRÚC MỚI
Đôi khi các dự án bạn đang thực hiện (ở trường học, tại nơi làm việc hoặc cả hai) có
thể trở nên khá nhàm chán và đơn điệu. Sẽ thật tuyệt biết bao nếu có một chiếc nút
thần kỳ mà khi bạn bấm một cái, sẽ có người khác làm những cơng việc nhàm chán,
tốn thời gian đó thay bạn? Tại Pfizer, "Nút thần kỳ" là có thực đối với tồn bộ nhân
viên cơng ty.

Là một cơng ty dược phẩm hàng đầu, Pfizer liên tục tìm cách giúp nhân viên làm việc
đạt hiệu quả và năng suất hơn. Giám đốc cấp cao về hiệu quả tổ chức của công ty
nhận thấy rằng những MBA (Master of Business Administration 1) có trình độ học vấn
1 MBA là những người có bằng thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh. Loại bằng thạc sĩ này thu hút nhiều
người ở một phạm vi rộng trong các ngành học có tính học thuật.


cao mà công ty thuê để "phát triển chiến lược và đổi mới sản phẩm bị thay thể bởi
việc Googling và tạo PowerPoint" (A. Cohen, “Scuttling Scut Work, Fast Company,
ngày 1 tháng 2 năm 2008, trang 42-43). Thật vậy, các nghiên cứu nội bộ đã được thực
hiện để tìm hiểu xem các nhân viên của công ty đã dành bao nhiêu thời gian để sử
dụng tài năng, giá trị của mình cho những nhiệm vụ thường ngày. Và thật đáng kinh
ngạc, trung bình, họ đã sử dụng từ 20% đến 40% thời gian của mình cho những cơng
việc hỗ trợ (tạo tài liệu, đánh máy ghi chú, nghiên cứu, thao tác dữ liệu, lên lịch họp)
và dành 60% đến 80% cho cơng việc mang tính chun mơn cao (xây dựng chiến
lược, đổi mới sản phẩm, xây dựng mạng lưới, cộng tác, tư duy phản biện). Và vấn đề
đó khơng chỉ diễn ra đối với những nhân viên cấp thấp. Ngay cả những nhân viên cấp
cao nhất cũng bị ảnh hưởng. Ví dụ, David Cain, một giám đốc điều hành về kỹ thuật
tồn cầu của Pfizer. Anh ấy thích cơng việc của mình - đánh giá rủi ro mơi trường bất
động sản, quản lý cơ sở vật chất và kiểm soát ngân sách hàng triệu đơ la. Nhưng anh
ấy khơng thích việc phải xem qua các bảng tính excel và tổng hợp các PowerPoint lại
với nhau. Tuy nhiên, giờ đây, với “nút thần kỳ” của Pfizer, những nhiệm vụ đó được
chuyển giao cho các cá nhân bên ngoài tổ chức.
Vậy "nút thần kỳ" này là gì? Ban đầu, nó được gọi là “Office of the Future” - Văn
phòng của tương lai (OOF), nay được đổi tên thành PfizerWorks và nó cho phép nhân
viên thay đổi các nhiệm vụ tẻ nhạt và tốn thời gian chỉ bằng một nút bấm trên màn
hình máy tính của họ. Các nhân viên mơ tả những gì họ cần trên một biểu mẫu trực
tuyến, sau đó được gửi đến một trong hai công ty dịch vụ của Ấn Độ. Khi nhận được
yêu cầu, một thành viên ở công ty được thuê ở Ấn Độ sẽ gọi nhân viên của Pfizer để
làm rõ những yêu cầu cần thiết và thời gian để hoàn thành tất cả. Sau đó, người nhân

viên đó sẽ gửi lại một email gồm bảng chi phí cụ thể cho những cơng việc được yêu
cầu đã thỏa thuận. Nếu nhân viên Pfizer quyết định tiếp tục, các chi phí liên quan sẽ
được tính cho bộ phận của nhân viên. Về sự sắp xếp độc đáo này, Cain nói rằng anh
thích làm việc với cái mà anh thích gọi là “tổ chức tư vấn cá nhân” này của mình.
Con số 66.500 cho thấy PfizerWorks đã mang lại lợi ích như thế nào cho cơng ty. Đó
là số giờ làm việc ước tính đã được tiết kiệm bởi nhân viên đã sử dụng PfizerWorks.
Còn những trải nghiệm của David Cain thì sao? Khi anh giao cho công ty dịch vụ Ấn


Độ một dự án phức tạp về nghiên cứu các chiến lược hành động hiệu quả khi hợp nhất
các cơ sở của cơng ty lại, và cơng ty đó đã tổng hợp báo cáo trong một tháng, điều mà
anh ấy sẽ phải mất sáu tháng khi làm một mình. “Pfizer trả tiền cho tôi không phải để
làm việc theo chiến thuật, mà là làm việc theo chiến lược.” anh nói (J. McGregor,
“Outsourcing Tasks Instead of Jobs,” Bloomberg BusinessWeek, ngày 11 tháng 3 năm
2009).
1.3. Trả lời câu hỏi dưới case study:
Question 1: Describe and evaluate what Pfizer is doing with its PfizerWorks.
(Mơ tả và đánh giá những gì Pfizer đang làm với PfizerWorks)
Tại Pfizer, giám đốc cấp cao về hiệu quả tổ chức – Jordan Cohen nhận thất phần lớn
thời gian của các nhân viên chun nghiệp của cơng ty mình đều bị lãng phí trong lúc
thực hiện các cơng việc hằng ngày. Họ đã dùng 20 đến 40% thời gian làm việc của họ
để thực hiện các công việc hỗ trợ hơn như tạo tài liệu, nghiên cứu, thao tác dữ liệu và
lên lịch các cuộc họp và chỉ dành 60% đến 80% cho cơng việc mang tính chun mơn
cao (xây dựng chiến lược, đổi mới sản phẩm, xây dựng mạng lưới, cộng tác, tư duy
phản biện). Để nhân viên của họ có thể sử dụng thời gian hiệu quả hơn, Pfizer đã kí
hợp đồng với cơng ty dịch vụ ở Ấn Độ mà cơng ty đó thay các nhân viên của Pfizer
thực hiện các nhiệm vụ tẻ nhạt và tốn thời gian đó chỉ bằng một nút bấm trên màn
hình máy tính. Nút bấm đó được gọi là “nút thần kỳ” - PfizerWorks. Khi nhận được
yêu cầu, một nhân viên ở công ty thuê ở Ấn Độ sẽ gọi cho nhân viên làm rõ những
yêu cầu cần thiết và thời gian để hồn thành tất cả. Sau đó, người nhân viên đó sẽ gửi

lại email gồm bảng chi phí cụ thể cho những công việc được yêu cầu đã thỏa thuận.
Nếu nhân viên Pfizer quyết định tiếp tục, các chi phí liên quan sẽ được tính cho bộ
phận của nhân viên.
Nhận xét: Với "nút thần kỳ", Pfizer đang tạo ra một cơ cấu tổ chức mạng lưới mới. Họ
quyết định th một agency bên ngồi thay vì th thêm nhân viên để hoàn thành
nhiệm vụ sẽ giúp tiết kiệm được chi phí, giữ lợi nhuận cao đồng thời cho phép nhân
viên của họ tập trung vào các khía cạnh quan trọng nhất trong vị trí của họ. Họ cũng
sẽ vui vẻ hơn nếu dành thời gian cho công việc họ thích làm.


Question 2: What Structural implication (good and bad) does this approach have?
(Cách tiếp cận cấu trúc tổ chức của Pfizer có những hệ quả nào? (Tốt và xấu) (Hãy
suy nghĩ về sáu yếu tố thiết kế tổ chức.))
Pfizer có thể kết nối tất cả văn phòng của họ trên khắp thế giới. Họ có thể giao tiếp và
chia sẻ thơng tin từ nhân viên này đến nhân viên khác trên khắp thế giới. Cấu trúc này
đi theo 6 thiết kế tổ chức:
-

Phân công công việc (Division of work): Nghĩa là công việc được chia thành
nhiều bước và mỗi bước được đảm nhận bởi một chuyên gia. Việc này giúp
nhân viên giảm thiểu lượng công việc và cho phép họ dành nhiều thời gian hơn
vào những cơng việc mà họ thích, đồng thời hiệu quả và hiệu suất làm việc

-

cũng được nâng cao hơn.
Phân chia phòng ban (Departmentalization): Để nâng cao các khía cạnh của
doanh nghiệp, Pfizer đã phân chia cấu trúc công ty đã chia làm hai theo nhiệm
vụ công việc, một là công ty nguồn, hai là công ty thuê ngoài, đảm nhận những
nhiệm vụ khác nhau:

 Làm những cơng việc địi hỏi nhiều kiến thức làm việc: chiến lược, đổi


mới, cộng tác mạng và tư duy phản biện.
Hỗ trợ công việc: tạo tài liệu, đánh máy ghi chú, nghiên cứu, thao tác dữ

liệu, lên lịch họp, googling và tạo powerpoint.
Họ tự động trở nên chuyên biệt (một trong công việc kết hợp, một trong những
công việc hỗ trợ). Cụ thể ở đây là họ đã thuê một nhóm người Ấn Độ để làm
-

những công việc tẻ nhạt và tốn thời gian (công việc hỗ trợ)
Phát triển hệ thống phân cấp (Hierarchy development): Trước khi mỗi nhân
viên quyết định chỉ định một nhóm làm phần việc riêng thì người đó phải tuân

-

theo cấp bậc. Điều này trong trường hợp của Pfizer chưa được đề cập rõ.
Quyền hạn, Trách nhiệm và Sự uỷ quyền (Authority, Responsibility and
Delegation): Trong cấu trúc tổ chức mới của Pfizer, quyền hạn, trách nhiệm và
sự ủy quyền của mỗi nhân viên đều được xác định và những nhân viên cấp cao
thì có quyền hạn, trách nhiệm và sự uỷ quyền cao hơn nhân viên cấp dưới. Việc
này tăng nhận thức bản thân cho nhân viên, khi chức vụ họ càng cao thì quyền
hạn càng nhiều và trách nhiệm càng lớn. Tuy nhiên, phạm vi kiểm soát của các


nhà quản trị cũng bị thu hẹp bởi sự chuyên mơn hóa cơng việc giữa nhân viên
-

cơng ty ở Pfizer và các nhân viên được thuê ở Ấn Độ.

Tập trung và Phân quyền (Centralization and Decentralization): Pfizer phân
quyền kiểm soát để họ thực hiện các quyết định và đạt được các mục tiêu tổ
chức. Họ phân quyền để họ có thể trao đổi thông tin từ nhân viên này đến nhân
viên khác bất kể ở vị trí địa lí nào. Ví dụ như hoạt động sử dụng “nút thần kỳ”

-

trên màn hình máy tính của họ.
Phối hợp (Coordination): Là hợp nhất các hoạt động của các phòng ban riêng
biệt để đạt được các mục tiêu tổ chức. Ở đây được thể hiện ở việc hợp nhất hết
tất cả công việc “tốn thời gian” để cho công ty ở Ấn Độ thực hiện thay. Và để
cho nhân viên ở các phòng ban dành thơi gian để làm những công việc tạo nên
hiệu quả cao hơn.

Question 3: Do you think arrangement would work for other types of
Organizations? Why or Why not?
(Bạn có nghĩ rằng việc sắp xếp này sẽ phù hợp với các loại hình Tổ chức khác
khơng? Tại sao? Nó có thể hoạt động cho những loại tổ chức nào?)
Tôi nghĩ rằng giải pháp sáng tạo này chỉ phù hợp với các cơng ty lớn hơn đang kinh
doanh trên tồn thế giới.
Bởi vì các lý do sau:
-

Pfizer là một cơng ty dược phẩm tồn cầu. Họ bán sản phẩm của mình trên
khắp thế giới và họ cần rất nhiều tài liệu, nghiên cứu, đánh máy ghi chú, thao
tác dữ liệu, lập kế hoạch các dữ liệu, lập kế hoạch các cuộc họp,... Khi một
người quản lý làm tất cả những điều này, anh ấy/cô ấy không thể tập trung vào
các công việc chuyên môn cao như chiến lược, đổi mới, mạng lưới, cộng tác và

-

tư duy phản biện.
Jordan Cohen tìm ra giải pháp và tạo một nút trên Microsoft Outlook nơi nhân
viên có thể nhấp vào nút đó và kết nối với một cơng ty gia cơng phần mềm có
thể thực hiện các công việc theo yêu cầu của họ mà khơng cần số lượng cụ thể.
Tơi nghĩ rằng đó là một giải pháp rất sáng tạo mà nhờ đó một cơng ty có thể
nhận được nhiều lợi ích tài chính hơn do tiết kiệm được thời gian phân tích dữ
liệu và nhân viên có thể tập trung vào cơng việc chuyên môn.


=> Bằng phương pháp này, lợi ích tài chính của Pfizer sẽ được nâng cao rất ấn tượng.
Nó có thể áp dụng cho kinh doanh dược phẩm hoặc bất kỳ lĩnh vực nào khác. Bởi vì
họ đang kinh doanh trên tồn cầu và họ có nguồn lực cao, có dự phịng tài chính,... Vì
vậy, họ có thể nghĩ về những loại giải pháp sáng tạo này để dành nhiều thời gian hơn
cho nhân viên của họ để tập trung vào công việc chuyên môn, điều này sẽ hiệu quả
hơn cho cơng ty trong tương lai. Vì vậy, tơi nghĩ nếu các cơng ty khác sử dụng
phương pháp này, họ có thể thành công như dược phẩm Pfizer.
Question 4: What role do you think organizational structure plays in an
organization’s efficiency and effectiveness? Explain.
(Bạn nghĩ cơ cấu tổ chức đóng vai trị gì đối với năng suất và hiệu quả của tổ
chức? Giải thích.)
Cơ cấu tổ chức có thể đóng một vai trò to lớn đối với năng suất và hiệu quả của tổ
chức theo nhiều cách như:
-

Một cơ cấu tổ chức tốt có thể làm tăng hiệu quả của giao tiếp trong tổ chức .
Bất kỳ nhân viên nào trong tổ chức đều có thể nhận được thơng tin cần thiết
của mình trước khi đưa ra quyết định và họ cũng có thể giao tiếp với những
người khác trong hoặc ngồi tổ chức. Bằng cách thiết lập một cơ cấu tổ chức,
nó giúp dễ dàng thu thập thơng tin hoặc q trình giao tiếp khác nhau trong tổ

chức. Do đó, nó cũng có thể làm tăng hiệu quả của các cơng việc hoặc hoạt

-

động của tổ chức.
Một cơ cấu tổ chức tốt cũng có thể làm tăng q trình quản lý của tổ chức và
có thể làm cho cơng việc quản lý trở nên hiệu suất hơn, hiệu quả hơn. Trong
khi cơ cấu tổ chức tạo ra trong tổ chức, nó cho thấy sự hình thành của tổ chức,
ví dụ: theo cơ cấu tổ chức, nó có thể xây dựng theo một chuỗi mệnh lệnh để
trao quyền cho nhân viên đạt năng suất cao hơn. Cơ cấu tổ chức tạo điều kiện
cho giao tiếp và cung cấp một bộ thủ tục rõ ràng để tạo hoặc thực hiện các cải
tiến quy trình. Cơ cấu tổ chức xác định mục tiêu của tổ chức và thể hiện mục
đích và chức năng của tổ chức. Vì vậy, nó cho thấy các bộ mục tiêu rõ ràng của
một tổ chức, làm tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức.


-

Sử dụng cơ cấu tổ chức trong thời gian dài có thể giảm chi phí cho các hoạt
động khác nhau và cũng tăng kinh nghiệm của nhân viên trong tổ chức, giúp tổ

-

chức hoạt động năng suất và hiệu quả hơn.
Mục đích chính của cơ cấu tổ chức là giảm thời gian của các hoạt động khác
nhau trong một tổ chức thơng qua một q trình làm việc theo cơ cấu và cũng
cắt giảm các chi phí thiết yếu khác nhau của tổ chức, làm tăng hiệu quả và hiệu
suất của tổ chức. Cơ cấu tổ chức đóng một vai trò quan trọng đối với năng suất
và hiệu quả của tổ chức.

PHẦN 2: TRẢ LỜI CÁC CÂU HỎI THÊM
2.1. Các câu hỏi thêm:
Question 1: Can an organization’s structure be changed quickly? Why or why not?
Should it be changed quickly? Explain.
(Cơ cấu của một tổ chức có thể được thay đổi nhanh chóng khơng? Tại sao? Có
nên nhanh chóng thay đổi nó khơng? Giải thích.)
Cơ cấu của một tổ chức có thể được thay đổi nhanh chóng. Có 3 nguyên nhân buộc
các tổ chức phải thực hiện thay đổi, đó là:
Nguyên nhân xã hội: Xã hội luôn vận động theo xu hướng đi lên, đồng thời xu hướng
chung của xã hội đều có ảnh hưởng đến các tổ chức cũng như con người, ví dụ như có
sự thay đổi trong xu hướng thị trường, xu hướng tiêu dùng, nhu cầu của khách hàng,...
Do vậy, các tổ chức cũng cần thay đổi để thích ứng với xã hội mới.
Nguyên nhân kinh tế: Xu hướng thay đổi trong kinh tế có sức mạnh khó lay chuyển
được, như biến động về thị trường, về dịng tiền, sự thay đổi của nền kinh tế, tồn cầu
hóa, hội nhập,... làm cho hình thức cạnh tranh thay đổi nhiều buộc các tổ chức cũng
phải thay đổi theo cho phù hợp.
Nguyên nhân công nghệ: Tốc độ thay đổi của cơng nghệ ngày càng mạnh mẽ và thần
tốc. Vì vậy, các tổ chức cần thiết phải tìm hiểu, nghiên cứu kỹ về cơng nghệ vì đó là
cơng cụ hỗ trợ đắc lực cho mọi tổ chức.
Nhận biết sự thay đổi từ đâu?


Từ môi trường bên trong: Từ những mục tiêu của tổ chức, nhà quản trị quyết định sự
thay đổi cần thiết trong tổ chức. Sự thay đổi xuất phát từ nội bộ tổ chức có thể từ các
lý do như có sự thay đổi về mục tiêu hoạt động, sự thay đổi trong hoạt động đòi hỏi
những sự thay đổi khác, sự thay đổi trong nguồn nhân lực,...
Từ đối thủ cạnh tranh: Những động thái từ đối thủ cạnh tranh như thêm sản phẩm
mới, hạ giá sản phẩm, tăng cường các dịch vụ hỗ trợ,... là những nguyên nhân buộc
nhà quản trị phải nghĩ đến việc thay đổi tổ chức của mình.
Từ mơi trường bên ngồi: Do có sự thay đổi trong hệ thống pháp lý, thay đổi về phía

các nhà đầu tư như áp lực về cổ tức, thay đổi về phía khách hàng như sự trung thành
của khách hàng, ý kiến đóng góp của khách hàng,... cũng buộc các nhà quản trị quyết
định sự thay đổi cần thiết.
Người lãnh đạo sự thay đổi có thể bao gồm 2 đối tượng: người dẫn dắt sự thay
đổi (change agent) và nhà quản trị (manager). Người dẫn dắt sự thay đổi là người
được giao quyền và có tồn quyền trực tiếp điều hành chương trình thực thi sự thay
đổi. Người này có thể là người trong tổ chức cần thay đổi hoặc là người bên ngồi có
kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Nhà quản trị là người quyết định mục tiêu của
chương trình thay đổi, cung cấp các nguồn lực và hỗ trợ cho người dẫn dắt để chương
trình được thực thi suôn sẻ và thuận lợi hơn. Nhà quản trị có thể đồng thời là người
dẫn dắt chương trình.
Có nên nhanh chóng thay đổi nó khơng?
Việc chọn phương pháp nào cịn tùy thuộc vào phản ứng của đối thủ, trình độ và kỹ
năng của người tham gia thay đổi và cả những áp lực từ các bộ phận khác có liên
quan.
Thay đổi đột phá: là thực hiện một hoặc nhiều thay đổi lớn một cách bất ngờ sau một
thời kỳ tương đối ổn định. Phương pháp này thường được sử dụng khi chương trình
thay đổi gặp ít sự phản kháng nhưng trình độ nhân viên chưa đạt điều kiện và yêu cầu
của chương trình thay đổi nên cần thời gian đào tạo, hoặc khi trong tổ chức chưa hội
đủ điều kiện cần thiết để thực hiện chương trình.


Question 2: Why is structure important? Why does an organization need a clear
structure? Are there any other reasons for organizational structures beyond the
formal arrangement of jobs, roles, and responsibilities?
(Tại sao cấu trúc lại quan trọng? Tại sao một tổ chức cần có cấu trúc rõ ràng? Có
lý do nào khác cho cơ cấu tổ chức ngồi sự sắp xếp chính thức về cơng việc, vai trị
và trách nhiệm khơng?)
•

Cấu trúc quan trọng vì:
- Một cơ cấu tổ chức tốt tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt được mục tiêu của
-

mọi cá nhân thơng qua sự phối hợp thích hợp của tất cả các hoạt động.
Giảm xung đột tổng thể giữa các cá nhân và thành viên trong nhóm.
Nó loại bỏ sự trùng lặp và chồng chéo của cơng việc.
Nó làm giảm khả năng nghỉ việc.
Nó tạo điều kiện thăng tiến cho nhân sự.
Nó giúp ích trong việc quản lý tiền lương và tiền lương.
Giao tiếp dễ dàng hơn ở mọi cấp độ của cơ cấu tổ chức.
Một cơ cấu tổ chức thích hợp tạo cơ sở vững chắc cho việc lập kế hoạch hiệu

-

quả.
Nó khuyến khích sự sáng tạo.
Nó dẫn đến sự hợp tác được cải thiện và cảm giác tự hào giữa các thành viên
trong tổ chức.

Tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức hợp lý khó có thể được nhấn mạnh hơn. Tổ
chức là một trong những chức năng cơ bản của quản lý. Tầm quan trọng của nó
nằm ở mơ hình các mối quan hệ được phát triển có hệ thống được thiết kế để thiết
lập các quá trình của các chức năng quản lý.
Một tổ chức không chỉ đơn thuần là một biểu đồ hay một cấu trúc vơ hồn. Nó bao
gồm con người và nó là cơ quan mà qua đó quản lý thực hiện các chức năng quan
trọng là chỉ đạo, phối hợp và kiểm sốt. Theo nghĩa này, nó là nền tảng của quản lý
cũng như cơng cụ chính của nó.
•

Cơ cấu tổ chức phải rõ ràng vì nếu cơ cấu sai sẽ làm suy giảm nghiêm trọng hiệu
quả kinh doanh và thậm chí có thể phá hủy nó. Cơ cấu tổ chức phải được thiết kế
sao cho có thể đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trong năm, mười hoặc
mười lăm năm do đó.


Một cơ cấu tổ chức cần được thiết kế để làm rõ ai sẽ làm những việc cần làm và ai
chịu trách nhiệm cho những kết quả nào, để loại bỏ những trở ngại đối với hiệu
suất gây ra bởi sự phân công lẫn lộn và không chắc chắn, cũng như cung cấp các
mạng lưới truyền thông và ra quyết định phản ánh và hỗ trợ các mục tiêu của
doanh nghiệp.
• Cơ cấu tổ chức ngồi sự sắp xếp chính thức về cơng việc, vai trị và trách nhiệm,
cịn:
- Cơ cấu tổ chức là một hệ thống vạch ra cách thức các hoạt động nhất định được
định hướng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Những hoạt động này có thể
-

bao gồm các quy tắc, vai trị và trách nhiệm.
Cơ cấu tổ chức cũng xác định cách thức thơng tin ln chuyển giữa các cấp
trong cơng ty. Ví dụ, trong cơ cấu tập trung, các quyết định đi từ trên xuống,
trong khi trong cơ cấu phi tập trung, quyền ra quyết định được phân phối giữa

-

các cấp khác nhau của tổ chức.
Có một cơ cấu tổ chức cho phép các cơng ty duy trì hiệu quả và tập trung.

Question 3: Discuss why you think an organization might be keen to increase its
managers’ span of control.
(Lý do tại sao bạn cho rằng một tổ chức có thể muốn tăng phạm vi kiểm sốt của

người quản lý?)
Có bốn lý do cho một tổ chức muốn tăng phạm vi kiểm soát của quản lý:
-

Giảm chi phí cho việc thuê thêm các nhà quản lí: Khi tăng phạm vi kiểm sốt
của các nhà quản lý, thì một nhà quản lí sẽ nhận trách nhiệm nhiều nhân viên
hơn. Điều này giúp công ty có thể bớt đi gánh nặng về việc trả lương cho các
nhà quản lý. Các cơng ty sẽ có thể dùng khoản tiền này để chi trả do những
việc khác. Các nhà quản lý có thể sẽ được cân nhắc trả lương cao hơn và nhận

-

nhiều ưu đãi hơn từ cơng ty.
Thơng tin truyền đạt đúng đắn: Khi có ít nhà quản lý, các thông tin sẽ được đến
tai cấp dưới bằng con đường nhanh nhất, tránh quá trình nhận lệnh sai. Khi
nhận được thơng tin một cách nhanh chóng và chính xác sẽ tạo ra hiệu quả lao
động đúng theo định hướng đã đề ra của tổ chức. Góp phần tiết kiệm thời gian,
đảm bảo tiến độ công việc hoàn thành theo kế hoạch.


-

Tạo điều kiện cho nhà quản lý thể hiện khả năng của mình: Khi quản lý, kiểm
sốt khối lượng cơng việc lớn hơn đòi hỏi người quản lý bộc lộ, cải thiện thực
lực của bản thân hơn. Qúa trình này giúp người quản lý nâng cao tính linh động

-

trong mọi việc, tích luỹ thêm kinh nghiệm kiểm sốt.
Cấp dưới tuy vẫn có sự kiểm sốt của người quản lý nhưng vẫn có nhiều cơ hội

được thể hiện những khả năng sáng tạo của mình trong các dự án. Khơng cần
thơng qua nhiều người quản lý để quyết định thực hiện một cơng việc nào đó.
Điều này tạo mơi trường làm việc dễ chịu, thoải mái hơn cho nhân viên. Họ sẽ
có những đóng góp tích cực hơn cho cơng ty đồng thời nâng cao tính tự giác
của mỗi cá nhân

Question 4: Find three different examples of an organizational chart. (A company’s
annual reports are a good place to look.) In a report, describe each of these. Try to
decipher the organization’s use of organizational design elements, especially
departmentalization, chain of command, centralization-decentralization, and
formalization.
(Tìm ba ví dụ khác nhau về sơ đồ tổ chức. Trong một báo cáo, hãy mô tả từng điều
này. Cố gắng giải mã cách sử dụng của tổ chức ,các yếu tố thiết kế tổ chức, đặc biệt
là bộ phận hóa, chuỗi chỉ huy,tập trung hóa-phân cấp và chính thức hóa.)
Sơ đồ Tổ chức Ma trận:
Mơ hình ma trận thể hiện các cấp độ báo cáo cả theo chiều dọc và chiều ngang. Nhân
viên có thể là một mắt xích trong một nhóm chức năng (ví dụ như kỹ sư) nhưng cũng
có thể làm việc trong một đội nhóm hỗ trợ phát triển sản phẩm mới (ví dụ như thiết
kế). Mơ hình này có thể có những nhân viên ở những nhóm khác nhau làm việc với
nhau để phát triển một dịng sản phẩm mới.
Ví dụ, một kỹ sư xây dựng làm việc cho một cơng ty xây dựng, có thể làm chun
mơn trong lĩnh vực xây dựng trong phịng ban xây dựng nhà cửa, nhưng anh ta cũng
có thể sử dụng chun mơn của mình và làm việc với các kiến trúc sư thiết kế để tính
kết cấu cho một tịa nhà.
Mơ hình Sơ đồ Tổ chức theo Chức năng:


Sơ đồ tổ chức theo chức năng là dạng phổ biến nhất. Cơ cấu này nhóm những cá nhân
theo những chức năng hoạt động cụ thể. Những phòng ban cơ bản như Nhân sự, Kế
toán, Marketing được phân chia theo từng lĩnh vực và quản lý độc lập với nhau.

Ví dụ, những trưởng phòng của từng bộ phận chức năng đều báo cáo trực tiếp lên một
giám đốc hoặc phó giám đốc người chịu trách nhiệm trong các lĩnh vực hoạt động đó.
Mơ hình Sơ đồ Tổ chức theo Khách hàng:
Có những lĩnh vực sẽ cần phải tổ chức cơng ty theo loại khách hàng. Điều này là để
đảm bảo đáp ứng được mong muốn của từng nhóm khách hàng cụ thể và để áp dụng
các dịch vụ khách hàng riêng.
Ví dụ như trong ngành dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Bệnh nhân khám ngoại trú chắc
chắn sẽ có những nhu cầu riêng so với bệnh nhân nội trú trong bệnh viện. Một sơ đồ
tổ chức quan tâm tới khách hàng sẽ xây dựng một mơ hình chăm sóc riêng biệt cho
những loại bệnh nhân này.
Question 5: Explain the contingency factors that affect organizational design.
(Phân tích các yếu tố cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.)
Chun mơn hố.
Chun mơn hố cơng việc để chỉ mức độ ở đó các cơng việc của tổ chức được phân
chia thành những bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi
những người lao động khác nhau. Bản chất của chun mơn hố cơng việc là: Một
công việc trọn vẹn không chỉ do một cá nhân thực hiện mà nó được chia thành các
bước, mỗi bước được một cá nhân hồn tất.
Bộ phận hố:
Bộ phận hoá theo chức năng: Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ, công việc
dựa trên các chức năng kinh doanh.
Bộ phận hoá theo sản phẩm: Những người lao động cùng làm việc với một loại sản
phẩm hay dịch vụ sẽ là những thành viên của cung một bộ phận mà không quan tâm
đến chức năng kinh doanh của họ.
Bộ phận hoá theo khu vực địa lý và lãnh thổ: Bộ phận hóa theo khu vực địa lý và lãnh
thổ là nhóm hoạt động hay nhóm người lao động được tổ chức theo vung địa lý.


Bộ phận hoá theo khách hàng: Bộ phận hoá theo khách hàng là nhóm những nhiệm
vụ, cơng việc được tập hợp theo khách hàng cụ thể mà tổ chức đó hướng tới.

Phạm vi quản lý:
Phạm vi quản lý rộng: Phạm vi quản lý được xác định là rộng khi có số lượng lớn
nhân viên chịu sự giám sát trực tiếp của một người quản lý.
Phạm vi quản lý hẹp: Phạn vi quản lý được xác định là hẹp khi một nhà quản lý điều
hành một số lượng nhỏ nhân viên dưới quyền.
Hệ thống điều hành:
Là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất tới cấp thấp
nhất của tổ chức.
Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý. Pham vi quản lý có
thể ảnh hưởng tới số cấp quyền lực trong tổ chức. Nếu phạm vi quản lý rộng thì số cấp
bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngược lại. Ngoài ra hệ thống điều hành cũng liên quan
đến quy mô của tổ chức
Tập quyền và phân quyền:
Tập quyền là chính sách cơ cấu tổ chức trong đó quyền ra quyết định được tập trung
tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức.
Phân quyền là quyết định của tổ chức đều có sự tham gia, đóng góp ý kiến của nhân
viên, của nhà quản lý từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức.
Việc ra quyết định ở những tổ chức thương phức tạp hơn một tổ chức tập quyền hoặc
phân quyền đơn thuần. Mặt khác cũng có khó khăn trong việc đo lường và xác định
mức độ tập quyền xuất phát từ những loại quyết định khác nhau được đưa ra trong tổ
chức.
Chính thức hố.
Chính thức hố là mức đọ tổ chức hố của các cơng việc và hoạt động của người lao
động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức. Các luật lệ, quy
định, chính sách có thể rõ ràng dưới rạng văn bản nhưng cũng có thể là ngầm định
giữa những người trong tổ chức
Các mức độ chính thức hố:


-

Mức độ chính thức hố cao giúp cho việc mơ tả công việc ro ràng hơn, các quy
định, luật lệ cũng rõ ràng và được viết thành văn bản. Mức độ chính thức hố
cao làm cho người lao động chỉ có tự chủ tối thiểu trong những vấn đề: Cần
phải làm gì, làm việc đó khi nào và người quản lý cần làm việc đó như thế nào
và làm cho họ mất đi khả năng và nhu cầu sáng tạo của họ.

-

Mức độ chính thức hố thấp: Cách xử lý cơng việc khơng hồn tồn theo một
chương trình sẵn và người lao động tương đối được tự chủ trong công việc của
mình. Tuy nhiên các nhà quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm sốt và quản
lý hành vi của nhân viên vì nếu khơng có một tiêu chuẩn ,quy định nào để xem
xét hành vi của họ.

2.2. Các câu hỏi phản biện:
Câu 1: Nếu nhân viên được trao quyền để sử dụng "nút thần kỳ" một cách tự chủ
thì làm thế nào Pfizer kiểm sốt được các hoạt động của nhân viên?
Với "nút thần kỳ", Pfizer đã thành cơng giúp cho nhân viên thốt khỏi rào cản của bộ
máy tổ chức cồng kềnh, cứng nhắc, giúp họ hành động nhanh hơn, linh hoạt hơn
nhưng vẫn quy trách nhiệm rõ ràng cho từng tác nghiệp, phát huy sáng kiến nhưng
vẫn giữ được độ tin cậy, đảm bảo nhất quán với mục tiêu cuối cùng mà khơng cần
kiểm sốt q ngặt. Chính nhờ vậy, họ có động lực mạnh mẽ hơn để thực hiện cơng
việc.
Tuy nhiên, để có thể kiểm soát Pfizer cần:
-

Xác định được mục tiêu cho tổ chức, thúc đẩy nhân viên làm việc vận hành

-

hướng về mục tiêu chung.
Xây dựng quan hệ và trao đổi với nhân viên thường xuyên để giúp họ hiểu và

-

đồng tình với những mục tiêu đã đề ra.
Chọn lọc những nhân viên có tính tự chủ. Bởi lẽ, một trong những khía cạnh
cốt lõi mang lại thành công cho lối quản lý tự chủ nằm ở việc làm cho nhân
viên nhận ra ý nghĩa cơng việc họ được giao. Đó khơng chỉ là việc của công ty,
mà là của họ, cho họ. Thấy được việc mình làm có ý nghĩa với bản thân, mang


lại lợi ích khơng chỉ cho tập thể mà cịn cho chính mình, họ sẽ đặt tồn tâm ý
vào đấy mà thực hiện, phát huy hết năng lực của mình.
Câu 2: Mơ hình network structure và "nút thần kỳ" có phù hợp để triển khai cho
doanh nghiệp vừa nhỏ nhỏ tại Việt Nam?
Tơi nghĩ rằng mơ hình Network Structure và "nút thần kỳ" không phù hợp để triển
khai cho các doanh nghiệp vừa nhỏ nhỏ tại Việt Nam. Bởi các lí do sau đây:
-

Các doanh nghiệp vừa nhỏ tại Việt Nam có quy mơ kinh doanh khơng lớn.
Thường chủ yếu kinh doanh nội địa, vì họ có nguồn lực hạn chế. Các doanh
nghiệp này có số lượng nhân viên khơng nhiều, việc cần thiết hay khơng sử
dụng mơ hình Network Structure và "nút thần kỳ" phải xem xét kỹ, và về nhiều
khía cạnh như khối lượng cơng việc, thời gian hồn thành cơng việc,… Sử
dụng mơ hình Network Structure và "nút thần kỳ" nhằm giúp nhân viên tập
trung hơn vào cơng việc chun mơn, đem lại lợi ích cho cơng ty trong tương
lai, nhưng với quy mô nhỏ và nguồn lực cũng như khối lượng công việc không

-

nhiều
=> Sử dụng mơ hình Network Structure và "nút thần kỳ" là khơng cần thiết.
Các doanh nghiệp này có dự phịng tài chính khơng lớn, nếu sử dụng mơ hình
Network Structure và "nút thần kỳ" sẽ tiêu tốn nhiều nguồn lực và ngân sách

-

lớn.
Tuy nhiên, đây là một giải pháp tốt, nếu công ty vừa nhỏ ở Việt Nam, có một
kế hoạch để sử dụng phù hợp và linh hoạt mơ hình Network Structure và "nút
thần kỳ" thì tất nhiên vẫn khả thi, tuy nhiên, rủi ro là điều cần phải xem xét kỹ.


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Phần 1: Tóm tắt case study và trả lời các câu hỏi dưới case stusy:
Câu 1: A new kind of structure, Course Hero, được truy cập tại đường link:
/>Câu 2: (DOC) A new kind of structure, Academia.edu, được download tại link:
/>014_FUNDAMENTALS_OF_MANAGEMENT_A_NEW_KIND_OF_STRUCTURE?
fbclid=IwAR0cljgqrIuiKuc6dHJE2pOYK4CbQFC1bHM91K9Z6wCiIY_kHdI9O_iia50
Câu 3&4: Pfizer Case Study: A New Kind of Structure, Acasestudy.com, được truy cập tại đường link:
/>Phần 2: Trả lời các các câu hỏi thêm:
2.1. Các câu hỏi thêm:
Câu 1: Quản trị sự thay đổi trong tổ chức, MasterSkill.org, được truy cập tại đường link:
/>fbclid=IwAR0CWGalNeDG6J7BE76bPQI0dUl6Kx1Lf5RK-0siFVpzrxp-PGMDwEHo2S0
Câu 2:
Organisational Structure: Meaning and Importance, Business Managerment Ideas, được truy cập tại
đường link:
/>Good Organizational Structure, Development in Organizations, Husys.com, được truy cập tại đường

link:
/>Organizational Structure, Investopedia.com, được truy cập tại đường link:
/>Câu 4: Xây dựng Sơ đồ Tổ chức Doanh nghiệp như thế nào?, Jenny LYHATHU Business Coaching,
được truy cập tại đường link:
/>Câu 5:


Các yếu tố cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, Voer.edu.vn, được truy cập tại
đường link:
/>

DANH MỤC ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN

ST
T

1

2

Họ và tên

Trần Kim Phụng

Nguyễn Kim Chi

MSSV

71900205

71900036

Phân Cơng
-

Thuyết trình
Trả lời câu 5

-

Phần 2
Trả lời câu 1

-

và 4 Phần 1
Chỉnh sửa,
tổng hợp Phần

Mức độ

Chữ ký

đóng

sinh

góp

viên

100%

100%

câu hỏi phản

3

4

5

Nguyễn Trường
Danh
Phùng Thị Cẩm
Tú

Dương Thanh
Trúc

71900037

71900294

71901204

-

biện

Làm power
point

-

Dịch/tóm tắt

-

case study
Trả lời câu 2

-

Phần 2
Trả lời câu 3

-

và 4 Phần 1
Trả lời câu 2

100%

100%

100%

Phần câu hỏi
phản biện

6

Ngơ Nhật Quyền

71900221

-

Thuyết trình
Trả lời câu 3

100%

Phần 2

7

Nguyễn Thị Hoài
Ngọc

71900173

-

Trả lời câu 1

-

và 4 Phần 1
Trả lời câu 1

Phần câu hỏi
phản biện

100%


8

Nguyễn Phương
Nghi

71900166

-

Thuyết trình
Trả lời câu 4

100%

Phần 2

9

10

Nguyễn Thanh
Tuyền

Lê Trần Anh Thư

71900302

71900256

-

Dịch/tóm tắt

-

case study
Trả lời câu 1

-

Phần 2
Chỉnh sửa,
tổng hợp bài
báo cáo

100%

100%