Luận văn Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy sợi II

Luận văn
Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Nhà
máy sợi II
1
MỤC LỤC
Trang
Lời mở đầu 3
Phần I: Ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
5
I. Ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
5
1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
5
2. Tác dụng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
6
3. Mục tiêu, ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
7
II. Tổ chức công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
9
A. Đào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật
9
1. Xác định nhu cầu đào tạo
9
2. Xác định mục tiêu đào tạo
11
3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
11

4. Chương trình và phương pháp đào tạo
2
11
5. Dự tính chi phí đào tạo
15
6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
16
7. Đánh giá chương trình đào tạo
16
B. Đào tạo cán bộ chuyên môn
17
C. Đào tạo và phát triển lao động quản lý
18
Phần II: Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của Công ty Dệt
may Hà Nội và Nhà máy sợi II
19
I. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Dệt may Hà Nội
19
1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Dệt may Hà Nội
19
2. Đặc điểm bộ máy quản lý
21
3. Đặc điểm công nghệ của công ty
23
4. Thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty 3 năm gần đây
24
II. Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy sợi II
26
1. Chức năng, nhiệm vụ của nhà máy
3

27
2. Cơ cấu tổ chức của nhà máy
29
3. Tình hình hoạt động sản xuất
29
4. Nguồn nhân lực
34
5. Điều kiện lao động
44
6. Tổ chức lao động
46
Phần III: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở nhà máy
sợi II
48
I. Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở nhà
máy sợi II
48
1. Sự thay đổi quy trình công nghệ
48
2. Bù đắp vào chỗ bị thiếu hụt năng lực
49
3. Nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng tính cạnh tranh trên thị
trường
50
II. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở nhà
máy sợi II
50
4
A. Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở nhà máy
sợi II

50
1. Đào tạo công nhân kỹ thuật
50
2. Đào tạo và phát triển lao động quản lý
52
B. Tổ chức thực hiện các vhương trình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực ở nhà máy sợi II
53
C. Đánh giá chung
60
Phần IV: Một số kiến nghị hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực ở nhà máy sợi II
61
1. Đối với công nhân kỹ thuật
61
2. Đối với lao động quản lý
62
3. Phòng tổ chức hành chính của công ty
63
Kết luận
64
LỜI MỞ ĐẦU
Để hội nhập với khu vực và thế giới, việc trang bị kiến thức cho đội ngũ
lao động ở nước ta là rất cần thiết và cấp bách. Cùng với sự phát triển nhanh
chóng của khoa học kỹ thuật, trình độ của người lao động chưa theo kịp với
5
sự thay đổi của công nghệ. Cách duy nhất để nâng cao trình độ cho người lao
động chính là đào tạo và phát triển kỹ năng làm việc cho họ.
Trong nhiều năm qua, Nhà nước ta luôn coi trọng việc đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực. Nghị quyết Đại hội VIII của Đảng ta khẳng định: Con

người luôn được đặt vào vị trí trung tâm của sự phát triển.
Trước đây, người ta chỉ chú trọng đầu tư máy móc, hiện đại hoá công
nghệ. Hiện nay, người ta đã nhận thấy những kiến thức do chất lượng nguồn
nhân lực chưa tương xứng với trình độ phát triển. Vì vậy các doanh nghiệp
tập trung hướng vào việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đem lại lợi ích lâu dài cho
người lao động, doanh nghiệp và xã hội. Trong quá trình đào tạo, mỗi người
sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả
năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hoá
kiến thức mới và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt
công việc được giao mà còn có thể thích ứng với những biến đổi của môi
trường xung quanh.
Thực tế đã chứng minh, một doanh nghiệp phát triển tốt, ổn định, trước
hết phải có đội ngũ lao động có trình độ tay nghề cao. Việc quan tâm đầu tư
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những điều kiện để doanh
nghiệp ổn định và phát triển.
Nhận thức được thực trạng và yêu cầu của tình hình trên, trong thời gian
thực tập tại Nhà máy sợi II - Công ty Dệt may Hà Nội (Hanosimex) doanh
nghiệp thành viên trực thuộc Tổng công ty Dệt may Việt Nam, được sự
hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo Nguyễn Vân Điềm, các cô chú lãnh đạo Nhà
máy sợi II và các cô chú lãnh đạo chuyên viên Phòng tổ chức hành chính của
Công ty đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề: " Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Nhà máy sợi II "
Với mục đích để tìm hiểu thực tiễn về công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của Nhà máy sợi II nhằm góp phần đảm bảo cho Công ty hoạt
động có hiệu quả tốt.
Kết cấu chuyên đề được chia thành 4 phần chính
Phần I: Ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Phần II: Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của Công ty Dệt may

Hà Nội và Nhà máy sợi II
6
Phần III: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Nhà máy sợi
II
Phần IV: Một số kiến nghị hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực ở Nhà máy sợi II.
Do thời gian thực tập ngắn và khả năng của bản thân có hạn nên chắc chắn
chuyên đề của em không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong sự đóng góp ý
kiến của các thầy cô giáo trong bộ môn, những người có kinh nghiệm cùng
toàn thể bạn đọc.
Với lòng biết ơn sâu sắc, em xin ghi nhận và gửi lời cảm ơn chân thành
tới các thầy cô giáo, các cô chú trong cơ quan thực tập đã tạo điều kiện và
giúp đỡ tận tình để em hoàn thành được chuyên đề này.





PHẦN I
Ý NGHĨA CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
7
I . Ý NGHĨA CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1. Khái niệm của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một nguồn vốn đem lại giá trị thặng dư cho doanh
nghiệp. Nhưng để trở thành vốn nhân lực,con người nào cũng cần phải có giá
trị, chính là giá trị sức lao động. Giá trị sức lao động cao hay thấp phụ thuộc
vào trình độ lành nghề của nhân lực. Nói một cách khác, để người lao động có
thể trở thành vốn nhân lực không thể có con đường nào khác ngoài công tác

đào tạo nghề cho họ.
Trước đây, người ta chỉ coi trọng máy móc thiết bị, coi công nghệ là trung
tâm của sự phát triển, nên chỉ hướng vào hiện đại hoá máy móc công nghệ.
Hiện nay, người ta mới nhận thấy những khiếm khuyết do chất lượng nguồn
nhân lực không tương xứng với trình độ phát triển, và vì vậy người ta xem xét
lại chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực, hướng vào việc đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một "Loại hoạt động có tổ chức,
được điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi
nhân cách". Có 3 loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: Đào tạo,
giáo dục và phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con người và tổ chức.
Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện
chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; có
thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp.
Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc
mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần
thiết cho sự thành công của doanh nghiệp và sự phát triển tiềm năng con
người. Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào
tạo, giáo dục và phát triển đã được thực hiện bên trong một tổ chức mà còn
bao gồm một loạt những hoạt động khác của đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực được thực hiện từ bên ngoài, bao gồm: Học việc, học nghề, các hoạt động
dạy nghề (ngoài xã hội).
Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì 3 lý
do:
8
+ Lý do thứ nhất (từ phía doanh nghiệp): Đáp ứng nhu cầu công việc của
doanh nghiệp.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để chuẩn bị và bù đắp vào những

chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên
nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để chuẩn bị cho những người lao
động thực hiện những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong
mục tiêu; cơ cấu; những thay đổi về luật pháp; chính sách; môi trường kinh
doanh; sự phát triển kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
- Để hoàn thiện khả năng của người lao động thực hiện nhiệm vụ hiện tại
cũng như trong tương lai một cách hiệu quả hơn.
+ Lý do thứ hai (từ phía người lao động): Đáp ứng nhu cầu học tập và
phát triển của người lao động.
+ Lý do thứ ba: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động
đầu tư sinh lợi đáng kể. Lợi ích của đào tạo và phát triển khó xác định một
cách chính xác vì nó biểu hiện ở năng suất, chất lượng sản phẩm về sau.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành
công của doanh nghiệp và phát triển tiềm năng của người lao động. Ngày nay,
nền kinh tế nước ta mở cửa hội nhập với thế giới, cơ cấu công nghệ thay đổi,
sản xuất ngày càng phát triển, phân công lao động xã hội ngày càng sâu đòi
hỏi trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo của người lao động ở mọi lĩnh vực
phải được nâng cao. Để cập nhật với trình độ phát triển chung đó, nguồn nhân
lực phải được đào tạo thường xuyên, liên tục với cơ cấu thích hợp và những
biện pháp khác nhau đối với từng ngành nghề cụ thể.
2. Tác dụng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển có tác động đến sự phát triển của tổ chức và trình
độ lao động của người lao động. Nó sẽ có tác dụng tốt nếu được quan tâm
đúng mức và ngược lại.
Tác dụng đối với tổ chức
- Giảm được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, họ có
thể tự giám sát.
- Giảm bớt những tai nạn, vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế
của con người hơn là do những hạn chế của trang thiết bị hay những hạn chế

về điều kiện làm việc.
9
- Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ
vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Tác dụng đối với người lao động
- Đào tạo nghề để ổn định và phát triển, người lao động được đào tạo
nghề có công việc và thu nhập ổn định sẽ yên tâm làm việc và gắn bó với
nghề mình đã lựa chọn.
- Có cơ hội thăng tiến, được làm việc ở vị trí mong muốn sau khi được
đào tạo và khả năng được cất nhắc trong tương lai.
- Có vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến được
nhiều nhất.
Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp
được với nhau
- Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp
cho tổ chức.
- Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực, trình độ.
- Đạt được giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm của người lao động làm
ra để bù đắp lại những chi phí đã bỏ ra đào tạo và phát triển họ.
Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sinh
lợi đáng kể, vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là phương tiện để đạt
được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.
3. Mục tiêu, ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3.1 Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đó là đạt hiệu quả cao nhất về tổ chức, giúp người lao động hiểu rõ hơn
nhiệm vụ của mình và nâng cao khả năng thích ứng của mình.
Có 5 mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
một doanh nghiệp:
- Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của
toàn doanh nghiệp bằng những hoạt động đào tạo và phát triển có tổ chức của

các nhóm khác nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của người
lao động ở mọi trình độ.
- Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá những chương
trình đào tạo và phát triển.
10
- Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng
thời kỳ nhất định, phù hợp với tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ tự
những nghề chủ yếu.
- Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và
lĩnh vực có liên quan.
- Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người
lao động. Thông tin ngược liên quan đến bộ phận, động cơ của người lao
động và tương tự.
3.2 Ỳ nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào các nguồn nhân lực của tổ
chức đó. Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là điều kiện để
phát triển tổ chức.
Hơn nữa, người lao động cũng có nhu cầu được học tập, được đào tạo để
phát triển
+ Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi người trong một
tổ chức có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ
vững sự phát triển của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ.
+ Mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vây, mỗi người là một con người cụ thể,
khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
+ Khi nhu cầu cơ bản của họ được thừa nhận và bảo đảm, các thành viên
trong tổ chức sẽ phấn khởi trong công việc.
Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì 3 lý do
sau đây:
+ Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức:
- Bù đắp và chuẩn bị vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ

sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi
chảy.
- Chuẩn bị cho người lao động thực hiện những trách nhiệm và nhiệm vụ
mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, cơ chế, môi trường kinh doanh,
luật pháp, chính sách và kỹ thuật - công nghệ mới tạo ra.
+ Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động, hoàn thiện khả
năng của người lao động.
+ Đào tạo và phát triển là một hoạt động đầu tư sinh lợi đáng kể.
11
II. TỔ CHỨC CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Để xác định kế hoạch đào tạo và phát triển người ta phải trả lời được 5
câu hỏi Ai? Khi nào? Ở đâu? Những kỹ năng gì? Tại sao? Câu trả lời cho các
câu hỏi trên thường dựa vào các dấu hiệu: Chất lượng sản phẩm kém, chất
lượng công tác phục vụ kém, xảy ra nhiều tai nạn lao động, lãng phí nguyên
vật liệu, máy hỏng( do yếu tố chủ quan của người lao động), biến động lao
động, chi phí đào tạo Công tác tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
thường được thực hiện qua 7 bước:
A. TỔ CHỨC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NHÂN KỸ THUẬT.
1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu
cầu công việc của doanh nghiệp, dự tính số lượng, chất lượng lao động phù
hợp với khối lượng công việc đề ra đảm bảo doanh nghiệp luôn hoạt động tốt.
Xác định nhu cầu đào tạo cần phân tích ba vấn đề: Xác định nhu cầu
của tổ chức; phân tích yêu cầu và kỹ năng cần có để thực hiện công việc và
phân tích kỹ năng hiện có của người lao động.
- Xác định nhu cầu của tổ chức(xác định kế hoạch về lao động dựa trên dựa
trên kế hoạch về sản xuất)
Có thể áp dụng công thức sau:
M
Nc =

P x H
Trong đó:
Nc: Nhu cầu công nhân kỹ thuật của một nghề nào đó.
M: Khối lượng công việc( tương ứngvới nghề của công nhân).
P : mức phục vụ.
H: Hệ số hoàn thành mức trong năm.
Hoặc có thể căn cứ vào số máy móc, mức đảm nhận của công nhân và hệ số
ca làm việc để xác định nhu cầu công nhân kỹ thuật theo công thức:

M
Nc = x K
12
P
Trong đó:
M: Số máy móc thiết bị.
P: Số máy một công nhân phục vụ.
K: Số ca làm việc của máy móc thiết bị.
Trường hợp không có sẵn mức phục vụ, số lượng công nhân kỹ thuật theo
từng nghề có thể tính theo công thức:
S
1
x I
m
x I
k
Nc =
I
W
Trong đó:
Nc: Nhu cầu số công nhân kỹ thuật thuộc một nghề nào đó trong

doanh nghiệp ở kỳ báo cáo.
S
1
: Số công nhân thực tế của nghề nào đó trong doanh nghiệp ở kỳ
báo cáo.
I
m
: Chỉ số số lượng thiết bị thuộc loại nào đó để hoàn thành kế hoạch
sản xuất đã định ở kỳ kế hoạch.
I
k
: Chỉ số hệ số ca làm việc bình quân của thiết bị kỳ kế hoạch.
I
W
: Chỉ số năng suất lao động của công nhân kỹ thuật thuộc nghề đó
kỳ kế hoạch.
Sau khi đã có nhu cầu công nhân kỹ thuật theo nghề phải xác định nhu
cầu bổ sung. Nó là hiệu số giữa nhu cầu cần thiết và số công nhân hiện có
theo từng nghề. Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu công nhân kỹ thuật phải
đào tạo.
- Phân tích yêu cầu và kỹ năng cần có để thực hiện công việc: Trên cơ
sở những yêu cầu về kỹ thuật, kỹ năng cần có, bậc thợ của người lao động ở
từng nghề, từng loại lao động( dựa vào bảng xác định yêu cầu công việc) để
đảm bảo chất lượng sản phẩm. Đồng thời thảo luận với cán bộ ở bộ phận đó
về những yêu cầu kỹ thuật để kiểm nghiệm lại những yêu cầu này có phù hợp
với người lao động.
- Phân tích kỹ năng hiện có của người lao động: Dựa vào bảng đánh giá
thực hiện công việc, bảng phân loại theo trình độ bậc thợ, chất lượng sản
13
phẩm hàng tháng. Thảo luận với cán bộ tại bộ phận đó để xác định rõ hơn yêu

cầu đối với người lao động ở từng nghề, ở từng bậc công việc.
So sánh giữa yêu cầu cần có về kỹ thuật, kỹ năng ở từng nghề, từng
loại lao động với trình độ thực tế của người lao động ở từng nghề, từng loại
lao động để xác định nhu cầu đào tạo. Cần nêu rõ những yêu cầu về trình độ
kiến thức, kỹ năng kỹ xảo, sức khoẻ, thái độ làm việc của người lao động
sau đào tạo.
2. Xác định mục tiêu của khoá đào tạo
Ngoài 5 mục tiêu chung của doanh nghiệp trong công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực còn có những mục tiêu cụ thể cần đạt được của mỗi
khoá đào tạo. Đó là yêu cầu cần đạt được của học viên sau đào tạo. Người
học sau khi được đào tạo phải thoả mãn các yêu cầu về trình độ kiến thức, kỹ
năng kỹ xảo, thái độ làm việc đồng thời trong công việc cần thoả mãn yêu
cầu về kỹ thuật, chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Thời gian học phải
đủ để học viên nắm bắt và thành thạo kỹ năng cần đào tạo, phù hợp với quá
trình sản xuất kinh doanh, đảm bảo thời gian theo hợp đồng của khách hàng
về số lượng và chất lượng sản phẩm.
3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Để học viên đạt kết quả tốt, nắm bắt được kỹ năng đào tạo cần chọn
những người có trình độ cần thiết, có nguyện vọng được đào tạo. Trước hết,
nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu và động cơ đào tạo của từng cá nhân. Xem xét
thực sự người đó có cần được đào tạo hay không? Nghiên cứu tác dụng đào
tạo đối với người đó (khả năng phát triển, cơ hội thăng tiến). Nguyện vọng
được học tập của người đó có chính đáng? Sau đó nghiên cứu tác dụng của
đào tạo đối với anh ta. Người quản lý cần phải hiểu rõ vấn đề này để lựa chọn
đối tượng đào tạo cho phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và phù hợp với
học viên.
4. Chương trình và phương pháp đào tạo
Phương pháp đào tạo phụ thuộc vào chương trình đào tạo. Với mỗi
chương trình đào tạo sẽ có phương pháp và địa điểm khác nhau. Tuỳ theo yêu
cầu và điều kiện thực tế, có thể áp dụng phương pháp đào tạo này hay phương

pháp đào tạo khác. Những hình thức đào tạo đang áp dụng hiện nay là:
4.1 Đào tạo tại nơi làm việc
14
Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó người học
được học các kỹ năng, kiến thức cần thiết cho công việc thông qua thực tế
thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn.
Đây là hình thức đào tạo trực tiếp, chủ yếu là thực hành ngay trong quá
trình sản xuất, do xí nghiệp tổ chức. Có hai kiểu đào tạo theo phương pháp
này:
Một là đào tạo một kỹ năng thực hiện một công việc mới hoặc kỹ năng
mới của công việc hiện tại.
Hai là học viên được học cả một nghề, thành thạo các kỹ năng, các
bước của công việc cụ thể và được học cả lý thuyết.
Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc được tiến hành dưới hai hình
thức: Cá nhân và tổ đội sản xuất. Với đào tạo cá nhân, mỗi thợ học nghề được
một công nhân có trình độ lành nghề cao hướng dẫn. Người hướng dẫn vừa
sản xuất, vừa tiến hành dạy nghề theo kế hoạch. Với hình thức đào tạo theo
tổ, đội sản xuất, thợ học nghề được tổ chức thành từng tổ và phân công cho
những công nhân dạy nghề, thoát ly sản xuất chuyên trách hướng dẫn.
Những công nhân dạy nghề phải có trình độ văn hoá, trình độ nghề
nghiệp và có phương pháp sư phạm nhất định.
Quá trình đào tạo được tiến hành qua các bước:
- Phân công những công nhân có trình độ lành nghề cao vừa sản xuất, vừa
hướng dẫn thợ học nghề. Trong bước này, người hướng dẫn vừa sản xuất, vừa
giảng cho người học nghề về cấu tạo máy móc, nguyên tắc vận hành, quy
trình công nghệ, phương pháp làm việc. Người học nghề theo dõi, quan sát
những thao tác, động tác và phương pháp làm việc của người hướng dẫn.
Cũng trong bước này, doanh nghiệp hoặc phân xưởng tổ chức dạy lý thuyết
cho người học nghề do kỹ sư hoặc kỹ thuật viên phụ trách.
- Giao việc làm thử sau khi đã nắm được những nguyên tắc và phương

pháp làm việc, người học nghề bắt tay làm thử dưới sự kiểm tra uốn nắn của
người hướng dẫn.
- Giao việc hoàn toàn cho người học nghề. Khi người học nghề có thể
tiến hành công việc độc lập được, người hướng dẫn giao hẳn công việc cho
người học nghề nhưng vẫn phải thường xuyên theo dõi, giúp đỡ.
15
Muốn cho hình thức này đạt kết quả tốt, việc kèm cặp trong sản xuất
phải được tổ chức hợp lý, có chế độ đồng kèm cặp giữa người dạy học và
người học, giữa xí nghiệp và người dạy.
Hình thức đào tạo này có ưu điểm:
- Có khả năng đào tạo được nhiều công nhân cùng một lúc ở tất cả các
doanh nghiệp, phân xưởng. Thời gian đào tạo ngắn. Đây là biện pháp đảm
bảo tái sản xuất sức lao động lành nghề với tốc độ nhanh, đáp ứng kịp thời
nhu cầu công nhân kỹ thuật trong giai đoạn đầu xây dựng chủ nghĩa xã hội.
- Do đào tạo trực tiếp tại cơ sở sản xuất, nên không đòi hỏi có điều kiện
về trường sở, giáo viên chuyên trách, bộ máy quản lý và thiết bị thực tập
riêng. Vì vậy, doanh nghiệp nào cũng có thể tổ chức được và tiết kiệm chi phí
đào tạo.
- Trong quá trình học tập, học viên còn trực tiếp tham gia lao động, góp
phần hoàn thành kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Đồng thời, quá trình
học tập gắn liền với quá trình sản xuất đã tạo điều kiện cho học viên nắm
vững kỹ năng lao động.
Tuy nhiên, hình thức đào tạo này còn có một số nhược điểm:
- Học viên nắm kiến thức lý luận không theo trình tự từ thấp đến cao
và không có hệ thống.
- Đối với hình thức này, thời gian học tập ngắn, chủ yếu vừa sản xuất
vừa học tập. Người dạy nghề không chuyên trách nên thiếu kinh nghiệm, việc
tổ chức lý thuyết có nhiều khó khăn, nên kết quả học tập bị hạn chế.
- Học viên không chỉ học được những phương pháp tiên tiến mà còn
"bắt chước" cả những thói quen sản xuất không hợp lý, lạc hậu của người dạy.

Vì vậy, hình thức đào tạo này chỉ thích hợp với những công việc không đòi
hỏi trình độ lành nghề cao.
4.2 Các lớp cạnh doanh nghiệp
Phương pháp này được áp dụng đối với những nghề tương đối phức
tạp, việc đào tạo trong sản xuất không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng
và chất lượng. Vì vậy, các doanh nghiệp phải tổ chức các lớp đào tạo riêng
cho mình hoặc các doanh nghiệp cùng ngành. Hình thức đào tạo này không
đòi hỏi có đầy đủ cơ sở vật chất- kỹ thuật riêng, không cần bộ máy chuyên
trách mà dựa vào điều kiện sẵn có của doanh nghiệp. Chương trình đào tạo
gồm có hai phần: Lý thuyết và thực hành sản xuất. Phần lý thuyết được giảng
16
tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Phần thực hành được tiến
hành ở các phân xưởng thực tập và trong các phân xưởng do các kỹ sư hoặc
công nhân lành nghề hướng dẫn.
Hình thức này có ưu điểm:
- Học viên học lý thuyết tương đối có hệ thống và được trực tiếp tham
gia lao động sản xuất ở các phân xưởng, tạo điều kiện cho họ nắm vững nghề.
Hình thức này thích hợp với việc đào tạo những công nhân đòi hỏi trình độ
lành nghề tương đối cao.
- Thời gian đào tạo dài, số lượng đào tạo tương đối lớn nên có khả năng
giải quyết nhu cầu cấp bách về công nhân kỹ thuật.
- Bộ máy quản lý gọn, chi phí đào tạo không lớn. Tuy nhiên, hình thức
đào tạo này chỉ áp dụng được ở những doanh nghiệp tương đối lớn và chỉ đào
tạo được cho những doanh nghiệp cùng ngành, có tính chất tương đối giống
nhau.
4.3 Các trường chính quy
Để đáp ứng yêu cầu sản xuất ngày càng phát triển trên cơ sở kỹ thuật
hiện đại, Bộ hoặc các ngành cần tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trường
dạy nghề tập trung, quy mô tương đối lớn, đào tạo công nhân có trình độ lành
nghề cao. Khi tổ chức các trường dạy nghề, cần phải có bộ máy quản lý, đội

ngũ giáo viên chuyên trách và cơ sở vật chất riêng cho đào tạo. Để nâng cao
chất lượng đào tạo của các trường, cần đảm bảo các điều sau đây:
- Phải có kế hoạch và chương trình đào tạo. Đối với các nghề phổ biến,
chương trình phải do Bộ Lao động- Thương binh và Xã hội, Bộ Giáo dục-Đào
tạo xây dựng và ban hành. Chương trình đào tạo phải bao gồm hai phần lý
thuyết và thực hành, không coi nhẹ phần nào.
- Phải có đội ngũ giáo viên dạy nghề đủ khả năng, chuyên môn và kinh
nghiệm giảng dạy.
- Phải được trang bị các máy móc, thiết bị phục vụ cho giảng dạy và học
tập, các phòng thí nghiệm, xưởng trường. Những nơi có điều kiện, nhà trường
cần tổ chức các phân xưởng sản xuất vừa phục vụ cho việc giảng dạy, vừa sản
xuất của cải vật chất cho xã hội . Đối với những trường hợp không có điều
kiện tổ chức xưởng sản xuất riêng, nên để ở gần các doanh nghiệp lớn của
ngành, tạo điều kiện cho giảng dạy và học tập được thuận lợi. Các tài liệu
giảng dạy và sách giáo khoa phải biên soạn thống nhất cho các nghề, các
trường. Như vậy, muốn cho việc đào tạo có chất lượng phải đi từ những vấn
17
đề cơ bản của công tác dạy nghề, như định rõ nhiệm vụ, mục tiêu của mỗi
trường, lớp; tăng cường trang bị máy móc, thiết bị phục vụ cho việc giảng
dạy, học tập; đào tạo đội ngũ giáo viên lý thuyết và thực hành cho các nghề;
ban hành những chế độ, chính sách cần thiết như quy chế trường, lớp, tiêu
chuẩn giáo viên, tiêu chuẩn tuyển sinh vào các trường.
Hình thức này có những ưu điểm:
- Học sinh được học tập một cách có hệ thống từ đơn giản đến phức tạp, từ lý
thuyết đến thực hành, tạo điều kiện tiếp thu kiến thức nhanh chóng, dễ dàng.
- Đào tạo tương đối toàn diện cả về lý thuyết và thực hành, giúp học viên nắm
vững các kiến thức cơ bản và kỹ năng nghiệp vụ.
Với hình thức đào tạo này, khi ra trường, công nhân có thể chủ động,
độc lập giải quyết công việc, có khả năng đảm nhận các công việc tương đối
phức tạp, đòi hỏi trình độ lành nghề cao. Đi đôi với sự phát triển sản xuất và

tiến bộ kỹ thuật, hình thức này ngày càng giữ vai trò quan trọng trong việc
đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật. Tuy nhiên, đào tạo bằng hình thức này
đòi hỏi có cơ sở vật chất tương đối đầy đủ, có bộ máy quản lý, đội ngũ giáo
viên giảng dạy chuyên nghiệp, nên chi phí đào tạo khá lớn; thời gian đào tạo
tương đối dài.
Kế hoạch giảng dạy công nhân kỹ thuật thường được chia theo hai giai
đoạn: Giai đoạn được học tập cơ bản, giai đoạn được học tập chuyên môn.
Các kế hoạch giảng dạy công nhân kỹ thuật trong giai đoạn cơ bản không
thay đổi nhiều. Vì thế người ta gọi giai đoạn này là giai đoạn ổn định và
thường chiếm từ 70-80% nội dung giảng dạy.
Trong giai đoạn cơ bản, nghề được đào tạo theo diện rộng, không
những nhằm trang bị cho người học những kiến thức về kỹ thuật tổng hợp, mà
còn giúp họ hiểu những nguyên lý cơ bản chung nhất để làm việc sau này.
Cấu tạo chương trình kỹ thuật cơ bản để giảng dạy chung cho mọi nghề bao
gồm: vẽ kỹ thuật, công nghệ kim loại; kỹ thuật điện, thuỷ lực học, khí động
lực, dung sai và đo lường kỹ thuật, kinh tế và tổ chức sản xuất (gồm cả tổ
chức khoa học).
Trong giai đoạn học tập và chuyên môn, người học được trang bị những kiến
thức và rèn luyện những kỹ năng, kỹ xảo để nắm vững nghề đã chọn, giúp họ
tính toán các chế độ làm việc, tính công suất của các thiết bị, vận hành máy
móc để sản xuất ra sản phẩm có chất lượng theo đúng quy trình công nghệ đã
định.
18
5. Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo (giá thành đào tạo) được tính theo các yếu tố: Tiền
lương của giáo viên dạy nghề (lý thuyết và thực hành); tiền lương của giáo
viên hướng dẫn tay nghề; học bổng của học sinh; chi phí quản lý và các loại
chi phí khác. Với các lớp học chuyên đề, học thêm nghề hai, phải tính cả tiền
lương của học viên theo cấp bậc công việc của họ.
Ngoài ra còn chi phí cơ hội (chi phí gián tiếp). Chi phí này rất khó tính

vì người giáo viên và học viên có thể kiếm được nhiều tiền hơn hoặc có cơ
hội làm việc tốt hơn.
Việc tính toán chi tiết cụ thể chi phí đào tạo đối với mỗi hình thức đào
tạo sẽ giúp việc đánh giá hiệu quả kinh tế của đào tạo chính xác hơn (bằng
việc so sánh chi phí đào tạo và kết quả thu được sau khi đào tạo).
Chi phí đào tạo thuộc loại đầu tư đặc biệt. Kết quả của đầu tư biểu hiện
bằng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm được nâng cao.
6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Với mỗi loại hình đào tạo và chương trình học khác nhau phải lựa chọn
và đào tạo giáo viên để phù hợp với chương trình, đặc điểm công nghệ và phù
hợp với trình độ học viên. Đào tạo tại nơi làm việc đòi hỏi công nhân dạy
nghề phải có trình độ văn hoá, trình độ nghề nghiệp và có phương pháp sư
phạm nhất định. Cách diễn đạt của người dạy nghề phải đơn giản, dễ hiểu để
người học dễ tiếp thu.
7. Đánh giá chương trình đào tạo
Đây là bước quan trọng trong việc tổ chức thực hiện chương trình đào
tạo. Tính toán hiệu quả kinh tế của việc đào tạo công nhân kỹ thuật là một
việc cần thiết nhưng phức tạp, cần được nghiên cứu hoàn thiện hơn. Đánh giá
chương trình đào tạo sau mỗi khoá học để kiểm điểm lại các bước trên có
được xác định đúng hay không? Mục tiêu đề ra có đạt được hay không? Mặt
mạnh, mặt yếu của chương trình đào tạo?
Có nhiều cách để đánh giá chương trình đào tạo:
- Đánh giá tình hình học tập của học viên sau khoá học bằng cách tổ
chức kiểm tra, thi.
- Nghiên cứu phản ứng của học viên: Quan sát trực tiếp xem sự thay
đổi của học viên sau đào tạo về kỹ năng, thao tác. Hoặc dùng bảng đánh giá
thực hiện công việc để xác định nhiệm vụ, trách nhiệm cần phải thực hiện của
19
người công nhân có đúng với chương trình đào tạo hay không và đánh giá
xem người công nhân có làm tốt công việc được giao.

- Dùng kết quả làm việc của học viên để đánh giá:
+ Tốc độ tăng năng suất lao động sau khi đào tạo: được xác định bằng
việc so sánh kết quả cụ thể trước và sau khi đào tạo.
+ Thời gian thu hồi chi phí đào tạo hay tương quan giữa chi phí đào tạo
và kết quả thu được. Nếu chi phí đào tạo ít, năng suất lao động cao, thu nhập
thuần tuý nhiều thì hiệu quả kinh tế lớn, và ngược lại. Hiệu quả kinh tế của
việc đào tạo có thể được phản ánh ở thời gian thu hồi chi phí đào tạo và biểu
hiện ở công thức sau:
C
d
T =
M
Trong đó :
T: Thời gian thu hồi chi phí đào tạo (năm).
C
d
: Toàn bộ chi phí đào tạo.
M: Thu nhập thuần tuý của doanh nghiệp do công nhân sau khi
được đào tạo đưa lại trong một năm.
Đào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật không chỉ là đào tạo nghề mới
cho họ mà có thể thông qua tổ chức các lớp học, huấn luyện ngắn ngày nhằm
hoàn thiện nghề cơ bản, bổ sung thêm kiến thức về một nghề có liên quan,
đồng thời có thể nâng bậc nghề cho công nhân. Việc mở lớp chuyên đề, lớp
học thêm nghề thứ hai, lớp học phương pháp lao động tiên tiến, những buổi
tham quan, nghe báo cáo về khoa học kỹ thuật hiện đại cũng là các biện
pháp nâng cao trình độ lành nghề cho công nhân.
B. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ CHUYÊN MÔN
Cán bộ chuyên môn là những người được đào tạo ở các trường đại học,
cao đẳng và trung học chuyên nghiệp có trình độ học vấn cao, có khả năng
lãnh đạo, quản lý, chỉ đạo một chuyên môn nghiệp vụ nào đó.

Việc đào tạo cán bộ chuyên môn được tiến hành dưới nhiều hình thức
khác nhau như:
- Đào tạo chính quy dài hạn.
- Đào tạo tại chức dài hạn.
20
- Đào tạo từ xa
Việc xác định số lượng cán bộ chuyên môn được đào tạo hàng năm
được căn cứ vào các cơ sở sau:
- Nhu cầu về cán bộ chuyên môn của từng nghề.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của các cơ sở đào tạo.
- Vốn đầu tư cho đào tạo.
21
C. PHÁT TRIỂN LAO ĐỘNG QUẢN LÝ
Lao động quản lý bao gồm các tổ trưởng sản xuất, trưởng ca, đốc công,
phân xưởng trưởng, giám đốc và cán bộ chỉ huy, lãnh đạo. Ngoài trình độ
chuyên môn vững vàng họ phải được phát triển các kỹ năng quản lý như: kỹ
năng lãnh đạo; phân phối giao việc; quản lý thời gian; giao tiếp và quan hệ
con người; tính đồng đội; tổ chức cuộc họp; óc phán đoán suy xét; tính quyết
đoán; sự căng thẳng
Phương pháp tổ chức phát triển lao động quản lý cũng có 7 bước giống
đào tạo công nhân kỹ thuật. Nhưng có một số điểm khác là:
- Xác định nhu cầu phát triển lao động quản lý dựa trên việc phân tích nhu
cầu của kế hoạch nguồn nhân lực trong tương lai và cơ cấu nguồn nhân lực
hiện tại của doanh nghiệp; phân tích khả năng thích ứng của doanh nghiệp và
tính hiệu quả của đào tạo và phát triển lao động quản lý.
- Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển lao động quản lý.
+ Đào tạo kèm cặp: Học viên được kèm cặp bởi một người quản lý lành
nghề hay một cố vấn về lĩnh vực quản lý trong một thời gian. Người học có
thể rút ra được những bài học thực tiễn và học hỏi kinh nghiệm của những
người đi trước.

+ Luân chuyển công việc: Người học được chuyển đến công tác ở bộ
phận khác trong doanh nghiệp, với chức năng và quyền hạn như cũ hoặc ở bộ
phận khác với chức năng và quyền hạn khác để thích ứng với sự thay đổi và
làm quen với các mặt của quản lý.
+ Đào tạo tại các trường chính quy: cán bộ quản lý được cử đi học ở
các trường đại học, cao đẳng để nắm vững chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng
quản lý một cách khoa học và có hệ thống. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này
đòi hỏi nhiều thời gian và chi phí cao.
+ Tổ chức các lớp bồi dưỡng ngắn ngày tại doanh nghiệp một cách
thường xuyên để bổ sung kiến thức và tạo điều kiện cho cán bộ quản lý được
tiếp cận với cách làm việc hiện đại, các văn bản, tài liệu mới
Phát triển thêm kỹ năng cho lao động quản lý thông qua chương trình
hoá máy tính hay qua các phương tiện nghe nhìn có thể tiết kiệm được chi phí
trong việc thuê thầy và mô phỏng tình huống giống thực tế. Tổ chức các cuộc
hội thảo, thảo luận về những vấn đề hay tình huống được đặt ra trước; đào tạo
kỹ năng giải quyết công việc lúc đầu giờ cũng giúp phát triển thêm kỹ năng
cho lao động quản lý.
22
PHẦN II
SƠ LƯỢC QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
DỆT MAY HÀ NỘI VÀ NHÀ MÁY SỢI II
I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY DỆT MAY HÀ
NỘI
1.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Dệt may Hà Nội
Công ty Dệt may Hà nội là một công ty thuộc khối doanh nghiệp nhà
nước sản xuất và xuất nhập khẩu trực tiếp các mặt hàng sợi, dệt và các sản
phẩm may. Công ty có trụ sở chính đặt tại địa bàn quận Hai Bà Trưng- Hà
nội.
Tháng 4 năm 1978, công ty Xuất - nhập khẩu thiết bị toàn bộ Việt Nam
(Techno import) ký một hợp đồng thương mại với công ty Unionmatex Cộng

hoà liên bang Đức về việc cung cấp thiết bị công nghệ và phụ tùng cho một
nhà máy kéo sợi với một sản lượng 100.000 cọc.
Ngày 16 tháng 4 năm 1978, Thủ tướng Chính phủ ra quyết định cho
phép xây dựng Nhà máy sợi Hà nội. Nhà máy được xây dựng từ tháng 2 năm
1979 trên tổng diện tích 13,6 ha tại thôn Mai Động, xã Hoàng Văn Thụ,
Thanh Trì - Hà nội. Thiết bị lắp đặt của các nước Cộng hoà liên bang Đức, Bỉ,
Italia với năng lực sản xuất theo thiết kế là 8000 tấn sợi các loại/ năm.
Ngày 21 tháng 11 năm 1984, nhà máy chính thức đi vào hoạt động, với
hai dây chuyền kéo sợi. Sản phẩm chủ yếu của nhà máy là các mặt hàng sợi
bông, sợi pha được sản xuất theo kế hoạch cấp trên giao.
Nhà máy vừa sản xuất, vừa hoàn thiện và mở rộng sản xuất. Ngày 31
tháng 7 năm 1989, Bộ trưởng Bộ công nghiệp nhẹ giao quyết định xây dựng
thêm một phân xưởng dệt kim với công suất 1500 tấn/ năm.
Tháng 2 năm 1990, nhà máy được chọn là đơn vị đầu tiên trong ngành
để giao vốn sản xuất kinh doanh.
Ngày 30 tháng 4 năm 1991, với sự trưởng thành và phát triển của nhà
máy, Bộ trưởng Bộ công nghiệp nhẹ ra quyết định 138 - CNN - TCLĐ
chuyển đổi tổ chức và hoạt động của nhà máy thành Xí nghiệp liên hợp Sợi -
Dệt kim Hà nội cho phù hợp với quy mô phát triển và yêu cầu đổi mới cơ chế
quản lý.
23
Ngày 21 tháng 8 năm 1993, Xí nghiệp đề nghị Bộ cho mở rộng nhà
máy Dệt kim nâng công suất lên 2000 tấn/ năm.
Ngày 19 tháng 5 năm 1994, Nhà máy Dệt kim được hoàn thiện đồng bộ
từ khâu dệt hoàn tất may với thiết bị chủ yếu của Nhật Bản, Cộng hoà liên
bang Đức, tổng số vốn trên 8 triệu USD. Năng lực sản xuất 5,5 triệu sản phẩm
may xuất khẩu/ năm. Xí nghiệp đã hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật,
hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước, phát triển sản xuất, đảm bảo
việc làm cho hơn 2000 cán bộ công nhân viên.
Tháng 3năm 1995,Bộ trưởng Bộ công nghiệp nhẹ ra quyết định sát

nhập Nhà máy dệt khăn Hà Đông vào Xí nghiệp liên hợp.
Tháng 5 năm 1995, Xí nghiệp liên hợp tiếp tục đầu tư mở rộng sản
xuất, xây dựng một nhà máy thành viên tại xã Đông Mỹ, huyện Thanh Trì, Hà
nội có tên là Nhà máy May thêu Đông Mỹ với số vốn đầu tư trên 10 tỷ đồng,
năng lực sản xuất trên 2 triệu sản phẩm may xuất khẩu/ năm, thu hút trên 500
lao động vào làm việc. Ngày 1 tháng 10 năm 1995, nhà máy chính thức nhận
kế hoạch vào sản xuất kinh doanh.
Xí nghiệp liên hợp Sợi- Dệt kim Hà nội chứng tỏ vị thế của mình ở thị
trường trong nước và ngoài nước, một doanh nghiệp trưởng thành và phát
triển khá trong nhiều năm. Ngày 1 tháng 8 năm 1995, Bộ trưởng Bộ công
nghiệp nhẹ quyết định chuyển đổi tổ chức và hoạt động của Xí nghiệp liên
hợp thành Công ty Dệt Hà nội, tên giao dịch quốc tế là Hanoi- Textile-
Company, viết tắt là Hanosimex. Trụ sở đặt tại số 1 Mai Động- quận Hai Bà
Trưng- Hà nội.
Ngày 29 tháng 2 năm 2000, Công ty Dệt Hà nội được Bộ trưởng Bộ
công nghiệp nhẹ quyết định chuyển đổi tổ chức và hoạt động cho phù hợp với
tình hình mới thành công ty Dệt may Hà nội. Công ty gồm 9 nhà máy thành
viên.
1. Tại phường Mai Động- Hai Bà Trưng- Hà nội:
- Nhà máy sợi I
- Nhà máy sợi II
- Nhà máy cơ điện
- Nhà máy may I
- Nhà máy may II
- Nhà máy dệt nhuộm
24
2. Tại huyện Thanh Trì- Hà Nội:
- Nhà máy may thêu Đông Mỹ
3. Tại thị xã Hà Đông- tỉnh Hà Tây:
- Nhà máy dệt Hà Đông

4. Tại thành phố Vinh- tỉnh Nghệ An:
- Nhà máy sợi Vinh
Công ty Dệt may Hà Nội có một quy mô sản xuất tương đối lớn, doanh
thu hàng năm lên tới xấp xỉ 400 tỷ đồng. Đóng góp một phần không nhỏ cho
nguồn ngân sách Nhà nước và tạo công ăn việc làm cho hơn 5000 cán bộ,
công nhân viên, cung cấp các sản phẩm may mặc, sợi, dệt kim, các sản phẩm
khăn bông cho nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Trong hoạt động
xuất khẩu, Công ty đã góp phần không nhỏ làm tăng nguồn ngoại tệ cho quốc
gia.
Kể từ khi thành lập cho đến nay, Công ty liên tục phát triển, quy mô
sản xuất ngày càng mở rộng, chất lượng sản phẩm liên tục nâng cao. Sản
phẩm của công ty đến nay đã tạo được sự tín nhiệm của khách hàng trong và
ngoài nước.
2. Bộ máy quản lý
Cơ cấu quản lý: Công ty quản lý theo chế độ một thủ trưởng trên cơ sở
thực hiện quyền làm chủ của người lao động. Tổng giám đốc do Bộ công
nghiệp nhẹ chỉ định, là người đại diện pháp nhân điều hành mọi hoạt động
của Công ty và chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả kinh doanh theo đúng
pháp luật.
Giúp việc cho Tổng giám đốc có 4 Phó tổng giám đốc điều hành và một
kế toán trưởng do Tổng giám đốc chọn và đề nghị Bộ công nghiệp nhẹ ra
quyết định bổ nhiệm.
Các bộ phận quản lý cấp Giám đốc, Phó giám đốc các nhà máy thành
viên, trưởng phó các phòng, các trung tâm KCS, y tế, dịch vụ do Tổng giám
đốc bổ nhiệm sau khi tham khảo ý kiến thường vụ Đảng uỷ,phiếu thăm dò tín
nhiệm của tập thể, cán bộ quản lý cũng như đoàn thể trong Công ty.
25