Liên hệ thực tiễn tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN
ĐỀ TÀI
Liên hệ thực tiễn tổ chức hoạt động đánh giá thực
hiện công việc tại Công ty cổ phần Vàng bạc Đá quý
Phú Nhuận - PNJ

GVHD : Vũ Thị Minh Xuân
Nhóm

Hà Nội - 2021

: 08


Lời mở đầu
Đánh giá thực hiện công việc là một trong những nội dung quan trọng của quản
lý nguồn nhân lực. Đó là sự đánh giá có hệ thống tình hình thực hiện cơng việc của
người lao động trong so sánh với các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo
luận, phản hồi với người lao động. Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc phục vụ
nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung.
Sử dụng hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách khoa học, hợp lý có ảnh hưởng
lớn tới việc phát triển năng lực của người lao động và bầu không khí tổ chức .
Nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của một tổ chức là khả
năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc
là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì
và thúc đẩy hiệu suất công việc nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức. Đánh
giá thực hiện cơng việc đóng vai trị quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân
viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của cơng ty. Đánh giá thực hiện

cơng việc cịn là một công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức. Trong
khi tất cả chúng ta đều tập trung vào những tiến trình, thủ tục đánh giá chính thức thì
tiến trình quản lý và đánh giá thực hiện cơng việc thật ra có thể tiến hành theo những
cách khơng chính thức.
Tuy nhiên, hiện nay nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh
nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một
cách chặt chẽ và khoa học. Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên là cơng việc nhạy
cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi của họ, từ việc tăng lương, xét
thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. Khi đánh giá đúng mức độ hồn thành
cơng việc của nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể
phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng kết quả sẽ
hài lịng vì được cơng nhận. Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao,
góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía Cơng ty, một khi đã đánh giá đúng
người sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc xác định nhu cầu đào tạo
nhân viên.
Với những lợi ích của việc đánh giá thực hiện cơng việc nêu trên và mong muốn
tìm hiểu và góp phần nâng cao chất lượng đánh giá thực hiện công việc ở một doanh
nghiệp cụ thể, nhóm 8 quyết định chọn đề tài nghiên cứu “Liên hệ thực tiễn tổ chức hoạt
động đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận”.

2


Phần 1 Cơ sở lý thuyết
I. Khái niệm và vai trị đánh giá thực hiện cơng việc
1. Khái niệm :
Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống các hoạt động đánh giá chính thức
tình hình thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về việc đánh giá đó với người lao động. Thực chất
đây chính là sự so sánh giữa việc thực hiện của người lao động với mục tiêu tổ chức đề

ra. Trong đó, nội dung đánh giá là các quy định được ban hành phải phù hợp với sự định
hướng phát triển, mục đích phát triển sản xuất kinh doanh, tầm nhìn trong tương lai của
tổ chức.
2. Vai trị
Đánh giá và thực hiện cơng việc có vai trị quan trọng đối với cả cá nhân và tổ
chức. Đối với người lao động, đánh giá thực hiện công việc sẽ cải thiện sự thực hiện
cơng việc với những vai trị sau:
Thứ nhất, đối với những nhà quản lý, quản trị chuyên trách về nguồn nhân lực
công tác đánh giá thực hiện công việc có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn từ
đánh giá thực hiện công việc của người lao động, có thể đưa ra các vấn đề tiền lương,
thưởng, quyết định tuyển dụng, bố trí nhân lực hay buộc thơi việc đối với người lao
động. Ngồi ra, đánh giá thực hiện cơng việc cịn đóng vai trị quan trọng trong việc đề
bạt, thăng chức hay xuống cấp đối với người lao động.
Thứ hai, phát triển nguồn lực. Thông qua đánh giá thực hiện công việc, người lao
động sẽ biết điểm mạnh, điểm yếu của mình để thực hiện cơng việc tốt hơn. Từ kết quả
đánh giá đó nhà quản lý sẽ có những hoạt động quản trị nhân lực tiếp theo, do vậy thực
chất của việc đánh giá thực hiện công việc là tạo động lực cho người lao động.
Ngồi ra, thực hiện đánh giá cơng việc cịn giúp người lao động bảo vệ được lợi
ích của mình. Được đánh giá đúng năng lực sẽ ảnh hưởng lớn tới quyền lợi như mức
lương, thưởng, đào tạo phát triển, chế độ thăng tiến,… Một phần nữa là khi làm việc
trong môi trường được đánh giá công bằng và khách quan, nhân viên ít chịu sự áp lực
ức chế hơn, từ đó có thái độ tích cực hơn góp phần xây dựng tổ chức, doanh nghiệp
thêm vững mạnh.

II. Nội dung đánh giá thực hiện công việc
1. Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá công việc
* Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
- Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích cơng việc và bản mơ tả cơng
việc

3


Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện công việc
của nhân viên. Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục
tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra.
Căn cứ kết quả phân tích cơng việc và bản mơ tả cơng việc, người lãnh đạo có thể xác
định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm
đánh giá phù hợp.
- Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc.
Từ việc phân tích cơng việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác
định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện cơng việc đó. Bản tiêu
chuẩn thực hiện cơng việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham khảo cho việc
thiết lập tiêu chuẩn đánh giá.
* Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
- Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức.
- Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết
- Tiêu chuẩn không bị đồng nhất
- Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy
2. Quy trình đánh giá thực hiện cơng việc
a. Xác định mục tiêu đánh giá công việc
Việc đánh giá thực hiện cơng việc phải có mục tiêu rõ ràng, các mục tiêu có thể
là: đánh giá các tiềm năng của nhân viên, cho đào tạo phát triển, tổ chức lao động hợp
lý, trả công lao động... Đồng thời, để tiến hành đánh giá, cần xác định các công việc, kỹ
năng, kết quả liên quan đến các mục tiêu, các loại hoạt động của doanh nghiệp.
b. Xác định chu kì đánh giá cơng việc
Chu kỳ đánh giá khơng nên q dài, bởi vì việc thu nhập thơng tin cho một q
trình dài sẽ thiếu chính xác, thơng tin bị phân tán, khơng đầy đủ do đó dễ dẫn đến sai
lệch về kết quả đánh giá. Chu kỳ đánh giá cũng khơng nên q ngắn vì chu kỳ đó chưa
phản ánh hết được q trình thực hiện cơng việc và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của

nhân viên trong tổ chức.
c. Lựa chọn người đánh giá công việc
Thông thường người ta thường sử dụng những đối tượng sau là người đánh giá.
- Lãnh đạo trực tiếp: Người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần
thiết và hiệu quả nhất.
- Đồng nghiệp đánh giá: đồng nghiệp là những người cùng làm việc, họ là những
người hiểu rõ về kết quả thực hiện công việc của người cùng làm việc với mình.
- Người dưới quyền của người được đánh giá: Trong q trình thực hiện cơng
việc, người dưới quyền cũng có một số nhận xét cơ bản về quá trình thực hiện cơng việc
của cấp trên.
- Khách hàng đánh giá: Việc khách hàng tham gia đánh giá chỉ áp dụng để đánh
giá các nhân viên bán hàng hay các nhân viên phụ trách tìm kiếm mở rộng thị trường.

4


- Tự đánh giá: Cách thức này ít có tính hiệu quả bởi vì kết quả đánh giá sẽ ảnh
hưởng trực tiếp tới lợi ích nhận được của người lao động, dẫn đến kết quả đánh giá
khơng chính xác, hơn nữa, nhân viên khơng ai tự muốn đánh giá mình.
d. Đào tạo người đánh giá
Quá trình này được thực hiện sau khi lựa chọn người đánh giá. Đào tạo người
đánh giá sẽ giúp cho người đánh giá xác định được mục đích của đánh giá, làm rõ quy
trình đánh giá, xây dựng các tiêu chuẩn về việc sử dụng các phương pháp đo lường có
hiệu quả. Đồng thời đào tạo người đánh giá sẽ làm rõ vai trị, vị trí và trách nhiệm của
người đánh giá đối với cả quá trình đánh giá. Trong quá trình đào tạo người đánh giá
thông thường sử dụng hai phương pháp đào tạo:
- Đào tạo bằng văn bản: Tức là chuyển văn bản cho người tham gia đánh giá để
họ đọc và học. Nhưng phương pháp này chỉ nên làm với những công việc dễ thực hiện
việc đánh giá
- Mở lớp đào tạo cho người tham gia vào quá trình đánh giá: mặc dù tốn kém

nhưng đem lại hiệu quả hơn, vì người tham gia sẽ được giải thích cặn kẽ về cách làm,
họ có thể tham gia vào các q trình thảo luận và họ có thể làm thử để rút kinh nghiệm.
e. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc
Phỏng vấn đánh giá thực hiện cơng việc là q trình thu thập thơng tin phản hồi
sau khi thực hiện quy trình đánh giá, được thực hiện thơng qua thảo luận nói chuyện
giữa người đánh giá và đối tượng đánh giá. Nội dung của phỏng vấn là thảo luận sự thực
hiện công việc của đối tượng, các tiềm năng của họ trong tương lai và các biện pháp
hồn thiện sự thực hiện cơng việc của họ.
Qua quá trình phỏng vấn đánh giá, các mục tiêu của quá trình đánh giá được phản
ánh một cách thực tế nhất, đó chính là cơ sở cho tổ chức, doanh nghiệp xây dựng được
mục tiêu và phương hướng cho kì tiếp theo.
Về mục tiêu : có 3 hình thức phỏng vấn dựa trên các mục tiêu khác nhau
- Thỏa mãn - thăng tiến. Việc thực hiện công việc của người được đánh giá đáp
ứng các nhu cầu tiêu chuẩn đặt ra thì cán bộ đó sẽ có khả năng thăng tiến. Mục đích của
phỏng vấn là thảo luận với người được đánh giá về kế hoạch nghề nghiệp và các kế
hoạch hành động đặc biệt để nâng cao trình độ văn hóa, chun mơn và đào tạo cho họ
có đủ khả năng để thực hiện cơng việc, chức vụ và yêu cầu cao hơn.
- Thỏa mãn không thăng tiến: Nhằm duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện cơng
việc của người được đánh giá. Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với những người
đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở cương vị hiện nay nhưng họ khơng có cơ hội thăng
tiến do các ngun nhân như khơng có chức vụ trống cao hơn, do chưa đáp ứng được
tiêu chuẩn công việc cao hơn, do bản thân khơng có nguyện vọng thăng tiến.
- Khơng thỏa mãn – điều chỉnh : Được áp dụng với những đối tượng không đáp
ứng được các yêu cầu tiêu chuẩn. Có hai cách giải quyết trong trường hợp này, hoặc
chuyển cơng tác của cá nhân đó sang bộ phận khác hoặc buộc thơi việc.
Về hình thức : có 3 hình thức phỏng vấn đánh giá tùy theo hồn cảnh, mơi trường
5


- Hướng dẫn : Người quản lý trực tiếp cho nhân viên biết mức độ thực hiện công

việc của họ, từ đó định hướng họ đề ra các mục tiêu nhằm phát huy, phát triển hoặc cải
thiện
- Kể và lắng nghe : Người quản lý sẽ đưa ra các câu hỏi mở và lắng nghe nhân
viên trả lời, giúp người quản lý hiểu nhân viên của mình hơn và đồng thời cũng khiến
nhân viên thoải mái hơn. Tuy nhiên, hình thức này dẫn đến kết quả khơng cơ đọng,
khơng có sự định hướng cụ thê từ người quản lý đến nhân viên.
- Giải quyết vấn đề : Cuộc nói chuyện sẽ rất thoải mái, các vấn đề được mổ xẻ
một cách thẳng thắn để đưa ra hướng giải quyết chung.
f. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện cơng việc có vai trị rất quan trọng, nó giúp xác định điểm
mạnh, yếu của người lao động từ đó xác định các loại nhu cầu về nguồn lực, cụ thể :
-Phân tích cơng việc : Thơng tin phản hồi của đánh giá giúp nhà quản trị điều
chỉnh những điều chưa hợp lý trong hệ thống đánh giá để phân tích cơng việc cho NLĐ
hiệu quả cao nhất.
-Bố trí cơng việc : Đánh giá thực hiện cơng việc giúp nhà quản lý thấy được cơng
việc, vị trí đó đã được bố trí hợp lý hay chưa cần phải thay đổi như thế nào.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực : Kết quả đánh giá thực hiện cơng việc có
tác động trực tiếp tới chương trình đào tạo và phát triển cho nhân viên: lựa chọn đối
tượng đào tạo, phương pháp đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo... giúp nâng cao
trình độ chun mơn của NLĐ, bố trí sắp xếp cơng việc hợp lý.
3. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Dưới đây là một vài phương pháp tiêu biểu.
PP so sánh, xếp hạng
PP bản tường thuật
PP quan sát hành vi
PP mức thang điểm
PP quản lý bằng mục tiêu
PP đánh giá 360 độ

Phần II. Liên hệ thực tế DGTHCV tại Công ty cổ phần

vàng bạc đá quý Phú Nhuận - PNJ
1. Đánh giá tổng quát doanh nghiệp:
1.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN

6


PNJ là thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực chế tác và bán lẻ trang
sức bằng vàng, bạc, đá quý. Sản phẩm PNJ ngày càng được các nước tại thị trường Châu
Á và Châu Âu ưa chuộng.
Hiện tại, Cơng ty có hơn 6000 nhân viên với hệ thống bán sỉ, và hơn 353 cửa
hàng bán lẻ trải rộng trên tồn quốc; Xí Nghiệp Nữ trang PNJ có công suất sản xuất đạt
trên 4 triệu sản phẩm/năm, được đánh giá là một trong những xí nghiệp chế tác nữ trang
lớn nhất khu vực Châu Á với đội ngũ hơn 1.200 nhân viên.
Trải qua 30 năm hình thành và phát triển, PNJ đã đạt đươc nhiều thành tựu đáng
kể: thuộc Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á Thái Bình Dương, Giải thưởng Chất
lượng Châu Á Thái Bình Dương, Thương hiệu quốc gia, …
Vốn điều lệ: 2.252.935.850.000 (Hai ngàn hai trăm năm mươi hai tỷ chín trăm ba mươi
lăm triệu tám trăm năm mươi ngàn đồng chẵn)
Ngành nghề kinh doanh chính:
· Sản xuất kinh doanh trang sức bằng vàng, bạc, đá quý, phụ kiện thời trang, quà
lưu niệm. Kinh doanh đồng hồ và mua bán vàng miếng
· Dịch vụ kiểm định kim cương, đá quý, kim loại quý
· Kinh doanh bất động sản
Ý nghĩa logo: Hội Tụ và Tỏa Sáng
Slogan/câu khẩu hiệu: Niềm Tin và Phong Cách
Tầm nhìn: Trở thành công ty hàng đầu châu Á về chế tác trang sức và bán lẻ sản phẩm
tôn vinh vẻ đẹp, vươn tầm thế giới.
Sứ mệnh: PNJ không ngừng sáng tạo để mang lại những sản phẩm tinh tế với giá trị thật

để tôn vinh vẻ đẹp cho con người và cuộc sống.
Giá trị cốt lõi:
1. Chính trực để trường tồn
2. Kiên định bám mục tiêu
3. Quan tâm cùng phát triển
4. Tận tâm vì khách hàng

7


5. Tiên phong tạo khác biệt

1.2 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
1988 -1992: HÌNH THÀNH VÀ XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
Ngày 28/04/1988, cửa hàng Kinh doanh Vàng bạc Phú Nhuận ra đời, trực thuộc UBND
Quận Phú Nhuận trong thời điểm ngành kim hồn Việt Nam cịn non trẻ, chưa phát
triển, thị trường cịn nhiều hạn chế chính là những thách thức lớn mà 20 con người đầu
tiên sáng lập ra PNJ phải vượt qua.
Năm 1992, PNJ chính thức mang tên Công ty Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận sau hai lần
đổi tên từ Cửa hàng Kinh doanh Vàng Bạc Phú Nhuận và Công ty Vàng Bạc Mỹ Nghệ
Kiều Hối Phú Nhuận, đồng thời xác định chiến lược phát triển là nhà sản xuất kinh
doanh trang sức chuyên nghiệp. Tại thời điểm này, PNJ còn mở rộng hoạt động bằng
việc sáng lập Ngân hàng Đông Á với tỷ lệ vốn góp 40%.
1993 – 2000: TĂNG TỐC MỞ RỘNG MẠNG LƯỚI VÀ NGÀNH NGHỀ
Năm 1994, PNJ thành lập Chi nhánh Hà Nội, mở đầu cho chiến lược mở rộng hệ thống
tại các tỉnh, thành phố lớn trên toàn quốc về sau như Chi nhánh Đà Nẵng được khai
trương năm 1998, Chi nhánh Cần Thơ được khai trương năm 1999, hệ thống phân phối
PNJ luôn được mở rộng không ngừng.
2001 – 2004: ĐẨY MẠNH XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU VÀ THỰC HIỆN CỔ
PHẦN HỐ

Năm 2001, Nhãn hiệu PNJSilver chính thức ra đời đáp ứng nhu cầu làm đẹp cho các
bạn trẻ yêu thích trang sức song song với việc tiếp tục phát triển mạnh mẽ nhãn hàng
trang sức vàng PNJ bằng nhiều chương trình tiếp thị gây tiếng vang với sự bảo trợ của
Hội đồng vàng thế giới.
Ngày 2/1/2004: PNJ chính thức cổ phần hóa, chuyển đổi từ doanh nghiệp kinh tế Đảng
thành Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận. Cũng trong thời gian này, PNJ
đạt danh hiệu Top 500 Doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu Châu Á – Thái Bình Dương và
đón nhận Hn chương Lao động Hạng nhất.
2005 – 2008: TÁI TUNG THƯƠNG HIỆU VÀ PHÁT TRIỂN NHÃN HÀNG CAO
CẤP
Đây là giai đoạn phát triển khá mạnh mẽ của PNJ trên mọi mặt. Đặc biệt là trong công
tác phát triển thương hiệu và sản phẩm mới, được đánh dấu bằng các sự kiện PNJSilver
tái tung hình ảnh mới. Nhãn hiệu trang sức CAO Fine Jewellery chính thức ra đời. PNJ
8


là nhà tài trợ trang sức và vương miện cho cuộc thi Hoa hậu Hoàn vũ 2008 tổ chức tại
Việt Nam. Và ngày 3/4/2008, PNJ chính thức cơng bố thay đổi logo mới nhân kỷ niệm
20 năm thành lập và phát triển với hình ảnh chuyên nghiệp, hiện đại hơn, xứng tầm cho
chặng đường mới.
2009 – 2011 :NIÊM YẾT CỔ PHIẾU, TRỞ THÀNH CÔNG TY ĐẠI CHÚNG
Tháng 3/2009, cổ phiếu PNJ chính thức niêm yết tại HOSE, tăng vốn điều lệ lên 400 tỷ
đồng.
Tháng 8/2009 thành lập Công ty TNHH MTV Thời trang CAO cùng với việc bổ sung
ngành kinh doanh đồng hồ của các nhãn hiệu nổi tiếng thế giới tại hệ thống PNJ. PNJ
cũng là nhà tài trợ trang sức cho cuộc thi Hoa hậu Trái đất năm 2010 được tổ chức tại
Việt Nam. Với 142 cửa hàng, PNJ trở thành cơng ty có hệ thống bán lẻ trang sức lớn
nhất Việt Nam.
Thời điểm 2011 cũng là lúc PNJ chuẩn bị xây dựng chiến lược cho giai đoạn 2012-2017.
2012 – 2017: TÁI CẤU TRÚC ĐỂ PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TỒN

Xác định cần phải tái cơ cấu lại chiến lược và bộ máy hoạt động để phát triển trường
tồn, năm 2012, PNJ th tư vấn nước ngồi để chuẩn hóa hệ thống quản trị theo chuẩn
quốc tế. Trước khi mời tư vấn vào, PNJ đã tổ chức những buổi hội thảo để mọi người
thấy được sự cần thiết của sự thay đổi. PNJ đã nhận ra những điều chưa tốt đang cản trở
phát triển và kết luận phải thay đổi để khơng tụt hậu.
Ngày 18/10/2012, PNJ đã khánh thành Xí nghiệp nữ trang PNJ sau thời gian gần 18
tháng thi công. Với tổng vốn đầu tư là 120 tỷ đồng, có cơng suất sản xuất đạt trên 4 triệu
sản phẩm/năm, XN Nữ trang PNJ được đánh giá là một trong những xí nghiệp chế tác
nữ trang lớn nhất khu vực Châu Á.
Ngày 10/09/2013, PNJSilver đã chính thức tái định vị nhãn hàng, ra mắt bộ nhận diện
thương hiệu mới, mở ra một “Thế giới Nàng tỏa sáng” với sắc tím thời trang cùng những
đột phá trong chiến lược phát triển sản phẩm và thương hiệu. Song song đó, thương hiệu
trang sức vàng PNJ công bố thông điệp mới “Tôn vinh giá trị đích thực” với mục đích
tơn vinh những giá trị “vàng”, những phẩm chất cao quý của người phụ nữ trong xã hội
hiện đại ngày nay trên nền tảng kế thừa hài hòa với các giá trị truyền thống của người
phụ nữ Việt Nam.
Năm 2014, PNJ đã mở hàng loạt TTKH ở các tỉnh thành VN …nâng tổng số cửa hàng
bán lẻ trang sức lên đến gần 200 cửa hàng trong toàn quốc.

9


Kết quả kinh doanh vượt trội của năm 2014 chính là kết quả tái cấu trúc công ty thành
công, hướng đến mục tiêu phát triển trường tồn, đưa PNJ trở thành cơng ty chế tác và
bán lẻ trang sức
1.3 TÌNH HÌNH NHÂN SỰ
Số lượng thành viên

Sơ đồ tổ chức

10


Hội đồng quản trị

STT

Họ và tên

Chức danh

1

Bà Cao Thị Dung

Chủ tịch hội đồng quản trị

2

Ơng Lê Trí Thơng

Phó chủ tịch HĐQT- kiêm tổng giám đốc

3

Ông Lê Hữu Hạnh

Thành viên HĐQT

4

Bà Đặng Thị Lài

Thành viên HĐQT

5

Ông Lê Quang Phúc

Thành viên độc lập HĐQT

6

Bà Huỳnh Thị Xuân Liên

Thành viên HĐQT

7

Bà Trần Phương Ngọc
Thảo

Thành viên HĐQT

11


8

Ông Nguyễn Tuấn Hải

Thành viên độc lập HĐQT

9

Bà Tiêu Yến Trinh

Thành viên độc lập HĐQT

Giám đốc khối nhân sự: ông Nguyễn Anh Hùng
Cơ cấu nhân lực:

Vị trí

Giới tính

Độ tuổi

Trình độ chun mơn

Giao dịch viên tài
chính

Nam/Nữ

Từ 21 – 26
tuổi

Tốt nghiệp trung cấp trở lên

Nhân viên bảo vệ

Nam

Từ 25 – 45
tuổi

Ưu tiên bộ đội, cơng an xuất ngũ

Có kỹ năng giao tiếp, tư vấn,
chăm sóc, thuyết phục khách
hàng tốt

Có tinh thần trách nhiệm cao.
Cẩn thận, quan sát tốt.

Chuyên viên nhân
sự

Nam/Nữ

Từ 25 – 40
tuổi

Bằng cấp : Đại học, các chuyên
ngành khác có liên quan.
Trình độ ngoại ngữ: đọc hiểu
Anh văn căn bản.
Trình độ tin học: Tin học văn
phòng tốt (thành thạo Word,

Excel, Powerpoint...)
Kinh nghiệm: tối thiểu 2 năm
kinh nghiệm ở vị trí tương đương

12


2. Đánh giá thực hiện công việc tại PNJ
2.1. Mục tiêu, chu kỳ đánh giá:
* Mục tiêu của việc đánh giá thực hiện công việc:
Cung cấp đầy đủ thông tin và dữ liệu để phục vụ cho việc đãi ngộ nhân lực như:
chi trả lương, khen thưởng, phúc lợi khác...
Nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai bằng cách tạo môi trường làm việc
cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên với nhau để nhân lực tự ý thức làm việc năng
suất, hiệu quả hơn
Xác định rõ vấn đề doanh nghiệp gặp phải để điều chỉnh lại nhu cầu đào tạo và
phát triển nhân lực trong tương lai
Tạo động lực cho người lao động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích
của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp hơn. Phản hồi nhận xét những mặt chưa tốt để
nhân viên kịp thời nhận thức sửa chữa
Có sự nhìn nhận khách quan về năng lực của nhân viên, phát triển sự gắn kết
giữa cấp trên và cấp dưới
Nhìn nhận rõ sự thiếu sót của doanh nghiệp để quá trình hoạch định và tuyển
dụng nhân lực tối ưu nhất về mặt thời gian, cơng sức và chi phí
Từ đây ta có thể tóm tắt mục tiêu của cơng tác đánh giá hiệu quả cơng việc vào
3 nhóm sau:
Mục tiêu phát triển cá nhân, tổ chức: Đánh giá hiệu quả công việc, cung cấp
thông tin để củng cố hành vi lao động cá nhân trong mong muốn của nhân viên, hướng
dẫn và khuyến khích nhân viên làm việc năng suất, hiệu quả, thái độ làm việc tốt hơn.
Đối với tổ chức, việc đánh giá thực hiện công việc giúp tổ chức nhận rõ được điểm

mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó có những quyết định sáng suốt trong hoạch
định chiến lược, xác định nhu cầu đào tạo, củng cố lại nhu cầu phát triển của tổ chức,
giúp cho tổ chức tối ưu hóa và năng suất hơn về mọi mặt
Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này, kết quả của việc đánh giá hiệu quả công
việc của nhân viên được sử dụng để ra quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như:
tăng lương, đề bạt, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển. vì mục tiêu hành chính,
các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng
có tác dụng phân biệt được các nhân viên.
Mục tiêu cung cấp tài liệu: Kết quả của việc đánh giá hiệu quả công việc sẽ giúp
cung cấp tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực, trợ giúp được việc điều hành
nguồn nhân lực trong quá trình: tuyển chọn, bố trí, đào tạo, phát triển, trả lương thưởng
hợp lý
* Chu kỳ đánh giá:

13


Chu kỳ đánh giá của PNJ là trong thời hạn 1 năm. Việc xác định chu kỳ đánh giá
dựa trên đặc điểm công việc PNJ là đánh giá kết quả kinh doanh trong năm và đánh giá
việc thực hiện chiến lược phát triển rõ ràng trong tình hình dịch covid
Cũng như những doanh nghiệp lớn khác PNJ lựa chọn đánh giá công việc mỗi
năm một lần nhằm đảm bảo được tiến trình thực hiện hoạt động trong doanh nghiệp, kịp
thời nắm bắt được những hạn chế còn tồn tại trong doanh nghiệp để có những phương
án điều chỉnh, khắc phục đúng đắn nhất

2.2. Tiêu chuẩn, tiêu chí trong đánh giá thực hiện công việc:
* Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cơng việc:
Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá:
Dựa trên phân tích cơng việc và bản mơ tả cơng việc:
Ta có 1 bản mô tả công việc của ‘chuyên viên marketing’ trong doanh nghiệp

PNJ:
1/ Tổ chức thực hiện các hoạt động thúc đẩy doanh thu (truyền thông, tổ chức sự
kiện, tổ chức chương trình ưu đãi)
+ Thực hiện đánh giá, phân tích hiệu quả và đề xuất các giải pháp khắc phục sau
các chương trình.
+ Chịu trách nhiệm xin phép và hồn tất các thủ tục khi chạy chương trình của
Marketing.
+ Tổ chức và thực hiện các chương trình của Cơng ty dành cho các Cửa hàng
trong nhãn.
+ Tổ chức thực hiện các chương trình Marketing thúc đẩy doanh thu cho nhãn
Silver, Jemma, Gold.
+ Xây dựng các chương trình, các kênh truyền thông dành riêng cho khu vực và
các chi nhánh.
+ Phối hợp với các TTTM, siêu thị đề xuất các chương trình hợp tác để đẩy mạnh
doanh thu và thương hiệu của PNJ tại các TTTM, siêu thị trong khu vực.
2/ Truyền thông, PR
+ Truyền thông nội bộ để tạo được sự thành công của công tác Marketing truyền
miệng.
+ Thực hiện các giải pháp truyền thông PR nội bộ để tạo động lực, nhiệt huyết
cho đội ngũ Tư vấn viên.
3/ Thu thập thông tin thị trường và đề xuất giải pháp cho đơn vị
+ Thu thập thông tin của các đối thủ cạnh tranh: sản phẩm, giá cả, phân phối, các
vật phẩm, ấn phẩm quảng cáo, khuyến mãi, các chương trình khuyến mãi, quảng bá
thương hiệu và đề ra các biện pháp phản ứng phù hợp.
+ Phối hợp làm việc với các bộ phận đánh giá và xây dựng phương án về mẫu,
giá và cách thức trưng bày hàng hóa phù hợp với khu vực.
14


+ Tham gia, hỗ trợ thực hiện nghiên cứu thị trường, khách hàng trong khn khổ

các chương trình do Cơng ty triển khai.
+ Đề xuất triển khai thực hiện các cuộc nghiên cứu riêng phù hợp với nhu cầu và
mục tiêu của khu vực.
4/ Quản lý hình ảnh thương hiệu
+ Phối hợp cùng bộ phận Phát triển hệ thống xây dựng và thiết kế cửa hàng khai
trương mới theo đúng chuẩn nhận diện thương hiệu.
+ Thường xuyên kiểm tra, giám sát tình trạng nhận diện thương hiệu trên tồn hệ
thống.
+ Chịu trách nhiệm trong giám sát việc sử dụng hình ảnh, chất lượng cơng trình
thi cơng (về mặt hình ảnh quảng cáo) tại hệ thống
+ Tìm kiếm các giải pháp tăng cường nhận diện của thương hiệu tại thị trường
5/ Thực hiện một số nhiệm vụ khác mà cấp trên giao
Dựa trên bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc:
Ta có u cầu tiêu chuẩn cơng việc của vị trí ‘chun viên marketing’
1/ Trình độ học vấn:
- Tốt nghiệp Đại học trở lên chuyên ngành marketing, truyền thông, quan hệ đối
ngoại..
- Có tối thiểu 2 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương
2/ Kỹ năng cơng việc:
- Thành thạo vi tính văn phòng (word, excel, powerpoint)
- Biết sử dụng một số phần mềm thiết kế, đồ họa
- Có khả năng tổ chức, sắp xếp cơng việc
- Bắt buộc có kỹ năng: Marketing, media social marketing, digital marketing
3/ Kỹ năng mềm:
- Kỹ năng giao tiếp
- Kỹ năng làm việc nhóm
- Kỹ năng trình bày và thuyết trình trước đám đơng
4/ Thái độ, phẩm chất:
- Có thái độ làm việc nghiêm túc và trách nhiệm
- Có tinh thần sẵn sàng làm việc, học hỏi và cầu tiến

- Chủ động trong công việc
- Chịu áp lực công việc và làm việc với cường độ cao.
Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá:
Tiêu chuẩn gắn với mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Mục tiêu chiến lược của
PNJ là tập trung sản xuất và kinh doanh bán lẻ trang sức tại Việt Nam, mở rộng các hệ
thống bán lẻ tại thị trường trọng điểm. Để đạt được điều đó, vị trí chun viên marketing

15


cần thắt chặt việc truyền thơng, PR cũng như tìm hiểu rõ về thị trường để đưa ra những
phương án đúng đắn cho doanh nghiệp
Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết: Không chỉ tập trung vào doanh
thu bán hàng, doanh nghiệp cần phải điều chỉnh đánh giá một cách khái quát nhất ví dụ
như: Chịu trách nghiệm về quảng bá hình ảnh sản phẩm, Tiến hóa năng lực sáng tạo
trong Marketing
Tiêu chuẩn khơng bị đồng nhất: ví dụ Tuy PNJ có tới 341 cửa hàng trên tồn
quốc và phân bố ở những địa phương có sự phát triển kinh tế khác nhau nhưng doanh
nghiệp cũng không thể đổ lỗi cho việc marketing ở chỗ này với chiến lược này khơng
hiệu quả bằng ở địa điểm khác vì để quảng bá sản phẩm với từng khu vực khác nhau thì
nhiệm vụ của chuyên viên marketing là phải tìm hiểu nhu cầu thị trường để từ đó đưa
ra những chiến lược cho sản phẩm.
Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy: Độ tin cậy của tiêu chuẩn
hàm ý đề cập đến mức độ ổn định và nhất quán của tiêu chuẩn, hoặc cũng có thể là mức
độ thực hiện cơng việc mà nhân viên có thể duy trì theo một thời gian. Trong việc bình
chọn, đột tin cậy có thể được đo lường qua mối tương quan giữa hai bộ tiêu chuẩn bình
chọn do một người bình chọn hoặc hai người bình chọn khác nhau. Xây dựng tiêu chuẩn
đánh giá thực hiện công việc, cần lưu ý đến tính chất có thể định lượng và có thể đo
lường của các tiêu chí đặt ra ví dụ như: Chỉ tiêu trong
* Tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc:

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các
lĩnh vực, kỹ năng , kết quả nào cần đánh giá và các yếu tố này liên hệ với việc
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Các tiêu chí đánh giá thực
hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:
- Cụ thể, chi tiết ( S): Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người
thực hiện công việc tốt và khơng tốt.
- Đo lường được (M): Các tiêu chí phải đo lường được và khơng q khó khăn
trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán
- Phù hợp thực tiễn (A): Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực
tiễn, khả thi, hợp lý.
- Có thể tin cậy được (R): Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất
quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện
của một nhân viên, thì phải có các kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện
cơng việc của nhân viên đó.
- Thời gian thực hiện/ hồn thành cơng việc (T): Tiêu chí đánh giá cần xem xét
kết quả hồn thành cơng việc tương ứng với thời gian quy định.
* Từ những tiêu chuẩn, tiêu chí trên ta có bảng đánh giá chi tiết sau:
Bảng đánh giá quý … năm

16


Họ và tên
Phòng

Rev:

Bộ phận

Từ:

1. Nhiệm vụ, tinh thần trách nghiệm (điểm tối đa 80)

Điểm
tối đa

1 Xây dựng kế hoạch marketing theo quý, năm cho
10đ
thương hiệu sản phẩm trang sức vàng bạc đá quý (5đ)
Chủ động trong công việc nghiên cứu thị trường,
đánh giá hiệu quả các sản phẩm thị trường, tham mưu cho
trưởng phòng và ban giám đốc định hướng phát triển và
đầu tư cho công ty (hàng quý) (5đ)
2 Tổ chức và giám sát thiết kế; in ấn và sản xuất
những sản phẩm liên quan đến marketing (giảm tối đa chi
phí cho doanh nghiệp)

5đ

3 - Đề xuất và tham gia lập chiến lược, quy hoạch,
kế hoạch marketing của công ty (3)
- Xây dựng kế hoạch và thực hiện marketing
truyền thơng cho tạp chí (2)
- Chịu trách nghiệm chỉ đạo nội dung, cập nhật
thông tin trên website công ty (10)

15đ

4 Sáng tạo, đưa ra những ý tưởng mới khắc phục khó 5đ
khăn của tình hình dịch bệnh

5 - Hỗ trợ các phòng kinh doanh trong hoạt động
chinh phục khách hàng, chăm sóc khách hàng (3)
- Thu thập thơng tin về sản phẩm liên quan, thu
thập thông tin đối thủ cạnh tranh... nhằm phục vụ cho
việc phân tích cạnh tranh, đưa ra phán đoán chiến lược
của đối thủ (2)

5đ

Tinh thần trách nhiệm cao trong công việc:
- Chịu trách nhiệm cao nhất về tổ chức và chất
lượng hoạt động tiếp thị. Thúc đẩy nội bộ nhân lực làm
việc năng suất để đạt được mục tiêu công ty (5)
- Phụ trách hồ sơ, chứng từ sắp xếp gọn gàng, bảo
quản cẩn thận, khi cần dễ dàng tìm kiếm (3)
- Báo cáo đúng mẫu, đúng quy định (2)

10đ

6

17

TP.
Đánh
giá

NS.
Nhận
xét

7 Lập và thực hiện kế hoạch truyền thông phù hợp
ngân sách được đưa ra

5đ

8 Báo cáo kết quả với cấp trên đầy đủ, đúng hạn
hàng tuần

10đ

9 Kết quả công việc dựa vào kết quả kinh doanh của
công ty

10đ

2. Văn hóa cơng ty (điểm tối đa 5)
1 - Đối với bản thân: Thực hiện tốt nội quy của công
ty (1)
- Đối với trưởng phòng, nhân viên: Đối với nhân
viên rộng lượng nhưng không dung túng bao che, không
lạm dụng chức quyền; đối với trưởng phịng phải có thái
độ lễ phép, lắng nghe học hỏi, không hối lộ xu nịnh (1)
- Giữa các phòng ban: Cư xử văn minh, làm việc
hợp tác hiệu quả và hồn thành tốt cơng việc chung với
nhau (2)
- Đóng góp ý kiến cải thiện cơng ty: Đề xuất ra
những ý kiến sau những cuộc họp bàn kế hoạch, thảo
luận…(1)

5đ

3. Tuân thủ nội quy, trật tự công ty (điểm tối đa 15)
1

Tuân thủ nội quy chung của công ty

10đ

Bảo vệ, quản lý tài sản chung của công ty

5đ

Tổng điểm

100đ

Tổng kết xếp loại

Xếp loại

95đ - 100đ (loại A)
86đ - 94đ (loại B)
76đ - 85đ (loại C)
66đ - 75đ (loại D)
65đ trở xuống (loại E)

18

Trưởng phịng

Nhân sự

P.Giám đốc

2.3. Phương pháp, hình thức, quy trình đánh giá:
* Phương pháp đánh giá thực hiện công việc được PNJ lựa chọn :
● Phương pháp giám sát
● Phương pháp đánh giá bằng thẻ điểm cân bằng BSC
● Phương pháp đánh giá bằng KPIs
* Hình thức : Lấy ý kiến bằng văn bản
* Quy trình đánh giá việc thực hiện đánh giá công việc của PNJ
Phương pháp giám sát: Hội đồng quản trị đã thực hiện việc giám sát công tác
điều hành của Tổng Giám đốc và Ban điều hành thơng qua:
1. Theo dõi việc hồn thành các chỉ tiêu kế hoạch quan trọng trong năm mà Tổng
Giám đốc và Ban Điều hành đã cam kết;
2. Tổng Giám đốc và Ban điều hành thực hiện báo cáo kết quả kinh doanh và tình
hình hoạt động trong các cuộc họp định kỳ hàng quý của Hội đồng quản trị Phối hợp
với Tiểu ban Kiểm tốn nội bộ nắm rõ tình hình hoạt động của Tập đồn để từ đó có
những kiến nghị thiết thực giúp Tổng Giám đốc và Ban Điều hành hoàn thành tốt nhiệm
vụ được ĐHĐCĐ và Hội đồng quản trị giao;
3. Chủ tịch HĐQT tham gia các cuộc họp giao ban định kỳ của Ban điều hành và
các cuộc họp quan trọng liên quan đến việc thực hiện các dự án phát triển kinh doanh
và quản trị công ty; đồng thời phân công các thành viên HĐQT chuyên trách tham gia
các dự án cụ thể trong từng lĩnh vực hoạt động kinh doanh và quản trị công ty.
4. Thường xuyên chỉ đạo kiểm tra các hoạt động tại các địa điểm kinh doanh, chi
nhánh và thông qua hệ thống báo cáo định kỳ và phát sinh.Từ đó, Hội đồng quản trị đã
ln nắm rõ tình hình hoạt động của Công ty, các quyết định, hoạt động của Ban điều

hành và đã có sự phối hợp tốt với Ban điều hành để đưa ra các quyết định, chính sách
kịp thời, đúng đắn để hoàn thành kế hoạch kinh doanh đã đề ra.
Áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC: Năm 2017 cũng là năm thứ hai Công ty đưa
vào áp dụng đánh giá kết quả công việc cá nhân thông qua năng lực lõi BSC , đây cũng
là một trong những điểm khác biệt và nổi bật của PNJ so với các đơn vị khác trên thị
trường.
Giai đoạn 1: Toàn bộ Ban Lãnh đạo cao cấp của PNJ tham gia các khóa tư vấn
về BSC và phương pháp xây dựng chiến lược; đánh giá hiệu quả hoạt động theo mơ
hình BSC.
Giai đoạn 2: Sau q trình học tập và nghiên cứu, Ban Tổng Giám đốc thống nhất
chủ trương, cam kết và hoạch định lộ trình thực hiện.
Giai đoạn 3: Truyền thông và đào tạo cho cán bộ quản lý chủ chốt của Công ty.
19


Giai đoạn 4: Truyền thông và đào tạo đến các cấp quản lý trung gian.
Giai đoạn 5: Truyền thông, và đào tạo nhận thức cho tồn bộ nhân viên cịn lại
của Cơng ty.
Giai đoạn 6: Triển khai thực hiện thí điểm và điều chỉnh, quản trị khủng hoảng
trong quá trình thay đổi.
Giai đoạn 7: Đưa vào áp dụng và vận hành
Đánh giá việc thực hiện công việc qua KPIs: Năm 2017 là năm thứ năm PNJ
triển khai quản trị KPIs, trong đó nổi bật là việc quản trị KPIs tới từng cá nhân giúp
quản lý công việc hiệu quả hơn. Với kết quả hoàn thành KPIs việc áp dụng KPIs đối với
các vị trí cơng việc mới ln là điều được quan tâm thực hiện tại PNJ. Yếu tố này cũng
được cải thiện theo thời gian, và năm 2014 đã ghi nhận sự hồn thành chỉ tiêu của khía
cạnh này khi 100% các cá nhân (đủ tiêu chuẩn), đơn vị được áp dụng và đưa vào hệ
thống chấm điểm theo KPIs.xây dựng KPIs và triển khai áp dụng cho từng vị trí; định
kỳ đánh giá KPIs cá nhân để kịp thời động viên khen thưởng và xử lý, khắc phục. Bên
cạnh đó, cần hợp tác tốt với phịng Quản trị hiệu quả/ bộ phận quản trị chiến lược để

việc áp dụng BSC vào q trình hoạt động thành cơng.
Từ viết tắt BSC : Balanced Scorecard :Thẻ điểm cân bằng
KPIs: Key Performance Indicators :Chỉ số đánh giá hiệu quả cv

2.4. Lựa chọn người đánh giá và đào tạo:
* Đối tượng đánh giá
Đối tượng đánh giá là người lao động đang làm việc tại công ty theo hợp đồng lao động
xác định thời hạn từ đủ 3 tháng trở lên. Cụ thể:
Đối tượng 01: Các cán bộ quản lý
Đối tượng 02: Nhân viên
Đối với hai đối tượng như trên, công ty đã tiến hành đánh giá khác nhau dựa trên tính
chất cũng như yêu cầu của công việc. Điểm khác nhau lớn nhất trong quá trình đánh giá
hai đối tượng trên là ở việc lựa chọn phương pháp và các tiêu chuẩn đánh giá khác nhau
mà bài viết sẽ đề cập kỹ hơn ở phần tiêu chuẩn đánh giá. Công ty đã có sự phân biệt đối
tượng đánh giá một cách khá rõ ràng, cụ thể dựa trên tính chất cơng việc của các đối
tượng được đánh giá.
Sự phân biệt trên là phù hợp vì có sự khác biệt rất lớn về đặc thù cơng việc, vì vậy cần
có sự đánh giá một cách riêng biệt. Dựa trên sự phân chia đối tượng đánh giá như vậy
sẽ giúp công ty lựa chọn, xây dựng được những tiêu chuẩn đánh giá phù hợp, từ đó đem
lại kết quả đánh giá có độ chính xác cao hơn.
20


* Chủ thể đánh giá
1. Thực hiện tại công ty:
Người quản lý trực tiếp có trách nhiệm giao việc, theo dõi và đánh giá kết quả THCV
của nhân viên do mình trực tiếp quản lý. Phân cấp cụ thể của các bộ phận do trưởng bộ
phận quyết định và báo cáo lên phịng Tổ chức – Hành chính bằng văn bản.
Công ty lựa chọn người đánh giá kết quả THCV của nhân viên là người quản lý trực
tiếp là phù hợp vì họ thường xuyên tiếp xúc với nhân viên nên cũng là người hiểu nhân

viên của mình hơn ai hết. Người quản lý trực tiếp cũng hiểu được tính chất cơng việc,
những thuận lợi cũng như những khó khăn gặp phải trong q trình THCV của nhân
viên. Do đó, quá trình đánh giá sẽ được đảm bảo thuận lợi và kết quả thu được là khá
chính xác.
2. Theo điều tra thực tế:
Câu hỏi: Theo anh/chị, hiện tại ai là người đánh giá kết quả THCV của anh/chị? (có thể
chọn nhiều phương án)
a. Lãnh đạo trực tiếp
b. Đồng nghiệp
c. Người dưới quyền
d. Tự đánh giá
Kết quả điểu tra:
TT NỘI DUNG ĐIỀU TRA

KẾT QUẢ THỐNG KÊ
Tổng

3

LĐ trực tiếp

Số
Tỷ lệ Số
Tỷ lệ
phiếu %
phiếu %
Hiểu biết của người lao động về người đánh giá
Lãnh đạo trực tiếp
80
100% 60

100%
Đồng nghiệp
0
0
Người dưới quyền
0
0
Tự đánh giá
0
0
(Nguồn: Người viết tự tổng hợp từ mẫu phiếu điều tra)

LĐ gián tiếp
Số
phiếu

Tỷ lệ
%

20
0
0
0

100%

Theo kết quả điều tra, 100% người lao động đều được biết là người đánh giá kết
quả công việc của họ là người quản lý trực tiêp. Con số này này cho thấy người lao
động trong công ty thực sự hiểu biết về người đánh giá của mình cũng như là có hiểu
biết về cơng tác đánh giá của công ty. Đồng thời, điều này cũng cho thấy cơng ty đã có

những chính sách phổ biến cơng tác đánh giá tới nhân viên của mình.
Câu hỏi: Theo anh/chị, người đánh giá như trên là hợp lý hay chưa hợp lý?
21


a. Hợp lý
b. Chưa hợp lý
Nếu chưa hợp lý, xin vui lòng cho biết ý kiến?
> Kết quả điểu tra:
Trong tổng số 80 phiếu được đưa ra, có 57 phiếu, tương ứng với 71.25% người
lao động (71.67% lao động trực tiếp và 70% lao động gián tiếp) cho rằng người quản lý
trực tiếp đánh giá kết quả THCV của nhân viên là hợp lý. Số cịn lại, có 23 phiếu, tương
ứng với 28.75% người lao động (28.33% lao động trực tiếp và 30% lao động gián tiếp)
có ý kiến rằng việc Công ty lựa chọn người đánh giá trực tiếp là chưa phù hợp.
Một số lớn ý kiến được đưa ra nên kết hợp người quản lý trực tiếp và đồng nghiệp
thực hiện đánh giá (7 phiều). Lý do đó là bên cạnh người quản lý trực tiếp, đồng nghiệp
cũng là người tiếp xúc rất nhiều đổi với người lao động trong quá trình làm việc, đặc
biệt là khi làm việc nhóm. Hai đối tượng này thường xuyên tiếp xúc với người lao động
nhất, việc kết hợp như vậy sẽ đưa ra được kết quả đánh giá toàn diện hơn. Tuy nhiên, ý
kiến này chưa thực sự phù hợp, vì khi đồng nghiệp đánh giá sẽ bị chi phối bởi nhiều yếu
tố chủ quan, đặc biệt là sẽ bị chi phối bởi mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, khi mối
quan hệ tốt người lao động sẽ có xu hướng đánh giá tốt cho nhau và ngược lại.
Một số ý kiến khác đưa ra là nên kết hợp người quản lý trực tiếp và bản thân
người lao động tự đánh giá (11 phiếu), người lao động đánh giá trước sau đó kết hợp
với đánh giá của người quản lý trực tiếp. Lý do đưa ra cũng là việc kết hợp như vậy sẽ
mang lại kết quả đánh giá toàn diện hơn, tránh sai sót, vì bản thân người lao động cũng
là người hiểu rõ về khả năng làm việc của mình, đồng thời sẽ kích thích sự chủ động,
tạo cảm giác thoải mái, cơng bằng trong q trình đánh giá. Tuy nhiên, điều này cũng
bị hạn chế bởi tính chủ quan, bởi vì người lao động thường đánh giá bản thân cao hơn
kết quả thực tế, thường dễ dàng nhìn ra những ưu điểm mà khó nhận ra hoặc bỏ qua

những nhược điểm của mình. Lỗi này sẽ xảy ra ở mức độ khá cao khi kết quả đánh giá
gắn chặt với lợi ích vật chất của họ.
Bên cạnh đó, cũng có một số ít ý kiến cho rằng nên kết hợp cả 3 chủ thể đánh giá
là người quản lý trực tiếp, đồng nghiệp và tự đánh giá (3 phiếu). Sự kết hợp này thực sự
sẽ mang lại kết quả đánh giá rất chính xác vì kết hợp được nhiều ý kiến từ nhiều chủ thể
khác nhau. Tuy nhiên, để làm được điều đó địi hỏi một lượng rất lớn chi phí và tồn kém
thời gian, gây ra sự lãng phí đổi với tổ chức. Và có 2 phiếu cho rằng tư bản thân đánh
giá là tốt nhất. Điều này thực sự là không phù hợp.
2.5. Sử dụng kết quả DG THCV trong công tác quản trị nhân lực tại công ty
Theo mục tiêu đã xác định ban đầu và dựa trên quan điểm của ban lãnh đạo về
ĐGTHCV, kết quả ĐGTHCV hàng tháng và 6 tháng được sử dụng trong các nghiệp vụ
QTNL
22


●

Trả thù lao lao động

Trước hết, kết quả đánh giá được sử dụng để tính thường tháng đối với tập thể
lao động theo mức độ hoàn thành mục tiêu của tập thể đó. Mức thưởng và cơ chế thưởng
được quy định khác nhau theo đặc thù chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của quản lý.
Ngoài ra, hệ số đánh giá kết quả hồn thành cơng việc cũng ảnh hưởng lớn tới
thu nhập của người lao động nên sẽ khuyến khích họ ln phấn đấu để hồn thành tốt
cơng việc được giao. Kết quả đánh thực hiện công việc của người lao động được sử
dụng vào công tác trả lương như sau:
Trả lương gồm 02 thành phần:
Phần tiền lương cơ bản (TLCB) chi trả căn cứ mức lương người lao động được
xếp theo thang lương chức danh của Công ty (MLCD) và tỉ lệ trà lương cơ bản TCB,
gắn với ngày cơng và kết quả hồn thành cơng việc của người lao động.

Phần tiền lương năng suất (TLNS) chi trả căn cứ mức lương người lao động
được xếp theo thang lương chức danh của công ty (MLCD) và tỉ lệ trả lương năng
suất(TNS), gắn với kết quả hoàn thành mục tiêu doanh thu lợi nhuận của Công ty/đơn
vị hoặc cá nhân người lao động.
Tỉ lệ trả lương cơ bản (TCB), tỉ lệ trả lương năng suất (TNS) đối với từng chức
danh và đơn vị do Công ty quy định:
Công thức và căn cứ chi trả lương cơ bản:
TLCB = MLCDi x TCBi x Ni/M x Ki
Trong đó:
TNSi: là tỷ lệ trả lương năng suất áp dụng đối với người lao động thứ i.
MLCDi: là mức tiền lương chức danh của NLĐ thứ i được xếp ở bậc nhất định
theo phân nhóm chức danh và tháng lương chức danh do Cơng ty ban hành.
TCBi: là tỷ lệ trả lương cơ bản áp dụng đối với người lao động thứ i.
Ni: Ngày công thực tế làm việc của NLD thứ i
M: Số ngày công chế độ trong tháng theo quy định của Cơng ty.
K: Hệ số đánh giá kết quả hồn thành công việc trong tháng của NLĐ thứ được
quy định như sau:
Xếp loại
1
2
3
4

Hệ số hồn thành cơng việc

Hồn thành xuất sắc
Hồn thành tốt
Hoàn thành
Cần cải thiện

1.2
1.1
1.0
0.9
23


5
Khơng hồn thành
Cơng thức và căn cứ chi trả lương năng suất:

0.7

TLNSi = MLCDi x TNSi x Ni/M x K
Trong đó:
TLNSi: là tiến lương năng suất trong tháng của NLD thứ i
TNSi: là tỈ lệ trả lương năng suất áp dụng đối với người lao động thứ i.
MLCDi: là mức tiền lương chức danh cùa NLĐ thứ i được xếp ở bậc nhất định
theo phân nhóm chức danh và tháng lương chức danh do Công ty ban hành.
Ni: Ngày công thực tế làm việc của NLD thứ i
Ki: Hệ số khuyến khích đạt mục tiêu kinh doanh được quy định như sau
+ Đạt dưới 95% mục tiêu: K2i = 1
+ Đạt đủ 95% mục tiêu: K2i = 1.05
+ Đạt trên 95% mục tiêu: cứ tăng thêm mối 5% tỉ lệ đạt mục tiêu thì hệ số K2i
tăng thêm 0.05
Tuy nhiên, trong nhiều năm áp dụng "Quy định đánh giá thực hiện cơng việc" thì
số lượng lao động đạt mức hồn thành xuất sắc công việc (A2) thấp và chủ yếu là ở khối
sản xuất trực tiếp, do đó việc đánh giá hệ số hồn thành cơng việc chưa thật sự hiệu quả,
chưa khuyến khích người lao động ở khối sản xuất trực tiếp và khối lao động gián tiếp
phấn đấu cải tiến công việc để đạt kết quả cao hơn trong q trình thực hiện cơng việc

được giao.
●

Bổ trí và sử dụng nhân viên

Sử dụng và bố trí nhân viên phù hợp luôn là mục tiêu quan trọng để đạt được
hiệu quả công việc tốt nhất. Kết quả đánh giá hàng tháng sẽ được lưu trữ, tổng hợp vào
giữa năm để xét giao nhiệm vụ mới, thăng chức, tăng mức lương, tăng phụ cấp nếu
người lao động có thành tích công tác tốt. Ngược lại, người lao động sẽ bị chuyển cơng
việc khác có múc lương thấp hơn hoặc miễn giảm chức vụ.
Tuy nhiên, việc xét nâng lương tại PNJ hiện nay khơng có quy định cụ thế, rõ
ràng. Cán bộ nhân sự thực hiện xét nâng lương, để xuất thăng chức cho NLĐ cịn mang
tính cảm tính, bộc phát chi dựa vào kết quả đánh giá gần nhất mà không dựa trên kết
quả làm việc trong thời gian dài. Điều này dẫn đến tình trạng có những nhân viên vào
làm trước 3,4 tháng nhưng kết quả công việc luôn không tốt bằng nhân viên vào sau 3,4
tháng nhưng vẫn được nâng lương trước. Chính vì sự khơng minh bạch., rõ ràng trong
cách thức xét nâng lương này dần đến người lao động đôi khi mất niềm tin vào Công
ty, họ khơng cịn muốn cố gắng phấn đấu trong cơng việc nữa. Vấn đề này PNJ cũng
cần xem xét và có một quy định cụ thể để người lao động biết và có hướng phấn đấu
trong cơng việc.
24


●

Đào tạo và phát triển

Tương tự như trên, căn cứ bảng tổng hợp kết quả đánh giá vào giữa năm và mục
tiêu cũng như định hướng phát triển của công ty trong tương lai, phòng NS và trường
bộ phận sẽ tiến hành xem xét những kỹ năng, kiến thức người lao động cần bổ sung

phục vụ cho công việc mới, phát hiện những điểm còn yếu và yêu cầu cho đào tạo thêm,
đào tạo lại.
Phòng NS sẽ tổng hợp các yêu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của từng
bộ phận theo biểu mẫu chung để lên kế hoạch tổ chức đào tạo, huấn luyện theo nhiều
hình thức khác nhau trình ban Lãnh đạo xem xét.
●

Tạo động lực tinh thần cho nhân viên

Kết quả đánh giá được sử dụng để nhắc nhở, phê bình những mặt yếu và hạn chế
của người lao động cũng như động viên, khuyến khích những thành tích họ đạt được
trong kỷ đánh giá. Mục đích của việc sử dụng này là nhằm đưa ra những hỗ trợ kịp thời
nhất giúp nhân viên trong công ty tiến bộ hơn.

Phần III Đánh giá tổng quát
1. Ưu điểm của đánh giá thực hiện công việc của cơng ty PNJ:
Các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc có sự liên quan giữa công việc và mục tiêu
của tổ chức. Hệ thống đánh giá có thể được áp dụng vào thực tiễn mà không gây cản trở
cho người đánh giá cũng như người được đánh giá.
Về tiêu chuẩn thực hiện công việc: Công ty đã quan tâm và chú trọng đến việc
xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Hệ thống tiêu chí đánh giá được xây dựng
một cách bài bản, đa dạng, chính xác. Các tiêu chí được xây dựng căn cứ trên bản mô
tả công việc và mục tiêu của Công ty nên bám sát mục tiêu của người lao động. Bên
cạnh đó, các tiêu chuẩn định lượng được xây dựng cụ thể, rõ ràng, giúp nhân viên hiểu
rõ về tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn định tính được xây dựng theo phương pháp thảo luận
dân chủ nhằm tăng tính tự giác thực hiện mục tiêu của nhân viên. - Phương pháp đánh
giá mà Công ty đang sử dụng phù hợp với tình hình thực tiễn của Công ty.
● Chu kỳ đánh giá theo hàng tháng và hàng năm giúp Công ty đánh giá đúng được
nhân viên và kịp thời điều chỉnh quá trình thực hiện nhiệm vụ của nhân viên.
Việc kết hợp với các chu kỳ đánh giá khơng chính thức khác giúp kiểm sốt tốt

việc thực hiện công việc của người lao động.
● Đã xây dựng được một hệ thống hướng dẫn ĐGTHCV của nhân viên, các KQĐG
đã được vận dụng cho công tác thi đua khen thưởng, nâng lương, bổ nhiệm chức
vụ,….

25