Tài liệu luận văn Định Hướng Chiến Lược Kinh Doanh Siêu Thị Của Liên Hiệp Hợp Tác Xã

tai lieu, luan van1 of 138.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN THỊ MINH HẢI

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH SIÊU THỊ CỦA LIÊN HIỆP
HỢP TÁC XÃ THƯƠNG MẠI THÀNH
PHỐ HỒ CHÍ MINH – SAIGONCO.OP
ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006
khoa luan, document1 of 138.


tai lieu, luan van2 of 138.

1

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN ...........................................................................1
I. Khái Quát Về Chiến Lược ...............................................................................1
I.1. Khái niệm chiến lược – định hướng chiến lược .............................................1
I.1.1 Định nghóa .........................................................................................1
I.1.2 Các yêu cầu chiến lược ..................................................................... 2
I.1.3 Phân loại chiến lược ........................................................................ 3

I.2. Vai trò của định hướng chiến lược .................................................................4
I.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược ...........................................................5
I.3.1 Môi trường bên ngoài ........................................................................5
I.3.1.1 Môi trường vó mô (môi trường tổng quát ) ..................................... 5
I.3.1.2 Môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) .....................................5
I.3.2 Môi trường bên trong ( môi trường nội bộ) ........................................5
I.4. Các kỹ thuật phân tích và lựa chọn chiến lược ..........................................6
I.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)..................................6
I.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IEF) ..................................7
I.4.3. Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu,.............................................7
cơ hội, nguy cơ và các chiến lược (SWOT)
II. Siêu thị & quá trình phát triển hệ thống siêu thị ........................................8
II.1. Khái niệm .....................................................................................................8
II.1.1 Định nghóa ........................................................................................8
II.1.2 Các đặc trưng cơ bản........................................................................9
II.1.3 Phân loại siêu thị ...........................................................................10
II.2. Vị trí siêu thị trong mạng lưới tiêu thụ .......................................................11
II.3. Vai trò của siêu thị trong xã hội .................................................................11
khoa luan, document2 of 138.


tai lieu, luan van3 of 138.

2
II.4. Sự ra đời và phát triển hệ thống siêu thị trên thế giới ...............................12
II.4.1 Quá trình hình thành và phát triển hệ thống siêu thị thế giới ........12
II.4.2 Bài học kinh nghiệm về sự phát triển siêu thị trên thế giới ............13
II.5 Sự ra đời và phát triển hệ thống siêu thị ở Việt Nam ................................14
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ..................................................16
KINH DOANH SIÊU THỊ CỦA SAIGONCO.OP

I. Quá trình hình thành và phát triển của Saigonco.op .................................16
I.1. Quá trình hình thành &ø phát triển................................................................16
I.2. Vị trí của Co.opmart trong hệ thống phân phối ...........................................17
I.3. Vai trò của hệ thống siêu thị Co.opMart đối với xã hội ..............................19
II. ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH SIÊU THỊ CỦA SAIGONCO.OP ...........................................20
II.1 Môi trường vó mô .........................................................................................20
II.1.1 Môi trường kinh tế ..........................................................................20
II.1.2 Môi trường chính phủ và chính trị ..................................................21
II.1.3 Môi trường văn hoá xã hội .............................................................22
II.1.4 Môi trường tự nhiên ........................................................................23
II.1.5 Môi trường công nghệ và kỹ thuật ..................................................24
II.2 Môi trường vi mô .........................................................................................25
II.2.1 Đối thủ cạnh tranh..........................................................................25
II.2.2 Khách hàng.....................................................................................28
II.2.3 Đối thủ tiềm ẩn ...............................................................................29
II.2.4 Nhà cung cấp ..................................................................................30
II.2.5 Sản phẩm thay thế ..........................................................................31
II.3 Ma trận đánh giá tác động của môi trường ................................................32
đến hoạt động kinh doanh siêu thị của SaigonCo.op (EFE )

khoa luan, document3 of 138.


tai lieu, luan van4 of 138.

3
III. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SIÊU THỊ
CỦA CO.OPMART ............................................................................................32
III.1 Đánh giá các hoạt động chức năng của SaiGonCo.op ...............................32

III.1.1 Hoạt động kinh doanh ...................................................................32
III.1.2 Quảng cáo khuyến mãi ..................................................................35
III.1.3 Tài chính kế toán ...........................................................................36
III.1.4 Tổ chức và đào tạo nhân sự ..........................................................37
III.1.5 Thông tin và điện toán hoá............................................................38
III.1.6 Hình ảnh đối với cộng đồng ..........................................................39
III.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của SaigonCo.op (IEF) ................39
CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯC CHO HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH SIÊU THỊ CỦA SAIGONCO.OP ĐẾN NĂM 2015 ..............41
I. Định hướng phát triển Co.opmart đến năm 2015 .......................................41
I.1. Dự báo thị trường bán lẻ đến năm 2015 ......................................................41
I.1.1 Thu nhập và chi tiêu dân cư .............................................................41
I.1.2 Sự gia tăng dân số và thị trường tiêu dùng mở rộng........................42
I.1.3 Mức bán lẻ .......................................................................................43
I.1.4 Sự gia tăng cạnh tranh trong ngành bán lẻ những năm tới ..............44
I.1.5 Sự thay đổi xu hướng tiêu dùng........................................................45
I.2. Định hướng phát triển Co.opmart đến năm 2015 ....................................... 46
I.2.1 Quan điểm định hướng .....................................................................46
I.2.2 Mục tiêu phát triển ..........................................................................46
I.2.2.1 Củng cố và phát triển hệ thống siêu thị rộng ....................46
khắp toàn quốc
I.2.2.2 Dẫn đầu thị trường kinh doanh siêu thị ..............................47
I.2.2.3 Tạo thế và lực mới trong hoạt động ...................................47

khoa luan, document4 of 138.


tai lieu, luan van5 of 138.

4

kinh doanh và quản lý
I.2.2.4 Xây dựng trung tâm phân phối mang tầm vóc quốc gia .....47
I.2.2.5 Tổ chức mô hình đa chức năng, đa sở hữu .........................47
1.2.2.6 Chú trọng phát triển nguồn nhân lực ................................48
1.2.2.7 Tạo nét đặc trưng cho văn hoá tổ chức..............................48
II. Chiến lược phát triển kinh doanh siêu thị của Saigonco.op .....................48
II.1 Ma trận SWOT.............................................................................................48
II.2 Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT..............................................48
II.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường ....................................................48
II.2.2 Chiến lược phát triển thị trường .....................................................49
II.2.3 Chiến lược hội nhập theo chiều dọc ...............................................49
II.2.4 Chiến lược hội nhập ngang.............................................................50
III. Các giải pháp thực hiện chiến lược............................................................50
III.1 Tăng nguồn vốn và sử dụng vốn hiệu quả................................................50
III.2 Cải tiến cơ sở vật chất kỹ thuật .................................................................51
III.3 Hàng hoá và dịch vụ đảm bảo về số lượng, chất lượng, ..........................53
chủng loại đa dạng với giá cả hợp lý, hợp thời
III.4 Nâng cao tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên ...............................54
III.5 Tăng cường quảng cáo, khuyến mãi .........................................................55
III.6 Xây dựng văn hoá Co.opmart ...................................................................57
III.7 Giải pháp phát triển cơ cấu hệ thống siêu thị theo dạng chuỗi ................58
KIẾN NGHỊ
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

khoa luan, document5 of 138.


tai lieu, luan van6 of 138.

5

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, Việt Nam ta đã và đang chuyển mình trong công cuộc đổi mới,
xây dựng nền kinh tế thị trường, chủ động hội nhập kinh tế khu vực và thế giới.
Chính trong tiến trình đó, các hình thức thương mại văn minh hiện đại trong đó
có siêu thị cũng dần du nhập vào nước ta và tồn tại song song với các hình thức
thương mại truyền thống như chợ hay các cửa hàng bán lẻ. Trong số đó, hệ
thống Co.opmart đã nổi lên như một trong những đơn vị nội địa đi đầu trong lãnh
vực kinh doanh siêu thị.
Ngày 07 tháng 11 năm 2006, Việt Nam chính thức là thành viên thứ 150
của Tổ Chức Thương Mại Thế Giới WTO. Như vậy, sự kiện này đem lại rất
nhiều cơ hội phát triển đồng thời cũng tiềm ẩn không ít nguy cơ cho các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung và Co.opmart nói riêng. Ngoài các đối thủ hiện tại
của Co.opmart là Maximark, Metrol, Big C, Parkson còn có các đối thủ mới có
tiềm lực tài chính dồi dào, mạng lưới siêu thị rộng khắp thế giới và dày dạn kinh
nghiệm như Walmart, Carrefoul sẽ tấn công vào thị trường Việt Nam .
Thêm vào đó, chính bản thân hệ thống siêu thị Co.opmart cũng như các
siêu thị khác ở Việt Nam trong thời gian qua thiếu quan tâm đến định hướng
chiến lược nên chưa đạt được hiệu quả cao.
Do đó, định hướng chiến lược và tìm ra giải pháp để hệ thống Co.opmart
chuẩn bị đối đầu và phát triển bền vững là một yêu cầu bức thiết đối với hệ
thống siêu thị Co.opmart. Vì lý do đó, em quyết định chọn đề tài “Định hướng
chiến lược kinh doanh siêu thị của Liên Hiệp Hợp Tác Xã Thương Mại Thành
Phố Hồ Chí Minh- Saigonco.op đến năm 2015”
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Về phương pháp luận:
khoa luan, document6 of 138.

tai lieu, luan van7 of 138.

6
Hệ thống hoá những lý luận chung về chiến lược- định hướng chiến
lược và siêu thị ( khái niệm, vị trí, vai trò, phân loại…)
Trình bày một số công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược.
Tóm tắt lịch sử hình thành, phát triển và một số nhận xét chung về
hệ thống siêu thị tại Việt nam và trên thế giới.
- Về thực tiễn:
Phân tích và đánh giá hoạt động kinh doanh của Co.opmart, những
thành tựu, những hạn chế cũng như các triển vọng phát triển trong thời gian tới.
Đánh giá tác động của môi trường kinh doanh, các áp lực cạnh
tranh và xác định các đối thủ cạnh tranh chủ yếu hiện nay và trong tương lai của
đơn vị.
Dự báo các vấn đề về thị trường bán lẻ, đồng thời xác định các
mục tiêu chính, định hướng chiến lược và một số giải pháp khả thi cho
Co.opmart.
3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu tình hình kinh doanh siêu thị của
SaigonCo.op trên thị trường bán lẻ tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp chuyên gia: sử dụng thông qua trao đổi, tham khảo ý kiến
của các cán bộ quản lý của SaigonCo.op và giáo viên hướng dẫn các vấn đề
về lý luận và thực tiễn tại đơn vị cũng như dự báo các vấn đề về kinh tế, xu
thế phát triển … ở Việt Nam.
- Phương pháp dự báo theo đường xu hướng: sử dụng nhằm ước tính một
số chỉ tiêu đến năm 2015.
- Phương pháp thống kê phân tích: nhằm thu thập và đánh giá các thông

tin bên trong và bên ngoài của tổ chức như các thông tin tài chính, thị trường,

khoa luan, document7 of 138.


tai lieu, luan van8 of 138.

7
dân cư, đối thủ cạnh tranh…có liên quan đến hoạt động kinh doanh siêu thị
của SaiGonCo.op.
5. Kết cấu đề tài
Nội dung đề tài trừ phần mở đầu, kết luận được trình bày bao gồm 3
chương chính sau đây:
ƒ Chương I: Cơ sở lý luận
ƒ Chương II: Thực trạng hoạt động kinh doanh siêu thị của Saigonco.op
ƒ Chương III: Định hướng chiến lược cho hoạt động kinh doanh siêu thị của
Saigonco.op đến năm 2015.

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯC
I.1. Khái niệm chiến lược – định hướng chiến lược
I.1.1 Định nghóa
* Định nghóa về chiến lược (strategy)
- Theo Fred R. David: chiến lược kinh doanh là những mục tiêu đạt đến
phương tiện dài hạn [1].
- Theo Alfred Chadler: chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục
tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp đồng thời là vạch ra &ø lựa chọn một cách
thức, quá trình hành động và phân phối các nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu
đó [1].
- Theo Michael E.Porter: chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và

độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh
tranh, là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty [2].
Các định nghóa chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng nhìn

khoa luan, document8 of 138.


tai lieu, luan van9 of 138.

8
chung chiến lược là tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như kế hoạch
chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy công ty đang hoặc sẽ thực
hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lónh vực kinh
doanh gì.
* Định nghóa về định hướng chiến lược [3]
Định hướng chiến lược là quá trình đánh giá hiện trạng, dự báo tương lai,
chọn lựa và xây dựng các chiến lược phù hợp. Do đó, có thể nói chiến lược là
kết quả của định hướng chiến lược. Định hướng chiến lược có các đặc điểm sau
đây:
- Là một quá trình có hệ thống.
- Đưa ra các hướng dẫn và phân tích có xu hướng dài hạn.
- Xem xét toàn bộ công ty hay các bộ phận quan trọng của công ty.
- Định hướng chiến lược tập trung vào ban quản trị cấp cao.
- Đảm bảo hoàn thành dài hạn mục tiêu chủ yếu của công ty.
* Mối quan hệ giữa chiến lược và định hướng chiến lược thể hiện [3]:
Định hướng chiến lược:
- Là một quá trình có hệ thống
- Xác định hướng đi
- nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài
các mục tiêu, mục đích chủ yếu của

công ty

Chiến lược:
- Là dài hạn
- Là các định hướng quản lý
- nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài
các mục tiêu, mục đích chủ yếu của
công ty
khoa luan, document9 of 138.

= quá trình

(Hình I.1)

= tài liệu


tai lieu, luan van10 of 138.

9
I.1.2 Các yêu cầu chiến lược [4]
- Chiến lược kinh doanh phải đạt mục tiêu tăng thế lực cho doanh
nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh
nghiệp, khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng thấp, không thể xây dựng chiến
lược theo kiểu “được ăn cả, ngã về không”.
- Chiến lược hình thành trên cơ sở xác định phạm vi kinh doanh, mục
tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu, khắc phục việc dàn trải
hoặc không sử dụng hết nguồn lực.
- Chiến lược phải được xây dựng dựa vào một tư duy đúng đắn, các

thông tin và tri thức nhất định để lường trước biến động của môi trường kinh
doanh trong tương lai , hạn chế sai lệch với tình hình thực tế.
- Chiến lược hiệu quả phải biết kết hợp độ chín muồi với thời cơ tức là
khi hoạch định chiến lược phải nắm bắt đúng cơ hội để thực hiện, không nên mất
nhiều thời gian gia công các chi tiết và kỳ vọng vào một chiến lược hoàn hảo.
I.1.3 Phân loại chiến lược [1]
- Căn cứ vào phạm vi chiến lược:
+ Chiến lược tổng quát: đề cập đến mục tiêu chung, những vấn đề trọng
tâm có ý nghóa sống còn đối với của doanh nghiệp.
+ Chiến lược bộ phận: chiến lược cụ thể về giá cả, sản phẩm, phân
phối… cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát.
- Căn cứ mục tiêu tăng trưởng:
+ Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập:
™ Chiến lược kết hợp về phía trước: nhằm tăng quyền sở hữu hay
quyền kiểm soát đối với các khách hàng của tổ chức.
™ Chiến lược kết hợp về phiá sau: nhằm tăng quyền sở hữu hay
quyền kiểm soát đối với những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vaøo.

khoa luan, document10 of 138.


tai lieu, luan van11 of 138.

10
™ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: nhằm tăng quyền sở hữu hay
quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành.
+ Chiến lược tăng trưởng tập trung:
™ Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm tăng thị phần cho các sản
phẩm hay dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại.
™ Chiến lược phát triển thị trường: nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ

hiện có vào những thị trường mới.
™ Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm phát triển thị trường hiện tại
cho những sản phẩm mới.
+ Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá:
™ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: nhằm hướng thị trường mới với
các sản phẩm hay dịch vụ mới trong ngành, với quy trình công nghệ hiện tại
hoặc mới nhưng có liên hệ với nhau.
™ Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: nhằm hướng sản phẩm hay
dịch vụ mới với quy trình công nghệï mới trong ngành sanû xuất hiện tại hoặc mới
nhưng vẫn ở thị trường hiện tại.
™ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: nhằm hướng sản phẩm hay dịch
vụ mới vời công nghệ hoàn toàn mới trong ngành kinh doanh mới.
+ Chiến lược suy giảm:
™ Chiến lược liên doanh: hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành
một công ty độc lập vì mục đích hợp tác.
™ Chiến lược cắt bớt hoạt động: bán một số chi nhánh hay một phần
công ty.
™ Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: củng cố lại sản xuất kinh doanh
thông qua cắt giảm chi phí, tài sản hiện có của doanh nghiệp trong trường hợp
doanh thu và lợi nhuận bị giảm.

khoa luan, document11 of 138.


tai lieu, luan van12 of 138.

11
Chiến lược thanh lý: bán từng phần tài sản của doanh nghiệp.
I.2. Vai trò của định hướng chiến lược
- Giúp các nhà quản trị xác định mục đích và hướng đi của tổ chức nhằm

đạt đến một vị trí nhất định.
- Các điều kiện môi trường luôn luôn biến đổi kèm theo các cơ hội và
nguy cơ đối với tổ chức. Do vậy, việc định hướng chiến lược sẽ giúp các tổ chức
tận dụng được các cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh để đưa các chính sách
phát triển phù hợp với mục tiêu đồng thời dự báo được các bất trắc, rủi ro để chủ
động đối phó với các tình huống đó dựa trên tiềm lực của mình.
- Giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực hiện có
của doanh nghiệp, phân bổ chúng một cách hợp lý. Từ đó, phối hợp các chức
năng trong doanh nghiệp một cách tốt nhất vì mục tiêu chung của tổ chức.
I.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược
I.3.1 Môi trường bên ngoài
I.3.1.1 Môi trường vó mô (môi trường tổng quát ): gây ảnh hưởng
trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp nhưng các
doanh nghiệp khó điều chỉnh được nó, trái lại phụ thuộc vào nó. Mức độ tác
động của loại môi trường này khác nhau theo từng ngành, từng doanh nghiệp,
thậm chí từng hoạt động của doanh nghiệp. Các thành phần chủ yếu của môi
trường vó mô là các yếu tố về kinh tế ( tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, thu
nhập bình quân…), chính trị và chính phủ (quan điểm, chính sách của chính phủ,
hệ thống pháp luật…), các yếu tố tự nhiên ( khí hậu, vị trí địa lý, tài nguyên…),
văn hoá xã hội ( trình độ học vấn, phong tục tập quán…), và yếu tố kỹ thuật công
nghệ (sự ra đời các phần mềm quản lý, công nghệ sản xuất mới, rôbôt…).
I.3.1.2 Môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh): bao gồm các yếu
tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh

khoa luan, document12 of 138.


tai lieu, luan van13 of 138.

12

trong ngành kinh doanh đó. Nó thể hiện qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh của
Michael Porter: (1) đe dọa của những người gia nhập ngành; (2) sức mạnh đàm
phán của nhà cung cấp; (3) sức mạnh đàm phán của người mua; (4) đe dọa của
sản phẩm thay thế; (5) cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu
trong ngành.
I.3.2 Môi trường bên trong ( môi trường nội bộ) : bao gồm các yếu
tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp như nguồn nhân lực, nghiên cứu và
phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing… Các yếu tố nội bộ này phải
được phân tích một cách kỹ lưỡng nhằm định hướng chiến lược phù hợp làm
giảm thiểu các điểm yếu và phát huy điểm mạnh cho doanh nghiệp.
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM ẨN

ÁP LỰC CỦA NHÀ
CUNG CẤP

CÁC ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH
HIỆN TẠI
TRONG NGÀNH

ÁP LỰC CỦA
KHÁCH HÀNG

ÁP LỰC TỪ SẢN
PHẨM & DỊCH
VỤ THAY THẾ
Hình I.2 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
I.4. Các kỹ thuật phân tích và lựa chọn chiến lược [1]
I.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận này giúp các nhà chiến lược phân tích tác động của các yếu tố
môi trường vó mô và vi mô nhằm tìm kiếm các cơ hội và nguy cơ gây ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của tổ chức. Ma trận EFE triển khai như sau:
- Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu.

khoa luan, document13 of 138.


tai lieu, luan van14 of 138.

13
- Ấn định mức độ quan trọng : cho điểm 0 ( quan trọng ít nhất) và
điểm 1 (quan trọng nhiều nhất). Tổng các mức độ quan trọng của các yếu tố
bằng 1.
- Phân loại yếu tố: cho điểm từ 1( ảnh hưởng ít nhất) đến 4 ( ảnh
hưởng nhiều nhất).
- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương
ứng của nó để xác định số điểm quan trọng.
- Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Số điểm
trung bình là 2.5. Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2.5 cho thấy khả năng phản
ứng yếu và lớn hơn 2.5 cho thấy khả năng phản ứng tốt đối với môi trường.
BẢNG MA TRẬN EFE
Các yếu tố bên ngoài
chủ yếu
...
Tổng cộng

Mức độ quan
trọng

Phân loại

Số điểm
quan trọng

I.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IEF)
Ma trận này là một công cụ hình thành chiến lược nhằm tóm tắt và đánh
giá các mặt mạnh, mặt yếu các yếu tố nội bộ của tổ chức. Cách phát triển ma
trận này tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE.
I.4.3. Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và các
chiến lược (SWOT)
Ma trận này là công cụ kết hợp các yếu tố điểm mạnh (S), điểm yếu (W),
cơ hội (O), nguy cơ (T) đã được đánh giá từ ma trận IFE , ma trận EFE. Từ đó,
giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:
- Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để
tận dụng các cơ hội bên ngoài.
- Chiến lược WO: cải thiện các điểm yếu bên trong bằng cách tận duïng

khoa luan, document14 of 138.


tai lieu, luan van15 of 138.

14
các cơ hội bên ngoài.
- Chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay
giảm đi các ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
- Chiến lược WT: chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi điểm yếu bên
trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Ma trận SWOT được thiết lập bao gồm các bước:

- Từ ma trận IFE: liệt kê điểm mạnh, điểm yếu lần lượt vào ô S &ø W.
- Từ ma trận EFE: liệt kê các cơ hội, nguy cơ lần lượt vào ô O và T.
- Lập các chiến lược kết hợp SO, WO, ST, WT.
MA TRẬN SWOT
SWOT

O: những cơ hội
1.
2…

T: những nguy cơ
1.
2…

S: những điểm mạnh
1.
2…

Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

W: những điểm yếu
1.
2...

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

II. SIÊU THỊ & QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG SIÊU THỊ
II.1. Khái niệm
II.1.1 Định nghóa
Bán lẻ là việc bán các sản phẩm hoàn chỉnh và dịch vụ trực tiếp cho
người sử dụng cuối cùng để thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình
và các tổ chức. Siêu thị là một trong những loại hình bán lẻ hiện đại, văn minh
phát triển mạnh mẽ trên thế giới, nhất là ở các nước công nghiệp phát triển.
Siêu thị được dịch ra từ tiếng Anh là “Supermarket” hoặc tiếng Pháp là “

khoa luan, document15 of 138.


tai lieu, luan van16 of 138.

15
Supermaché” và được hiểu khác nhau tùy theo từng quốc gia [5]:
- Ở Mỹ, người ta quan niệm siêu thị là cửa hàng có quy mô tương đối lớn
kinh doanh theo phương thức hạ giá “hàng tốt, giá rẻ và để khách hàng tự chọn”,
đảm bảo mức chi phí thấp, tỷ suất lợi nhuận không cao và khối lượng bán ra lớn
với diện tích mặt bằng khoảng 30.000 feet vuông ( khoảng 3.000 m2) trở lên, đáp
ứng nhu cầu tiêu dùng về thực phẩm, bột giặt, các chất tẩy rửa, và những mặt
hàng chăm sóc nhà cửa ( Theo Philip Kotler “ Marketing cơ bản”).
- Ở Pháp, siêu thị là cửa hàng bán lẻ theo phương thức tự phục vụ có diện
tích từ 400m2 đến 2.500m2. tập hợp hàng hoá rộng nhưng không sâu từ 5.000 đến
10.000 mặt hàng, chủ yếu bán hàng thực phẩm ( MBenoun, “Marketing: Savoir
et savoiir-faire”,1991).
- Ở Việt Nam, siêu thị là cửa hàng tự phục vụ bày bán nhiều mặt hàng
đáp ứng nhu cầu hàng ngày của người tiêu dùng như thực phẩm, đồ uống, dụng
cụ gia đình và các vật dụng cần thiết khác” ( Từ điển kinh tế thị trường từ A đến
Z”)

II.1.2 Các đặc trưng cơ bản
- Là cửa hàng bán lẻ hay chợ ở mức phát triển cao, được quy hoạch và tổ
chức kinh doanh dưới hình thức những cửa hàng bề thế, có trang thiết bị, và cơ
sở vật chất hiện đại, văn minh được nhà nước cấp phép hoạt động nhằm thực
hiện chức năng bán lẻ- bán hàng hoá cho người tiêu dùng cuối cùng.
- p dụng phương thức tự phục vụ: tại siêu thị khách hàng tự do xem xét
và chọn mua hàng hoá thoải mái mà không có sự tham gia của người bán, sau đó
bỏ vào giỏ hoặc xe mua hàng rồi đến thanh toán tại quầy tính tiền đặt gần lối ra.
- Giá cả hàng hoá được niêm yết rõ ràng: đặc trưng này là hệ quả của đặc
trưng phương thức tự phục vụ, vì không mặc cả với người bán nên người mua
phải biết giá cả rõ ràng để lựa chọn, so sánh nhanh chóng.
- Quy mô: siêu thị là cửa hàng có quy mô tương đối lớn vì chủng loại hàng
hoá ở siêu thị rất đa dạng và cần trưng bày để thỏa mãn nhu cầu của khách
khoa luan, document16 of 138.


tai lieu, luan van17 of 138.

16
hàng.
- Phương thức thanh toán thuận tiện: hàng hoá đem đến quầy tính tiền gần
lối ra để khách hàng thanh toán tiền mua hàng bằng tiền mặt hoặc thẻ tín dụng.
- Nghệ thuật trưng bày hàng hoá: hàng hoá phải có khả năng thu hút
khách hàng bằng cách “tự quảng cáo” qua việc sắp xếp, trưng bày sao cho “bắt
mắt”.
- Hàng hoá bán tại siêu thị chủ yếu là hàng tiêu dùng hàng ngày như thực
phẩm quần áo, bột giặt, đồ gia dụng điện tử… với chủng loại đa dạng, tức là
khách hàng có thể tìm thấy mọi thứ họ cần ở “ dưới một mái nhà” và với một
mức “ giá ngày nào cũng thấp” [6] ( everyday-low-price).
- Trang thiết bị và cơ sở vật chất: siêu thị có trang thiết bị và cơ sở vật

chất hiện đại như cửa ra vào tự động, hệ thống máy lạnh, hệ thống thang máy…
nhằm bảo đảm sự tiện nghi cho khách hàng khi đi mua sắm.
- Doanh số hoà vốn cao: do phải đầu tư nhiều vốn về trang thiết bị hiện
đại, chi phí thuê mặt bằng, chi phí mua hàng hoá… nên chi phí khấu hao tài sản
và giá vốn hàng hoá cao.
II.1.3 Phân loại siêu thị [7]
- Phân loại theo quy mô:
+ Siêu thị nhỏ (mini supermarket): là các siêu thị có diện tích dưới 400m2
(theo cách phân loại của Pháp) thường kinh doanh các loại hàng hoá chuyên biệt
như đồ chơi trẻ em, dụng cụ thể thao, quần áo dày dép…
+ Siêu thị vừa ( supermarket): các siêu thị ở Pháp có diện tích từ 400m2
đến 2.500m2 còn các siêu thị ở Mỹ thường có diện tích trung bình 1.250m2 với
khoảng 20.000 chủng loại hàng hoá, mà chủ yếu để phục vụ nhu cầu tiêu dùng
hàng ngày, thường đặt ở khu dân cư có giao thông thuận tiện.
+ Đại siêu thị (hypermarket): có diện tích trên 2.500 m2. Loại siêu thị này
thường thuộc sở hữu của các tập đoàn thương mại, được tổ chức như một khu tổ

khoa luan, document17 of 138.


tai lieu, luan van18 of 138.

17
hợp bán lẻ với khoảng 50.000 chủng loại hàng hoá.
- Phân loại theo chiến lược và chính sách kinh doanh
+ Siêu thị tiện dụng: chú trọng đến sự tiện dụng của khách hàng khi mua
sắm. Loại siêu thị này phục vụ cho nhu cầu thông thường, rẻ tiền, yêu cầu chọn
lựa không cao, dễ bán, thường đặt gần người tiêu dùng và chỉ cần diện tích nhỏ.
+ Siêu thị chuyên doanh: bán một số loại hàng hoá chuyên sâu về một
lãnh vực nhất định. Ví dụ: siêu thị sách, điện máy, siêu thị đồ chơi trẻ em…

+ Siêu thị hạ giá: giảm giá hay hạ giá là tiêu chí hoatï động của các siêu
thị này nhằm lôi kéo khách hàng về phiá mình.
+ Siêu thị chất lượng: chỉ tiêu chất lượng được đặt lên hàng đầu nhằm vào
đối tượng khách hàng mục tiêu là những người có thu nhập cao.
II.2. Vị trí siêu thị trong mạng lưới tiêu thụ
Vị trí siêu thị trong mạng lưới tiêu thụ được thể hiện qua sơ đồ sau [8]:
Nhà sản xuất
Đại lý

Nhà buôn

Cửa
hàng
tiện
dụng

Siêu
thị

Nhà bán lẻ
Cửa
Đại
hàng
siêu
đại hạ
thị
giá
Người tiêu
dùng

khoa luan, document18 of 138.

Cửa
hàng
bách
hoá

Trung
tâm
thương
mại


tai lieu, luan van19 of 138.

18
Siêu thị là một dạng cửa hàng bán lẻ thuộc mắt xích trung gian gần với
người tiêu dùng nhất. Trong hệ thống kinh doanh bán lẻ, siêu thị xếp ở vị trí cao
hơn các cửa hàng tiện dụng (convenience store), thấp hơn cửa hàng đại hạ giá
(hard discounter), đại siêu thị (hypermarket), cửa hàng bách hoá (department
store), trung tâm thương mại (commercial center) xét về mặt quy mô, diện tích,
và phương thức kinh doanh.
II.3. Vai trò của siêu thị trong xã hội
- Là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng trong quá trình lưu
thông hàng hoá.
- Phát triển hình thức mua sắm văn minh hiện đại.
- Giúp người tiêu dùng tiết kiệm được thời gian mua sắm và thực hiện
“mua một lần”.
- Hệ thống siêu thị phát triển tạo nên bức tranh cạnh tranh ngày càng
gay gắt không chỉ đối với các nhà bán lẻ với nhau, mà còn là giữa các nhà bán

buôn, các đại lý và cả các nhà sản xuất. Nó thúc đẩy quá trình cải tiến sản xuất,
tăng năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm, tiết kiệm chi phí, nâng cao
chất lượng hàng hoá và dịch vụ để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu tiêu dùng.
- Góp phần giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, cải thiện đời
sống của cho người lao động.
II.4. Sự ra đời và phát triển hệ thống siêu thị trên thế giới
II.4.1 Quá trình hình thành và phát triển hệ thống siêu thị thế giới
- Taiï Pháp, cuối thế kỷ XIX đầu thế kỷ XX, quá trình công nghiệp hoá và
đô thị hoá diễn ra mạnh mẽ, mức sống và mức thu nhập của người dân được
nâng cao đã thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng. Đối với các nhà phân phối đó là cơ hội
mới khai phá một hình thức kinh doanh hiện đại. Ý tưởng về cửa hàng bán lẻ có
đặc trưng giống siêu thị do BON MARCHE ( Pháp) khởi xướng vào năm 1852.

khoa luan, document19 of 138.


tai lieu, luan van20 of 138.

19
Phương thức kinh doanh của ông chủ tiệm BONMARCHE này đã thành công và
được nhiều nhà bán lẻ người Pháp sử dụng. Mặc dù vậy, khái niệm siêu thị
SUPERMACHE chỉ được biết đến vào năm 1954, khi một cửa hàng tự phục vụ
tại vùng Reuil Malmanson, nước Pháp sử dụng nó để đặt tên cho cửa hàng của
mình. Bắt đầu từ đó loại hình siêu thị phát triển ở Pháp và tính đến tháng
9/1998, có 8.552 siêu thị với doanh thu 300 tỷ France, chiếm tỷ trọng 35% doanh
thu bán hàng thực phẩm và chiếm 19% tổng mức bán lẻ.
Các nước khác ở Châu Âu cũng đạt được thành công tương tự.
- Tại Mỹ, cửa hàng đầu tiên mang dáng dấp một siêu thị là cửa hàng thực
phẩm của Clarence Saunders khai trương năm 1916, ở bang Tennessess.
Tuy nhiên, người khai sinh ra siêu thị lại là MICHAEL CULLEN vì ông là

người đầu tiên dùng thuật ngữ SUPERMARKET để đặt tên cho cửa hàng King
Cullen nằm ở khu vực Queens thuộc thành phố NewYork năm 1930. Ông đã
phác họa mô hình hoạt động là “ HÀNG THỰC PHẨM, ĐỒ GIA DỤNG+ TỰ
PHỤC VỤ+ GIÁ RẺ, CHI PHÍ THẤP, BÃI GIỮ XE MIỄN PHÍ”. Bắt đầu từ đó,
siêu thị dần dần phát triển khắp nước Mỹ. Vào cuối thập niên 80, ở Mỹ đã có
đến 30.000 siêu thị, chiếm 20% tổng số cửa hàng bán lẻ thực phẩm với tổng
doanh thu hàng năm đạt 200 tỷ USD, chiếm 75% tổng doanh thu hàng thực phẩm
[7].

- Ở Châu Á, do sự phát triển kinh tế chậm hơn nên siêu thị cũng xuất hiện
muộn hơn. Bắt đầu từ thập niên 60, siêu thị mới chính thức xuất hiện ở Châu Á,
dẫn đầu là Nhật, Đài Loan, Hàn Quốc, Hồng Kông, Singapore. Dần dần, siêu thị
cũng phát triển rộng khắp các nước Châu Á khác và đem lại doanh thu bán lẻ
ước tính khoảng 10% tổng mức bán lẻ xã hội.
II.4.2 Bài học kinh nghiệm về sự phát triển siêu thị trên thế giới
Các siêu thị trên thế giới thành công là do các yếu tố sau đây:

khoa luan, document20 of 138.


tai lieu, luan van21 of 138.

20
- Tạo phong cách và phương thức phục vụ riêng biệt khác hẳn các loại
hình bán lẻ khác bao gồm kỹ thuật trưng bày và sắp xếp hàng hoá, thái độ ân
cần nhiệt tình của nhân viên, chất lượng và giá cả hàng hoá, các dịch vụ hậu
mãi đối với khách hàng, cách thức tiếp thị…
- Các siêu thị chú trọng đến khách hàng và dịch vụ khách hàng, nghiên
cứu khách hàng và nhu cầu, thị hiếu, xu hướng tiêu dùng của họ để tìm mọi cách
lôi kéo họ về phía siêu thị của mình.

- Đa dạng hoá các sản phẩm và dịch vụ kinh doanh để khách hàng có thể
tìm thấy tất cả những thứ mà họ cần, kể cả các dịch vụ giải trí, ăn uống, vui chơi,
tức siêu thị có thể hình dung là một tổ hợp kinh doanh thương mại- dịch vụ.
- Tổ chức nguồn hàng tốt là yếu tố thành công quan trọng, sao cho hàng
hoá từ nhà sản xuất đến siêu thị để cuối cùng đến tay người tiêu dùng không qua
quá nhiều khâu trung gian, ổn định về số lượng, chất lượng.
- Đào tạo, huấn luyện nhân viên một cách chuyên nghiệp, bài bản để họ
có thể linh hoạt, chủ động giải quyết các tình huống bất ngờømột cách hợp lý và
tạo sự hài lòng cho khách hàng.
II.5 Sự ra đời và phát triển hệ thống siêu thị ở Việt Nam [9]
Giai đoạn 1993-1994, nền kinh tế-xã hội Việt Nam đã có nhiều khởi
sắc, đời sống nhân dân được cải thiện từng bước, thu nhập của người dân tăng
lên rõ rệt. Loại hình siêu thị vì thế tất yếu ra đời và phát triển. Siêu thị đầu tiên
xuất hiện ở nước ta là Minimart của công ty xuất nhập khẩu nông sản và tiểu thủ
công nghiệp Vũng Tàu ( Vũng tàu- Sinhanco) khai trương vào tháng 10 năm
1993 với quy mô khá nhỏ và đối tượng phục vụ chủ yếu là người nước ngoài.
Sau đó, hàng loạt siêu thị khác xuất hiện ở khu vực trung tâm quận 1, quận 3,
quận 5, và lan ra các vùng ven Gò Vấp, Tân Bình.
Giai đoạn 1995-1997, siêu thị phát triển rộng rãi trên toàn quốc. Ngoài

khoa luan, document21 of 138.


tai lieu, luan van22 of 138.

21
một số siêu thị ra đời ở Hà Nội như siêu thị số 7 Đinh Tiên Hoàng (1/1995) của
công ty bách hoá Hà Nội, siêu thị Minimart Hà Nội (3/1995) ở tầng II chợ Hôm
của Vũng Tàu Sinhanco, thì ở thành phố HCM còn có sự xuất hiện của siêu thị
Co.opmart, Maximart, Vinamart… được tổ chức theo hình thức liên hợp các khu

bán hàng, ăn uống, giải trí… Hàng hoá cũng bắt đầu đa dạng hơn, một số siêu thị
đã có 5.000-6.000 mặt hàng, diện tích kinh doanh tương đối lớn 3.000-4.000 m2.
Giai đoạn 1998 cho đến nay, các siêu thị xuất hiện ồ ạt. Một số siêu
thị do thiếu kiến thức nghiệp vụ kinh doanh lại phải cạnh tranh gay gắt với các
hình thức bán lẻ truyền thống như chợ, cửa hàng, hàng rong và cạnh tranh lẫn
nhau nên chỉ tồn tại trong một thời gian ngắn rồi phá sản như siêu thị 63 Hàm
Long, Thành Hưng, Dream, Thủ Đô… Tuy nhiên cũng có không ít siêu thị tồn tại
và phát triển nhờ học hỏi kinh nghiệm, biết nắm bắt tâm lý của người tiêu dùng
Việt Nam, biết “hướng” siêu thị của mình đi đúng quỹ đạo như Sài Gòn
Superbowl, Maximart, Co.opmart, Hà Nội Tower, Fivimart, Tràng tiền Plaza …
Theo tiêu chuẩn của Bộ Thương Mại các siêu thị Việt Nam hiện nay
xếp thành 3 hạng như sau [10]:
ƒ Siêu thị hạng I: là các siêu thị kinh doanh tổng hợp, có diện tích từ
5.000 m2, danh mục hàng hoá khoảng 20.000 loại trở lên, hoặc là các siêu thị
chuyên doanh có diện tích khoảng1.000 m2 có danh mục từ 2.000 tên hàng trở
lên. Công trình kiến trúc vững chắc, thiết kế và trang thiết bị kỹ thuật hiện đại
tiên tiến, đảm bảo các yêu cầu phòng cháy chữa cháy, vệ sinh môi trường, có
nơi giữ xe, nơi bảo quản hành lý cá nhân, bố trí hàng hoá văn minh khoa học…
Ngoài ra, các siêu thị loại này còn phục vụ ăn uống, giải trí, phục vụ trẻ em,
người khuyết tật, giao hàng tận nhà, bán hàng qua mạng, bưu điện, điện thoại.
ƒ Siêu thị hạng II: là các siêu thị kinh doanh tổng hợp có diện tích
kinh doanh 2.000 m2 trở lên, danh mục từ 10.000 tên hàng trở lên hoặc các siêu

khoa luan, document22 of 138.


tai lieu, luan van23 of 138.

22
thị chuyên doanh rộng 500 m2, và 1.000 tên hàng đảm bảo các yêu cầu về cơ sở

vật chất kỹ thuật, tổ chức, điều hành để phục vụ khách hàng đến mua sắm.
ƒ Siêu thị hạng III: áp dụng cho các siêu thị kinh doanh tổng hợp có
diện tích 500 m2, và bao gồm 4.000 mặt hàng trở lên hoặc các siêu thị chuyên
doanh rộng 500 m2, và khoảng 500 tên hàng.
Kết quả thống kê gần đây [11], hiện cả nước có đến 33% số lượng siêu thị
chưa đáp ứng được tiêu chuẩn phân hạng siêu thị, 44,7% số siêu thị thuộc tiêu
chuẩn hạng III, 11,7% thuộc hạng II và chỉ có khoảng 10,6% đạt tiêu chuẩn hạng
I. Quy mô siêu thị nhỏ hay trung bình, hàng hoá nghèo nàn ( nhất là hàng thực
phẩm tươi sống), giá bán thiếu cạnh tranh, dịch vụ khách hàng còn kém, không
chú trọng tái đầu tư cơ sở hạ tầng, đội ngũ nhân sự thiếu kinh nghiệm và nghiệp
vụ chưa cao, công tác quản lý hoạt động kinh doanh còn nhiều yếu kém. Riêng
tại thành phố Hồ Chí Minh, chỉ có 33% siêu thị đạt chuẩn hạng I, II.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
SIÊU THỊ CỦA SAIGONCO.OP
I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA SAIGONCO.OP
I.1. Quá trình hình thành &ø phát triển [12]
Liên Hiệp Hợp Tác Xã Thương Mại TP. Hồ Chí Minh có tên giao dịch
tiếng Anh là SAIGON UNION OF TRADING CO-OPERATIVES, tên viết tắt
là SAIGONCO.OP được thành lập theo quyết định 258/QĐ-UB và quyết định
đổi tên số 1344A/QĐ-UB-KT ngày 5/3/1999 của Ủy Ban Nhân Dân Tp Hồ Chí
Minh.
Saigonco.op hoạt động theo Luật Hợp Tác Xã, Điều lệ do Uỷ Ban Nhân

khoa luan, document23 of 138.


tai lieu, luan van24 of 138.

23

Dân Tp.HCM phê duyệt ngày 5/3/1999 và Quyết định số 1344A/QĐ-UB-KT.
Trụ sở chính của Saigonco.op đặt tại 199 -205 Nguyễn Thái Học, Q1,
Tp.HCM - Tel: 8370596 - Fax: 8370560- Email:
Website:www.saigonco-op.com.vn - Mã số thuế: 0301175691 -1.
Khi thành lập, Saigonco.op có tổng vốn đăng ký là: 23.134.329.000 VND
Trong đó :

+ Vốn điều lệ :
+ Vốn công trợ của Nhà Nước :
+ Vốn tích lũy không chia :

1.050.000.000 VND
198.000.000 VND
21.885.392.000 VND

Tuy nhiên, đây là số vốn của những ngày đầu mới thành lập. Hiện nay số
vốn của Liên Hiệp đã vượt rất xa con số đó.
Saigonco.op gồm 21 thành viên Hợp Tác Xã và một số các đơn vị trực
thuộc là hệ thống siêu thị Co.opmart, tổng đại lý phân phối, xí nghiệp nước
chấm Nam Dương, cửa hàng thức ăn nhanh RiTa, trung tâm công nghệ cao…
Trong đó, kinh doanh siêu thị được xem là hoạt động chủ đạo và đem lại nguồn
lợi chủ yếu cho Saigonco.op. Nó bao gồm các hoạt động là tổ chức kinh doanh
các loại hàng hoá, nguyên liệu, vật tư, máy móc thiết bị, vật phẩm văn hoá phục
vụ cho sản xuất và tiêu dùng; làm đại lý mua bán hàng hoá cho các tổ chức
trong và ngoài nước; kinh doanh ăn uống, giải khát, khu vui chơi giải trí,
bowling, billard…
Vào thời điểm năm 1993, đời sống của người dân nâng cao, nhu cầu tiêu
dùng cũng vì thế tăng lên rõ rệt, hàng loạt siêu thị ra đời và được sự hưởng ứng
nhiệt tình của đa số quần chúng. Nhận định được tiềm năng phát triển của loại
hình kinh doanh này kết hợp những kinh nghiệm thu thập được trong những

chuyến tham quan học tập ở nước ngoài (Malaysia, Ấn Độ…), Ban lãnh đạo của
Saigonco.p đã quyết định thành lập siêu thị đầu tiên Co.opMart Cống Quỳnh vào
ngày 01/06/1996 với diện tích trên 3300 m2, tổng vốn đầu tư là 6.530 triệu đồng.
khoa luan, document24 of 138.


tai lieu, luan van25 of 138.

24
Sau 1 năm hoạt động, doanh số của Co.op Mart Cống Quỳnh là 58 tỷ đồng. Kết
quả này không những chứng minh tầm nhìn đúng đắn của Ban lãnh đạo đơn vị
mà còn là bước ngoặc quan trọng mở ra lãnh vực kinh doanh mới đối với
Saigonco.op.
Kể từ đó đến nay, trong vòng 10 năm, Saigonco.op đã hình thành nên một
hệ thống Co.opmart gồm 16 siêu thị trải dài, rộng khắp và quy mô trên địa bàn
thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh trong cả nước : Co.opmart Cống Quỳnh, Trần
Hưng Đạo, Hậu Giang, Đầm Sen, Nguyễn Đình Chiểu, Đinh Tiên Hoàng, Phú
Lâm, Thắng Lợi, Phú Mỹ Hưng, Nguyễn Kiệm, Xa Lộ Hà Nội, An Đông, BMC,
Mỹ Tho, Sài Gòn- Cần thơ, Sài Gòn- Bình Định.
Năm 2000, đơn vị được phong tặng danh hiệu anh hùng Lao động trong
thời kỳ đổi mới, cùng nhiều bằng khen, giấy khen của Uỷ Ban Nhân Dân Thành
Phố Hồ Chí Minh. Năm 2004-2005, hệ thống Co.opmart xếp hạng 330/500 nhà
bán lẻ hàng đầu châu Á và được tạp chí bán lẻ Châu Á bình chọn là “ Nhà bán
lẻ hàng đầu Việt Nam”.
I.2. Vị trí của Co.opmart trong hệ thống phân phối
Hệ thống Co.opmart nằm trong kênh phân phối hiện đại cùng tồn tại song
song với các loại hình bán lẻ hiện đại (trung tâm thương mại, cửa hàng tiện lợi…)
và truyền thống ( chợ, đại lý, tiệm bán lẻ ). Theo số liệu thống kê, tại Tp. Hồ
Chí Minh, năm 2005, lượng hàng hoá lưu thông qua kênh bán lẻ hiện đại là 23%
[13]

, trong đó qua hệ thống Co.opmart chiếm tỷ trọng 50% [12].
Đa dạng hơn, hệ thống Co.opmart và các loại hình bán lẻ kể trên còn tồn

tại đan xen với nhau. Siêu thị Co.opmart trong các trung tâm thương mại, trong
chợ hay các cửa hàng , đại lý bán lẻ trong các siêu thị Co.opmart. Cụ thể là
trong Co.opmart vẫn có các cửa hàng bán lẻ hàng nữ trang của PNJ, SJC; đại lý
mỹ phẩm DeBon, E’zup; các cửa hàng thức ăn nhanh của Lotteria, KFC,

khoa luan, document25 of 138.