Xây dựng chiến lược quản trị sản xuất và điều hành tại công ty TNHH nhà máy bia heineken việt nam

1

Mục lục
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ
ĐIỀU HÀNH ..............................................................................................................2
1. Ý NGHĨA CỦA CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH...................................................2
2. QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC .........................................................3
2.1. Xác định sứ mạng của tổ chức: ............................................................................5
2.2. Phân tích SWOT: .................................................................................................5
2.3. Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành: .......................................................6
2.4. Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất và điều hành:...........................................9
2.5. Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành: .....................................................11
PHẦN 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM .......................12
1. TỒNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT
NAM .........................................................................................................................12
2. SỨ MẠNG CƠNG TY ........................................................................................12
3. PHÂN TÍCH SWOT ...........................................................................................13
4. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH .....14
4.1 Chiến lược sản phẩm: ..........................................................................................14
4.2 Chiến lược địa điểm phân phối: ..........................................................................15
4.3 Chiến lược tồn kho: .............................................................................................15
4.4 Chiến lược hoạch định: .......................................................................................16
4.5 Chiến lược bảo hành, bảo trì: ..............................................................................17
4.6 Chiến lược quản lý chất lượng: ...........................................................................17


2

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN
XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH

1. Ý NGHĨA CỦA CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH
Nhà quản trị điều hành chịu trách nhiệm xây dựng một hệ thống chuyển đổi
hiệu quả. Nhà quản trị điều hành sẽ phát huy khả năng của mình bằng việc hỗ trợ
công ty thông qua việc sử dụng một cách kinh tế các nguồn lực. Nhà quản trị điều
hành quản lý hàng loạt các hệ thống trong chức năng quản trị sản xuất và điều hành.
Hệ thống quản trị sản xuất và điều hành đa dạng bao gồm hệ thống hoạch định tồn
kho, hệ thống mua hàng, và hệ thống bảo trì. Các nhà quản trị sản xuất và điều hành
còn phải đảm nhiệm một loạt các hệ thống nằm ngoài chức năng quản trị sản xuất và
điều hành. Một số hệ thống này là những bộ phận của công ty chẳng hạn như hệ thống
marketing, hệ thống tài chính. Một số hệ thống khác bên ngồi cơng ty như các hệ
thống kinh tế, hệ thống thương mại quốc tế và các hệ thống chính trị. Nhà quản trị
giỏi là nhà quản trị hiểu được các hệ thống bên trong và bên ngồi cơng ty. Họ có thể
kết hợp các yếu tố con người, tài chính, vật liệu và thông tin lại với nhau – các yếu tố
cần thiết để hoạt động công ty đạt hiệu quả cao.
Việc xem xét một doanh nghiệp như là một hệ thống sẽ cho chúng ta biết cách
đánh giá một tổ chức trong mối liên hệ với mơi trường của nó. Điều này giúp ta xây
dựng mục tiêu quản trị sản xuất và điều hành hiệu quả, góp phần xác định mục tiêu
và chiến lược của một tổ chức.
Thuật ngữ “hệ thống” ứng dụng chủ yếu trong việc thiết lập và sắp xếp các hoạt
động trong công ty. Hệ thống là sự kết hợp các biến số có mối tương tác lẫn nhau.
Nhà quản trị điều hành xây dựng hệ thống để đạt được mục tiêu cụ thể của tổ chức.
Hệ thống chuyển đổi chính là một kiểu hệ thống biến đổi các yếu tố đầu vào
thành hàng hóa và dịch vụ. Nền kinh tế cũng là một hệ thống; một hàm sản xuất cũng
xem như là một hệ thống. Những hệ thống này cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho xã
hội. Hệ thống kinh tế bao gồm các yếu tố đầu vào, sự biến đổi và các yếu tố đầu ra.
Nó cũng được xem như là một quá trình lưu chuyển thông tin giữa những người tiêu
dùng – luồng thông tin phản hồi.


3

Một trong những luồng thông tin phản hồi là từ khách hàng hoặc người tiêu
dùng. Hệ thống này giúp cho quy trình biến đổi và các yếu tố đầu vào nắm được ý
kiến của khách hàng về hiệu quả hoạt động của chúng.
Một hệ thống thông tin phản hồi được tổ chức tốt sẽ cung cấp cho chúng ta
thông tin về hiệu quả hoạt động của công ty.
Những hệ thống phức tạp sẽ chứa đựng nhiều hệ thống phụ trong nó. Đơi khi,
những hệ thống phụ này sẽ thực hiện các mục tiêu riêng biệt của nó. Nhiệm vụ của
nhà quản trị lúc này là giữ cho các hệ thống phụ này hướng đến mục tiêu chung của
hệ thống. Ví dụ, bộ phận tài chính xác định mục tiêu giữ lượng tồn kho gần bằng 0.
Mặt khác, bộ phận kinh doanh có thể sẽ có kế hoạch giữ một lượng hàng tồn kho lớn
nhằm đạt mục tiêu kinh doanh đã đề ra. Khi xảy ra những mâu thuẫn như thế này,
một hệ thống lớn (như cơng ty) có thể sẽ không giải quyết tốt nhất. Khi một hệ thống
không hoạt động ở mức tốt nhất, ta gọi là hệ thống không tối ưu. Thông qua việc hiểu
được mục tiêu của các hệ thống phụ và mối quan hệ giữa chúng với và quản trị điều
hành sẽ có cơ hội tránh được tình trạng “khơng tối ưu”. Nắm rõ tồn bộ hệ thống, bên
trong và bên ngoài sẽ giúp các nhà quản trị điều hành có thể đưa ra các quyết định
đúng đắn nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động điều hành.
Như vậy, chiến lược sản xuất và điều hành có ý nghĩa quan trọng nhằm hướng
hệ thống đạt đến những mục tiêu chung của tổ chức.
2. QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Để xây dựng một chiến lược hiệu quả, trước hết chúng ta cần xác định các cơ
hội trong một hệ thống kinh tế. Sau đó, ta đề ra mục tiêu của tổ chức hoặc mục đích
mà tổ chức muốn đóng góp cho xã hội. Mục đích này chính là lý do tồn tại của một
tổ chức – chúng ta gọi đó là sứ mạng. Một khi chúng ta xác lập sứ mạng của tổ chức
thì hoạt động của các đơn vị chức năng trong tổ chức như bộ phận marketing, bộ phận
tài chính – kế tốn, bộ phận sản xuất – điều hành phải hướng đến sứ mạng này. Sứ
mạng riêng của các bộ phận chức năng phải nhằm mục đích phát triển sứ mạng chung
của cơng ty.

4

Chúng ta hồn thành sứ mạng thơng qua chiến lược. Nói cách khác, chiến lược
chính là một kế hoạch được vạch ra nhằm hoàn thành sứ mạng. Mỗi một đơn vị chức
năng có những chiến lược riêng để đạt mục tiêu đề ra và cũng góp phần cho cơng ty
hồn thành sứ mạng chung.
Quy trình xây dựng chiến lược:
Phân tích tình hình cạnh tranh
- Tìm hiểu mơi trường
- Tìm hiểu nhu cầu của công chúng
- Nhận dạng các đặc điểm kinh tế của ngành
và của môi trường
- Nhận dạng các nhân tố then chốt của ngành
- Đánh giá nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh.
- Nhận dạng các vị thế cạnh tranh của các đối
tượng trong ngành
- Đánh giá các cơ hội ngành
- Nhận dạng các động thái của đối thủ

Phân tích tình hình cơng ty
- Đánh giá tình hình hiện tại của cơng ty
- Phân tích SWOT
- Đánh giá những điểm mạnh cạnh tranh có
liên quan đến cơng ty
- Xác định những vấn đề mang tính chiến lược
mà cơng ty cần hướng đến
- Nhận dạng các điểm yếu của công ty

Xây dựng chiến lược

Những thay thế chiến lược
- Những điểm mạnh của cơng ty có thể thích hợp với các cơ hội trên thị trường?
- Những điểm yếu của cơng ty có thể được khắc phục?
- Cơng ty có nhận biết trước được các động thái của đối thủ cạnh tranh và đưa ra các phản ứng
phù hợp?
- Công ty có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh?
- Cơng ty sẽ có nhiều đơn hàng với chiến lược trong một trường hiện nay?
Hình thành chiến lược
- Cơng ty cần tiến hành các bước mang tính chiến lược nào để xây dựng lợi thế cạnh tranh cho
công ty?
- Công ty cần tiến hành những hành động nào để xây dựng thị phần?
- Công ty cần tiến hành những hoạt động nào để đạt quy mơ tồn cầu?
- Cơng ty cần phải đưa ra các quyết định mang tính chiến lược gì là then chốt cho sự thành cơng
của cơng ty?
- Cơng ty có thể thực hiện được chiến lược khơng?
Hình thành và thực hiện các quyết định mang tính chiến lược ở những bộ phận chức năng


5

2.1. Xác định sứ mạng của tổ chức:
Sứ mạng được xác lập nhằm đảm bảo cho việc hoạt động tập trung vào một mục
đích chung của tổ chức. Chúng ta đề ra sứ mạng trên cơ sở xem xét những cơ hội và
nguy cơ của môi trường cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của một tổ chức. Sứ
mạng xác định các nhân tố căn bản cần thiết cho sự tồn tại của tổ chức. Khi sứ mạng
của tổ chức được xác định rõ ràng thì việc xây dựng một chiến lược tốt sẽ trở nên dễ
dàng hơn. Sứ mạng cịn có thể được hiểu như là mục tiêu của chiến lược, là cái mà
chiến lược cần đạt đến.
Sứ mạng hay mục tiêu của một tổ chức phải nêu được:
• Lý do của sự tồn tại của tổ chức.

• Tại sao xã hội nên tán thành việc phân bổ các nguồn lực cho tổ chức.
• Giá trị tạo ra cho khách hàng là gì?
2.2. Phân tích SWOT:
Để xây dựng một chiến lược, chúng ta cần phải tiến hành việc phân tích SWOT
nhằm đánh giá Nguy Cơ, Cơ Hội, Điểm Mạnh, Điểm Yếu của công ty. Việc đánh giá
SWOT cần bắt đầu trước với Nguy Cơ và Cơ Hội của môi trường, sau đó mới là Điểm
Yếu và Điểm Mạnh. Mục đích của việc đánh giá này là tìm kiếm những cơ hội để
khai thác các điểm mạnh của công ty hoặc chí ít là xác định những điểm mạnh tiềm
năng để cơng ty có thể phát triển sau này. Tương tự, cơng ty cũng tìm cách hạn chế
thiệt hại do những điểm yếu gây ra.
Cách hiệu quả nhất để xây dựng một kế hoạch về lợi thế so sánh là việc tìm hiểu
Nguy Cơ và Cơ Hội trong một trường của cơng ty. Cơ hội và Nguy cơ có thể tồn tại
ở nhiều yếu tố mơi trường. Chúng ta có thể xác định yếu tố môi trường bao gồm:
 Văn hóa
 Dân số
 Kinh tế
 Luật pháp
 Cơng nghệ
 Quan hệ công cộng


6

Khái niệm quan hệ công cộng của một công ty gồm quan hệ với:
 Nhà đầu tư, tín dụng, ngân hàng (nguồn lực tài chính)
 Nhà cung cấp (nguồn cung cấp nguyên vật liệu)
 Nhà phân phối, khách hàng (nhu cầu)
 Người lao động (nguồn nhân lực)
 Đối thủ cạnh tranh
 Hệ thống pháp lý, cơ quan nhà nước, chính quyền

2.3. Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành:
Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành của công ty trên cơ sở đánh giá điểm
mạnh, điểm yếu của công ty cũng như cơ hội và nguy cơ của môi trường. Kế đến,
công ty tiến hành định vị doanh nghiệp thơng qua các quyết định mang tính chiến
lược và chiến thuật nhằm tạo nên lợi thế cạnh tranh cho cơng ty. Sau đó, cơng ty sẽ
nhận dạng các phương án chọn lựa nhằm tối ưu hóa những cơ hội và giảm thiểu các
nguy cơ.
Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi công ty phải nhận ra được một cơ hội mà chỉ
có duy nhất cơng ty có được. Điều này có nghĩa là cơng ty nhận dạng được năng lực
riêng có của mình – như là một khả năng đặc biệt để có thể thích hợp với cơ hội.
Cơng ty sẽ tìm cách tối ưu hóa các nguồn lực nhằm đáp ứng một u cầu mang tính
kinh tế. Cơng ty thực sự không muốn phát triển thị trường với những sứ mạng và
chiến lược giống như đối thủ cạnh tranh. Chiến lược khôn ngoan nhất là làm cách
nào để chiến thắng mà không phải đi qua cuộc chiến nào. Công ty chỉ muốn tìm kiếm
những khoảng trống trên thị trường mà đây chính là những cơ hội cho cơng ty tập
hợp mọi nguồn lực. Việc nhận dạng và đánh giá cơ hội sẽ giúp công ty phát triển
được các lợi thế cạnh tranh hoặc nâng cao các giá trị cạnh tranh sẵn có.
Nhà quản trị điều hành là một nhân tố chủ động trong việc xác định sứ mạng,
chiến lược của công ty cũng như làm thế nào để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của
công ty. Nhà quản trị điều hành chỉ có thể tối đa hóa sự đóng góp của họ vào q
trình xây dựng chiến lược điều hành hiệu quả khi họ đã hiểu thấu đáo chiến lược tổng
quát của công ty. Hơn thế nữa, việc sử dụng tốt nhất các nguồn lực đòi hỏi hoạt động


7

marketing và tài chính phải hiệu quả hơn nữa. Chỉ có hoạt động sản xuất mới tạo ra
các sản phẩm tốt hơn cho khách hàng.
Nếu một chiến lược điều hành và việc thực thi chiến lược khơng đóng góp vào
chiến lược chung của cơng ty thì đó là thất bại của người quản trị điều hành.

Có nhiều cơ hội chiến lược cụ thể đối với hoạt động quản trị sản xuất và điều
hành bao gồm việc định vị các nguồn lực quản trị sản xuất và điều hành cho các hoạt
động sau:
 Tính năng, hiệu quả của sản phẩm
 Yêu cầu của khách hàng
 Thời gian giao hàng
 Các phương thức lựa chọn
 Chất lượng sản phẩm
 Sản xuất với chi phí thấp
 Kết hợp các cơng nghệ tiên tiến
 Sự tin cậy trong việc đáp ứng lịch giao hàng
 Dịch vụ và phụ tùng thay thế sẵn có
Nhà quản trị điều hành cần xác định được những gì mà chức năng quản trị sản
xuất và điều hành có thể và không thể thực hiện được. Một chiến lược quản trị sản
xuất và điều hành thành công phải phù hợp với các yêu cầu sau:
 Yêu cầu của môi trường (trong những điều kiện kinh tế và cơng nghệ gì
để cơng ty cố gắng thực hiện chiến lược của mình?)
 Yêu cầu về cạnh tranh (Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh
là gì? Họ đang cố gắng thực hiện điều gì?)
 Chiến lược của cơng ty (Cơng ty đang cố gắng thực hiện những việc gì?)
 Chu kỳ sống của sản phẩm (Công ty đưa ra chiến lược trong thời kỳ nào
của đời sống của sản phẩm?)
Mặt khác, xây dựng chiến lược quản trị sản xuất và điều hành cũng phải chú ý:
 Nhận dạng và tổ chức thực hiện các công việc quản trị sản xuất và điều
hành (Chức năng cụ thể của hoạt động quản trị sản xuất và điều hành là


8

gì? Chúng ta cần tổ chức thực hiện như thế nào trong mối tương quan

đến các bộ phận khác nhằm thực hiện sứ mạng của công ty?)
 Tiến hành các lựa chọn cần thiết trong phạm vi chức năng của quản trị
sản xuất và điều hành.
 Tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh (Hoạt động quản trị sản xuất và điều
hành đóng góp như thế nào vào sự lớn mạnh của cơng ty?)
Trong q trình xây dựng chiến lược cần chú ý đến các vấn đề sau đây:
Một là phân tích PIMS:
PIMS (Profit Impact of Market Strategy - Sự tác động đến lợi nhuận của chiến
lược thị trường). PIMS sử dụng dữ liệu đã thu thập cùng với chỉ số ROI (Lợi nhuận
hoàn lại) như một thước đo của sự thành công. PIMS cũng chỉ ra những tác động trực
tiếp đến các quyết định quản trị sản xuất và điều hành mang tính chiến lược như:
 Sản phẩm chất lượng cao (liên quan đến vấn đề cạnh tranh).
 Khai thác năng suất tối đa.
 Hoạt động điều hành đạt hiệu quả cao (phản ánh qua tỉ lệ giữa năng suất
thực tế và năng suất mong đợi của nhân viên).
 Tỉ lệ đầu tư thấp (Vốn bỏ ra trên một đồng doanh thu).
 Chi phí trực tiếp cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp (liên quan đến vấn đề
cạnh tranh).
Những đặc điểm này có thể được nhận biết và đánh giá thơng qua việc phân tích
SWOT khi cơng ty tiến hành xây dựng chiến lược.
Hai là, đề ra những quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của quản
trị sản xuất và điều hành.
Các quyết định mang tính chiến lược (trên 01 năm). Các quyết định mang tính
chiến thuật (các hoạt động diễn ra trong vịng 01 năm hoặc ít hơn). Hai loại quyết
định này đều hỗ trợ cho việc quản trị sản xuất và điều hành cũng như sứ mạng của
công ty.


9

2.4. Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất và điều hành:
Thành phần cấu tạo của Sứ mạng và Chiến lược quản trị sản xuất và điều hành
như sau:
Sứ mạng và Chiến lược quản trị điều hành
STT
1

Thành phần cấu tạo
Thiết kế sản phẩm

Sứ mạng
Định hướng cho năng lực nghiên cứu và thiết kế trong
mọi hoạt động chính của cơng ty từ thiết kế cho đến sản
xuất, sản phẩm và dịch vụ.

2

Lựa chọn thiết bị và Xác định và thiết lập các quy trình và thiết bị sản xuất
thiết lập quy trình sản nhằm tương thích với mục tiêu chi phí sản xuất thấp, chất

3

xuất

lượng sản phẩm cao.

Sắp xếp

Thông qua kỹ năng sản xuất, hình ảnh cơng ty, sự linh
hoạt trong bố trí nhà máy và các phương thức sản xuất

nhằm đạt đến mức sản xuất hiệu quả trong khi vẫn duy
trì điều kiện làm việc tốt cho cơng nhân.

4

Địa điểm và lắp đặt Xác định địa điểm, thiết kế và lắp đặt các máy móc thiết
trang thiết bị

bị cho có hiệu quả và kinh tế đặt trang thiết bị nhằm tạo
ra giá trị cao cho công ty.

5

Thu mua nguyên vật Hợp tác với các nhà cung cấp, nhà thầu phụ nhằm phát
liệu

triển các nguồn cung cấp ổn định, hiệu quả bên ngồi
cơng ty.

6

Quản lý sản xuất

Khai thác tối đa máy móc thiết bị sản xuất thơng qua việc
hoạch định kế hoạch sản xuất hiệu quả.

7

Quản lý tồn kho

Bảo đảm lượng tồn kho thích hợp với chi phí thấp nhưng
vẫn duy trì dịch vụ khách hàng tốt và sử dụng hiệu quả
máy móc thiết bị.

8

Quản lý và đảm bảo Đạt chất lượng vượt bật thích hợp với sứ mạng của cơng
chất lượng

ty và các mục tiêu marketing thông qua việc chú trọng
đến thiết kế sản phẩm, thu mua nguyên vật liệu, sản xuất
để nâng cao hiệu quả thiết kế.


10

Sứ mạng và Chiến lược quản trị điều hành
9

Tối ưu hóa việc sử dụng các máy móc thiết bị bằng hoạt

Bảo hành

động bảo trì, phịng ngừa hiệu quả và thay thế nhanh
chóng máy móc thiết bị.
10

Hoạch định

Xây dựng kế hoạch sản xuất hiệu quả và khả thi, xác định

và kiểm soát được các yêu cầu về nguồn nhân lực và máy
móc thiết bị.

Tính chất quan trọng và then chốt của từng vấn đề trong 10 vấn đề nêu trên rất
khác nhau tuỳ thuộc vào mục tiêu của hoạt động điều hành của mỗi công ty.
Chiến lược thay đổi khi môi trường thay đổi và tổ chức thay đổi. Chiến lược
được xem là năng động do những thay đổi bên trong của tổ chức. Mọi lĩnh vực hoạt
động của một tổ chức tùy thuộc vào những sự thay đổi.
Khi một chiến lược điều hành được kết hợp tốt với các hoạt động chức năng và
các hoạt động hỗ trợ cho chiến lược tổng thể của cơng ty chính là tạo ra được lợi thế
cạnh tranh cho công ty.
Một vấn đề cần lưu ý, ở từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, doanh nghiệp
cần có chiến lược sản xuất và điều hành khác nhau.
CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM
Giai đoạn giới thiệu

Giai đoạn tăng trưởng

Giai đoạn bão hòa Giai đoạn suy thối

- Giai đoạn tốt nhất để - Thích hợp để thay đổi -Chi phí cạnh tranh - Kiểm sốt chi phí
gia tăng thị phần.

giá cả hoặc chất lượng có tính chất quyết giữ vai trị quyết

- Hoạt động R&D có sản phẩm.
tính chất quyết định.

định.

- Hoạt động marketing - Khơng thích hợp
có tính chất quyết định.

để thay đổi giá cả,

- Tăng cường các ưu thế. hình ảnh của sản
phẩm hoặc chất
lượng.
- Bảo vệ vị thế trên
thị trường thông
qua các phương

định


11

thức phân phối và
khuyến mãi mới.
- Khơng thích hợp
để gia tăng thị
phần.
CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
- Thiết kế và phát triển - Hoạt động dự báo có - Sự tiêu chuẩn hóa - Sự khác biệt hóa
sản phẩm có tính quyết tính chất quyết định.
định

- Các thay đổi về sản phẩm rất ít.

- Độ tinh cậy của sản sản phẩm chậm - Tối thiểu hóa chi

- Thay đổi thường phẩm và quy trình sản dần. Hạn chế thay phí.
xuyên việc thiết kế quy xuất.

đổi mẫu mã sản - Năng lực sản xuất

trình sản xuất và sản - Cách thức và việc cải phẩm hàng năm.

của ngành vượt nhu

phẩm .

tiến sản phẩm có tính - Tối đa hóa năng cầu.

- Vượt cơng suất.

cạnh tranh.

- Tổ chức sản xuất - Tăng cơng suất.
ngắn ngày.

lực sản xuất.

- Tăng tính ổn định sản xuất các sản

- Chuyển hướng các của quy trình sản phẩm có mức lợi

- Hàm lượng lao động hoạt động hướng tới sản xuất.
kỹ thuật cao nhiều.

phẩm.

phối.

nhuận thấp.

- Giảm bớt lao - Giảm năng lực sản

Chủng loại sản phẩm - Mở rộng hệ thống phân động kỹ năng.
hạn chế.

- Lược bớt quy trình

xuất.

- Tổ chức sản xuất

- Chú trọng chất lượng

dài ngày.

sản phẩm.

- Chú trọng vào

- Loại bỏ nhanh các

việc cải tiến sản

thiết kế có khuyết

phẩm và cắt giảm

điểm.

chi phí.
- Kiểm tra lại sự
cần thiết của các
thiết kế.

2.5. Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành:
Các nhà quản trị sản xuất và điều hành  hoạch định các chiến lược.
Nhân viên  thực hiện các chiến lược.


12

Nhà quản lý sẽ làm việc với các nhà quản lý cấp thấp hơn để xây dựng kế hoạch,
ngân sách và chương trình làm việc nhằm thực hiện thành cơng các chiến lược để
hồn thành sứ mạng của cơng ty. Mỗi cơng ty sẽ tự mình chọn lựa các giải pháp thực
hiện 10 vấn đề tùy thuộc vào tính chất hoạt động của mình.
PHẦN 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU
HÀNH TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM
1. TỒNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN
VIỆT NAM
Heineken Việt Nam là thành viên của Tập đoàn Heineken, nhà sản xuất bia hiện
diện tại nhiều quốc gia nhất trên thế giới. Xuất xứ từ Hà Lan, Heineken là một cơng
ty gia đình với lịch sử hơn 150 năm, sản xuất và phân phối trên 300 nhãn hiệu bia và
nước táo lên men tại hơn 190 quốc gia.
Được thành lập vào năm 1991, đến nay Heineken Việt Nam vận hành 6 nhà

máy bia tại Hà Nội, Đà Nẵng, Quảng Nam, Thành phố Hồ Chí Minh, Vũng Tàu, Tiền
Giang và 9 văn phòng thương mại trên khắp Việt Nam. Từ sự khởi đầu khiêm tốn chỉ
với 20 nhân viên, Heineken Việt Nam ngày nay đã trở thành nhà sản xuất bia lớn thứ
hai tại Việt Nam với hơn 3.500 nhân viên. Hàng năm, Heineken Việt Nam đều đóng
góp đáng kể cho nền kinh tế Việt Nam, chiếm khoảng 0,9% GDP quốc gia.
Tại Việt Nam, Heineken sản xuất và phân phối các nhãn hiệu bia: Heineken,
Tiger, Amstel, Larue, BIVINA, Desperados, Affligem và nước táo lên men
Strongbow.
Năm 2017 và 2018, HEINEKEN Việt Nam được vinh danh là Doanh nghiệp
sản xuất bền vững nhất Việt Nam bởi Phòng Thương mại và Cơng nghiệp Việt Nam
(VCCI) theo Chương trình Đánh giá và Xếp hạng các Doanh nghiệp bền vững ở Việt
Nam (CSI).
2. SỨ MẠNG CƠNG TY
Chất lượng chính là yếu tố quan trọng hàng đầu và Heineken luôn đảm bảo rằng
sản phẩm của mình được chế biến ở điều kiện chuẩn nhất. Khí CO2 được ứng dụng


13

trong pha chế bia luôn là tinh khiết để đảm bảo cho bia luôn mang một hương vị thuần
khiết nhất.
Heinekeken biết tạo nên sự khác biệt để tạo nên hương vị đặc trưng cho mình
đó là bia Heineken được pha chế theo một phong cách riêng, đặt trong các thùng nằm
ngang, làm cho bia ln có một hương vị đặc trưng.
Heineken là biểu tượng của hương vị cao cấp và truyền thống trên thế giới.
Không giống như các hãng bia khác, Heineken cam kết hương vị truyền thống và
niềm tự hào trong sản xuất một lọai bia nhẹ chất lượng cao, hương vị tuyệt hảo đem
đến cho những người bạn một tinh thần chiến thắng. Khơng có hãng nào khác trên
thế giới có thể khẳng định vượt trội về hương vị, sự tín nhiệm nhiều như Heineken.
3. PHÂN TÍCH SWOT

Điểm mạnh:
 Sản phẩm có chất lượng cao, hương vị độc đáo. Các sản phẩm của
Heneiken đều có một hương vị riêng mà khơng hãng bia nào có thể bắt
kịp. Khi sử dụng bia của Heneiken khách hàng sẽ cảm nhận được sử khác
biệt của nó.
 Dây chuyền sản xuất hiện đại, quy trình sản xuất đạt chuẩn chất lượng
cao.
 Hiện nay, Heneiken có nguồn tài chính mạnh.
 Các chiến lược quảng cáo, PR độc đáo, ấn tượng (các quảng cáo của
Heneiken đều đang hướng về bóng đá, mơn thể thao vua được hầu hết
người dân đón nhận).
 Hệ thống phân phối rộng (các địa điểm phân phối hiện nay được đặt rộng
khắp cả nước, thuận lợi trong việc vận chuyển hàng hóa đến người dân)
Điểm yếu:
 Giá thành sản phẩm cao so với mức thu nhập của người dân Việt Nam
(giá thành của Heneiken hiện nay ở Việt Nam so với các đối thủ như bia
333, Tiger, Sài Gòn,… là khá cao. Điều này chính là một yếu tố gây khó
khăn cho cơng ty).


14

 Sản phẩm khơng được khuyến khích sử dụng nhiều (các đồ uống có cồn
hiện nay khơng được chính phủ các nước khuyến khích sử dụng nên cũng
có khó khăn).
Cơ hội:
 Cơ cấu dân số trẻ (hiện nay Việt Nam đang ở trong giai đoạn dân số
vàng, đa số người dân đang trong độ tuổi lao động nên nhu cầu sử dụng
bia rượu cũng nhiều).
 Xu hướng thích uống bia ngoại (hầu hết tâm lý của người Việt Nam hiện

nay là thích sử dụng các sản phẩm ngoại nhập và vì thế đây là cơ hội cho
cơng ty trong việc bán sản phẩm trên thị trường).
 Mức tiêu thụ bia ở Việt Nam rất cao (theo thống kê, việc sử dụng bia
rượu tại Việt Nam đang đứng thứ 3 ở Châu Á, chứng tỏ thị trường bia
rượu tại Việt Nam là màu mỡ, dễ thu hút khách hàng).
Thách thức:
 Giá nguyên liệu đầu vào liên tục tăng (do nguyên vật liệu chính của cơng
ty chủ yếu nhập từ nước ngồi về nên phần chi phí nguyên vật liệu cũng
tăng theo. Chích sách về thuế tiêu thụ đặc biệt tại Việt Nam cũng khá cao
nên gây nhiều khó khăn cho cơng ty).
 Thị trường hiện nay đang cạnh tranh rất khốc liệt (trên thị trường hiện
nay có rất nhiều hãng bia đang cạnh tranh tiêu biểu như: Bia Hà Nội, bia
Sài Gòn, bia 333, bia Saporo, …).
4. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
4.1 Chiến lược sản phẩm:
Khi nhắc đến thương hiệu bia Heineken là người tiêu dùng cũng đã phần nào
cảm nhận được giá trị mà loại bia này mang lại, mà đặc biệt ở đây là chất lượng tuyệt
hảo của Heineken, chính điều này đã giúp cho thương hiệu Heineken tồn tại và phát
triển ngày càng mạnh mẽ trên 60 quốc gia với hơn 110 nhà máy sản xuất trên khắp
thế giới.


15

Loại bia Heineken có mặt tại Việt Nam hiện nay cùng tất cả loại bia Heineken
có mặt tại khắp nơi trên thế giới cũng như được chế biến tại Hà Lan hơn 100 năm
trước.
Bia được chế biến với nồng độ ABV 5%, sử dụng nước tinh khiết, lúa mạch
được chọn lọc kỹ lưỡng và ướp hoa bia. Chính nhờ vào loại men đặc biệt Heineken
“A-yeast” đã mang đến cho bia Heineken một hương vị đặc trưng độc đáo.

Việc thiết kế bao bì và mẫu mã khác biệt cũng nằm trong chiến lược sản phẩm
mà công ty ưu tiên thực hiện hàng đầu. Mặc dù luôn trung thành với màu xanh truyền
thống, Heineken cũng luôn cải tiến và đổi mới bao bì nhằm gắn kết với khách hàng.
Việc trung thành với màu xanh và kiểu dáng chai hiện tại của Heineken là một
phần trong chiến lược gìn giữ chất lượng truyền thống thượng hạng cũng như hình
ảnh cao cấp của thương hiệu này. Những cải tiến bao bì, nếu có, sẽ càng tôn vinh vẻ
đẹp của chai bia Heineken hiện tại theo hướng sang trọng và độc đáo hơn. Trên thị
trường Việt Nam hiện nay khơng có nhiều thương hiệu sang trọng tạo ấn tượng mạnh
như Heineken, kể cả những đối thủ cạnh tranh quốc tế.
4.2 Chiến lược địa điểm phân phối:
Có hàng trăm nhà phân phối và đại lý lớn nhỏ tạo nên một mạng lưới phân phối
rộng khắp từ Quảng Bình đến Cà Mau. Với chính sách cùng phát triển, các nhà phân
phối và đại lý không ngừng phát triển về mặt doanh thu, kinh nghiệm và còn tinh
tường trong việc quản lý tài chính để tránh thất thốt và lãng phí. Kênh phân phối
rộng khắp cả nước đặc biệt tại 3 thành phố lớn Hà Nội, Tp. Hồ Chí Minh và Đà Nẵng.
Đội ngũ bán hàng hùng hậu tỏa khắp ngóc ngách thành phố cũng như miền quê.
Các nhà máy lớn đặt gần các Thành phố lớn thuận tiện vận chuyển sản phẩm,
xây dựng những tour tham quan các nhà máy bia.
Nhận xét: Chiến lược địa điểm phân phối giúp cho Heineken chiếm thị phần
trong cuộc chiến bia khốc liệt tại Việt Nam
4.3 Chiến lược tồn kho:
Nguyên liệu đầu vào chính của ngành là đại mạch (malt), hoa viên, cao hoa, hoa
thơm, gạo, đường, chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngồi (60-70%). Thơng thường,


16

quá trình sản xuất, chế biến và phân phối được tổ chức tập trung, do tính chất sản
phẩm bia có thời hạn sử dụng tương đối ngắn, khối lượng lớn, yêu cầu bảo quản lạnh
bằng các thiết bị chuyên dụng,…nên đa phần các doanh nghiệp trong ngành đều xây

dựng hệ thống phân phối nguyên liệu của riêng mình, xây dựng kho bãi, cũng như
đội ngũ vận chuyển chuyên nghiệp, tính tốn thời gian, qui trình, để bảo quản bia và
có vòng xoay đảm bảo chất lượng đến tay người tiêu dùng là tốt nhất, đẩy mạnh chiến
lược Marketing bán hàng để đảm bảo doanh thu đã đề ra, hàng tồn giảm xuống mức
thấp nhất.
4.4 Chiến lược hoạch định:
Trở thành nhà sản xuất bia hàng đầu tại mỗi thị trường hoạt động. Và là thương
hiệu có danh mục đầu tư giá trị nhất thế giới.
Nổ lực hướng tới sự phát triển bền vững kinh tế, thị trường và xã hội, trong khi
không ngừng nâng cao lợi nhuận. Bốn ưu tiên hành động bao gồm:
 Đẩy mạnh tiến độ tăng trưởng bền vững.
 Đẩy nhanh hiệu quả và giảm chi phí.
 Đẩy tăng tốc độ thực hiện: Heineken cam kết đưa ra quyết định nhanh
hơn và tập trung thực hiện.
 Tập trung vào những thị trường mà hãng tin rằng có thể giành chiến
thắng.
Thường xuyên phân tích (SWOT) để nắm rõ và đánh giá tình hình kinh doanh,
từ đó kịp thời đưa ra chiến lược linh hoạt cho từng thời kỳ.
Song song các chiến lược phát triển về sản phẩm, tồn kho, hoạch định thì
Heineken cịn phát triển chiến lược bền vững thông qua mối quan hệ hợp tác sáng tạo
với các đối tác liên quan thuộc cả khu vực kinh tế tư nhân và các cơ quan Chính phủ,
Heineken đã góp phần hiện thực hóa 8/17 mục tiêu phát triển bền vững toàn cầu.
Chiến lược phát triển bền vững của Heineken Việt Nam tập trung vào 6 lĩnh vực trọng
tâm, bao gồm:
 Tuyên truyền uống có trách nhiệm.
 Bảo vệ nguồn nước.


17

 Giảm khí thải CO2.
 Hỗ trợ cộng đồng.
 Nguồn cung ứng bền vững.
 Sức khỏe và an toàn.
Chiến lược phát triển bền vững này cũng đồng hành cùng công ty xây dựng hình
ảnh trong tâm trí khách hàng.
4.5 Chiến lược bảo hành, bảo trì:
Trang thiết bị máy móc, cơng nghệ sản xuất, nhà máy, kho lưu trữ…phải được
liên tục kiểm tra, bảo hành bào trì thường xuyên, nghiêm ngặt theo đúng qui chuẩn.
4.6 Chiến lược quản lý chất lượng:
Tuân thủ theo hệ thống quản lý ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000 và cũng là
nhà sản xuất bia đầu tiên tại Việt Nam được chính thức cơng nhận bởi hệ thống Quản
lý chất lượng HACCP. Chất lượng bia tuyệt hảo ln là tiêu chí hàng đầu của
Heineken, và Heineken ln đảm bảo rằng sản phẩm của mình được chế biến ở điều
kiện chuẩn nhất, đó là:
 Nồng độ ABV 5%, sử dụng nước tinh khiết.
 Lúa mạch được chọn lọc kỹ lưỡng (thu hoạch vào mùa hè, thời điểm mà
lúa mạch chắc nhất, ngon nhất và có hàm lượng dinh dưỡng tốt nhất).
 Ủ bởi hoa Houblon (trồng theo kiểu tự nhiên, khơng bón phân hóa chất).
 Loại men A-yeast độc nhất (do tiến sĩ Elion - học trò nhà bác học Louis
Pasteur - tìm ra đã mang đến cho bia Heineken một hương vị đặc trưng
độc đáo hiện nay men được cất giữ tại Thụy Sĩ và cung cấp cho 110 cơ
sở sản xuất bia hàng tháng).
 Khí CO2 được dùng trong pha chế bia luôn là tinh khiết để đảm bảo cho
bia luôn mang một hương vị thuần khiết nhất.
Để bảo đảm tiêu chuẩn của Heineken, tất cả các nước sản xuất bia mang thương
hiệu Heineken đều phải gửi những mẫu bia đến Hà Lan để giám định chất lượng.
Những quá trình nghiêm ngặt ấy nhằm mang đến chất lượng bia cao nhất của
Heineken. Q trình đó đã cho ra đời loại bia có hương vị đậm đà, khó qn và ln

18

bỏ xa các đối thủ cạnh tranh trong các cuộc thử nghiệm về hương vị giữa các loại bia
và trong số những người tham gia thử nghiệm thì có đến 90% số người cho biết họ
sẽ chọn loại Heineken.
Trong quá trình sản xuất, sản phẩm phải được trải qua quá trình kiểm tra chất
lượng rất nghiêm ngặt, từ nguyên liệu đầu vào cho đến thành phẩm phải trải qua hơn
120 công đoạn kiểm tra để cho ra đời bia Heineken chất lượng hàng đầu không đổi
cho đến ngày nay.
Về mặt bao bì, Heineken cũng bỏ xa các đối thủ của mình với nhiều loại bao bì
và kiểu chai tiện lợi với nhiều dung tích khác nhau trong dạng lon và chai.
Heineken cũng có chiến lược Marketing rất tốt để ln giữ vững thương hiệu
của mình trên thế giới.
- HẾT Tài liệu tham khảo:
1. Sách Quản trị điều hành – PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
2. Thông tin về Heineken Việt Nam trên Internet.