ĐỀ XUẤT THAY đổi VỀ HƯỚNG, MỞ RỘNG PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG BẰNG SẢN PHẨM MỚI CỦ TOYOTA

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH

BÀI TIỂU LUẬN
MÔN: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

ĐỀ TÀI:
ĐỀ XUẤT THAY ĐỔI VỀ HƯỚNG, MỞ RỘNG
PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG BẰNG SẢN PHẨM
MỚI CỦ TOYOTA

Lớp: MAG315_203_D01
Họ và tên: Phạm Trần Minh Luân
MSSV: 030334180133
Giảng viên: Phạm Hương Diên

T.P Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2021


MỤC LỤ

1


C
MỞ ĐẦU......................................................................................................................1
CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ...................................................................2
1.1. Tổng quan về sự thay đổi.................................................................................2

1.2. Sự cần thiết của thay đổi..................................................................................3
CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH BỐI CẢNH VÀ LÊN KẾ HOẠCH................................4
2.1. Phân tích mơi trường.......................................................................................4
2.1.1. Mơi trường bên ngồi..................................................................................4
2.1.2. Mơi trường bên trong..................................................................................7
2.2. Phân tích mơ hình trường lực.........................................................................8
2.2.1. Các lực thúc đẩy sự thay đổi........................................................................8
2.2.2. Các lực cản trở sự thay đổi..........................................................................9
2.3. Kế hoạch và mục tiêu.....................................................................................11
2.3.1. Kế hoạch....................................................................................................11
2.3.2. Mục tiêu....................................................................................................14
CHƯƠNG III. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐẢM BẢO THAY ĐỔI...........................................14
3.1. Đánh giá..........................................................................................................14
3.2. Kiểm soát và đảm bảo sự thay đổi................................................................15
KẾT LUẬN................................................................................................................16
TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................17
DANH MỤC BẢNG
Bảng II.1 Đánh giá các lực thúc đẩy.............................................................................9
Bảng II.2 Đánh giá các lực cản trở..............................................................................11


MỞ ĐẦU
Kể từ khi thành lập đến nay, TMV đã không ngừng lớn mạnh và liên tục phát triển
không chỉ về quy mô sản xuất, mà cả doanh số bán hàng. Hiện tại, TMV ln giữ vị
trí dẫn đầu trên thị trường ô tô Việt Nam với sản lượng nhà máy của công ty đạt trên
70.000 xe/năm (theo 2 ca làm việc). Doanh số bán cộng dồn của TMV đạt trên
695.424 chiếc, và các sản phẩm đều chiếm thị phần lớn trên thị trường. Từ 11 nhân
viên trong ngày đầu thành lập, tới nay số lượng cán bộ công nhân viên của công ty đã
lên tới hơn 1.900 người và hơn 8.800 nhân viên làm việc tại hệ thống 74 đại lý/chi
nhánh đại lý và Trạm dịch vụ ủy quyền Toyota phủ rộng khắp trên cả nước.

Các con số thống kê cho thấy, có khoảng 85% người dân Việt Nam đang sử dụng
phương tiện đi lại hàng ngày và để mưu sinh. Xe máy cũng được đánh giá là linh hoạt
cao trong quá trình di chuyển cá nhân, cũng như trong q trình vận chuyển hàng hóa
nhẹ. Trong một gia đình Việt Nam, có thể có 1 – 2 chiếc xe máy thậm chí là 3 – 4
chiếc xe, tùy vào số lượng thành viên trong gia đình. Riêng người dân tại các thành
phố lớn như Hà Nội, TP.Hồ Chí Minh, tuy đã có đề xuất giảm lưu lượng xe máy, xe
mô tô nhưng tỉ lệ người dân sở hữu xe máy vẫn đang gia tăng theo từng giai đoạn.
Trong nhiều năm trở lại đây, thị trường xe máy được dự đốn là có dấu hiệu bão hịa ở
nhiều phân khúc. Tuy nhiên, tại một vài phân khúc xe máy cao cấp vẫn đang tăng
trưởng khá mạnh, các hãng xe vẫn liên tục tăng trưởng về doanh thu và sản phẩm. Về
xu hướng lựa chọn các sản phẩm mô tô xe máy, người tiêu dùng Việt Nam vẫn đang
chuyển từ dịng xe số phổ thơng sang sử dụng các dịng xe tay ga trang bị nhiều cơng
nghệ tiện ích. Theo tính tốn của các DN kinh doanh mơ tơ xe máy tại Việt Nam, phân
khúc xe tay ga hiện tại đang chiếm hơn 45% thị phần. Đây chính là một trong những
lý do khiến các “ông lớn” trên thị trường xe máy Việt Nam như Yamaha, Honda… tập
trung nâng cấp mẫu mã, tung ra các dòng xe tay ga thế hệ mới. Bên cạnh đó, phân
khúc xe cơn tay thể thao, mơ tơ… cũng có sự tăng trưởng.
Hiện tại, nhiều nhãn hiệu xe máy cho ra đời nhiều dòng xe có với nhiều mức giá khác
nhau, nhiều kiểu dáng mẫu mã được cải tiến để đáp ứng nhu cầu thẩm mỹ cũng như sử
dụng xe máy của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, người dùng cũng sẽ lựa chọn các mẫu
xe có chức năng tiết kiệm nhiên liệu, cơ động với các mức giá phù hợp với kinh tế bản
thân hoặc gia đình. Người dân đã khơng cịn q chú trọng đến việc mua bán xe máy
theo độ “hot” của các dòng xe hay chạy theo các mẫu mã mới ra như trước đây.
1


CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ
I.1. Tổng quan về sự thay đổi
Nói riêng các thành tựu, kết quả hoạt động kinh doanh chung của Toyota Việt Nam từ
trước đến nay, để ta thấy rõ được tính khả thi hay khơng trong việc tiếp tục phát triển

dịng sản phẩm xe máy trong tương lai sắp tới. 
Bên cạnh việc mở rộng quy mô sản xuất, Toyota đã từng bước hiện thực hóa nỗ lực
gia tăng tỷ lệ nội địa hóa thơng qua việc sản xuất các linh kiện ngay tại nhà máy, mời
gọi các nhà cung cấp hàng đầu tới đầu tư tại Việt nam, tìm kiếm và phát triển các nhà
cung cấp trong nước. Về xuất khẩu, Toyota là doanh nghiệp đi tiên phong trong việc
xuất khẩu phụ tùng ô tô của Việt Nam. TMV đã đưa Trung tâm xuất khẩu phụ tùng ô
tô đầu tiên tại Việt nam đi vào hoạt động từ tháng 7/2004, mở ra thời kỳ Việt nam
tham gia vào hệ thống sản xuất toàn cầu của Toyota, với các sản phẩm như ăng-ten,
van điều hòa khí xả, và bàn đạp chân ga, nẹp trần xe, ống dẫn nhiên liệu và nút bịt
sàn...Với những nỗ lực không ngừng trong cải tiến kỹ thuật, mở rộng sản xuất và sự
ủng hộ và tin yêu của khách hàng, doanh thu bán hàng của TMV luôn đạt được những
kết quả ấn tượng và tăng đều trong các năm. Hiện nay, Toyota Việt Nam đã nâng sản
lượng lên đến trên 200 xe/ngày, và quy mô sản xuất tại nhà máy lên tới 54.000 xe/
năm.  Đặc biệt vào năm 2020 dù gặp khó khăn từ dịch COVID-19, nhưng sản lượng
vẫn đạt 43.243 xe, đưa sản lượng tích lũy lên 574.092 xe các loại kể từ khi hoạt động
tại Việt Nam đến nay.
Những thành tựu trong sản xuất kinh doanh đã giúp Công ty ô tô Toyota Việt Nam hỗ
trợ tạo việc làm cho hơn 55.600 cán bộ, cơng nhân viên; đóng góp vào ngân sách nhà
nước kể từ khi thành lập đạt 8,2 tỷ USD, chiếm phần lớn trong tổng số thuế nộp vào
ngân sách nhà nước.
Bên cạnh các hoạt động sản xuất kinh doanh, với mục tiêu “Là công dân tốt trong
cộng đồng sở tại” và trở thành công ty “được mến u nhất”, Toyota đã ln đồng
hành tích cực cùng chính quyền sở tại trong các hoạt động cộng đồng thơng qua nhiều
chương trình ý nghĩa tập trung vào lĩnh vực: An tồn giao thơng, phát triển nguồn
nhân lực, thể thao – văn hóa – xã hội, bảo vệ mơi trường, giúp đỡ trẻ em nghèo có
hồn cảnh khó khăn…
Có thể nói Cơng ty Toyota Việt Nam là một điển hình của doanh nghiệp FDI đầu tư
thành cơng tại Việt Nam, là một minh chứng cho quan hệ hợp tác kinh tế ngày càng
tốt đẹp giữa Việt Nam và Nhật Bản, tạo động lực mạnh mẽ để thu hút đầu tư nước
ngồi trong cơng cuộc phát triển kinh tế của Việt Nam. 

2


=> Kết luận: Từ cơ sở về những thành tựu đã đạt được, những đóng góp quan trọng
của Toyota đến nền kinh tế của đất nước Toyota đã xây dựng được tên tuổi của mình
và chiếm được đa số lịng tin sự nhận diện của khách hàng trong nước. Do đó ta có
thể đánh giá được tính khả thi cao của Toyota khi hãng quyết định chuyển sang phát
triển sản xuất và kinh doanh thêm dòng xe máy.
I.2. Sự cần thiết của thay đổi
Thế giới đang thay đổi với tốc độ chóng mặt, thay đổi diễn ra quanh ta và đó là quy
luật tất yếu của sự phát triển. Cùng với đó, một trong những yếu tố quan trọng liên
quan đến sự thành công của một tổ chức doanh nghiệp ngày nay là sự thay đổi để
thích nghi và phát triển. Để giữ được vị trí trong thị trường cạnh tranh ngày càng
mạnh mẽ, các công ty và các cá nhân trong đó phải nhanh chóng thích ứng với sự thay
đổi. Vì ngày nay, kinh tế phát triển nhu cầu của khách hàng càng tăng, đối với Việt
Nam việc sử dụng phương tiện xe máy vẫn còn phổ biến. Để cạnh tranh với những đối
thủ khách thì việc mở rộng phân khúc khách hàng bằng dòng sản phẩm mới là xe máy
và sau này nếu áp dụng sự thay đổi thành công sẽ tiếp tục những sản phẩm như xe đạp
thể thao, xe điện,...
Toyota cần phải thay đổi để thích hợp môi trường cạnh tranh và phát triển công ty để
phù hợp với những nước đang phát triển.
Trong tình hình giá xăng dầu thế giới đang leo thang, bên cạnh đó, dịch bệnh bùng nổ
cũng khiến người tiêu dùng hiểu rõ hơn về vấn đề cần gìn giữ và bảo vệ mơi trường tự
nhiên. Điều đó khiến khách hàng sử dụng xe có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm
tiết kiệm xăng dầu hoặc sử dụng nguồn năng lượng sạch. Toyota đang theo đuổi dự án
chế tạo xe chạy bằng khí ga và hydro, áp dụng những thành tựu và kỹ thuật tân tiến
của thế giới cũng như kết quả hoạt động của bộ phận R&D. Đây cũng là một cơ hội
mới dành cho Toyota.
Riêng với thị trường Việt Nam, sức mua và khả năng tiêu thụ các loại xe máy của
người dân luôn tăng qua mỗi năm. Đây là một phân khúc rất béo bở và giàu tiềm năng

bởi nhu cầu ô tô của người tiêu dùng tại thị trường này chưa cao trong khi họ đi lại và
di chuyển đa phần đều bằng xe hai bánh. Mỗi gia đình có thể sắm từ 1 đến 2, 3 chiếc
xe máy. Trong thời gian tới, Toyota nên xem xét và đưa ra các chiến lược để tiến hành
chinh phục phân khúc khách hàng tiềm năng này. Để trở thành một thương hiệu dẫn
đầu trong lĩnh vực sản xuất ô tô và xe máy tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á.
Toyota Việt Nam nỗ lực hết sức để dẫn đầu xu hướng tiến tới một tương lai của sự
chuyển động và nâng tầm cuộc sống cho người dân Việt Nam.
3


CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH BỐI CẢNH VÀ LÊN KẾ HOẠCH
II.1. Phân tích mơi trường
II.1.1. Mơi trường bên ngồi
II.1.1.1. Mơi trường vĩ mơ
Chính trị – Pháp luật
 Chính trị: Mơi trường chính trị tương đối ổn định trong thời gian qua giúp
Toyota có cơ hội phát triển lâu dài tại Việt Nam.
 Pháp luật: Luật phát Việt Nam còn chồng chéo nhiều, đơi khi khơng rõ ràng.
Chính sách thay đổi liên tục, các chính sách hỗ trợ cơng nghiệp ơ tơ khơng rõ
ràng gây khó khăn cho tất cả các doanh nghiệp ô tô.
Kinh tế 
 Chu kỳ kinh tế: Nền kinh tế đang trong giai đoạn phát triển, xe máy vẫn là
phương tiện đi lại chính. Ơ tơ hầu như chỉ nhắm vào đối tượng khách hàng cao
cấp, có thu nhập cao, khả năng chi tiêu lớn. Mặt hàng ô tô thuộc nhóm chịu
thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế suất thuế nhập khẩu cao.
 Lương, thu nhập: Chi phí nhân cơng rẻ, làm giảm chi phí sản xuất, giá thành
giảm, góp phần làm tăng lợi nhuận. Đây là lợi thế chung cho tất cả các doanh
nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam nói chung, khơng riêng gì Toyota.
 Lãi suất ngân hàng:
Đối với Toyota: Lãi suất cho vay trong thời gian qua càng ngày càng giảm. Là cơ hội

tốt để Toyota vay vốn để mở rộng sản xuất nếu có nhu cầu.
Đối với người tiêu dùng: Tuy nhiên đối với người tiêu dùng, việc tiếp cận vốn vay
không đơn giản. Lãi suất cho vay đối với mua ô tô tiêu dùng cao. Đây là rào cản lớn
đối với Toyota vì khơng phải người tiêu dùng nào cũng có thể chi 1 lần 1 khoản tiền
lớn để mua ơ tơ.
Tính đến hết tháng 1/2021, doanh số bán hàng của Toyota Việt Nam đạt hơn 4.520 xe
(bao gồm cả dòng xe Lexus), tăng 13% so với cùng kỳ năm trước. Trong đó, tổng
lượng xe lắp ráp trong nước đạt gần 2.100 chiếc, chiếm hơn 46% doanh số bán ra.
Văn hóa – Xã hội: 
 Dân số, dân tộc

4


Dân số đông (96,46 triệu triệu người năm 2019) dẫn đến nhu cầu tiêu dùng đòi hỏi
phải cao cấp hơn. Tỉ lệ tiêu dùng trên thu nhập cao. Toyota có 1 lượng lớn đối tượng
để hướng đến. Nhu cầu đi lại của người dân phong phú. Các loại xe từ 7 chỗ ngồi trở
lên được các doanh nghiệp vận tải ưa chuộng.
 Văn hóa
Ưa chuộng những sản phẩm Nhật Bản. Đây là thuận lợi lớn đối với công ty ô tơ có
nguồn gốc từ Nhật Bản như Toyota. Hạ tầng giao thơng cịn kém, lưu lượng xe máy
cao, thường xun kẹt xe. Điều này làm nhiều người có khả năng mua ơ tơ nhưng vẫn
e ngại. Gây khó khăn cho Toyota trong việc bán hàng.
Nghề nghiệp: Lao động phổ thông chiếm tỉ lệ lớn, khả năng mua ô tô cá nhân cịn
thấp.
Hơn nhân và gia đình: Một gia đình thường có từ 3 đến 4 người. Việc sử dụng ơ tô
để đi chung sẽ thuận tiện hơn.
Công nghệ
Toyota cũng được hưởng lợi từ chính sách nghiên cứu – phát triển công nghệ của
Nhật Bản. Tham gia ngành ô tô – một ngành mà yếu tố cơng nghệ có vai trị nhất định,

Toyota cũng chịu tác động của việc công nghệ thường xuyên được cải tiến
Không ngừng đổi mới của khoa học – cơng nghệ địi hỏi Toyota phải nghiên cứu, áp
dụng công nghệ mới liên tục để cắt giảm chi phí, giảm giá thành, tăng chất lượng sản
phẩm, tạo những sản phẩm hiệu quả về cả mặt kinh tế cũng như môi trường.
II.1.1.2. Môi trường vi mô
Đối thủ cạnh tranh:
Và đối thủ điển hình đang cạnh tranh trực tiếp với Toyota là Honda. Honda mang đậm
chất thể thao hơn từ ngoại thất đến nội thất khiến người dùng có nhiều cần  xúc khi
trải nghiệm..Riêng với Toyota, Điểm mạnh của xe vẫn đến từ tính thương hiệu, khả
năng thanh khoản cao. Tuy nhiên, mức giá của Toyota vẫn nhỉnh hơn vài chục triệu
đồng so với đối thủ, đây sẽ là chi tiết khiến nhiều người băn khoăn khi lựa chọn.
Khách hàng

5


Với dịng xe hơi thì Toyota tạm thời đã có chỗ đứng vững trong thị trường VN vì đang
từng bước hồn thiện mình để đáp ứng nhu cầu cao về công nghệ lẫn thiết kế của
khách hàng. Việt Nam là quốc gia đang phát triển, xe máy vẫn là phương tiện di
chuyển chủ yếu của hầu hết mọi người bằng chứng là Việt Nam nằm trong top 4 quốc
gia tiêu thụ xe máy trên thế giới. Khi Toyota xuất hiện ở VN chỉ với sản phẩm là xe
hơi thì chưa có thể khai thác hết mọi đối tượng khách hàng do nhu cầu sử dụng xe
máy ở Việt Nam vẫn cịn rất cao. Ngồi ra, hiện nay người Việt Nam không chỉ xem
xe máy như phương tiện di chuyển mà cịn xem đó là "trang sức" để thể hiện chất
riêng của mình. Nhiều người có thể bỏ ra số tiền bằng với chiếc xe hơi để mua xe
máy. Vì vậy, việc xem xét mở rộng sản xuất xe máy đối với Toyota là một ý tưởng
khả thi.
Đối thủ tiềm ẩn
Xe máy điện đang dần tiếp cận được nhóm đối tượng khách hàng là nhân viên, cán bộ,
sinh viên, công chức… vốn được coi là nhóm khách hàng truyền thống của xe máy

xăng.  Có thể thấy, các dịng xe máy điện ngày nay có chất lượng sản xuất và khả
năng vận hành tương đương với xe máy xăng truyền thống và đặc biệt có sự kết nối
bền chặt hơn giữa khách hàng và hãng xe bởi nhiều chính sách ưu đãi và bảo hành chu
đáo. Hãng xe máy điện VinFast, trong một động thái kích cầu giúp người tiêu dùng đã
thực hiện một chiến dịch ưu đãi được đánh giá là mạnh mẽ nhất hiện nay.
Nhà cung cấp
Toyota tiếp cận với các nhà cung cấp bằng các niềm tin cốt lõi. Tuy nhiên, trong hoạt
động nghiên cứu và phát triển, chắc chắn những đối tác chiến lược cùng đồng hành
phát triển trong mối quan hệ hợp tác dài hạn vẫn chiếm ưu thế hơn so với những nhà
cung cấp còn lại. Sử dụng các phương pháp làm việc để tối đa hóa lợi ích của hai bên
đối tác. Một trong những phương pháp được sử dụng thường xun, đó chính là thiết
lập các KPIs với tất cả nhà cung cấp. Hàng năm, nhà cung cấp còn được đánh giá dựa
trên năng suất sản xuất và thơng qua phân tích giá trị dựa trên sản phẩm hiện có.
Toyota xây dựng mối quan hệ với nhà cung ứng theo nền tảng chia sẻ lợi ích mục đích
là thưởng cho cả nhà cung cấp, tạo động lực để mang lại các giải pháp sáng tạo, cũng
như để thưởng cho Toyota.
Sản phẩm thay thế

6


Tại Việt Nam, xe máy vẫn là phương tiện giao thông chủ yếu. Tuy nhiên số lượng sử
dụng xe máy ngày càng gia tăng dẫn đến các vấn đề về ơ nhiễm khơng khí. Do đó,
người dùng có xu hướng  sử dụng xe máy điện, xe đạp điện.
II.1.2. Môi trường bên trong


Nguồn nhân lực

Quan điểm của Toyota về nguồn nhân lực: “Dù máy móc, thiết bị có hiện đại đến đâu,

thì con người vẫn ln là yếu tố then chốt” thể hiện ở việc công ty luôn ưu tiên phát
triển nguồn nhân lực bên cạnh hoạt động sản xuất kinh doanh. Đối với mỗi nhân viên
khi vừa gia nhập công ty, Toyota sẽ thiết lập cho họ một lộ trình nghề nghiệp rõ ràng,
khoa học và hợp lý kết hợp với việc đào tạo, định hướng, làm quen với môi trường
làm việc và hỗ trợ phát triển năng lực, tìm hiểu văn hóa của cơng ty thơng qua một gói
các khóa đào tạo cơ bản.


Chất lượng sản phẩm dịch vụ 

Để có thể đem tới những sản phẩm chất lượng được thị trường công nhận, cũng không
ngừng phát triển hệ thống đại lý chính hãng, củng cố chu trình kinh doanh khép kín:
sản xuất, bán hàng, dịch vụ. Tính đến nay, tổng số đại lý lên tới con số 60, và có mặt
tại 27 tỉnh/thành phố trên cả nước. Cùng với đó, chuỗi giá trị gia tăng bao gồm Bảo
hiểm,  Dịch vụ tài chính Toyota, và Dịch vụ kinh doanh xe cũ cũng được TMV liên
tục hoàn thiện nhằm cung cấp cho thị trường và khách hàng Việt hệ thống dịch vụ đầy
đủ với chất lượng tốt nhất. Toàn bộ sản phẩm, dịch vụ này đều được xây dựng và quản
lý trên tinh thần Omotenashi (Phục vụ khách hàng bằng cả tấm lòng) cùng hệ thống
tiêu chuẩn chất lượng riêng đã đồng hành cùng Toyota từ những ngày đầu thành lập.


Hệ thống phân phối

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao cũng như tạo cơ hội giúp khách hàng tiếp cận với
các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao của Toyota, công ty đã phát triển mạng lưới
bán hàng và dịch vụ hậu mãi rộng khắp trên cả nước với con số lên đến 74 đại lý. Các
đại lý, chi nhánh và trạm dịch vụ ủy quyền của Toyota tại Việt Nam được trang bị cơ
sở vật chất và thiết bị hiện đại theo tiêu chuẩn của Toyota toàn cầu cùng với đội ngũ
nhân viên có trình độ chun mơn cao, được đào tạo chuyên nghiệp nhằm đảm bảo
cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt nhất đến khách hàng.



7

Chính sách sản phẩm


Toyota nên xem xét lại và khắc phục lỗi những sản phẩm được gắn với tên tuổi
Toyota, sản phẩm xanh. Từ đó cơng ty cần xác định rõ chính sách sản phẩm của mình
cũng như phân khúc thị trường.  Để cạnh tranh hiệu quả, đem lại thắng lợi, công ty
cần có sự hiểu biết về thị trường, tình hình cũng như đối thủ cạnh tranh của mình cùng
với các quy định, chính sách thi hành. Để đạt được hiệu quả tối đa, doanh nghiệp cần
theo kịp biến đổi của thị trường và đối thủ cạnh tranh.
II.2. Phân tích mơ hình trường lực
II.2.1. Các lực thúc đẩy sự thay đổi










Cạnh tranh: Trong bối cảnh cạnh tranh, doanh nghiệp nào cung cấp cho khách
hàng sản phẩm/dịch vụ tốt hơn, tạo cho khách hàng cảm giác dễ chịu hơn, thuận
tiện hơn với giá cả “mềm” hơn, doanh nghiệp đó sẽ chiến thắng và ngược lại.
Những mục tiêu thực hiện cao: Các mục tiêu thực hiện cao địi hỏi tồn bộ
doanh nghiệp và các bộ phận bên trong phải ráng vươn mình lên để thực hiện và

trong nhiều trường hợp sự “gồng” mình đó vẫn chưa đủ để thực hiện mục tiêu.
Trường hợp này, mục tiêu trở thành áp lực thay đổi. 
Công nghệ kỹ thuật, thiết bị mới: Thay đổi công nghệ dẫn đến đòi hỏi thay
đổi nguồn lực đầu vào bao gồm cả nguồn nhân lực và các nguồn vật lực khác như
nguyên nhiên vật liệu, thiết bị máy móc, nhà xưởng, trang thiết bị… Tất cả điều
này đều dẫn đến đòi hỏi phải thay đổi.
Yêu cầu của khách hàng thay đổi: Khách hàng ln u cầu cao hơn về sản
phẩm, ngồi an tồn trầm tính, khách hàng u cầu sản phẩm phải có mẫu mã đa
dạng, phá cách. Toyota cần cho thấy họ sẵn sàng cung cấp nhiều lựa chọn và sản
phẩm nâng cấp đủ chất đến khách hàng. 
Tầm nhìn về kỷ nguyên chuyển động mới: được thiết lập dựa trên nhận thức
về việc bốn xu hướng công nghệ và xã hội chính – mạng lưới kết nối, tự động hóa,
dịch vụ chia sẻ, và điện hóa – sẽ kết hợp để tạo nên những đột phá mới về chuyển
động, vượt tầm giới hạn về các phương tiện di chuyển truyền thống.

Phân tích: Bối cảnh hiện tại với thị hiếu khách hàng thay đổi, xe Hàn trên đà
thăng tiến, xu hướng xe điện hay công nghệ tự động lái, khiến hãng xe lớn nhất Nhật
Bản phải nhìn lại mình. Toyota hiện khơng cịn thảnh thơi với những thế mạnh đó khi
sự chỉ trích về thiết kế nhàm chán dần tăng lên. Để rồi hãng cần đặt ra mục tiêu là tạo
ra những mẫu xe nhiều cảm xúc, nhưng thiết kế phải thật sự rõ ràng giữa thích hoặc
khơng đối với sản phẩm, cho đội ngũ thiết kế cảm giác được tự do sáng tạo, ko còn bị

8


gị bó trong khn khổ. Chính áp lực từ đối thủ cạnh tranh, công nghệ kỹ thuật khiến
Toyota phải thực sự chuyển mình.
Để đánh giá mức độ tác động của các yếu tố lực, nhóm sử dụng thang điểm 5 cho
đánh giá, theo thứ tự yếu tố quan trọng nhất ( yếu tố tác động nhiều nhất) được
đánh giá ở điểm 5, yếu tố ít tác động nhất là điểm 1.

Stt

Các lực thúc đẩy

Mức độ
quan
trọng 

Trọng
số

Điểm
số

1

Sự cạnh tranh về sản phẩm, chất lượng sản phẩm 4
làm cho toyota thay đổi

27%

1,08

2

Mục tiêu thực hiện cao địi hỏi tồn bộ doanh
nghiệp và các bộ phận bên trong phải ráng vươn
mình lên để thực hiện

2

13%

0,26

3

Công nghệ, kỹ thuật, thiết bị mới 

3

20%

0,6

4

Yêu cầu của khách hàng

4

27%

1,08

5

Tầm nhìn về kỷ nguyên chuyển động mới

2

13%

0.26

15

100%

3,28

Tổng

Bảng II.1 Đánh giá các lực thúc đẩy

Kết luận: Dựa vào kết quả, chúng ta có thể thấy "Sự cạnh tranh về sản phẩm, chất
lượng làm Toyota thay đổi" và "Yêu cầu của khách hàng" là lực đẩy ảnh hưởng mạnh
nhất đến sự thay đổi (chiếm 1,08 điểm), tiếp theo là các lực đẩy theo thứ tự sau:
"Công nghệ, kỹ thuật, thiết bị mới" chiếm 0.6 điểm, "Mục tiêu thực hiện cao đòi hỏi
doanh nghiệp và các bộ phận bên trong phải ráng vươn mình lên để thực hiện.” Và “
tầm nhìn kỷ nguyên chuyển động mới” xếp cuối cùng với 0,26 điểm.
II.2.2. Các lực cản trở sự thay đổi


9

Sự quen thuộc với dây chuyền sản xuất và quy trình vận hành: bản chất
của con người là khơng thích đối mặt với sự thay đổi.



Sợ hãi sự không chắc chắn và niềm tự hào bị sụt giảm: Trước đây, các dòng
xe của Toyota đã từng rất thành công bởi công năng của những sản phẩm được
đánh giá rất cao. Sự thành công này đã cản trở Toyota thay đổi vì suy nghĩ chưa
chắc thay đổi, đổi mới có thể giúp họ thành cơng hơn quá khứ.

Triết lý quản trị: Toyota đã quen với việc chỉ sử dụng những thứ cần thiết,
công nghệ đáng tin cậy và điều quan trọng hơn cả là phù hợp với bản sắc của cơng
ty. Vì thế, sản phẩm của Toyota rất chậm đổi mới.


Hệ thống dây chuyền sản xuất: tồn bộ quy trình sản xuất kinh doanh được
quản lý chặt chẽ từ khâu nhập nguyên liệu đầu vào, sản xuất và cung cấp sản
phẩm cho khách hàng. Tuy nhiên do chủng loại sản phẩm nhiều, sản phẩm cồng
kềnh, mặt bằng chật hẹp nên việc bố trí kho thành phẩm cịn chưa hợp lý cho việc
xuất hàng.

Phân tích: Toyota vốn gắn với hình ảnh bảo thủ, chậm cải tiến. Vấn đề là nằm
ở ở triết lý quản trị kinh điển vốn giúp Toyota thành công trong hàng chục năm
qua. Với các sản phẩm Toyota, tính từ sexy hiếm khi được sử dụng. Sp trung tính,
thiết kế nhàm chán, mọi thứ đều bình thường ở mức hồn hảo, từ kiểu dáng đến tính
năng vận hành. Nhìn chung, Toyota đã quen với hình ảnh cũ,. Ngoài thiết kế, Toyota
cần cho thấy họ sẵn sàng cung cấp nhiều lựa chọn và sản phẩm nâng cấp đủ chất đến
khách hàng. Vì ngay từ đầu, thương hiệu đã khơng q chú trọng đến thiết kế hào
nhống bằng cơng năng, xe Toyota dần hạ gục nhóm Big Three của Mỹ gồm Ford,
General Motors (GM), Chrysler ngay tại sân nhà. Thứ vũ khí lợi hại của Toyota là tiết
kiệm nhiên liệu, bền bỉ và ít hỏng hóc. Chính vì triết lý quản trị vốn có đó đã trở
thành lực cản khiến Toyota chưa thể trở mình để thay đổi. 
Để đánh giá mức độ tác động của các yếu tố lực, nhóm sử dụng thang điểm 5 cho

đánh giá, theo thứ tự yếu tố quan trọng nhất ( yếu tố tác động nhiều nhất) được
đánh giá ở điểm 5, yếu tố ít tác động nhất là điểm 1.
Stt Các lực cản trở
1

2

10

Mức độ quan Trọng
trọng 
số

Điểm
số

Sự quen thuộc với dây chuyền sản xuất và 3
quy trình vận hành

30%

0,9

3

30%

0,9

Sợ hãi sự khơng chắc chắn và niềm tự hào

bị sụt giảm
3

Triết lý quản trị 

2

20%

0,4

4

Hệ thống dây chuyền sản xuất

2

20%

0,4

Tổng

10

100%

2,6

Bảng II.2 Đánh giá các lực cản trở
Kết luận: Dựa vào kết quả, chúng ta có thể thấy “Sự quen thuộc với dây chuyền sản
xuất và quy trình vận hành” và “ Sự sợ hãi sự không chắc chắn và niềm tự hào bị sụt
giảm” là lực cản ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thay đổi ( chiếm 0.9 điểm ). “ Triết lý
quản trị” và “Hệ thống dây chuyền sản xuất” ảnh hưởng thấp nhất đến sự thay đổi
( chiếm 0,4 điểm ). Vậy, thơng qua bảng phân tích trường lực ta thấy các lực thúc đẩy
lớn hơn các lực cản trở. Điều đó cho thấy dự án rất được mong đợi có thể tiến hành
triển khai.
II.3. Kế hoạch và mục tiêu
II.3.1. Kế hoạch
Mơ hình của Kotter phù hợp với sự thay đổi của Toyota
Tạo tính cấp bách: So với các đối thủ như Honda,... thì Toyota bị hạn chế về các
dòng sản phẩm như xe máy và xe đạp kể cả dạng điện chưa có trên thị trường. Cùng
với nhu cầu khách hàng và sự thay đổi phát triển không ngừng của đối thủ cạnh tranh
sẽ làm Toyata hạn chế rất nhiều về phát triển thị trường và phạm vi khách hàng chỉ
giới hạn trong phân khúc thượng lưu. Và nhu cầu khách hàng giờ rất đa dạng, họ có
những nhu cầu sở thích riêng của mình. Ở những nước đang phát triển nói chung và
Việt Nam nói riêng số lượng người đi xe máy chiếm phần lớn nên Toyota khi có
những cơng ty ở các nước này thì phải mở rộng, đa dạng thêm dịng sản phẩm phù hợp
với thị trường. Nếu khơng thay đổi thì Toyota sẽ vẫn dậm chân tại chỗ, khơng tạo cho
mình được bước tiến mới và chỉ luôn được nhớ tới là thương hiệu sản xuất xe ơ tơ.
Thành lập nhóm dẫn đường : Nhà lãnh đạo của Toyota Việt Nam ông Hiroyuki Ueda
(Tổng giám đốc) sẽ là người đứng đầu trong cuộc thay đổi này và cũng những lãnh
đạo khác thành lập một đội ngũ lãnh đạo chủ chốt, dẫn dắt những nhân viên của mình
thực hiện kế hoạch thay đổi. Xây dựng những nhóm làm việc hiệu quả và rà soát lại

11

những khâu còn yếu kém nhằm tăng cường phối hợp giúp đỡ để hồn thiện hơn giữa
các phịng ban và các nhóm được phân chia.
Thiết lập tầm nhìn và chiến lược
Tầm nhìn: Trở thành một thương hiệu dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất ô tô và xe máy
tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á. Toyota Việt Nam nỗ lực hết sức để dẫn đầu xu
hướng tiến tới một tương lai của sự chuyển động, và nâng tầm cuộc sống cho người
dân Việt Nam. Thông qua việc đầu tư nghiêm túc vào các hệ thống: Sản xuất, phân
phối , bán lẻ, dịch vụ, công nghệ Xe máy trên toàn quốc. Ưu tiên chú trọng vào chất
lượng sản phẩm, sự chuyên nghiệp trong xây dựng hệ thống phân phối và chất lượng
dịch vụ sau bán hàng  hàng.
Chiến lược:
Mục tiêu sản xuất đến năm 2026


Trở thành top 3 nhà sản xuất xe máy có thị phần lớn nhất tại thị trường Việt
Nam đặt sản lượng tiêu thụ 40 ngàn xe / năm.
 Xây dựng được một chuỗi cung ứng ổn định, tiêu chuẩn, nội địa hóa trên 50%
linh kiện phụ tùng của một chiếc xe.
 Xây dựng và xuất khẩu thành công sản phẩm xe chạy máy của người Việt sang
ít nhất 3 thị trường mới ngồi lãnh thổ Việt Nam.
Mục tiêu phân phối năm 2026


Xây dựng thành công 50 điểm bán lẻ Thế Giới Xe Máy tại thị Việt Nam.
 Xây dựng thanh công 200 đại lý phân phối trung thành trên khắp 63 tỉnh thành
của Việt Nam.
Mục tiêu giá trị doanh nghiệp năm 2026


Trở thành một công ty đa ngành theo trục dọc của lĩnh vực kinh doanh Xe Máy

tại Việt Nam.
 Trở thành một doanh nghiệp số hóa hồn thiện trong ngành.
Truyền đạt tầm nhìn: Sau khi thiết lập được mục tiêu, tầm nhìn và chiến lược cho kế
hoạch thay đổi, điều quan trọng tiếp theo mà lãnh đạo tổ chức cần làm là chọn cách
truyền đạt sao cho nhân viên hiểu và chấp nhận, hỗ trợ nhau thực hiện kế hoạch. Cách
thức và thái độ khi trình bày về chiến lược và kế hoạch thay đổi đóng vai trị rất lớn

12


giúp nhân viên hiểu hơn về kế hoạch thay đổi và dễ dàng đồng ý. Việc này giúp tổ
chức xem xét ý kiến, mối quan tâm, lo lắng của nhân viên một cách nghiêm túc.
Trao quyền cho nhân viên: Toyota áp dụng sự chuẩn hóa tức là tìm một sự cân bằng
giữa việc cung cấp các quy trình của cơng ty và trao quyền tự do sáng tạo cho nhân
viên. Ngoài ra, nhà lãnh đạo lắng nghe và tiếp nhận những ý kiến của nhân viên về
việc thay đổi. Điều này giúp ban lãnh đạo nắm bắt được những khó khăn của nhân
viên,khuyến khích nhân viên làm việc và có thêm nhiều ý tưởng sáng tạo. Các bộ
phận và nhân viên trong cơng ty chủ động thích ứng với sự thay đổi,giúp giảm chi phí
quản lý,nâng cao ý thức,trách nhiệm của mỗi thành viên,tạo điều kiện cho các thành
viên tự học hỏi và hoàn thiện các kỹ năng cần thiết. Bên cạnh đó, ở bước này cũng
giúp cơng ty kịp thời bổ sung nhân lực vào những vị trí cần thiết,đào tạo và hoàn thiện
kiến thức cho nhân viên, điều chỉnh hệ thống phù hợp.
Lập kế hoạch và tạo ra những thành cơng ngắn hạn: Ngồi việc đặt ra mục tiêu dài
hạn thì các mục tiêu ngắn hạn cũng được Toyota chú trọng, việc hoàn thành tốt các
mục tiêu ngắn hạn của nhân viên sẽ được khen thưởng, từ đó nhân viên sẽ có những
động lực để hồn thành q trình thay đổi
Kế hoạch ngắn hạn:
 Nghiên cứu thị trường cũng như phản ứng của khách hàng về sản phẩm xe máy
của Toyota.
 Hoàn thành được dây chuyền sản xuất và đào tạo, phân bổ nhân viên trong bộ

phận xe máy trong năm 2022.
 Cuối năm 2023, bước đầu đi vào sản xuất và ra mắt những sản phẩm xe máy
đầu tiên.
Củng cố những tiến bộ và duy trì đà phát triển: Toyota Việt Nam luôn coi việc phát
triển nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát
triển của cơng ty, trong đó đào tạo được xem là nhân tố then chốt. Phát triển sản xuất
và cam kết phát triển bền vững tại Việt Nam. Hiện thực hóa và những nỗ lực phát
triển cơng nghệ, sản xuất không ngừng, hỗ trợ và theo đuổi sự hoàn thiện, liên tục cải
tiến trang thiết bị cũng như đầu tư áp dụng cơng nghệ mới. 
Thể chế hóa những phương pháp mới: Từng bước thay đổi ý thức của nhân viên,
hình thành thói quen tự giác,kỹ năng thích ứng nhanh và linh hoạt đối với sự thay đổi
về hướng đi và mở rộng phân khúc khách hàng.

13


II.3.2. Mục tiêu
Mục tiêu ngắn hạn:
 Hoàn thành được dây chuyền sản xuất và đào tạo, phân bổ nhân viên trong bộ
phận xe máy trong năm 2022. Công ty sẽ nhanh chóng lên kế hoạch, thiết kế
cũng như hồn thiện giấy tờ liên quan để bắt đầu xây dựng nhà máy lắp ráp xe
trong năm nay để tiến hành sản xuất một cách nhanh nhất nhằm bắt kịp thị
trường, không bỏ lỡ cơ hội xâm nhập thị trường.
 Đưa vào sản xuất, và cho ra thành phẩm dòng sản phẩm mới vào nửa cuối năm
2023. Đồng thời xen kẽ công tác chuẩn bị các kế hoạch truyền thông thu hút số
đơng, tăng tốc để nhanh chóng đưa sản phẩm đến tay người dùng. Cuối cùng là
tiến hành phân phối sản phẩm tới các điểm bán vào cuối năm 2024. 
Mục tiêu dài hạn: 
 Trở thành một trong 3 công ty sản xuất kinh doanh xe máy hàng đầu tại Việt
Nam trong giai đoạn từ năm 2025 - 2030

 Chiếm 35% thị trường xe máy trong giai đoạn từ năm 2025 -2030.
 Mục tiêu chiến lược năm 2030 của công ty là mở rộng thị trường, phân phối
sản phẩm ra thị trường toàn quốc tại 63 tỉnh thành trong cả nước. 
 Với mục tiêu 10 - 15 năm sau nữa, Toyota hướng tới những sản phẩm xe điện ở
Việt Nam để bảo vệ mơi trường. Sau đó, sẽ tiếp đến các nước châu Á để có thể
phát triển sản phẩm của mình hơn. 

CHƯƠNG III. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐẢM BẢO THAY ĐỔI
III.1. Đánh giá
Những quyết định thay đổi của Toyota có thể diễn ra và với kinh nghiệm, khả năng,
tiềm lực tài chính cũng như nguồn lực vốn có của mình, hãng hồn tồn có thể kỳ
vọng sẽ tạo nên được sự chuyển biến tích cực trong cơng cuộc đổi mới. Toyota đã
tạo cho mình độ tin cậy cao trong lịng khách hàng, chắc chắn sẽ khơng ít người ln
sẵn sàng ủng hộ, mong đợi và đặt kỳ vọng cao về sự đổi mới của hãng.
Những sản phẩm sau này đã dần được cải thiện và nhận được sự đón nhận và tin
tưởng từ khách hàng. Phong cách thiết kế chuyển tải trên Camry mới đã thực sự
thoát khỏi sự nhàm chán. Kiểu nhàm chán lúc xưa chỉ phù hợp cho người đứng tuổi,
sau khi thay đổi thì nhiều KH ở lứa tuổi trẻ hơn u thích dịng sp mới. Một người
rất đam mê xe cho hay, Camry là mẫu xe hạng D chủ lực của Toyota trên phạm vi
toàn cầu, nên dấu ấn thể thao lần này của nó chịu ảnh hưởng từ Chủ tịch Toyota
14


Motor, ông Akio Toyoda là không cần bàn cãi. Theo quan sát, tất cả các mẫu xe chủ
lực của Toyota đã trở nên liền mạch, hấp dẫn hơn, sắc nét và ít thỏa hiệp hơn Các
phiên bản XSE hay XLE đều có những khác biệt rõ ràng ở cản trước, sau, lưới tản
nhiệt hay bốn tùy chọn tạo hình la-zăng. Nội thất với màn hình cảm ứng 10 inch, các
chi tiết sắp xếp kiểu dòng chảy và thời trang, những thứ dễ liên tưởng đến xe
Hyundai, Mercedes hơn là Toyota. Nhiều người nhận thấy Toyota đã thay đổi quá
nhiều về phong cách thiết kế trên sản phẩm.

Thành công hệ thống sản xuất của Toyota với đặc điểm nổi bật là sự tinh gọn đã
thống trị xu thế sản xuất trong ngành ô tô từ 10 năm qua. Mở đầu cho chiến lược này
là việc Toyota liên doanh với General Motors thành lập nhà máy sản xuất đầu tiên
ngoài lãnh thổ của hãng tại thị trường Mỹ là NUMMI vào năm 1983. Một trong
những nguyên tắc quan trọng cho thành công của Toyota là hãng tồn tại dựa trên nền
tảng độc lập và một thái độ “hãy tự mình thực hiện nó”. Toyota khơng mua một cơng
ty đang sản xuất các dòng xe hơi hạng sang mà tự tạo ra bộ phận chuyên về xe hạng
sang của riêng mình - Lexus, từ con số không để học hỏi và nắm bắt được giá trị cốt
lõi của một chiếc xe hạng sang.
Toyota thành cơng với sự thay đổi này vì họ biết chấp nhận và hy sinh lợi ích trước
mắt, bỏ qua những mục tiêu ngắn hạn, chấp nhận doanh số bán ra và hiệu quả kinh
doanh sụt giảm trong những năm đầu tiên để hướng đến mục tiêu to lớn dài hạn hơn,
chấp nhận rủi ro vì mục tiêu dài hạn mà họ hướng đến là đáng để đánh đổi. 
III.2. Kiểm soát và đảm bảo sự thay đổi
Bắt đầu từ cấp bậc cao nhất: Trước viễn cảnh thay đổi, mọi sự chú ý sẽ đổ dồn về
CEO và đội ngũ lãnh đạo để tìm kiếm sức mạnh, sự hỗ trợ và định hướng hành động.
Bản thân cấp lãnh đạo trước hết phải đón nhận các phương pháp tiếp cận mới – vừa để
thách thức, vừa tạo động lực cho nhân viên. Phải lập ra kế hoạch cho mọi nhà lãnh
đạo trong cơng ty, sau đó đưa trách nhiệm thiết kế và thực hiện xuống cấp dưới – tạo
thành một “dòng chảy” thống nhất trong tổ chức. Họ phải trở thành gương mẫu cho
các hành vi doanh nghiệp mong muốn. Sự hợp tác sát sao giữa các nhóm điều hành là
nền móng quan trọng cho thành công của doanh nghiệp. Điều này địi hỏi doanh
nghiệp phải liên tục thu thập thơng tin và phân tích, lập kế hoạch thiết kế lại chiến
lược, hệ thống hoặc quy trình.
Chính thức hóa sự thay đổi: Các nhân viên lý trí sẽ thắc mắc về việc cần thay đổi
ở mức độ nào, liệu cơng ty có đi đúng hướng hay khơng, và liệu họ có muốn cam kết
thực hiện thay đổi hay không. Việc cụ thể hóa sự thay đổi và phổ biến tuyên bố tầm
15

nhìn bằng văn bản sẽ là cơ hội vơ giá để thúc đẩy sự liên kết giữa lãnh đạo và đội
nhóm. Q trình quản trị sự thay đổi địi hỏi cấp lãnh đạo phải làm việc nhiều hơn
nhằm thúc đẩy người lao động ủng hộ phương hướng mới. Điều này đòi hỏi nhà quản
lý phải sẵn sàng nhận trách nhiệm để đảm bảo thay đổi xảy ra trong tất cả các lĩnh vực
thuộc quyền kiểm sốt của mình.
Chuẩn bị sẵn sàng cho tình huống bất ngờ: Khơng có chiến lược chuyển đổi nào
ln diễn ra hồn tồn theo kế hoạch. Quản trị sự thay đổi đòi hỏi cấp lãnh đạo phải
liên tục đánh giá lại hiệu quả, cũng như mức độ sẵn sàng và khả năng thích ứng của
doanh nghiệp với làn sóng chuyển đổi tiếp theo.
Trao đổi với cá nhân: Thay đổi là một quá trình diễn ra vừa ở cấp độ thể chế, vừa
ở cấp độ cá nhân. Mỗi chúng ta dành nhiều giờ mỗi tuần tại nơi làm việc – nhiều
người thậm chí coi đồng nghiệp như gia đình thứ hai. Mọi cá nhân trong cơng ty cần
được biết công việc của họ sẽ thay đổi như thế nào, họ có thể mong đợi điều gì trong
và sau chương trình thay đổi, vai trị của họ sẽ được đo lường như thế nào, và thành
công hay thất bại sẽ có ý nghĩa như thế nào đối với họ và những người xung quanh. Vì
lý do này, quản lý bộ phận nên trung thực và rõ ràng nhất có thể. Mọi nhân viên sẽ
phản ứng với những gì nhìn thấy và nghe thấy xung quanh họ, và bản thân họ cần phải
được tham gia vào quá trình thay đổi này. Cần có cơ chế khen thưởng – xử phạt rõ
ràng (ví dụ: thăng chức, cơng nhận, hoa hồng…) để tạo động lực nắm bắt thay đổi.

KẾT LUẬN
Toyota thành cơng với sự thay đổi này vì họ biết chấp nhận và hy sinh lợi ích trước
mắt, bỏ qua những mục tiêu ngắn hạn, chấp nhận doanh số bán ra và hiệu quả kinh
doanh sụt giảm trong những năm đầu tiên để hướng đến mục tiêu to lớn dài hạn hơn,
chấp nhận rủi ro vì mục tiêu dài hạn mà họ hướng đến là đáng để đánh đổi. 

16


TÀI LIỆU THAM KHẢO

Huệ, K. (không ngày tháng). tienphong.vn. Được truy lục từ Áp lực nào đã khiến
Toyota Vios 'đánh mất chính mình'? : />Huệ, K. (khơng ngày tháng). tienphong.vn. Được truy lục từ Doanh số xe máy Honda
giảm mạnh trong năm 2020 : />Xuyên, V. (không ngày tháng). bnews.vn. Được truy lục từ Toyota Việt Nam tăng
trưởng mạnh về sản lượng, doanh số bán xe và xuất khẩu :
/>Vũ, T. (không ngày tháng). vnexpress.net. Được truy lục từ Toyota Việt Nam dẫn đầu
doanh số xe con nửa đầu 2021 : />Thương), P. T.-C.-T.-C. (không ngày tháng). tapchicongthuong.vn. Được truy lục từ
Nâng cao vị thế các nhà cung cấp ngành Ô tô Việt Nam trong tương quan mối
quan hệ với các công ty đa quốc gia: />danhgiaxe.com. (không ngày tháng). Được truy lục từ Giới Thiệu Hãng Toyota Việt
Nam : />
17


18