(Luận án tiến sĩ) tác động của phong cách lãnh đạo đến ý định nghỉ việc của người lao động ngành bán lẻ việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
---------------------------------

ĐỖ THỊ BÍCH NGỌC

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
ĐẾN Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
NGÀNH BÁN LẺ VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Mã số: 9340404

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Phạm Thị Thúy Hương

HÀ NỘI - 2021


i

LỜI CAM KẾT

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi
cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi
phạm quy định liêm chính học thuật trong nghiên cứu khoa học của Trường Đại học
Kinh tế Quốc dân.

Nghiên cứu sinh

Đỗ Thị Bích Ngọc


8

CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH
LÃNH ĐẠO ĐẾN Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1 Các nghiên cứu về ý định nghỉ việc của người lao động trong ngành
bán lẻ
Ý định nghỉ việc của người lao động là một chủ đề được các nhà nghiên cứu khá
quan tâm, đặc biệt trong bối cảnh ngành bán lẻ các nước luôn phải đối mặt với tỷ lệ nhảy
việc cao của người lao động. Mặc dù các nghiên cứu lý thuyết về YDNV của NLĐ trong
ngành bán lẻ chưa được xây dựng một cách hệ thống, nhưng hiện đã có khá nhiều các
nghiên cứu thực nghiệm về các yếu tố ảnh hưởng đến YDNV của NLĐ trong ngành bán
lẻ. Các yếu tố tác động đến YDNV của NLĐ trong ngành bán lẻ đã được thực hiện trong
các nghiên cứu trước bao gồm yếu tố thuộc về đặc điểm nhân khẩu học của người lao
động như giới tính; các yếu tố thuộc về bản thân công việc như: sự xung đột về vai trò
(role conflict), sự mơ hồ về nhiệm vụ (role ambiguity), sự quá tải trong công việc (role
overload), sự cân bằng giữa công việc và gia đình (work-family conflict), xu hướng di
chuyển đa nhiệm vụ (polychronicity); và các yếu tố thuộc về tổ chức như thuộc về tổ
chức như mức lương (pay level), sự hài lòng công việc (job satisfaction), cam kết tổ
chức (organizational commitment), và phong cách lãnh đạo (leadership). Mức độ và cơ
chế tác động của các yếu tố này đến YDNV của người lao động ngành bán lẻ được xem
xét và phân tích trong các bối cảnh cụ thể, có những điểm tương đồng nhưng cũng có
những sự khác biệt giữa các nghiên cứu.
Các yếu tố thuộc về đặc điểm nhân khẩu học ảnh hưởng đến YDNV được xem
xét trong nghiên cứu của Thakre (2015) khi so sánh về YDNV của 60 nhân viên nam và
60 nhân viên nữ trong ngành bán lẻ tại Mumbai, Ấn Độ đã kết luận rằng có sự khác biệt
về YDNV theo hai nhóm nam và nữ, cụ thể là những người lao động nữ có YDNV cao

hơn so với những người lao động nam.
Các yếu tố liên quan đến bản thân công việc tác động đến YDNV cũng được xem
xét dưới nhiều góc độ khác nhau. Good và cộng sự (1988) đã nghiên cứu về YDNV của
595 nhà quản lý trong ngành bán lẻ thuộc các cửa hàng thuộc South Central và Tây nam
Hoa Kỳ. Nghiên cứu này tập trung vào các yếu tố liên quan đến cơng việc bao gồm: sự
xung đột về vai trị (role conflict), sự mơ hồ về nhiệm vụ (role ambiguity), sự quá tải
trong công việc (role overload), sự cân bằng giữa cơng việc và gia đình (work-family
conflict) ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc, cam kết tổ chức và qua đó ảnh hưởng
tới YDNV. Kết quả nghiên cứu cho thấy 3 yếu tố sự xung đột về vai trò (role conflict),


9

sự mơ hồ về nhiệm vụ (role ambiguity), sự quá tải trong công việc (role overload) không
ảnh hưởng trực tiếp đến YDNV mà chỉ ảnh hưởng gián tiếp thông qua sự thỏa mãn công
việc và cam kết tổ chức. Riêng yếu tố sự cân bằng giữa công việc và gia đình (workfamily conflict thì ảnh hưởng cả trực tiếp và gián tiếp tới YDNV của các nhà quản lý.
Dưới một góc độ khác, Arndt và cộng sự (2006) đã nghiên cứu về YDNV của nhân viên
frontline (nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng) trong ngành bán lẻ dược phẩm
tại bng Washington, Mỹ. Nghiên cứu này xem xét tác động của xu hướng chuyển đổi đa
nhiệm vụ (polychronicity-sự di chuyển vị trí việc làm của nhân viên giữa các đơn vị,
chuỗi cửa hàng trong cùng một tổ chức) tác động đến sự thỏa mãn cơng việc, và qua đó
tác động đến YDNV của họ. Kết quả nghiên cứu cho thấy việc các nhân viên frontline
được luân chuyển làm việc giữa các cửa hàng khác nhau trong cùng một tổ chức, nhưng
nhiệm vụ cốt lõi các công việc về cơ bản là giống nhau sẽ giúp cho nhân viên có được
những kinh nghiệm đa dạng hơn trong công việc của họ, là một hình thức đa dạng hóa
cơng việc, giúp làm tăng sự thỏa mãn công việc của người lao động, và qua đó, có ảnh
hưởng gián tiếp làm giảm YDNV của họ. Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ nghiên cứu về
nhân viên frontline (nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng) chứ không nghiên cứu
về nhân viên back-office (nhân viên không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng).
Trong thập kỷ 21, và đặc biệt trong những năm gần đây, các yếu tố thuộc về tổ

chức ảnh hưởng tới YDNV của người lao động ngành bán lẻ thu hút nhiều sự quan tâm
của các tác giả khác nhau. Peterson (2007) đã nghiên cứu về ý định nghỉ việc của 500
nhà quản lý làm việc trong ngành bán lẻ ở nước Mỹ và kết luận rằng các yếu tố thuộc
về tổ chức như mục tiêu, cam kết tổ chức, bầu khơng khí văn hóa tổ chức, sự phát triển
nghề nghiệp…ảnh hưởng mạnh đến YDNV hơn so với các yếu tố cá nhân như các đặc
điểm nhân khẩu, kỹ năng…của người lao động. Nghiên cứu của Ikatrinasari và cộng sự
(2018) cho thấy sự thỏa mãn công việc và cam kết tổ chức có ảnh hưởng ngược chiều
đến YDNV của NLĐ, trong khi đó yếu tố mức lương lại khơng có ảnh hưởng đến YDNV
của NLĐ làm việc tại văn phòng hội sở của các công ty bán lẻ tại Jakarta. Tác động của
yếu tố cam kết tổ chức đến YDNV nhận được các kết quả không đồng nhất giữa các
nghiên cứu thực nghiệm khác. Trong khi các nghiên cứu của Salleh và cộng sự (2012)
và nghiên cứu của Pandey và cộng sự (2019) kết luận rằng yếu tố cam kết tổ chức có tác
động làm giảm YDNV, thì nghiên cứu của Thakre (2015) cam kết tổ chức khơng có mối
quan hệ với YDNV của các nhân viên làm việc trong ngành bán lẻ Mumbai, Ấn Độ.
Yếu tố sự thỏa mãn công việc là yếu tố nhận được sự quan tâm khá nhiều trong các nghiên
cứu về YDNV và các kết quả nghiên cứu đều khẳng định sự thỏa mãn công việc có tác
động làm giảm YDNV của người lao động (Pandey và cộng sự, 2019; Salleh và cộng sự,


10

2012; Tian-Foreman, 2009). Ngoài ra, trong khá nhiều nghiên cứu, yếu tố sự thỏa mãn
cơng việc cịn đóng vai trị trung gian khi nghiên cứu tác động của các yếu tố khác đến
YDNV (Arndt và cộng sự, 2006; Firth và cộng sự, 2004; Good và cộng sự, 1988).
Một số nghiên cứu trong khoảng thời gian rất gần đây bắt đầu tập trung vào xem
xét ảnh hưởng của PCLĐ đến YDNV của NLĐ ngành bán lẻ. Trong nghiên cứu của các
tác giả Deconinck và Beth (2013) về YDNV của 369 nhân viên bán hàng tại Mỹ, PCLĐ
chuyển đổi được minh chứng là có tác động tích cực đến niềm tin của nhân viên vào
người lãnh đạo, qua đó làm tăng kết quả làm việc, và do vậy dẫn đến làm giảm YDNV
của họ. Nghiên cứu của Koesmono (2017) về ảnh hưởng của PCLĐ giao dịch đến

YDNV của nhân viên tại các siêu thị Alfamart ở Indonesia cũng kết luận rằng PCLĐ
giao dịch ảnh hưởng ngược chiều đến YDNV của nhân viên thông qua các yếu tố trung
gian là sự tham gia công việc, động cơ làm việc. Gần đây nhất, nghiên cứu của
Redelinghuys và cộng sự (2020) khẳng định rằng PLCĐ trao quyển (empowering
leadership) có tác động làm giảm YDNV của các NLĐ làm việc trong các tổ chức bán
lẻ thuộc tỉnh Gauteng, Nam Phi.
Có thể nói, các nghiên cứu về YDNV của NLĐ ngành bán lẻ được thực hiện khá
đa dạng và riêng biệt về đối tượng nghiên cứu. Nghiên cứu của Good và cộng sự (1988)
và nghiên cứu của Peterson (2007) chỉ nghiên cứu YDNV của các nhà quản lý. Nghiên
cứu của Arndt và cộng sự (2006) và nghiên cứu của Koesmono (2017 chỉ nghiên cứu
về các nhân viên làm việc ở các vị trí trực tiếp (frontline). Nghiên cứu của Ikatrinasari
và cộng sự (2018) lại chỉ nghiên cứu các đối tượng làm việc ở các vị trí văn phòng (backoffice). Cá biệt, nghiên cứu của Thakre (2015) chỉ nghiên cứu về các lao động trẻ trong
độ tuổi 18-30.
Trong các yếu tố tác động đến YDNV của NLĐ, yếu tố PCLĐ đã được đề cập
đến trong các nghiên cứu gần đây tuy chưa nhiều. Hơn nữa, các nghiên cứu này chỉ tập
trung nghiên cứu tác động của một loại PCLĐ riêng lẻ như PCLĐ chuyển đổi
(Deconinck và Beth, 2013); PCLĐ giao dịch (Koesmono, 2017) và PCLĐ trao quyền
(Redelinghuys và cộng sự, 2020). Do đó, có thể nói chưa có một nghiên cứu nào được
thực hiện về ảnh hưởng của các PCLĐ khác nhau đến YDNV của NLĐ ngành bán lẻ.
Ngoài ra, một điểm dễ nhận thấy là do yếu tố STMCV là yếu tố được nhắc đến nhiều
nhất trong các yếu tố ảnh hưởng đến YDNV của nhân viên (Mobley và cộng sự, 1979b),
nên các nhà nghiên cứu thường đề cập đến yếu tố này với vai trò trung gian khi xem xét
ảnh hưởng gián tiếp của các yếu tố khác tới YDNV của NLĐ. Nhưng chưa có nghiên cứu
nào xem xét vai trò trung gian của STMCV trong mối quan hệ giữa PCLĐ và YDNV. Do
vậy, việc nghiên cứu tác động của PCLĐ đến YDNV của NLĐ trong ngành bán lẻ cũng


11

có thể được nghiên cứu theo cả tác động trực tiếp và tác động gián tiếp, trong đó vai trị

trung gian của yếu tố Sự thỏa mãn công việc nên được cân nhắc xem xét.

1.2 Các nghiên cứu về ảnh hưởng trực tiếp của phong cách lãnh đạo đến ý
định nghỉ việc của người lao động
Các nghiên cứu về ảnh hưởng trực tiếp của PCLĐ đến YDNV của người lao động
phụ thuộc vào cách thức các nhà nghiên cứu phân loại các PCLĐ khác nhau. Theo Bass
và Riggio (2006), các PCLĐ được phân loại thành 3 loại là PCLĐ chuyển đổi
(transformational leasership), PCLĐ giao dịch (transactional leasership) và PCLĐ tự do
(laisse-faire leadership). Đây là cách thức phân loại phổ biến trong rất nhiều nghiên cứu
về tác động của PCLĐ đến YDNV trong các bối cảnh khác nhau.
Trên thế giới đã có nhiều học giả nghiên cứu về ảnh hưởng của PCLĐ đến
YDNV của NLĐ. Tuy nhiên kết quả của các nghiên cứu đã được thực hiện chưa có sự
đồng nhất. Một số nghiên cứu chỉ ra rằng PCLĐ chuyển đổi và PCLĐ giao dịch có tác
động làm giảm YDNV của nhân viên, cịn PCLĐ tự do có tác động làm tăng YDNV của
nhân viên. Điển hình là nghiên cứu của Masood và cộng sự (2020) về tác động của
PCLĐ đến hành vi và YDNV của các nhân viên tại 8 trường đại học tại Pakistan. Tuy
nhiên, một nghiên cứu khác của Ntenga và Awuor (2018) lại khẳng định cả ba loại
PCLĐ trên đều làm tăng YDNV của nhân viên của nhân viên trong các tổ chức ở Kenya.
Một số nhà nghiên cứu cho rằng PCLĐ tự do là một PCLĐ bị động, có thể coi là
phong cách “khơng lãnh đạo thực sự” (Bass và Avolio, 2004) nên họ đưa nhóm hành vi
phản ánh PCLĐ tự do nhập chung với PCLĐ giao dịch. Do vậy, PCLĐ chỉ được phân
thành 2 loại là PCLĐ chuyển đổi và PCLĐ giao dịch. Các nghiên cứu này được thực
hiện trong nhiều bối cảnh khác nhau như nghiên cứu của Sulamuthu và Yusof (2018) về
tác động của PCLĐ đến YDNV của NLĐ ngành sản xuất tại Malaysia; nghiên cứu của
Siew (2017) về ảnh hưởng của PCLĐ đến YDNV của nhân viên tại các doanh nghiệp
vừa và nhỏ ở Malaysia; nghiên cứu của Naseer và cộng sự (2017) về ảnh hưởng của
PCLĐ chuyển đổi và PCLĐ giao dịch đến YDNV của các y tá; nghiên cứu của Ali và
cộng sự (2014) về tác động của PCLĐ chuyển đổi và PCLĐ giao dịch đến YDNV của
NLĐ tại Trường đại học Malakand – Pakistan; nghiên cứu của Long và Thean (2011)
về mối quan hệ giữa PCLĐ và YDNV của nhân viên tại một trường đại học ở Malaysia.

Về kết quả của các nghiên cứu trên, có thể tóm tắt trong bảng sau:


12

Bảng 1.1: Các kết quả nghiên cứu về mối quan hệ giữa PCLĐ và YDNV

Tác giả

Sulamuthu và Yusof

Tác động của PCLĐ chuyển
đổi đến YDNV

Tác động của PCLĐ giao
dịch đến YDNV

Làm

Làm

Khơng

Làm

Làm

Khơng

giảm

YDNV

tăng
YDNV

có mối
quan hệ

giảm
YDNV

tăng
YDNV

có mối
quan hệ

x

x

Siew (2017)

x

x

Naseer và cộng sự

x

(2018)

x

(2017)
Yadav và Misra (2015)

x

x

Ali và cộng sự (2014)

x

x

Long và cộng sự (2012)

x

x
Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Nhìn vào bảng tổng hợp trên ta thấy nói chung các kết quả nghiên cứu khẳng
định PCLĐ chuyển đổi có tác động làm giảm YDNV của NLĐ. Tuy nhiên, tác động của
PCLĐ giao dịch đến YDNV thì lại không thống nhất. Trong khi các nghiên cứu của
Sulamuthu và Yusof (2018); Siew (2017) và Ali và cộng sự (2014) khẳng định rằng
PCLĐ giao dịch có tác động làm giảm YDNV thì các nghiên cứu của Razzaq và cộng

sự (2019) và nghiên cứu của Naseer và cộng sự (2017) lại kết luận rằng PCLĐ giao dịch
có ảnh hưởng làm tăng YDNV của NLĐ. Nghiên cứu của Yadav và Misra (2015) thì lại
khơng tìm thấy mối quan hệ nào giữa PCLĐ giao dịch và YDNV.
Trong một cách tiếp cận khác, một số nhà nghiên cứu chỉ tập trung nghiên cứu
tác động của chỉ một PCLĐ chuyển đổi đến YDNV của NLĐ. Các nghiên cứu này cũng
được thực hiện trong nhiều bối cảnh nghiên cứu khác nhau như ngành giáo dục (nghiên
cứu của Arthi và Sumathi (2018) về mối quan hệ giữa PCLĐ chuyển đổi và YDNV của
các giáo viên tại các trường tư thục tại Ấn độ, nghiên cứu của Sun và Wang (2016) về
tác động của PCLĐ chuyển đổi đến YDNV tại các trường học công NewYork); ngành
dịch vụ, khách sạn (nghiên cứu của Hakim và Ibrahim (2017) về mối quan hệ giữa PCLĐ
chuyển đổi và YDNV của các nhân viên làm việc tại các khách sạn 4* và 5* tại Bintang,
nghiên cứu của Ariyabuddhiphongs và Kahn (2017) về ảnh hưởng của PCLĐ chuyển


13

đổi đến YDNV của các nhân viên làm việc tại các quán café tại Thái Lan); ngành sản
xuất và dịch vụ (nghiên cứu của Deconinck và Beth (2013) về YDNV của các nhân viên
kinh doanh làm việc trong các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ tại Western Carolina,
Mỹ); nghiên cứu của Alatawi (2017) về việc liệu các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể
kiểm sốt được YDNV của nhân viên hay không; nghiên cứu của Ghadi (2017) về tác
động của PCLĐ chuyển đổi đến YDNV của NLĐ làm việc tại các doanh nghiệp ở Úc.
Kết quả của các nghiên cứu này về cơ bản khá đồng nhất với nhau khi đều kết luận rằng
PCLĐ chuyển đổi có tác động làm giảm YDNV của NLĐ. Kết quả các nghiên cứu trên
chỉ có sự khác biệt khi các nhân tố trung gian khác được đề cập đến trong các nghiên cứu.
Tóm lại, khi nghiên cứu tác động của PCLĐ đến YDNV của NLĐ, các nhà nghiên
cứu có thể nghiên cứu đồng thời tác động của cả 3 PCLĐ (PCLĐ chuyển đổi, PCLĐ
giao dịch, PCLĐ tự do), hoặc chỉ phân chia thành 2 loại PCLĐ (PCLĐ chuyển đổi và
PCLĐ giao dịch), và cũng có thể chỉ nghiên cứu tác động của 1 loại PCLĐ chuyển đổi
đến YDNV của NLĐ. Kết quả của các nghiên cứu có sự khác nhau nhưng nói chung

phần lớn đều khẳng định PCLĐ chuyển đổi có tác động làm giảm YDNV của NLĐ. Tuy
nhiên, tác động của PCLĐ giao dịch và PCLĐ tự do đến YDNV của NLĐ rất khác biệt
trong các nghiên cứu, như đã phân tích ở trên.
Các nghiên cứu về tác động trực tiếp của PCLĐ đến YDNV của NLĐ

1.3. Các nghiên cứu về ảnh hưởng gián tiếp của phong cách lãnh đạo đến ý
định nghỉ việc của người lao động
Các nhà nghiên cứu không chỉ nghiên cứu ảnh hưởng trực tiếp của PCLĐ đến
YDNV của NLĐ mà còn nghiên cứu tác động gián tiếp của PCLĐ đến YDNV của NLĐ
thông qua các yếu tố trung gian và ảnh hưởng gián tiếp của PCLĐ đến YDNV của NLĐ
thông qua các yếu tố trung gian này là khá đa dạng, được thể hiện trong Bảng 1.2 sau:
Bảng 1.2: Các nghiên cứu về ảnh hưởng gián tiếp của PCLĐ đến YDNV của NLĐ
thông qua các yếu tố trung gian

TT
1

Tác giả,
năm
Razzaq
cộng
(2019)

Tên nghiên cứu

Yếu tố
trung gian

Kết quả nghiên cứu

và Mối quan hệ giữa Cam
kết Yếu tố cam kết tình cảm
sự PCLĐ và YDNV tình cảm
khơng đóng vai trị trung gian
của các nhân viên
ảnh hưởng tới mối quan hệ
khu vực cơng tại
giữa PCLĐ chuyển đổi và
Lahore: vai trị
YDNV


14

TT

Tác giả,
năm

Tên nghiên cứu

Yếu tố
trung gian

trung gian của yếu
tố cam kết tình cảm.

Kết quả nghiên cứu
Yếu tố cam kết tình cảm đóng
vai trị trung gian ảnh hưởng

tới mối quan hệ giữa PCLĐ
giao dịch và YDNV

2

Arthi
Sumathi
(2018)

và Mối quan hệ giữa Trí tuệ cảm Các yếu tố thành phần của
PCLĐ chuyển đổi xúc
và YDNV: vai trị

PCLĐ chuyển đổi có tác động
làm giảm YDNV

trung gian của yếu

Yếu tố Trí tuệ cảm xúc đóng

tố trí tuệ cảm xúc

vai trị trung gian làm mạnh
hơn các tác động này

3

Lim và cộng Tác
động
của

sự (2017b)
PCLĐ đến YDNV:
vai trò trung gian
của cam kết tổ chức
và sự thỏa mãn
công việc

Cam kết tổ
chức;
Sự thỏa mãn
cơng việc

PCLĐ chuyển đổi có tác động
trực tiếp làm giảm YDNV của
NLĐ.
PCLĐ chuyển đổi ảnh hưởng
gián tiếp tới YDNV thông qua
biến trung gian là Sự thỏa mãn
CV
Yếu tố cam kết tổ chức khơng
đóng vai trị trung gian điều
tiết mối quan hệ giữa PCLĐ
chuyển đổi và YDNV.

và Mối quan hệ giữa Sự thỏa mãn
PCLĐ chuyển đổi công việc
và YDNV: vai trò
trung gian của yếu
tố STMCV

PCLĐ chuyển đổi làm giảm
YDNV
PCLĐ chuyển đổi làm tăng sự
thỏa mãn công việc, qua đó
làm giảm YDNV

4

Hakim
Ibrahim
(2017)

5

Ariyabuddhi PCLĐ chuyển đổi Niềm tin;

PCLĐ chuyển đổi có tác động

phongs và và YDNV: vai trị Kết
quả
Kahn (2017) trung gian của yếu công việc
tố niềm tin và kết
quả công việc của
nhân viên các quán
café tại Thái Lan

làm giảm YDNV
Các yếu tố Niềm tin và kết quả
cơng việc đóng vai trò trung
gian điều tiết mqh giữa PCLĐ

chuyển đổi và YDNV


15

TT
6

7

Tác giả,
năm
Ghadi
(2017)

Tên nghiên cứu

Yếu tố
trung gian

Kết quả nghiên cứu

PCLĐ chuyển đổi, Ý nghĩa CV PCLĐ chuyển đổi tác động
sự thỏa mãn CV và Sự gắn kết trực tiếp tới cả YDNV và Sự
YDNV: vai trò CV
trung gian của yếu

thỏa mãn CV
Ý nghĩa CV và sự gắn kết CV

tố ý nghĩa CV và sự
gắn kết CV

đóng vai trị trung gian trong
ảnh hưởng đến mối quan hệ
giữa PCLĐ chuyển đổi và
YDNV

Gyensare và Mối quan hệ giữa Cam kết tổ PCLĐ chuyển đổi tác động
cộng
(2016a)

sự PCLĐ chuyển đổi chức
và YDNV: vai trò
trung gian của yếu
tố cam kết tổ chức

trực tiếp làm giảm YDNV
Yếu tố cam kết tổ chức đóng
vai trị trung gian ảnh hưởng
đến mối quan hệ giữa PCLĐ
chuyển đổi và YDNV

Yadav
và Tác
động
của Cam kết tổ PCLĐ chuyển đổi có tác động
Misra (2015) PCLĐ và yếu tố chức
trực tiếp làm giảm YDNV của
cam kết tổ chức đến

NLĐ

8

YDNV của NLĐ

PCLĐ giao dịch khơng có tác

làm việc trong các
ngành công nghiêp
quy mô nhỏ của Ấn
Độ

động tới YDNV của NLĐ.
Yếu tố cam kết tổ chức khơng
đóng vai trò trung gian ảnh
hưởng đến mối quan hệ giữa
PCLĐ chuyển đổi và YDNV

Deconinck
Mối quan hệ giữa
và
Beth PCLĐ chuyển đổi,
(2013)
Sự tin tưởng vào
cấp trên, kết quả
làm việc và YDNV
của nhân viên

Sự tin tưởng

vào cấp trên,
Kết quả làm
việc

PCLĐ chuyển đổi không có
mối quan hệ trực tiếp ảnh
hưởng đến YDNV
Một số cấu phần của PCLĐ
chuyển đổi ảnh hưởng tới “Sự
tin tưởng vào cấp trên” và
“Kết quả làm việc” qua đó làm
giảm YDDNV


16

TT

Tác giả,
năm

Tên nghiên cứu

Yếu tố
trung gian

Kết quả nghiên cứu

Wells
và Ý định nghỉ việc: Sự thỏa mãn PCLĐ chuyển đổi và PCLĐ

Peachey
vai trị của hành vi với
người giao dịch có tác động trực tiếp

9

(2011)

lãnh đạo và sự thỏa lãnh đạo trực làm giảm YDNV.
mãn với nhà lãnh tiếp
Sự thỏa mãn với người lãnh
đạo

10

Long

và Nghiên

đạo trực tiếp đóng vai trị trung
gian ảnh hưởng đến mối quan
hệ giữa PCLĐ và YDNV
cứu

lý Sự thỏa mãn Đề xuất các giả thuyết:

Thean

thuyết về Mối quan công việc

PCLĐ ảnh hưởng thuận chiều

(2011)

hệ giữa PCLĐ,
STMCV và YDNV

đến STMCV
PCLĐ ảnh hưởng ngược chiều
đến STMCV
STMCV ảnh hưởng ngược
chiều đến YDNV

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Kết quả của các nghiên cứu trên có những điểm đáng chú ý sau:
 Thứ nhất, các biến trung gian ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa PCLĐ và
YDNV đã được nghiên cứu là: cam kết tình cảm, trí tuệ cảm xúc, cam kết tổ chức, niềm
tin, sự thỏa mãn công việc, ý nghĩa công việc, kết quả công việc, sự thỏa mãn với người
lãnh đạo trực tiếp.
 Thứ hai, về khung nghiên cứu, khi nghiên cứu ảnh hưởng gián tiếp của PCLĐ
đến YDNV thông qua các yếu tố trung gian, một số nhà nghiên cứu phân loại PCLĐ
thành 2 loại là PCLĐ chuyển đổi và PCLĐ giao dịch như nghiên cứu của Razzaq và
cộng sự (2019) về vai trò trung gian của yếu tố “cam kết tình cảm”; nghiên cứu của
Yadav và Misra (2015) về vai trò trung gian của yếu tố “cam kết tổ chức”; nghiên cứu
của Wells và Peachey (2011) về vai trò trung gian của yếu tố “Sự thỏa mãn với người
lãnh đạo trực tiếp”. Một số nhà nghiên cứu khác lại chỉ nghiên cứu ảnh hưởng gián tiếp
của 1 loại PCLĐ chuyển đổi đến YDNV như trong nghiên cứu của Arthi và Sumathi
(2018) về vai trò trung gian của yếu tố “trí tuệ cảm xúc”; nghiên cứu của Gyensare và
cộng sự (2016a) về vai trò trung gian của yếu tố “cam kết tổ chức”; nghiên cứu của
Hakim và Ibrahim (2017) về vai trò trung gian của yếu tố “sự thỏa mãn công việc”;

nghiên cứu của Lim và cộng sự (2017b) về vai trò trung gian của cùng một lúc hai yếu


17

tố là “cam kết tổ chức” và “sự thỏa mãn cơng việc”; nghiên cứu của Ghadi (2017) về
vai trị trung gian của cùng một lúc hai yếu tố là “ý nghĩa công việc” và “sự gắn kết công
việc”; nghiên cứu của Deconinck và Beth (2013) về vai trò trung gian của cùng một lúc
hai yếu tố là “sự tin tưởng vào cấp trên” và “kết quả làm việc”. Chỉ duy nhất có một
nghiên cứu của Long và Thean (2011) phân chia các PCLĐ thành 3 PCLĐ là PCLĐ
chuyển đổi, PCLĐ giao dịch và PCLĐ tự do và nghiên cứu ảnh hưởng trực tiếp của các
PCLĐ này đến YDNV cũng như ảnh hưởng gián tiếp của các PCLĐ này đến YDNV
thông qua yếu tố trung gian là “sự thỏa mãn công việc”. Nhưng nghiên cứu này lại chỉ
là một nghiên cứu lý thuyết thuần túy, tác giả mới nghiên cứu nền tảng lý thuyết để đề
xuất các giả thuyết về mối quan hệ giữa PCLĐ, STMCV và YDNV, chứ chưa thực hiện
các nghiên cứu thực nghiệm để kiểm định các giả thuyết này.
 Thứ ba, kết quả về tác động của PCLĐ đến YDNV của NLĐ thay đổi khi có
sự xuất hiện của các biến trung gian, và thay đổi theo các bối cảnh nghiên cứu khác
nhau. Thậm chí có những nghiên cứu đưa ra những kết luận trái ngược hẳn với nhau.
Trong khi nghiên cứu của Gyensare và cộng sự (2016a) khẳng định rằng PCLĐ chuyển
đổi tác động trực tiếp làm giảm YDNV và yếu tố “cam kết tổ chức” đóng vai trị trung
gian ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa PCLĐ chuyển đổi và YDNV thì nghiên cứu của
Lim và cộng sự (2017b) lại kết luận rằng yếu tố “cam kết tổ chức” khơng đóng vai trị
trung gian ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa PCLĐ chuyển đổi , còn nghiên cứu của
Deconinck và Beth (2013) lại khẳng định rằng PCLĐ chuyển đổi khơng có tác động
trực tiếp làm giảm YDNV. Điều này gợi ý rằng có thể tồn tại các biến điều tiết tác động
đến các mối quan hệ này.
 Thứ tư, các nhà nghiên cứu có đề cập đến các biến trung gian khác nhau nhưng
lại ít quan tâm đưa vào các biến điều tiết. Trong khi đó, khi nghiên cứu về mối quan hệ
giữa PCLĐ và YDNV, có nhiều nghiên cứu gợi ý rằng ảnh hưởng của PCLĐ đến YDNV

của nhân viên có thể khác nhau nếu NLĐ làm việc ở các cấp thứ bậc khác nhau trong tổ
chức. Nghiên cứu của Kim và cộng sự (2010) kết luận rằng có mối quan hệ tuyến tính
giữa sự lãnh đạo nhà quản lý và YDNV của các NLĐ làm việc ở vị trí quản lý, nhưng
đối với NLĐ làm việc ở vị trí khơng quản lý thì mối quan hệ này lại là phi tuyến. Nghiên
cứu của Hsu và cộng sự (2003) lại khơng tìm thấy có sự khác biệt nào về ảnh hưởng của
PCLĐ đến YDNV của nhân viên giữa 2 nhóm đối tượng là NLĐ làm việc ở vị trí quản
lý và người lao động làm việc ở vị trí khơng quản lý. Một số nghiên cứu thậm chí cịn
tách biệt hẳn đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu của Terason (2018) chỉ nghiên cứu ảnh
hưởng của PCLĐ đến YDNV của các nhà quản lý, nhưng nghiên cứu của Gregory
(2011) lại chỉ nghiên cứu ảnh hưởng của PCLĐ đến YDNV của các y tá làm việc ở các
vị trí khơng quản lý.


18

Tóm lại, sau khi nghiên cứu tổng quan các nghiên cứu về ảnh hưởng trực tiếp và
gián tiếp của PCLĐ chuyển đổi đến YDNV của NLĐ, có thể đi đến các kết luận sau đây:
- Về bối cảnh nghiên cứu, đã có nhiều nghiên cứu về tác động của PCLĐ và
YDNV của NLĐ nhưng chưa có nghiên cứu nào nghiên cứu tác động của cả 3 PCLĐ
chuyển đổi, PCLĐ giao dịch và PCLĐ tự do đến YDNV được thực hiện trong ngành
bán lẻ và cũng chưa có nghiên cứu nào được thực hiện ở Việt Nam.
- Về khung nghiên cứu:
 Thứ nhất, các nghiên cứu trước đây đã nghiên cứu cả tác động trực tiếp và tác
động gián tiếp của PCLĐ đến YDNV của NLĐ qua nhiều biến trung gian khác nhau,
nhưng chưa có nghiên cứu thực nghiệm nào nghiên cứu về ảnh hưởng gián tiếp của
PCLĐ đến YDNV trên cơ sở phân chia các PCLĐ thành 3 PCLĐ là PCLĐ chuyển đổi,
PCLĐ giao dịch, PCLĐ tự do (đã được phân loại trong mơ hình PCLĐ tồn diện – Full
range leadership model của Bass và Avolio (1997)). Theo mơ hình PCLĐ toàn diện của
Bass và Avolio (1997), mặc dù các nhà lãnh đạo có xu hướng thiên theo một phong cách
nổi bật, các PCLĐ này không mâu thuẫn nhau mà có thể cùng tồn tại vì lãnh đạo là một

q trình liên tục, một nhà lãnh đạo có thể vận hành cả ba PCLĐ trên theo từng thời
điểm. Do vậy việc nghiên cứu ảnh hưởng của PCLĐ đến YDNV của NLĐ dựa trên cơ
sở nghiên cứu trong mối quan hệ với cả ba PCLĐ trên sẽ giúp chúng ta có một cái nhìn
tồn diện hơn. Mặc dù chưa có nghiên cứu thực nghiệm nào, hiện đã có nghiên cứu lý
thuyết của Long và Thean (2011) xây dựng cơ sở lý thuyết cho việc nghiên cứu ảnh
hưởng gián tiếp của PCLĐ đến YDNV thơng qua vai trị trung gian của yếu tố “sự thỏa
mãn công việc” trên cơ sở phân chia các PCLĐ thành ba loại là PCLĐ chuyển đổi,
PCLĐ giao dịch, PCLĐ tự do. Yếu tố trung gian “Sự thỏa mãn công việc” trong mối
quan hệ giữa PCLĐ và YDNV thực ra đã được xem xét đến trong nghiên cứu của Lim
và cộng sự (2017b) và nghiên cứu của Hakim và Ibrahim (2017). Tuy nhiên cả hai
nghiên cứu này đều chỉ nghiên cứu ảnh hưởng của 1 PCLĐ chuyển đổi đến YDNV mà
không nghiên cứu về tác động của PCLĐ giao dịch và PCLĐ tự do.
Thứ hai, kết quả về tác động của PCLĐ đến YDNV của NLĐ thay đổi khi có sự
xuất hiện của các biến trung gian, và thay đổi theo các bối cảnh nghiên cứu khác nhau.
Thậm chí có những nghiên cứu đưa ra kết luận trái ngược hẳn với nhau. Điều này gợi ý
rằng có thể tồn tại các biến điều tiết tác động đến các mối quan hệ này. Các nghiên cứu
của Kim và cộng sự (2010), Terason (2018) và nghiên cứu của Gregory (2011) giúp đề
xuất biến điều tiết “vị trí việc làm”, nghĩa là việc nghiên cứu ảnh hưởng trực tiếp và gián
tiếp của PCLĐ chuyển đổi đến YDNV của NLĐ sẽ được xem xét giữa các nhóm đối


19

tượng nghiên cứu làm việc ở các cấp bậc vị trí việc làm khác nhau, phân thành hai nhóm
là nhóm “Quản lý” và “Nhân viên”. Theo Giri và Santra (2010), PCLĐ của các nhà quản
lý có sự khác biệt giữa các nhà quản lý làm việc ở các cấp bậc khác nhau. Do vậy, luận
án sẽ nghiên cứu tác động điều tiết của yếu tố tiết “vị trí việc làm” đến mối quan hệ giữa
PCLĐ, sự thỏa mãn công việc và YDNV của NLĐ. Ngoài ra, do đặc điểm của ngành
bán lẻ là ngành mà công việc của người lao động có sự tham gia trực tiếp của khách
hàng, vì vậy việc xem xét ảnh hưởng của biến điều tiết “vị trí cơng việc” dưới góc độ so

sánh vị trí frontline (các vị trí việc làm có tiếp xúc trực tiếp với khách hàng) và vị trí
back-office sẽ giúp làm rõ hơn tác động của yếu tố bối cảnh ngành bán lẻ đến ảnh hưởng
của PCLĐ đến YDNV của NLĐ.
Như vậy, kết quả nghiên cứu tổng quan giúp tác giả lựa chọn nghiên cứu tác động
trực tiếp của PCLĐ đến YDNV và tác động gián tiếp thơng qua vai trị trung gian là yếu
tố “sự thỏa mãn công việc” của PCLĐ đến YDNV của NLĐ trong ngành bán lẻ tại Việt
Nam, trên cơ sở phân chia các PCLĐ thành ba loại là PCLĐ chuyển đổi, PCLĐ giao
dịch, PCLĐ tự do. Các kết quả nghiên cứu tổng quan được tổng hợp tại Phụ lục 02 (Bảng
tổng hợp các nghiên cứu về tác động của PCLĐ đến YDNV của NLĐ)

1.4 Khoảng trống nghiên cứu
Qua nghiên cứu tổng quan có thể thấy rằng, các nghiên cứu về ảnh hưởng của
PCLĐ đến YDNV của người lao động dựa trên cách tiếp cận mơ hình PCLĐ toàn diện
đã được thực hiện khá nhiều trên thế giới, nhưng kết luận về ảnh hưởng của các PCLĐ
đến YDNV của người lao động còn khác nhau ở các bối cảnh cụ thể. Hiện chưa có
nghiên cứu nào được thực hiện trong bối cảnh ngành bán lẻ. Tại Việt Nam, chưa có
nghiên cứu nào về tác động của PCLĐ đến ý định nghỉ việc của người lao động. Do đó
cịn tiềm ẩn mối quan hệ chưa được xem xét giữa PCLĐ và YDNV của người lao động
trong ngành bán lẻ Việt Nam.
Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên cơ sở mơ hình PCLĐ tồn diện (The
Full range leader ship model) của Bass và Avolio (1997), với khung nghiên cứu bao
gồm sự phân loại đầy đủ các PCLĐ thành ba PCLĐ là PCLĐ giao dịch, PCLĐ chuyển
đổi và PCLĐ tự do, đồng thời xem xét tác động gián tiếp của PCLĐ đến YDNV thông
qua yếu tố “sự thỏa mãn công việc”. Việc nghiên cứu đồng thời tác động trực tiếp và
gián tiếp của cả ba loại PCLĐ trên đến YDNV của NLĐ chưa được thực hiện trong
nghiên cứu thực nghiệm nào trước đây.


20

Ngoài ra, nghiên cứu này cũng xem xét ảnh hưởng điều tiết của yếu tố “vị trí việc
làm”, nghĩa là xem xét sự khác biệt về ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của PCLĐ đến
YDNV của NLĐ giữa những nhóm đối tượng nghiên cứu khác nhau phân theo tiêu chí
là vị trí việc làm. Sự khác biệt về ảnh hưởng của cả ba PCLĐ trên đến YDNV của NLĐ
theo những nhóm đối tượng nghiên cứu được phân loại dựa trên tiêu chí này cũng chưa
được thực hiện trong nghiên cứu nào tương tự. Do vậy đề tài này nhằm làm rõ tác động
của PCLĐ đến YDNV của NLĐ làm việc trong các DN bán lẻ Việt Nam, kiểm định vai
trò trung gian của yếu tố STMCV, kiểm định sự khác biệt về tác động của PCLĐ đến
YDNV của NLĐ giữa các nhóm đối tượng phân theo tiêu chí “vị trí việc làm”. Đây là
một đề tài có thể đóng góp những điểm mới trong nghiên cứu về tác động của PCLĐ
đến YDNV của NLĐ.


21

TĨM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1 tác giả đã trình bày tổng quan các tình hình nghiên cứu trước,
bao gồm:
- Các nghiên cứu về YDNV của người lao động trong ngành bán lẻ.
- Các nghiên cứu về tác động trực tiếp của PCLĐ đến YDNV của người lao động.
- Các nghiên cứu về tác động gián tiếp của PCLĐ đến YDNV của người lao động.
Thơng qua đó, tác giả đã xác định được khoảng trống của đề tài như sau:
- Tác động của PCLĐ đến YDNV của người lao động được các nhà khoa học
quan tâm nghiên cứu trong thời gian gần đây. Kết quả về tác động của PCLĐ chuyển
đổi, PCLĐ giao dịch và PCLĐ tự do đến YDNV của NLĐ còn chưa đồng nhất giữa các
nghiên cứu. Nghiên cứu về tác động của PCLĐ chuyển đổi, PCLĐ giao dịch và PCLĐ
tự do đến YDNV của NLĐ chưa từng được thực hiện tại Việt Nam, và cũng chưa có
cơng trình nào nghiên cứu tác động đồng thời của ba PCLĐ trên đến YDNV của NLĐ
trong bối cảnh ngành bán lẻ.
- Các nghiên cứu đã được thực hiện bao gồm cả tác động trực tiếp và tác động

gián tiếp của PCLĐ đến YDNV của người lao động thông qua các yếu tố trung gian.
Trong đó, yếu tố trung gian là “Sự thỏa mãn cơng việc” có được đề cập đến trong các
nghiên cứu lý thuyết, nhưng chưa có trong nghiên cứu thực nghiệm.
- Các nghiên cứu đã thực hiện chưa chú trọng tới tác động điều tiết của yếu tố “vị
trí việc làm”. Đây là một điểm mới quan trọng của đề tài, vì kết quả nghiên cứu có thể
giúp các nhà quản lý vận dụng PCLĐ linh hoạt ở các cấp bậc quản lý khác nhau.


22

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO, TÁC
ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG NGÀNH BÁN LẺ
2.1. Ngành bán lẻ và lao động trong ngành bán lẻ
2.1.1 Khái niệm, đặc điểm của bán lẻ
 Khái niệm
Bán lẻ là một loại hình hoạt động kinh doanh thương mại, trong đó hàng hóa và
dịch vụ được bán trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng để thỏa mãn một nhu cầu nào đó
(về mặt vật chất và tinh thần), chứ khơng phải để kinh doanh (An Thị Thanh Nhàn, 2008).
Các nhà bán lẻ là các cá nhân, tổ chức kinh doanh bán hàng tới những người tiêu
dùng cuối cùng với mục đích bán được hàng hóa hoặc dịch vụ nhằm thu được lợi nhuận.
Nhà bán lẻ có thể là doanh nghiệp, hợp tác xã, hộ gia đình, chủ cửa hàng, cá nhân kinh
doanh online…
Chủ thể tham gia vào quá trình bán lẻ bao gồm cả người sản xuất, người bán
buôn, và người bán lẻ. Nhưng chủ thể kinh tế trực tiếp và chủ yếu tiến hành hoạt động
này là người bán lẻ (Retailer). Người bán lẻ có thể mua sản phẩm từ các nhà sản xuất,
nhà bán buôn hoặc công ty bán lẻ lớn và bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng.
Vị trí của bán lẻ trong hệ thống phân phối được thể hiện trong sơ đồ sau:
Người sản xuất

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng
cuối cùng

Người bán bn

Hình 2.1: Vị trí nhà bán lẻ trong kênh phân phối
Nguồn: An Thị Thanh Nhàn, 2008


23

 Các hình thức bán lẻ
Các hình thức bán lẻ bao gồm
- Bán lẻ trực tiếp (thông qua cửa hàng): bao gồm cửa hàng tự phục vụ, cửa hàng
bán lẻ cung cấp dịch vụ hạn chế và cửa hàng bán lẻ cung cấp dịch vụ đầy đủ.
- Bán lẻ trực tuyến (không thông qua cửa hàng): bao gồm bán hàng qua mạng,
bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư
 Đặc điểm của ngành bán lẻ
Ngành bán lẻ là ngành thâm dụng lao động với tỷ trọng sử dụng lao động sống cao.
Đối tượng tác động của nhà bán lẻ chủ yếu là với người tiêu dùng cuối cùng: họ
thường có nhu cầu mua hàng đa dạng, phức tạp và thường xuyên biến động, quy mô
giao dịch không lớn nhưng với tần số cao.
Phạm vi không gian của các điểm bán lẻ thường không rộng, song số lượng các
mối quan hệ giao dịch (số lượng khách hàng) lại lớn và tính ổn định khơng cao.
Hoạt động bán lẻ có sự tham gia trực tiếp của khách hàng và chịu ảnh hưởng lớn
bởi sự tham gia này.
 Các loại hình bán lẻ tại Việt Nam
Các loại hình bán lẻ tại Việt Nam có thể được phân chia thành bán lẻ truyền thống

và bán lẻ hiện đại.
- Bán lẻ truyền thống bao gồm các loại hình như chợ truyền thống, cửa hàng
tạp hóa, ki-ơt. Chủ sở hữu của các chủ thể bán lẻ truyền thống thường là các cá nhân,
hộ gia đình.
- Bán lẻ hiện đại bao gồm các loại hình như: đại siêu thị, siêu thị, trung tâm
thương mại, trung tâm mua sắm, cửa hàng tiện ích, cửa hàng chuyên doanh…Các loại
hình bán lẻ hiện đại này có thể thuộc sở hữu của các doanh nghiệp bán lẻ.
2.1.2 Lao động trong doanh nghiệp bán lẻ
 Khái niệm và phân loại lao động trong doanh nghiệp bán lẻ
Lao động trong doanh nghiệp bán lẻ bao gồm tất cả những người lao động làm
việc trong doanh nghiệp bán lẻ.
Lao động trong doanh nghiệp bán lẻ có thể được phân chia thành 2 nhóm vị trí
như sau:


24

- Các vị trí việc làm khơng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (back-office): bao
gồm những người lao động làm việc ở các bộ phận gián tiếp như nhân sự, tài chính kế
tốn, hậu cần, cơng nghệ thơng tin, marketing…
-Các vị trí việc làm có tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (frontline): bao gồm
những người lao động làm việc ở các bộ phận trực tiếp cung ứng dịch vụ chính như nhân
viên bán hàng, nhân viên giới thiệu và tư vấn mua hàng; nhân viên cung ứng dịch vụ
khách hàng; và người lao động làm việc ở các bộ phận cung ứng dịch vụ bao quanh như:
bảo vệ, thu ngân, lễ tân…
Tỷ trọng lao động tiếp xúc trực tiếp với khách hàng luôn chiếm phần đa số trong
lực lượng lao động của các doanh nghiệp bán lẻ. Trong đó lực lượng bán hàng chiếm tỷ
trọng cao nhất trong cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp bán lẻ.
 Đặc điểm của lao động trong doanh nghiệp bán lẻ
Các doanh nghiệp bán lẻ thường phải đối mặt với tình trạng tỷ lệ nghỉ việc cao,

tính gắn kết của người lao động thấp (Vedamini, 2017). Về thời gian làm việc, việc bố
trí sắp xếp nhân sự thường phải chia ca kíp và công việc thường lên cao điểm vào những
ngày nghỉ lễ và ngày cuối tuần (Merkel và cộng sự, 2009).
Với sự phát triển và ứng dụng mạnh mẽ công nghệ vào ngành bán lẻ, các công
việc của lao động ngành bán lẻ đòi hỏi nhiều tác vụ phức hợp, như việc sử dụng công
nghệ EPOS, scanning, bar-coding, checking comptometer systems… tạo điều kiện cho
các doanh nghiệp giảm bớt số lượng lao động, giảm bớt tỷ lệ lao động chân tay, thay thế
các hoạt động lao động thủ công bằng các công đoạn tự động.
Đối với những người lao động làm việc ở các vị trí quản lý trong các doanh
nghiệp bán lẻ: do mức độ cạnh tranh trên thị trường bán lẻ ngày càng trở nên gay gắt,
các nhà quản lý làm việc trong đoanh nghiệp bán lẻ luôn phải đối mặt với các vấn đề
như áp lực giảm chi phí, vấn đề quản lý thời gian, áp lực doanh số, mức độ cập nhật các
tiện ích cơng nghệ trong bán lẻ…Họ cần phải ra quyết định nhanh chóng để thích ứng
với các thay đổi của cả mơi trường bên trong và bên ngồi. Họ cũng cần phải có khả
năng tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu của tổ chức. Trong
quản lý nhân viên, họ luôn phải cân bằng giữa việc tăng năng suất và tăng chất lượng
dịch vụ để đảm bảo duy trì sự hài lịng của khách hàng.
Đối với lao động làm việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng: Các loại hình cơng
việc đa dạng và có nhiều thử thách. Mỗi một khách hàng có thể là một khó khăn, thử
thách mới đối với họ, thậm chí là với mỗi sản phẩm cũng đem đến những điều mới mẻ
có thể học hỏi. Nhân viên bán hàng phải luôn sáng tạo để có thể đáp ứng tình huống của


25

từng khách hàng. Trong quá trình làm việc, họ thường khơng bị kiểm sốt chặt chẽ vì
họ tách rời ban quản trị về mặt cơ học và thường xuyên bị phân tán khỏi cấp quản trị
của mình về mặt địa lý, họ sử dụng phần lớn thời gian với khách hàng. Tuy nhiên, sự
phát triển nhanh chóng của các tổ chức bán lẻ mang đến cho lực lượng bán hàng cơ hội
chứng tỏ bản thân, tính độc lập trong cơng việc, và các cơ hội thăng tiến.

2.2. Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
2.2.1 Khái niệm lãnh đạo
Có rất nhiều nghiên cứu về lãnh đạo và nhiều nhà khoa học định nghĩa về khái niệm
lãnh đạo từ các góc độ khác nhau. Các khái niệm này đều hướng tới định nghĩa về lãnh
đạo là các hoạt động của cá nhân nhằm tạo ra ảnh hưởng tới những người khác để đạt
được mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, cách đưa ra các khái niệm dựa trên những góc
độ khác nhau về quản lý, nguồn lực, văn hóa. Bảng 2.1 sau đây tóm tắt một số khái niệm
cụ thể về lãnh đạo.
Bảng 2.1: Các khái niệm về lãnh đạo
Tác giả

Khái niệm “Lãnh đạo là….”

Hemphill
và “ Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các
Coons (1957)
hoạt động của nhóm để đạt đến mục tiêu chung”
Richards

và “Lãnh đạo là việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị tiêu biểu và tạo nên

Engle (1986)

môi trường thuận lợi nhất để có thể hồn thành cơng việc”

Schein (1992)

“ Lãnh đạo là khả năng bức phá khỏi văn hóa nhằm thực hiện
một q trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao”

Northouse
(2016)

“ Lãnh đạo là một q trình trong đó một cá nhân ảnh hưởng đến
một nhóm cá nhân khác nhằm đạt được mục tiêu chung”

Bùi Anh Tuấn “Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động
và Phạm Thúy của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong
Hương (2013)
tình huống nhất định.”
Yulk (2003)

“Lãnh đạo liên quan đến quá trình gây ảnh hưởng đến người khác
để họ hiểu và đồng ý về những cơng việc cần thực hiện và thực
hiện nó như thế nào một cách hiệu quả. Đó là q trình tạo sự
điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được
mục tiêu của tổ chức đề ra”
Nguồn: Tổng hợp của tác giả


26

Dựa vào bảng trên ta thấy, có khá nhiều khái niệm về lãnh đạo, nhưng các khái
niệm đều có điểm chung, đó là lãnh đạo là “hành vi” của “cá nhân”, mang tính “q
trình” khi cá nhân đó “chỉ đạo” hoạt động của “nhóm” để đạt được “mục tiêu” chung.
Do vậy, tác giả lựa chọn khái niệm lãnh đạo của Northouse (2016), nghĩa là “Lãnh đạo
là một quá trình trong đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm cá nhân khác nhằm đạt
được mục tiêu chung”.
2.2.2 Phong cách lãnh đạo
Theo Nel và cộng sự (2006), phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp

cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các mục tiêu, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực
cho nhân viên để đạt được mục tiêu của tổ chức. Phong cách lãnh đạo cũng có thể được
hiểu là cách thức điển hình mà người quản lý thực hiện chức năng và đối xử với nhân
viên của mình (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013). Các nghiên cứu về phong
cách lãnh đạo đã xuất hiện từ thập kỷ 30 của thế kỷ trước (Stogdill, 1974). Từ đó đến
nay, đã có nhiều trường phái, nhiều cách tiếp cận về phong cách lãnh đạo. Về cơ bản,
các cách tiếp cận phổ biến nhất bao gồm: tiếp cận theo đặc điểm/ phẩm chất cá nhân;
tiếp cận theo hành vi; tiếp cận theo tình huống; mơ hình PCLĐ tồn diện. Trong đó,
cách tiếp cận theo mơ hình PCLĐ toàn diện là một cách tiếp cận phổ biến và nhận được
sự quan tâm của rất nhiều nghiên cứu gần đây (Northouse, 2018).
2.2.3 Mơ hình phong cách lãnh đạo tồn diện
Mơ hình PCLĐ tồn diện (The Full range leadership model) được Bass và Avolio
(1997) xây dựng và phát triển dựa trên khái niệm PCLĐ chuyển đổi và PCLĐ giao dịch
đề xuất bởi Burns (1978). Burns (1978) cho rằng, lãnh đạo thật sự trước hết là nhà lãnh
đạo có đạo đức. Giá trị đạo đức lãnh đạo thể hiện ở chỗ họ luôn quan tâm đến nhu cầu,
ước muốn, khát vọng và giá trị của người theo sau. Burns mô tả PCLĐ lãnh đạo chuyển
đổi là phong cách mà trong đó người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn
nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên. Từ đây, Burns đã phân biệt
2 loại PCLĐ: PCLĐ chuyển hóa và PCLĐ giao dịch. Trong đó, nhà lãnh đạo chuyển đổi
lãnh đạo cấp dưới bằng sự hấp dẫn cá nhân (lý tưởng cá nhân -Idealized Influence), bằng
sự truyền cảm hứng (Inspirational Motivation), bằng khuyến khích trí tuệ (Intellectual
Stimulation) và bằng sự quan tâm cá nhân (Individualized Consideration).
Trong khi Burns phân biệt rạch ròi giữa PCLĐ chuyển đổi và PCLĐ giao dịch,
thì Bass (1985) cho rằng: PCLĐ chuyển đổi và PCLĐ giao dịch không loại trừ nhau, đó


27

là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục. Bass & Avolio (1997) đã đưa ra mơ
hình phong cách lãnh đạo toàn diện (The full range of leadership model) với 3 kiểu

PCLĐ (PCLĐ chuyển đổi (transformational leadership), PCLĐ giao dịch (transactional
leadership) và PCLĐ tự do (laisser-faire leadership) gồm 9 yếu tố và được đo bằng Bảng
câu hỏi lãnh đạo đa nhân tố MLQ (Multifactor Leadership Questionaire) phiên bản 5X.
Mô hình phong cách lãnh đạo tồn diện được thể hiện như sau:

Hình 2.2: Mơ hình phong cách lãnh đạo tồn diện
Theo đó mơ hình PCLĐ tồn diện, các PCLĐ chuyển đổi, PCLĐ giao dịch và
PCLĐ tự do không mâu thuẫn nhau mà có thể cùng tồn tại vì lãnh đạo là một q trình
liên tục, một nhà lãnh đạo có thể vận hành cả 3 PCLĐ trên theo từng thời điểm, tuy
nhiên họ sẽ có xu hướng thiên theo một phong cách nổi bật, mỗi PCLĐ được đặc trưng
bằng các nhóm hành vi sau đây:
-

PCLĐ chuyển đổi là PCLĐ theo đó nhà lãnh đạo chia sẻ tầm nhìn, truyền cảm
hứng cho cấp dưới, khuyến khích nâng cao tinh thần và động lực làm việc của
nhân viên để họ có thể đạt các mục tiêu cao hơn. Nhà lãnh đạo chuyển đổi là
nhà lãnh đạo có ảnh hưởng tới cấp dưới để họ tin tưởng, ngưỡng mộ, trung
thành và tôn trọng người lãnh đạo. Nhà lãnh đạo chuyển đổi có những phẩm
chất cá nhân vượt trội hơn nhân viên. Họ có thể giúp nhân viên sẵn sàng làm
việc chăm chỉ hơn so với chính khả năng của họ, do cách nhà lãnh đạo truyền
cảm hứng cho cấp dưới và làm rõ mục tiêu, tầm nhìn của tổ chức để cấp dưới
làm theo. Nhà lãnh đạo chuyển đổi luôn tạo động lực và khuyến khích nhân
viên cấp dưới xem xét các cách thức làm việc mới, và có thể cho phép những
sự thay đổi trong môi trường làm việc để hỗ trợ hiệu quả cơng việc. Ngồi ra,
nhà lãnh đạo chuyển đổi quan tâm hỗ trợ cá nhân cấp dưới trong quá trình
thực hiện nhiệm vụ của họ. Các thành phần cấu thành PCLĐ chuyển đổi được
chia thành các khía cạnh sau:


28

o

Sự hấp dẫn của người lãnh đạo (Idealized Influence), bao gồm sự hấp
dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo (Idealized Influence Attributes)
và sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo vi (Idealized Influence
Behavior). Nhóm hành vi này cịn được biết đến là “uy tín của người
lãnh đạo – charisma). Nhà lãnh đạo chuyển đổi là hiện thân của các
phẩm chất mà họ muốn các nhân viên noi theo. Người lãnh đạo đóng
một vai trị lý tưởng đối với nhân viên, họ làm đúng theo những gì họ
nói. Họ thường có các phẩm chất như quyết tâm, kiên trì, tự tin, có
năng lực cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro (Bass, 1998). Hơn nữa, họ
hy sinh lợi ích cá nhân của mình cho lợi ích của nhóm hoặc tổ chức.
Vì vậy họ được các nhân viên tơn trọng, ngưỡng mộ và tin tưởng.

o Sự quan tâm cá nhân (Individualized Consideration): người lãnh đạo
thể hiện sự quan tâm đến nhu cầu và cảm nghĩ của nhân viên với tư
cách là một cá nhân riêng biệt, qua đó giúp nhân viên tự thể hiện và
phát triển bản thân. Điều này được thực hiện bằng việc chú ý lắng
nghe, duy trì liên lạc thường xuyên với những nhân viên và khuyến
khích nhân viên chủ động thực hiện cơng việc và trao quyền cho nhân
viên. Sự quan tâm cá nhân này giúp phát triển niềm tin giữa các thành
viên của tổ chức với người lãnh đạo của họ. Người lãnh đạo có thể đào
tạo và phát triển nhân viên để giúp họ vượt qua các khó khăn trong
cơng việc của họ. Đây là một khía cạnh quan trọng bởi vì thơng qua
đó hoạt động nhóm được tin tưởng và các quyết định sẽ được đưa ra
nhanh hơn và hiệu quả hơn.
o Sự truyền cảm hứng (Inspirational Motivation): người lãnh đạo có khả
năng truyền cảm hứng và tạo động lực cho nhân viên thơng qua tầm
nhìn và việc hiện thực hóa tầm nhìn của mình. Người lãnh đạo có thể

thuyết phục, truyền đạt cho nhân viên bằng các cách đơn giản và dễ
hiểu để nhân viên có thể nắm được và thực hiện được tầm nhìn và mục
tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo đưa ra các mục tiêu mang tính thách
thức nhưng phù hợp với nhân viên. Các kiểu hành vi này thường tạo
động lực và khuyến khích nhân viên cố gắng nỗ lực, làm cho họ gắn
kết hơn với tổ chức và sẵn sàng chia sẻ tầm nhìn của tổ chức. Nó cũng
làm mạnh hơn tinh thần tập thể và thể hiện kỳ vọng của người lãnh đạo


29

đối với nhân viên. Ngoài ra, khả năng truyền cảm hứng và tạo động
lực cho nhân viên cũng làm gia tăng sự lạc quan và nhiệt tình của nhân
viên trong việc hướng tới tầm nhìn tương lai của tổ chức, giúp họ trở
nên tự tin hơn và thực hiện công việc thậm chí tốt hơn khả năng của
họ (Rothfelder và cộng sự, 2012).
o Sự khuyến khích trí tuệ (Intellectual Stimulation): đề cập tới nhóm hành
vi mà người lãnh đạo khuyến khích các nhân viên trở lên đổi mới và sáng
tạo và tham gia hoạt động nhóm một cách hiệu quả. Nhà lãnh đạo hướng
tới việc giúp nhân viên nhận thức các vấn đề và quy trình làm việc từ
những quan điểm mới và khuyến khích các cách tiếp cận mới để thực hiện
công việc để đạt được các mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức.
Họ khuyến khích các nhân viên của họ theo đuổi các mục tiêu cao hơn và
tìm cách thay đổi cách làm hiện tại nếu cần thiết. Người lãnh đạo khơng
chỉ trích các ý kiến của nhân viên ngay cả khi nhân viên đưa ra những ý
kiến khác với họ bởi vì họ khuyến khích sự đổi mới và khác biệt. Họ chấp
nhận các câu hỏi khơi gợi lại hoặc nhìn nhận lại các phương án và mục
tiêu đã đặt ra. Tóm lại, nhà lãnh đạo nhìn nhận vấn đề cũ bằng cách tiếp
cận mới và khuyến khích các nhân viên của mình cũng như vậy (Bass,
1998).

-

PCLĐ giao dịch là PCLĐ trong đó nhà lãnh đạo dựa vào công cụ chủ yếu là
“phần thưởng” và “hình phạt” để thúc đẩy nhân viên cấp dưới làm việc một
cách hiệu quả nhất. Đó là một kiểu “giao dịch” trong đó nếu nhân viên cấp
dưới hồn thành tốt nhiệm vụ của họ thì sẽ nhận được “phần thưởng” tương
xứng, cịn nếu họ khơng hồn thành thì sẽ nhận được “hình phạt”. Các nhà
lãnh đạo giao dịch hướng vào trao đổi với nhân viên trong công việc, chỉ ra
các yêu cầu công việc đối với nhân viên để giúp họ hoàn thành các mục tiêu.
Theo Bass và Avolio (2004), các nhà lãnh đạo giao dịch sẽ có ba nhóm hành
vi sau:
o Thưởng theo thành tích (Contingent reward): nhà lãnh đạo tập trung
vào phần thưởng theo thành tích, trao phần thưởng khi hoàn thành các
mục tiêu đúng hạn, trước thời hạn hoặc để giữ cho cấp dưới làm việc
với tốc độ tốt ở các thời điểm khác nhau trong suốt q trình hồn
thành. Phần thưởng cũng được trao khi nhân viên tham gia vào bất kỳ


30

hành vi mong muốn nào. Người lãnh đạo đưa ra các mục tiêu cho công
việc của nhân viên, xác định rõ ràng các vấn đề về quyền hạn và trách
nhiệm cũng như các kỳ vọng về kết quả sẽ đạt được. Nếu nhân viên
đạt được các kết quả đó sẽ nhận được các phần thưởng tương xứng.
o Quản lý bằng ngoại lệ: là kiểu lãnh đạo liên quan đến cách thức nhà
lãnh đạo đưa ra các can thiệp khi có các vấn đề ngoại lệ xảy ra, với
hàm ý rằng ngoại lệ là có gì đó khơng ổn. Nhà lãnh đạo thường tập
trung vào các vấn đề như: sai lầm, khiếu nại, xu hướng bất lợi, thất bại,
sai lệch so với tiêu chuẩn, các quy tắc hoặc quy định bị phá vỡ. Trong
quản lý ngoại lệ, có các tuyến chủ động và thụ động. Quản lý bằng

ngoại lệ chủ động (Management-by-exception: active) có nghĩa là
người lãnh đạo liên tục theo dõi hiệu suất của từng cấp dưới và có hành
động khắc phục ngay lập tức khi có sự cố xảy ra. Quản lý bằng ngoại
lệ bị động (Management-by-exception: pasive): các nhà lãnh đạo thụ
động không theo dõi hiệu suất của nhân viên và chờ đợi các vấn đề
nghiêm trọng xuất hiện trước khi thực hiện bất kỳ hành động khắc phục
nào.
-

PCLĐ tự do: là một PCLĐ bị động, theo đó, các nhà lãnh đạo không chủ động
đứng ra giải quyết các các vấn đề, né tránh việc ra quyết định và khơng có
quy tắc cố định (Bass và Avolio, 2004). Việc ra quyết định là để lại cho các
nhân viên, và khơng có quy tắc được cố định. Các nhà lãnh đạo theo phong
cách này, họ không đưa ra quyết định, họ khơng phát triển. Có thể nói, họ
khơng thực sự lãnh đạo. Khơng có sự trao đổi giữa các nhà lãnh đạo và nhân
viên đơn giản vì các nhà lãnh đạo không đặc biệt quan tâm đến những nhân
viên của họ hoặc những thách thức mà họ phải đối mặt. Rất ít người chủ động
chọn PCLĐ này. Tuy nhiên, PCLĐ này lại có thể áp dụng thành cơng nếu các
thành viên trong nhóm có khả năng làm việc độc lập cao và ưa thích sự chủ
động trong cơng việc. Đặc biệt, nếu các thành viên là các chuyên gia, các nhà
nghiên cứu, các nhân viên giỏi mà họ có khả năng cao hồn thành nhiệm vụ
mà khơng cần sự hướng dẫn chi tiết.

Mặc dù các lý thuyết về phong cách lãnh đạo tiếp tục được xây dựng và kiểm
nghiệm trong nhiều thập kỷ qua, đã có nhiều nghiên cứu thực nghiệm cho thấy các đặc
trưng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi là phong cách lãnh đạo hiệu quả ở cấp độ