Tài liệu luận văn Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Dịch Vụ Vận Tải Hành Khách

tai lieu, luan van1 of 98.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
…………………………….

Nguyễn Dƣơng Thắng

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ
VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
HÀNG KHÔNG JETSTAR PACIFIC AIRLINES
GIAI ĐOẠN 2011 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010

document, khoa luan1 of 98.


tai lieu, luan van2 of 98.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
…………………………….

Nguyễn Dƣơng Thắng

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ
VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
HÀNG KHÔNG JETSTAR PACIFIC AIRLINES

GIAI ĐOẠN 2011 - 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Trần Đăng Khoa

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010

document, khoa luan2 of 98.


tai lieu, luan van3 of 98.

LỜI CÁM ƠN
Tôi xin chân thành cám ơn Q thầy cơ giảng viên trƣờng Đại học kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt cho tơi nhiều kiến thức
bổ ích trong suốt quá trình theo học tập tại trƣờng.
Xin chân thành cám ơn TS. Trần Đăng Khoa ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn
giúp tơi thực hiện Luận văn tốt nghiệp.
Xin chân thành cám ơn Q thầy cơ trong Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp đã có nhiều ý kiến đóng góp thiết thực để tơi hồn thiện Luận văn.
Xin chân thành cám ơn gia đình, bạn học, đồng nghiệp, các anh chị cán bộ
đang công tác trong ngành hàng không đã hỗ trợ tôi về mặt thông tin đồng thời có
những ý kiến đóng góp bổ ích giúp tơi hồn thiện Luận văn này.

Nguyễn Dƣơng Thắng

document, khoa luan3 of 98.


tai lieu, luan van4 of 98.

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của tơi, số liệu và kết quả
nghiên cứu của Luận văn này là trung thực, nội dung của Luận văn chƣa đƣợc công
bố trong bất kỳ cơng trình nào.

TÁC GIẢ

Nguyễn Dƣơng Thắng

document, khoa luan4 of 98.


tai lieu, luan van5 of 98.

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
Trang
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 1
1.

Lý do chọn đề tài: .................................................................................................... 1

2.

Đối tƣợng và Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................... 2

3.

Phạm vi nghiên cứu ................................................................................................. 2

4.

Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................... 2

5.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài..................................................................................... 3

6.

Kết cấu của Luận văn .............................................................................................. 3

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI ................................................................... 5
1.1

Một số lý thuyết cơ bản về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh ........................... 5

1.1.1

Khái niệm về chiến lƣợc .................................................................................. 5

1.1.2

Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh ...................................................................... 5

1.1.3

Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh ................................................................... 6

1.1.4

Phân loại chiến lƣợc kinh doanh ...................................................................... 7

1.1.5

Quy trình hình thành một chiến lƣợc tổng quát ............................................... 8

1.2.

Đặc điểm ngành hàng không dân dụng Việt Nam ................................................ 17

1.2.1.

Tổng quát ........................................................................................................ 17

1.2.2.

Vai trò của ngành hàng không dân dụng Việt Nam ....................................... 18

1.2.3.

Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh vận tải hàng không ....................................... 18

1.2.4.

Các loại hình kinh doanh vận tải hàng khơng chính ...................................... 19

1.2.5.

Yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh vận tải hàng không ................ 21

1.3

Tổng quan chiến lƣợc của một số hãng hàng không ............................................. 22

1.3.1

Chiến lƣợc kinh doanh của Vietnam Airlines ................................................ 22

1.3.2

Chiến lƣợc kinh doanh của Indochina Airlines ............................................. 23

1.3.3

Chiến lƣợc kinh doanh của Air Asia .............................................................. 25

1.3.4

Chiến lƣợc kinh doanh của Jetstar Airways .................................................. 26

1.3.5

Kinh nghiệm đối với Jetstar Pacific Airlines ................................................. 28

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ MÔI TRƢỜNG KINH DOANH DỊCH
VỤ VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI ĐỊA CỦA JETSTAR PACIFIC AIRLINES ............ 30
2.1

Giới thiệu về Jetstar Pacific Airlines..................................................................... 30

2.1.1

Tổng quan về Jetstar Pacific Airlines ............................................................ 30

2.1.2

Cơ cấu tổ chức ............................................................................................... 31

2.1.3

Hoạt động vận tải hành khách nội địa giai đoạn 2001 – 2010 ....................... 32

document, khoa luan5 of 98.


tai lieu, luan van6 of 98.

2.2

Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh vận tải hành khách nội địa hiện tại.................... 34

2.2.1

Giới thiệu tóm tắt chiến lƣợc kinh doanh ...................................................... 34

2.2.2

Đánh giá q trình thực hiện chiến lƣợc ........................................................ 34

2.3
Phân tích các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ vận
tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines ............................................................ 35
2.3.1

Phân tích các yếu tố thuộc mơi trƣờng bên ngồi .......................................... 35

2.3.2

Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong .......................................... 49

CHƢƠNG 3: CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNH KHÁCH NỘI
ĐỊA CỦA JETSTAR PACIFIC AIRLINES GIAI ĐOẠN 2011 - 2020 ............................. 57
3.1

Dự báo các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của Jetstar Pacific Airlines ................ 57

3.1.1

Dự báo chung ................................................................................................. 57

3.1.2

Dự báo thị trƣờng vận tải hành khách nội địa................................................ 57

3.1.3

Dự báo chỉ tiêu vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines ........ 58

3.2

Sứ mạng và mục tiêu của Jetstar Pacific Airlines ................................................. 59

3.2.1

Sứ mạng ......................................................................................................... 59

3.2.2

Mục tiêu ......................................................................................................... 60

3.3
Chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific
Airlines .............................................................................................................................. 60
3.3.1

Ma trận SWOT cho vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines . 60

3.3.2

Ma trận QSPM ............................................................................................... 63

3.4

Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc ....................................................................... 71

3.4.1

Giải pháp thực hiện chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng .................................... 71

3.4.2

Giải pháp thực hiện chiến lƣợc cạnh tranh .................................................... 73

3.4.3

Giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực ............................ 75

3.4.4

Giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển sản phẩm...................................... 78

3.5.

Kiến nghị ............................................................................................................... 79

3.5.1.

Kiến nghị với Bộ giao thơng vận tải .............................................................. 79

3.5.2.

Kiến nghị với Chính phủ................................................................................ 79

KẾT LUẬN.......................................................................................................................... 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................... 83
PHỤ LỤC ............................................................................................................................ 85

document, khoa luan6 of 98.


tai lieu, luan van7 of 98.

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
TT

TÊN VIẾT TẮT

TÊN ĐẦY ĐỦ

A320/321/330/350/380

Airbus A320/321/330/350/380

2

Air Asia

Hãng hàng không Air Asia

3

B737/747/777/787

Boeing B737/747/777/787

4

Cục HKVN

Cục hàng không Việt Nam

5

GDP

Tổng thu nhập quốc nội

6

Indochina Airlines

Công ty cổ phần hàng không Đông Dƣơng

7

Jetstar Airways

Hãng hàng không Jetstar Airways

8

Jetstar Pacific Airlines

Công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines

9

Mekong Aviation

Công ty cổ phần hàng không Mekong

10

Qantas Airways

Tập đồn kinh tế hàng khơng Qantas Airways

11

SFC

Tổng cơng ty bay dịch vụ Việt Nam

12

TCT HKVN

Tổng công ty hàng không Việt Nam

13

TPHCM

Thành phố Hồ Chí Minh

14

VASCO

Cơng ty bay dịch vụ hàng không

15

Vietair

Công ty cổ phần hàng không Vietair

16

Vietjet Air

Công ty cổ phần hàng không Vietjet

17

Vietnam Airlines

Hãng hàng không quốc gia Việt Nam

document, khoa luan7 of 98.

tai lieu, luan van8 of 98.

DANH MỤC HÌNH ẢNH, BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH ẢNH:

I.

TÊN SƠ ĐỒ

TT

TRANG

Hình 1.1

Sơ đồ tổng qt mơi trƣờng vi mơ

09

Hình 2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức thu gọn của Jetstar Pacific Airlines

32

Hình 2.2

Biểu đồ tăng trƣởng GDP Việt Nam giai đoạn 2001-2010

37

Hình 2.3

Biểu đồ tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2001-2010

38

Hình 2.4

Biểu đồ thu nhập bình quân đầu ngƣời Việt Nam giai đoạn 2001-2010

39

Hình 2.5

Biểu đồ đối tƣợng khách trên thị trƣờng vận tải hàng khơng nội địa

43

Hình 2.6

Biểu đồ thị phần hàng không nội địa

45

II.

DANH MỤC BẢNG BIỂU:
TÊN BẢNG

TT

TRANG

Bảng 1.1

Ma trận các yếu tố bên ngoài

12

Bảng 1.2

Ma trận các yếu tố bên trong

13

Bảng 1.3

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

13

Bảng 1.4

Ma trận SWOT

14

Bảng 1.5

17

Bảng 2.2

Ma trận QSPM
Kết quả kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa của Jetstar
Pacific Airlines
Lãi suất cơ bản trung bình năm của Việt Nam giai đoạn 2001 - 2010

Bảng 2.3

Tỷ giá trung bình VND so với USD giai đoạn 2001 - 2010

38

Bảng 2.4

Thông tin các hãng hàng không đang khai thác thị trƣờng nội địa

45

Bảng 2.5

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Jetstar Paciffic Airlines

46

Bảng 2.6

Ma trận các yếu tố bên ngoài của Jetstar Paciffic Airlines

49

Bảng 2.7

Ma trận các yếu tố bên trong của Jetstar Paciffic Airlines

55

Bảng 2.1

Bảng 3.2

Ma trận SWOT cho vận tải hành khách nội địa của Jetstar Paciffic
Airlines
Thống kê và dự báo thị trƣờng vận tải hành khách nội địa hàng không
đến 2020
Dự báo vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines đến 2020

Bảng 3.3

Mục tiêu cụ thể của Jetstar Pacific Airlines

Bảng 2.8
Bảng 3.1

document, khoa luan8 of 98.

33
37

58
61
62
63


tai lieu, luan van9 of 98.

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Những năm gần đây, thực hiện chủ trƣơng xã hội hóa ngành hàng khơng
dân dụng, Chính phủ đã có nhiều chính sách khuyến khích đầu tƣ vào lĩnh vực này.
Mặc dù trải qua nhiều thời điểm khó khăn do đại dịch SARS, cúm gia cầm, khủng
hoảng kinh tế, nhƣng trong những năm qua ngành hàng khơng thế giới nói chung và
ngành hàng khơng Việt Nam nói riêng vẫn đang có mức phát triển mạnh mẽ.
Theo thống kê của Cục HKVN, thị trƣờng hàng không dân dụng nội địa giai
đoạn 2001 - 2010 có mức tăng trƣởng vận tải hành khách xấp xỉ 20%/năm. Theo dự
báo của Cục HKVN, trong giai đoạn 2011 - 2020, vận tải hành khách sẽ tiếp tục đạt
mức tăng trƣởng khoảng 16%/năm. Hàng không dân dụng Việt Nam đƣợc đánh giá
là ngành có tiềm năng phát triển. Vì vậy, ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia
vào thị trƣờng.
Jetstar Pacific Airlines (tiền thân là Pacific Airlines) đƣợc thành lập năm
1991, bắt đầu hoạt động năm 1992 với mơ hình hãng hàng khơng sở hữu nhà nƣớc.
Hoạt động kinh doanh cốt lõi của Jetstar Pacific Airlines là vận tải hàng khơng,
trong đó vận tải hành khách là lĩnh vực quan trọng nhất. Sau thời gian hoạt động
khơng hiệu quả, năm 2005 hãng đã tích cực tái cơ cấu và chuyển sang mơ hình kinh
doanh mới – mơ hình hàng khơng giá rẻ. Kể từ năm 2005 đến nay hãng đã thực hiện

nhiều chiến lƣợc kinh doanh hƣớng đến mục tiêu hiệu quả nhƣng lĩnh vực kinh
doanh chính của hãng là vận tải hành khách chƣa có kết quả nhƣ mong muốn.
Giai đoạn 2011 - 2020 đƣợc dự kiến là giai đoạn phục hồi của nền kinh tế.
Đây là cơ hội cần nắm bắt của các ngành kinh doanh trong đó có kinh doanh hàng
khơng. Mặc dù vậy, nhiều nguy cơ tiềm ẩn cũng có khả năng xảy ra đe dọa hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp. Khơng nằm ngồi xu thế chung đó, để thích
ứng tốt với diễn biến thị trƣờng, Jetstar Pacific Airlines cần có chiến lƣợc kinh
doanh cụ thể trong thời kỳ mới nhằm khai thác các thế mạnh của mình để tận dụng
đƣợc các cơ hội, song song đó tìm cho mình biện pháp khắc phục những tồn tại và

document, khoa luan9 of 98.


tai lieu, luan van10 of 98.

2

hạn chế các nguy cơ có thể xảy đến để đạt đến mục tiêu cao nhất là kinh doanh có
hiệu quả.
Jetstar Pacific Airlines định hƣớng hoạt động chính là kinh doanh vận tải
hành khách và hàng hóa trong đó lấy vận tải hành khách làm lĩnh vực chủ đạo. Hiện
tại, Jetstar Pacific Airlines mới tổ chức kinh doanh trên thị trƣờng nội địa và đang
tích lũy dần các nguồn lực để phát triển ra phạm vi quốc tế. Có thể nói vận tải hành
khách nội địa là lĩnh vực kinh doanh quan trọng nhất hiện nay của Jetstar Pacific
Airlines. Do đó, Jetstar Pacific Airlines cần có các chính sách phù hợp để đảm bảo
kinh doanh hiệu quả và phát triển bền vững.
Chính vì những lý do đó, tơi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
dịch vụ vận tải hành khách nội địa của công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific
Airlines giai đoạn 2011 - 2020” làm đề tài tốt nghiệp cho khóa học thạc sĩ kinh tế
của mình.

2. Đối tƣợng và Mục tiêu nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của Đề tài là Chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ vận tải
hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines. Đề tài đƣợc thực hiện với mục tiêu
đề xuất chiến lƣợc kinh doanh đối với lĩnh vực này của Doanh nghiệp trong giai
đoạn 2011 – 2020 nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững của Doanh nghiệp.
3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung vào nghiên cứu lĩnh vực kinh doanh dịch vụ vận tải hành
khách đƣờng hàng không tại thị trƣờng nội địa. Kết quả nghiên cứu, phân tích các
yếu tố mơi trƣờng đƣợc ứng dụng để đề xuất chiến lƣợc kinh doanh tham khảo đối
với lĩnh vực này của Công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines trong giai
đoạn 2011 - 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu phân tích tổng hợp đƣợc áp dụng nhằm vận dụng
các hệ thống lý thuyết để thiết lập qui trình xây dựng chiến lƣợc, đồng thời đánh

document, khoa luan10 of 98.


tai lieu, luan van11 of 98.

3

giá, phân loại các yếu tố mơi trƣờng có tác động đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp làm cơ sở hình thành các chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho doanh
nghiệp.
Quá trình nghiên cứu và xây dựng các ma trận để lựa chọn chiến lƣợc kinh
doanh đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp thảo luận và thu thập ý kiến của những
chuyên gia đang công tác tại các đơn vị trong ngành hàng không để đánh giá mức
độ quan trọng, điểm phân loại các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh, hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp và xác định mức độ hấp dẫn của những yếu tố

này đối với các chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Ngồi ra, phƣơng pháp thống kê, phân tích dữ liệu thứ cấp tại các nguồn
đáng tin cậy nhƣ Cục HKVN, TCT HKVN và từ bản thân Jetstar Pacific Airlines
cũng đƣợc áp dụng để hỗ trợ quá trình phân tích mơi trƣờng và hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Luận văn đƣợc xây dựng dựa trên những cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh
doanh đã đƣợc công nhận nhằm tạo ra một hệ thống lý thuyết về qui trình xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ý nghĩa tham khảo về phƣơng pháp
xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, đối với Jetstar Pacific Airlines,
Luận văn có thể dùng làm căn cứ phục vụ công tác hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp đồng thời định hƣớng nghiên cứu mở rộng.
6. Kết cấu của Luận văn
Kết cấu chính của Luận văn gồm 3 chƣơng (ngồi phần mở đầu, phần kết
luận và các phụ lục) bao gồm:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận của đề tài
Trình bày cơ sở lý luận của đề tài, nêu một số đặc điểm ngành kinh doanh
hàng không dân dụng Việt Nam, đồng thời giới thiệu tổng quát chiến lƣợc kinh
doanh của các hãng hàng khơng tiêu biểu từ đó rút ra bài học kinh nghiệm trong xây

document, khoa luan11 of 98.


tai lieu, luan van12 of 98.

4

dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific
Airlines.
Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động và môi trƣờng kinh doanh dịch vụ

vận tải hành khách nội địa của Jetstar Pacific Airlines
Phân tích thực trạng doanh nghiệp và các yếu tố mơi trƣờng tác động đến
hoạt động kinh doanh dịch vụ của doanh nghiệp từ đó thiết lập các ma trận lựa chọn
chiến lƣợc cho Công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines.
Chƣơng 3: Chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách nội địa
của Jetstar Pacific Airlines giai đoạn 2011 - 2020
Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu, hình thành chiến lƣợc và đề xuất các nhóm
giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần hàng không Jetstar
Pacific Airlines trong giai đoạn 2011- 2020, nêu một số kiến nghị đối với cơ quan
quản lý nhà nƣớc, chính phủ nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

document, khoa luan12 of 98.


tai lieu, luan van13 of 98.

5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI
1.1

Một số lý thuyết cơ bản về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh

1.1.1

Khái niệm về chiến lƣợc
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard: Chiến lƣợc là một thuật ngữ quân sự

xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lƣợng để đạt đƣợc
các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong

nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế.1
Theo Giáo sƣ Alfred Chandler: Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.2
Theo Fred R. David: Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn.3
Tóm lại có thể hiểu chiến lƣợc chính là việc hoạch định phƣơng hƣớng, cách
thức để đạt đƣợc mục tiêu đề ra, là một chƣơng trình hành động tổng quát để đạt đƣợc
mục tiêu cụ thể. Nói đến chiến lƣợc của một tổ chức ngƣời ta thƣờng nghĩ đến việc
tổ chức đó phải xác định mục tiêu muốn đạt tới, cách thức thực hiện ra sao và phải đảm
bảo cho nó những nguồn lực nào.
1.1.2

Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
Theo Bruce Henderson - nhà sáng lập tập đoàn tƣ vấn Boston (Boston

Cosultant Group - BCG): Chiến lƣợc kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế
hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều
khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn.4
Theo Giáo sƣ Alfred Chandler: Chiến lƣợc kinh doanh là tiến trình xác
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phƣơng hƣớng

1

Havard Business School (2006), Havard Business Essentials, Havard Business School Publishing Corporation.
Alfred Chandler (1992), Strategy and Structure, Massachusett of technology.
3
Fred R. David (1997), Concepts of Strategic Management, Prentice Hall.
4
Bruce Henderson (1984), The logic business strategy, Ballinger Pub Co.

2

document, khoa luan13 of 98.


tai lieu, luan van14 of 98.

6

hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó.5
Nhƣ vậy có thể nói chiến lƣợc kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu
kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh
tranh nhằm đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất. Chiến lƣợc kinh doanh
của một doanh nghiệp là một chƣơng trình hành động tổng quát hƣớng tới việc
thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh là một tập hợp
những mục tiêu và các chính sách cũng nhƣ kế hoạch chủ yếu để đạt đƣợc mục tiêu
đó, nó cho thấy rõ cơng ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và
công ty sẽ hoặc sẽ thuộc về lĩnh vực kinh doanh gì.6
1.1.3

Vai trị của chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh không vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có

thể đạt đƣợc những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vơ số chƣơng trình hỗ trợ,
các chiến lƣợc chức năng khác. Chiến lƣợc kinh doanh chỉ tạo ra các khung để
hƣớng dẫn tƣ duy hành động.7
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hƣớng
đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo
hƣớng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Ngồi ra, trong mơi trƣờng kinh
doanh luôn biến động, các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ thƣờng xuyên xuất hiện. Quá

trình hoạch định chiến lƣợc giúp cho nhà quản trị phân tích mơi trƣờng và có những
dự báo nhằm đƣa ra các chiến lƣợc hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt,
tận dụng cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến mơi trƣờng. Ngồi ra, cơng tác
này cũng có vai trò giúp cho nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có
một cách tối ƣu cũng nhƣ phối hợp hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt
đƣợc mục tiêu chung đề ra.8

5
67
8

Alfred Chandler (1992), Strategy and Structure, Massachusett of technology.
PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.14.
PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.14-22.

document, khoa luan14 of 98.


tai lieu, luan van15 of 98.

7

1.1.4

Phân loại chiến lƣợc kinh doanh

1.1.4.1

Phân loại theo cấp độ
Theo cấp độ có thể chia chiến lƣợc kinh doanh thành 3 cấp: cấp công ty,

cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng.9
Chiến lƣợc cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một cơng
ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động
kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt
các mục tiêu của công ty.
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa
chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội
bộ cơng ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh nhƣ thế nào với một hoạt
động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những ngƣời cạnh
tranh của nó.
Chiến lƣợc cấp chức năng tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lƣợc
cơng ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
1.1.4.2

Phân loại theo phạm vi
Theo phạm vi có thể chia chiến lƣợc kinh doanh thành dạng chiến lƣợc

chung (còn đƣợc gọi là chiến lƣợc tổng quát) chỉ đề cập đến những vấn đề quan trọng
nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống cịn của doanh nghiệp và
chiến lƣợc bộ phận (dạng chiến lƣợc cấp hai). Trong doanh nghiệp, loại chiến lƣợc bộ
phận này gồm: chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc giá, chiến lƣợc phân phối, chiến lƣợc
giao tiếp và khuếch trƣơng. Chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận liên kết chặt chẽ
với nhau tạo thành một chiến lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh.10
1.1.4.3

Phân loại theo hƣớng tiếp cận
Theo hƣớng tiếp cận có thể phân loại chiến lƣợc kinh doanh thành các dạng

9

PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.25.
PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.14-34.

10

document, khoa luan15 of 98.


tai lieu, luan van16 of 98.

8

bao gồm chiến lƣợc tập trung: tập trung vào những điểm then chốt, không dàn trải các
nguồn lực; chiến lƣợc dựa trên ƣu thế tƣơng đối với tƣ tƣởng hoạch định chiến lƣợc là dựa
trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh
tranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh; chiến lƣợc sáng tạo tấn công là chiến lƣợc kinh doanh dựa trên sự khai phá mới
để giành ƣu thế trƣớc đối thủ cạnh tranh và chiến lƣợc tự do khi thực hiện không nhắm
vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.11
Ngồi các nhóm chiến lƣợc đã nêu ở trên, trong thực tế cịn có một số
chiến lƣợc khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng nhƣ chiến lƣợc đa dạng hóa; hội
nhập; thâm nhập, phát triển thị trƣờng, sản phẩm; liên doanh giúp một hay nhiều
doanh nghiệp liên kết với nhau để theo đuổi một mục tiêu nào đó; chiến lƣợc thu hẹp
hoạt động đƣợc triển khai khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến hành từ bỏ một
số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh nghiệp; chiến
lƣợc thanh lý là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp khi Doanh nghiệp chấp nhận
thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể.
1.1.5

Quy trình hình thành một chiến lƣợc tổng quát
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lƣợc có thể đƣợc nêu

thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn.12
1.1.5.1 Giai đoạn nhập vào
a. Phân tích mơi trƣờng
Doanh nghiệp luôn hoạt động trong một môi trƣờng nhất định, bao hàm cả
các yếu tổ chủ quan (đến từ môi trƣờng bên trong) và các yếu tố khách quan (đến từ
mơi trƣờng bên ngồi). Để phân tích các yếu tố mơi trƣờng bên trong và bên ngồi,
chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp.

11
12

PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.33-34.
PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.155.

document, khoa luan16 of 98.


tai lieu, luan van17 of 98.

9

Phân tích mơi trƣờng bên ngồi

-

Các yếu tố mơi trƣờng có một tác động to lớn vì chúng ảnh hƣởng đến tồn

bộ q trình xây dựng và quản trị chiến lƣợc. Chiến lƣợc đƣợc lựa chọn phải đƣợc
hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trƣờng đã nghiên cứu. Môi trƣờng các yếu tố
bên ngồi có thể phân ra thành hai loại là mơi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô.
Môi trƣờng vĩ mô: các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng vĩ mô thƣờng đƣợc các
doanh nghiệp chọn để nghiên cứu bao gồm: kinh tế, chính phủ và chính trị, xã hội, tự
nhiên, công nghệ. Các yếu tố vĩ mô tƣơng này tác lẫn nhau và gây ảnh hƣởng đến
doanh nghiệp.
Môi trƣờng vi mô: môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là
các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh
tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh
hiện tại; ngƣời mua; ngƣời cung cấp; các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Mối quan hệ giữa các yếu tố đƣợc phản ánh theo sơ đồ tổng quát mơi trƣờng vi mơ (mơ
hình năm áp lực cạnh tranh theo M. Porter).13
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng thƣơng lƣợng
của ngƣời cung cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Khả năng thƣơng lƣợng
của ngƣời mua

Ngƣời cung cấp

Ngƣời mua

Sự tranh đua giữa các

doanh nghiệp hiện có mặt
trong ngành

Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế

Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô



Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Trên thị trƣờng luôn tồn tại nhiều doanh

nghiệp cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại. Và để tồn tại các doanh nghiệp này
13

PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.48.

document, khoa luan17 of 98.


tai lieu, luan van18 of 98.

10

ln tìm cách tạo lợi thế cho mình, chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh. Do đó,
một doanh nghiệp ln phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại.


Ngƣời mua: khách hàng ln địi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt

nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả. Vì vậy, họ ln mặc cả với doanh
nghiệp để sao cho nhận đƣợc sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do đó, Doanh
nghiệp ln phải chịu áp lực từ khả năng thƣơng lƣợng của các khách hàng.


Nhà cung cấp: là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh doanh

nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đó,
doanh nghiệp ln phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp.


Đối thủ mới tiềm ẩn: đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra một áp lực cạnh

đối với doanh nghiệp.


Sản phẩm thay thế: sản phẩm, dịch vụ thay thế này sẽ làm thay đổi nhu

cầu trên thị trƣờng, nó sẽ ảnh hƣởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phân tích mơi trƣờng bên trong
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh
doanh. Những điểm mạnh, yếu bên trong cùng với những cơ hội, nguy cơ bên ngoài và
nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và
chiến lƣợc. Các mục tiêu và chiến lƣợc đƣợc xây dựng nhằm lợi dụng những điểm
mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong.
Đối với một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong,
việc cần thiết là phải cố gắng phân tích một cách kỹ lƣỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm
xác định rõ các ƣu điểm, nhƣợc điểm của mình. Trên cơ sở đó đƣa ra các biện pháp
nhằm giảm bớt nhƣợc điểm và phát huy ƣu điểm để đạt đƣợc lợi thế tối đa. Các yếu tố

nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng nhƣ: nguồn nhân lực, nghiên cứu và
phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, markting và nề nếp tổ chức chung...
b. Sứ mạng của doanh nghiệp
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố nhƣ vậy cũng có thể gọi là phát

document, khoa luan18 of 98.


tai lieu, luan van19 of 98.

11

biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh,
những sự tin tƣởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh
của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng
cơ bản, nhu cầu thị trƣờng, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này.
Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ƣớc tun bố với bên ngồi cơng ty nhƣ
là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ƣớc.14
c. Mục tiêu trong kinh doanh
Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tƣợng riêng biệt hay những kết
quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ
mạng nhƣng chúng phải đƣợc riêng biệt và cụ thể hơn. Những mục tiêu tốt thƣờng đạt
đƣợc các tiêu chuẩn sau: chuyên biệt, linh hoạt, có thể đo lƣờng đƣợc, có thể đạt tới, có
tính thống nhất và chấp nhận đƣợc.15
Giai đoạn kết hợp

1.1.5.2

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngồi và các

điểm yếu điểm mạnh bên trong có thể đƣợc sắp xếp để hình thành các chiến lƣợc
khả thi có thể lựa chọn.16 Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả
quan khi sử dụng một số các ma trận sau đây:
a. Một số ma trận có thể đƣợc dùng để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
-

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và đánh

giá những thơng tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật
pháp, cơng nghệ và cạnh tranh. Có năm bƣớc trong việc phát triển một ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài.


Bƣớc 1: Lập bảng danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành

cơng nhƣ đã nhận diện trong q trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài bao gồm cả những
14

PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH,tr.122-123.
PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH,tr.131-139.
16
PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH,tr.155-156.
15

document, khoa luan19 of 98.


tai lieu, luan van20 of 98.

12

cơ hội và mối đe dọa ảnh hƣởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty.


Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố.


Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, cho

thấy cách thức chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản
ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng thấp.


Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để

xác định số điểm về tầm quan trọng.


Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là
1,0 trung bình là 2,5 điểm. Trƣờng hợp tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổ chức
đang phản ứng tốt nhất các cơ hội mối đe dọa hiện tại trong môi trƣờng của họ. Tổng số
điểm là 1 cho thấy rằng chiến lƣợc mà công ty đề ra không tận dụng đƣợc cơ hội và
tránh đƣợc các mối đe dọa bên ngoài.
Bảng 1.1. Ma trận các yếu tố bên ngồi

Các yếu tố thuộc
mơi trƣờng bên ngồi
1. Yếu tố thứ 1
2. Yếu tố thứ 2
3. Yếu tố thứ 3
…
Tổng cộng
-

Mức độ quan trọng
(Trọng số)

Điểm
phân loại

Điểm quan trọng

1,00

Ma trận các yếu tố bên trong (hay còn gọi là ma trận nội bộ - IFE)

Ma trận các yếu tố bên trong tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan
trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh
giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Trình tự thực hiện nhƣ sau:


Bƣớc 1: Liệt kê các yếu tố nhƣ đã đƣợc xác định trong qui trình phân tích nội

bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.


Bƣớc 2: Ấn định tầm quan trọng bằng các phân loại từ 0,0 (không quan

document, khoa luan20 of 98.


tai lieu, luan van21 of 98.

13

trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.


Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại
bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).


Bƣớc 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó

để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.


Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là
1,0 trung bình là 2,5 điểm. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty
yếu về nội bộ và số điểm quan trọng cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.

Bảng 1.2. Ma trận các yếu tố bên trong
Các yếu tố thuộc
môi trƣờng bên trong
Liệt kê
- Các điểm mạnh
- Các điểm yếu
Tổng cộng

Mức độ quan trọng
(Trọng số)

Điểm
phân loại

Điểm quan trọng

1,00

- Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong các sự kiện và xu hƣớng mơi trƣờng có thể đến vị trí chiến lƣợc của
một công ty, ảnh hƣởng đƣợc xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và những ƣu, khuyết điểm của họ. Ma
trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận các yếu tố bên ngoài trong trƣờng
hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.
Bảng 1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Yếu tố
Các yếu tố
Tổng cộng

document, khoa luan21 of 98.

Mức
độ
quan
trọng
1,0

Công ty mẫu
Hạng

Điểm
quan trọng

Công ty
cạnh tranh 1
Điểm
Hạng
quan trọng

Công ty
cạnh tranh 2
Điểm
Hạng
quan trọng


tai lieu, luan van22 of 98.

-

14

Ma trận SWOT
Ma trận SWOT chính là một cơng cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản

trị phát triển bốn loại chiến lƣợc bao gồm: phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội, phát
huy điểm mạnh để né tránh các nguy cơ, khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội,
khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ.
Bảng 1.4. Ma trận SWOT
Mơi trƣờng yếu tố
bên ngồi
Cơ hội (Oppotunitues)

Nguy cơ (Threats)

Điểm mạnh (Strengths)

Kết hợp S – O
Phát huy điểm mạnh để
tận dụng cơ hội

Kết hợp S – T
Phát huy điểm mạnh để
né tránh nguy cơ

Điểm yếu (Weaknesses)

Kết hợp W – O
Khắc phục điểm yếu để

tận dụng cơ hội

Kết hợp W – T
Khắc phục điểm yếu để
né tránh nguy cơ

Môi trƣờng yếu tố
bên trong

Ma trận SWOT thể hiện các yếu tố thu đƣợc từ môi trƣờng bên trong và các
yếu tố thu đƣợc từ mơi trƣờng bên ngồi. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm
cả những yếu tố tích cực (điểm mạnh) và các yếu tố tiêu cực (điểm yếu) nhƣ nguồn
lực tài chính, nguồn nhân lực, vị trí địa lý, công nghệ…; các yếu tố thu đƣợc từ môi
trƣờng bên ngồi doanh nghiệp có tác động tiêu cực hoặc tích cực đến doanh nghiệp,
nó đem đến nguy cơ và cơ hội cho doanh nghiệp. Có thể liệt kê các yểu tố nhƣ sau:
Các điểm mạnh đến từ môi trƣờng bên trong, là ƣu điểm tạo ra thế mạnh
cho doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh ví dụ nhƣ nguồn nhân lực có chất lƣợng
cao, nguồn vốn kinh doanh mạnh, công nghệ tiên tiến, thƣơng hiệu nổi tiếng… Để phát
huy các thế mạnh của mình, doanh nghiệp cần phải liệt kê các điểm mạnh sau đó
đánh giá xem thế mạnh hay năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nằm ở điểm nào.
Năng lực cốt lõi đƣợc xem nhƣ nền tảng cho việc điều chỉnh hay hoạch định chiến lƣợc
mới, đó là thuật ngữ chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của doanh nghiệp
trong các lĩnh vực hoạt động chính, đó là năng lực doanh nghiệp có lợi thế hơn đối

document, khoa luan22 of 98.


tai lieu, luan van23 of 98.

15

thủ cạnh tranh, đƣợc khách hàng đánh giá cao.
Các điểm yếu đến từ môi trƣờng bên trong, tồn tại bên cạnh điểm mạnh. Đó
là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ
khác ví dụ nhƣ cơng nghệ lạc hậu, trình độ quản lý kém, nguồn vốn hạn hẹp,…
Cũng nhƣ các điểm mạnh, doanh nghiệp cần liệt kê và đánh giá từng điểm yếu để xét
xem điểm nào yếu kém nhất, điểm nào gây bất lợi nhất cho doanh nghiệp, từ đó đƣa
ra phƣơng pháp khắc phục.
Các cơ hội đến từ mơi trƣờng bên ngồi, là các yếu tố thuận lợi từ mơi
trƣờng bên ngồi mà doanh nghiệp có thể tận dụng để phát triển nhƣ nhu cầu gia
tăng, chính sách mới của Nhà nƣớc, tiến bộ khoa học kỹ thuật…
Các nguy cơ đến từ môi trƣờng bên ngồi, là các yếu tố có khả năng đe dọa
sự phát triển của doanh nghiệp nhƣ cạnh tranh gia tăng, Nhà nƣớc thay đổi chính sách,
giá nguyên vật liệu đầu vào biến động…
Các chiến lƣợc từ ma trận SWOT:
KẾT HỢP S - O: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.
KẾT HỢP S - T: Phát huy điểm mạnh để né tránh các nguy cơ.
KẾT HỢP W - O: Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội.
KẾT HỢP W - T: Khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ.
1.1.5.3

Giai đoạn quyết định
Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình

thành chiến lƣợc. Các kỹ thuật kết hợp ở giai đoạn thứ 2 (giai đoạn kết hợp) cho
thấy những chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn. Nhiều chiến lƣợc trong số những
chiến lƣợc này sẽ đƣợc đề nghị bởi ngƣời tham gia phân tích và chọn lựa chiến lƣợc.
Bất cứ chiến lƣợc bổ sung nào xuất phát từ sự phân tích ở giai đoạn kết hợp có thể
đƣợc thảo luận và thêm vào bảng danh sách các chiến lƣợc khả thi có khả năng thay
thế. Kỹ thuật phân tích đƣợc thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tƣơng đối của các

document, khoa luan23 of 98.


tai lieu, luan van24 of 98.

16

chiến lƣợc khả thi có thể thay thế là ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định
lƣợng (QSPM). Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lƣợc thay
thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích
ở giai đoạn 1 và kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan
trong số các chiến lƣợc có thể thay thế.17 Ma trận QSPM đƣợc thiết lập nhƣ sau:
- Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm
mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này đƣợc lấy
trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE.
- Bƣớc 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tƣơng ứng với từng
yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.
- Bƣớc 3: Nghiên cứu ma trận SWOT và xác định các chiến lƣợc có thể
thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lƣợc này vào hàng
trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lƣợc đƣợc xếp thành các nhóm riêng biệt
nhau (nếu có).
- Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn (cột AS): Không hấp dẫn = 1, ít hấp
dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tƣơng
đối của mỗi chiến lƣợc so với các chiến lƣợc khác trong cùng một nhóm các chiến
lƣợc có thể thay thế.
- Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc xét riêng đối với
từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số
điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột TAS).
- Bƣớc 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của

mỗi chiến lƣợc (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngồi thích hợp có thể
ảnh hƣởng tới các quyết định chiến lƣợc). Tổng số điểm này càng cao thì chiến
lƣợc càng thích hợp và càng đáng đƣợc lựa chọn để thực hiện.

17

PGS-TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH, tr.201.

document, khoa luan24 of 98.


tai lieu, luan van25 of 98.

17

Bảng 1.5 Ma trận QSPM
Các yếu tố quan
trọng chủ yếu
(1)

Điểm
phân
loại
(2)

Các chiến lƣợc lựa chọn
Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3
AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

Cơ sở của
số điểm
hấp dẫn

Các yếu tố bên trong
1.
2.
--Các yếu tố bên ngoài
1.
2.
--Tổng số

1.1.5.4

Giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh
Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý

kinh doanh, quản lý sản xuất… nhằm thực hiện đƣợc các chiến lƣợc kinh doanh đã thiết
lập. Hay nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của Doanh
nghiệp để thực hiện thành công chiến lƣợc kinh doanh đã lựa chọn. Việc lựa chọn giải
pháp là những công tác đƣợc doanh nghiệp triển khai nhƣ việc sắp xếp cơ cấu tổ chức

doanh nghiệp cho phù hợp; phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực; phân bổ
nguồn lực tài chính; xây dựng một mơ hình quản lý khoa học và hiệu quả.
1.2.

Đặc điểm ngành hàng không dân dụng Việt Nam

1.2.1.

Tổng quát
Hàng không dân dụng là ngành kinh doanh trong đó các doanh nghiệp tổ

chức các loại hình hoạt động kinh doanh bao gồm vận tải hàng không (đối với hành
khách, hành lý, hàng hóa, bƣu kiện, bay dịch vụ, hàng khơng chung) và các dịch vụ
đồng bộ trong dây chuyền vận tải hàng không (phục vụ mặt đất, kỹ thuật máy bay,
cung ứng vật tƣ, nhiên liệu, trang thiết bị…). Về mặt quản lý ngành hiện nay, các
doanh nghiệp hàng không phải tổ chức hoạt động kinh doanh của mình dựa trên các
qui định quản lý nhà nƣớc do Bộ giao thông vận tải ban hành.

document, khoa luan25 of 98.