THƯƠNG VỤ MUA LẠI GIỮA HAI HÃNG TAXI CÔNG NGHỆ GRAB VÀ UBER TẠI THỊ TRƯỜNG ĐÔNG NAM Á

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY UBER VÀ GRAB .......................................... 2
1.1

Cơng ty Grab ............................................................................................................ 2

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................................... 2
1.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh ............................................................................................... 4
1.2

Cơng ty Uber ............................................................................................................ 6

1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................................... 6
1.2.2 Tầm nhìn sứ mệnh của Uber ................................................................................. 8
CHƯƠNG 2: QUÁ TRINHG GRAB MUA LẠI UBER TẠI ĐÔNG NAM Á .................. 10
2.1

Lý do Grab mua lại Uber........................................................................................ 10

2.2

Tồn cảnh tiến trình Grab mua lại Uber ................................................................. 11

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG CỦA GRAB TẠI ĐÔNG NAM Á ............................................................................... 15
3.1

Đánh giá tác động của thương vụ M&A đối với Uber và Grab ............................. 15

3.1.1 Lợi ích mà Grab và Uber thu được sau thương vụ ............................................. 15

3.1.2 Khó khăn mà Grab và Uber phải đối mặt sau thương vụ ................................... 17
3.2

Đánh giá tác động của thương vụ M&A đối với Việt Nam ................................... 18

3.2.1 Tích cực .............................................................................................................. 18
3.2.2 Tiêu cực .............................................................................................................. 19
3.3 Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Grab tại Đông Nam Á ............. 20
KẾT LUẬN.......................................................................................................................... 23
PHỤ LỤC ............................................................................................................................ 24

PHỤ LỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ
Hình 1.1: Biểu đồ so sánh thị phần giữa Grab và các hãng xe khác 2018 (%) ...................... 2
Hình 1.2: Biểu đồ tăng trưởng số lượng chuyến xe từ 2012-2019 của Grab 2019 ................ 4
Hình 2.1: Biểu đồ kết quả kinh doanh của Grab qua các năm từ 2016 – 2018 ................... 11

3


LỜI MỞ ĐẦU
Với sự phát triển mạnh mẽ của xu thế tồn cầu hóa và tăng cường hội nhập kinh tế
quốc tế, nguồn vốn đầu tư quốc tế là một trong số những yếu tố quan trọng giúp thúc
đẩy sự phát triển kinh tế của các nước. Với lợi ích mà đầu tư quốc tế mang lại đối với
cả nước đi đầu tư và nước tiếp nhận đầu tư, không khó hiểu khi dịng vốn đầu tư giữa
các nước ngày càng có quy mơ lớn theo thời gian. Theo số liệu từ UNCTAD, quy mô
vốn FDI trên thế giới năm 2019 là 1630 tỷ USD, gấp gần 5 lần so với năm 1995.
Có nhiều hình thức đầu tư trực tiếp nước ngồi, trong đó hình thức mua lại và sáp
nhập M&A là một trong những hình thức mà các doanh nghiệp tại nước đầu tư ln ưa
thích, khơng chỉ vì hình thức này giúp họ gia tăng lượng vốn đáng kể, mà còn giúp họ
thâm nhập thị trường một cách nhanh chóng, với việc tiếp thu kiến thức, kinh nghiệm

từ những doanh nghiệp trong nước - vốn là những người am hiểu rõ về thị trường và
nhu cầu khách hàng tại địa phương.
Để tìm hiểu sâu hơn về hình thức đầu tư trực tiếp nước ngồi M&A và có những cái
nhìn cụ thể về một case study nổi tiếng, đồng thời đánh giá những tác động mà hình thức
đầu tư này mang lại cho các doanh nghiệp, nhóm 7 chúng em xin chọn đề tài “Thương
vụ M&A: Grab mua lại Uber Đông Nam Á” làm đề tài tiểu luận của mình. Bài tiểu luận
của nhóm gồm có 3 phần chính:
Chương 1: Tổng quan về công ty Grab và Uber
Chương 2: Q trình Grab mua lại Uber tại Đơng Nam Á
Chương 3: Đánh giá và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Grab tại
Đông Nam Á
Chúng em xin chân thành cảm ơn PGS, TS. Trần Thị Ngọc Quyên và ThS. Trần Thị
Tuyết Nhung đã giúp đỡ chúng em trong quá trình làm tiểu luận. Bài tiểu luận của nhóm
khơng tránh khỏi những sai sót, nhóm chúng em hy vọng sẽ nhận được những lời góp ý
của cơ để bài tiểu luận của nhóm hồn thiện hơn. Chúng em xin chân thành cảm ơn!

1


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY UBER VÀ GRAB
1.1 Cơng ty Grab
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Châu Á những năm gần đây đã chứng kiến sự bùng nổ trong công nghệ đặt xe: Uber
Technologies, Inc. (Mỹ) tiến quân mạnh mẽ vào Đông Nam Á; Easy Taxi (Brazil) đang
nỗ lực tìm chỗ đứng trên thị trường.... Và Grab đã vươn lên vị trí dẫn đầu khu vực này.

Thailand
Vietnam
Malaysia
Philippines

Indonesia
Singapore
0

10

20

30

40

Hãng xe đối thủ

50

60

70

80

Grab

Hình 1.1: Biểu đồ so sánh thị phần giữa Grab và các hãng xe khác 2018 (%)
Nguồn: Vneconomy

Ra đời tại Malaysia với tên khai sinh MyTeksi, Grab đang chứng kiến tốc độ tăng
trưởng nhanh chóng mặt tại khu vực Đông Nam Á, tiếp cận được bảy thị trường tại khu
vực này chỉ trong khoảng thời gian chưa đầy 5 năm. Ứng dụng Grab cho phép khách

hàng tìm kiếm các taxi sẵn có trong khu vực, kết nối với tài xế và biết trước chi phí
chuyến đi.
Khơng giống với các ứng dụng chỉ dành riêng cho một hãng taxi, Grab làm việc với
tất cả các hãng này. Chính vì lẽ đó, các lái xe được hưởng lợi nhiều hơn bởi thông qua
Grab, họ tiếp cận được thêm nhiều lệnh đặt xe và hoạch định lộ trình ở mức hiệu quả
nhất.
Ý tưởng tạo ra Grab thành hình từ năm 2011, khi người sáng lập Anthony Tan – theo
học Trường Kinh doanh Harvard – cùng cộng sự lập nên thương hiệu MyTeksi tại Kuala
Lumpur. Tháng 6/2012 đánh dấu thời điểm MyTeksi chính thức được ra mắt tại thị
2


trường Malaysia với các “kình địch” là Uber và Easy Taxi, thu về thành công ban đầu
là 11.000 lượt tải ứng dụng trong ngày đầu ra mắt.
Chỉ một năm sau đó, vào tháng 6/2013, Grab đã lập kỷ lục cứ 8 giây có một lệnh đặt
xe, tương đương 10.000 lệnh đặt xe/ngày. Tháng Tám trong cùng năm, MyTeksi đổ bộ
vào thị trường Philippines dưới tên GrabTaxi.
Tháng 10/2013, GrabTaxi có thêm thị trường Singapore và Thái Lan và bốn tháng
sau đó là thị trường Việt Nam và Indonesia. Ngày 28/1/2016, GrabTaxi chính thức đổi
thương hiệu thành Grab để khẳng định vị trí của hãng tại thị trường Đơng Nam Á.
Thành cơng mà Grab có được, theo người đồng sáng lập Hooi Ling Tan, là nhờ am
hiểu thị trường địa phương và phát triển các giải pháp không theo khuôn mẫu. Grab tập
trung vào dịch vụ được phân khúc, khu biệt và phù hợp với từng thị trường. Đông Nam
Á là một thị trường được phân khúc rõ rệt, với sự đa dạng về ngơn ngữ, văn hóa và tơn
giáo
Tại Đơng Nam Á, phần đơng dân số có thói quen sử dụng tiền mặt, vì thế Grab đã
xây dựng hệ thống thanh tốn khơng phụ thuộc vào thẻ tín dụng. Grab mở rộng được thị
trường, khi tình trạng taxi hoạt động kém hiệu quả và thiếu an tồn khơng chỉ là vấn đề
tại riêng Malaysia mà còn tại các nước khác trong khu vực.
Ban đầu, nguồn vốn của Grab dựa hoàn toàn vào gia đình người sáng lập Anthony

Tan. Vào tháng 4/2014, Grab tiến hành gọi vốn lần đầu tiên với tổng trị giá hơn 10 triệu
USD từ Vertex Ventures. Một tháng sau đó, hãng tiến hành gọi vốn lần thứ hai lên tới
15 triệu USD, chủ yếu từ nhà tài trợ CGV Capital.
Tháng 10/2014, Grab gọi vốn lần ba 65 triệu USD từ Tiger Global, Vertex Ventures,
CGV và “ông lớn” trong lĩnh vực lữ hành của Trung Quốc Qunar. Lượng vốn gia tăng
tương ứng sức tăng trưởng mạnh mẽ của Grab. Và tháng Bảy vừa qua Grab đã gọi vốn
thành công với trị giá 2,5 tỷ USD.
Softbank Group Corp (Nhật Bản) và Didi Chuxing của Trung Quốc (cũng hoạt động
trong lĩnh vực chia sẻ xe) là hai nhà đầu tư lớn nhất trong vòng gọi vốn mới nhất này
với 2 tỷ USD rót vào Grab. Với số tiền đầu tư mới này, giá trị của Grab đã tăng thành 6
tỷ USD, giúp hãng trở thành startup có giá trị lớn nhất Đông Nam Á.
Grab - đặt trụ sở tại Singapore - hiện là công ty vận tải lớn nhất Đông Nam Á với
mạng lưới 1,1 triệu tài xế, chiếm 95% thị trường đặt taxi qua bên thứ ba. Theo kế hoạch,
trong thời gian tới, Grab sẽ mở trung tâm liên lạc 24/7 cho cả tài xế và khách hàng, thí
3


điểm tại Myanmar. Thị trường tiêu điểm của Grab hiện nay tiếp tục là khu vực Đông
Nam Á, mái nhà của hơn 620 triệu dân.
Tại Singapore, ngày 6 tháng 6 2017 — Grab, công ty công nghệ hàng đầu Đông Nam
Á, vừa kỷ niệm cột mốc 5 năm thành lập vào ngày 5 tháng 6 vừa qua và đã phát hành
báo cáo “Cùng nhau đưa Đông Nam Á tiến lên phía trước” (Moving SEA Together),
trong đó nêu bật sự tăng trưởng và ảnh hưởng của công ty lên đời sống người dân khắp
Đông Nam Á. Thông qua việc hợp tác với Grab, hơn 930.000 tài xế đã có thu nhập trung
bình tăng tới một phần ba. Grab cũng giúp cắt giảm một nửa thời gian di chuyển cho
hành khách bằng cách mang lại nhiều lựa chọn di chuyển thuận tiện hơn.
Hiện nay, Grab có tới 2,5 triệu lượt đi mỗi ngày, trở thành nền tảng đặt xe công nghệ
lớn nhất và là ứng dụng được tài xế và hành khách u thích sử dụng nhiều nhất tại
Đơng Nam Á. Grab đang có mặt tại 55 thành phố của Đơng Nam Á, và ứng dụng Grab
đã được tải xuống hơn 45 triệu thiết bị, gấp ba lần con số tính từ tháng 6 năm ngối.

3.5
3
2.5
2
1.5

1
0.5
0
2012

2015

2017

2018

2019

SL chuyến xe trên 1 tỷ chuyến

Hình 1.2: Biểu đồ tăng trưởng số lượng chuyến xe từ 2012-2019 của Grab 2019
Nguồn CafeF

1.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh
Ơng Anthony Tan, Giám đốc điều hành và Đồng sáng lập của Grab cho biết: “Khi
hoạt động kinh doanh của Grab ngày càng phát triển, quy mô của những vấn đề phải đối
mặt cũng theo đó tăng lên. Grab đã và đang đóng góp tích cực trong việc giải quyết các
vấn đề cơ bản của Đông Nam Á: ùn tắc giao thông, việc làm, niềm tin và sự tiếp cận nền
kinh tế kỹ thuật số. Các vấn đề này đang ảnh hưởng tới tăng trưởng kinh tế dài hạn của

Đông Nam Á, và Grab ln có cam kết đầu tư mạnh mẽ vào khu vực này. Cách duy nhất
4


để mang lại tác động lâu dài và hiệu quả là tập trung cao độ vào các dịch vụ quan trọng
hàng ngày đối với người tiêu dùng: một mạng lưới vận tải hiệu quả hơn và một sự tiếp
cận rộng rãi hơn tới thanh tốn khơng dùng tiền mặt.
Tầm nhìn của Grab trở thành một siêu ứng dụng cho cuộc sống hằng ngày cũng thành
hiện thực với một ứng dụng Grab mới mẻ. Khách hàng sẽ có được những trải nghiệm
hồn tồn mới khi ứng dụng Grab giờ đây khơng chỉ cung cấp các dịch vụ mà cịn cung
cấp thơng tin liên quan chính xác ngay khi bạn cần. Màn hình chính của ứng dụng Grab
cho phép thao tác một chạm đơn giản để truy cập vào các lựa chọn thanh toán và dễ
dàng điều hướng đến tất cả dịch vụ phục vụ cho cuộc sống hàng ngày; đồng thời có thêm
những nội dung tin tức (news feed) giúp người dùng khám phá thành phố của họ với
phần đánh giá địa điểm và các thơng tin hữu ích được cập nhật liên tục, ví dụ như địa
điểm nhà thờ Hồi giáo gần nhất trong tháng Ramadan, hay thậm chí là kết quả trận bóng
đá mới nhất tại World Cup. Ví dụ như các chức năng mới mà Grab sẽ bổ sung thêm các
dịch vụ phục vụ cuộc sống hằng ngày vào ứng dụng Grab đã phát triển và tung ra như:
GrabNow, một dịch vụ mới nhằm số hóa trải nghiệm gọi xe trên đường. cho phép hành
khách có thể gọi một tài xế GrabBike trên đường, đặt chuyến đi ngay lập tức với chính
tài xế đó và thanh tốn qua ứng dụng Grab. GrabNow giúp cho hành khách tận hưởng
những ưu điểm tốt nhất của cả hai “thế giới” – tính “ngay lập tức” của việc gọi xe trên
đường “truyền thống” và các lợi ích của nền tảng vận chuyển với Grab, bao gồm những
tiêu chuẩn an toàn tốt nhất, biết trước giá và điểm thưởng GrabRewards. Grab cũng sẽ
mở rộng tính năng telematics và nhắn tin GrabChat (đầu tiên trong các ứng dụng đặt xe
công nghệ) để tiếp tục cải thiện trải nghiệm cho người dùng.
GrabFood được triển khai đầu tiên tại Jakarta vào năm 2016 và sau đó được thử
nghiệm tại Bangkok vào năm 2017. Khảo sát đối với các đối tác kinh doanh tại hai thành
phố này cho thấy, họ đã gặt hái được thêm nhiều lợi ích nhờ việc đưa nhà hàng của mình
lên trực tuyến, từ đó tiếp cận được nhiều khách hàng hơn và nhận được nhiều đơn hàng

hơn thông qua GrabFood, kết quả là doanh thu tăng lên. GrabFood đã chứng tỏ là nhân
tố thúc đẩy doanh thu cho các đối tác kinh doanh tại những thành phố. Ngồi ra cịn có
GrabFresh, dịch vụ giao nhận hàng tạp hóa theo yêu cầu, GrabPlatform là một loạt giao
diện lập trình ứng dụng (API) cho phép các đối tác tích hợp dịch vụ của họ vào nền tảng
Grab.

5


Và sứ mệnh của Grab là không ngừng nỗ lực, không ngừng phát triển để tốt hơn từng
ngày. Không lâu nữa, người tiêu dùng có thể trải nghiệm nhiều cải tiến mới của Grab
cũng như việc nhằm giúp việc di chuyển thuận tiện hơn, an toàn hơn và nhận kèm nhiều
ưu đãi hơn. Với những nỗ lực này, Grab mong muốn sẽ trở thành siêu ứng dụng cho
cuộc sống hàng ngày, để mọi nhu cầu của người tiêu dùng đều được tích hợp trong một
ứng dụng duy nhất.
1.2 Cơng ty Uber
1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Từng “cưỡi” trên những chiếc xe ôm công nghệ được đặt bởi Uber và hay chứng kiến
sự lớn mạnh của Uber từ một Startup công nghệ trở thành kỳ lân của làng vận chuyển
thế giới, biến Travis Kalanick trở thành một trong những tỷ phú giàu có nhất trong lịch
sử, chắc khơng ít người trong chúng ta đặt ra câu hỏi về lịch sử hình thành của nó.
Trong khi Kalanick từng là Giám đốc điều hành của Red Swoosh - một công ty phân
phối nội dung với định giá khoảng 20 triệu đô la, sau đó được bán cho Akamai
Technologie thì Camp là chủ nhân của món hời StumbleUpon và đã được mua lại bởi
Ebay với giá trị khoảng 79 triệu USD. Trong thời điểm lên ngôi của các thiết bị di động
tại hội nghị công nghệ Leweb, Paris, sau khi nghe các doanh nhân khác chia sẻ ứng dụng
gọi xe công nghệ, Camp đã bị xao động bởi ý tưởng này.
Sau khi trở về San Francisco, Camp đã suy nghĩ về ý tưởng này rất nhiều và quyết
định mời người bạn thân của mình là Kalanick cùng thực hiện ý tưởng. Tuy vậy, cựu
CEO UBer sau này, không vội vàng đồng ý ngay lời đề nghị của Camp mà phải mất đến

gần 2 năm để Kalanick suy nghĩ về đề nghị trở thành giám đốc điều hành của Uber.
Năm 2009, tên miền Ubercab chính thức ra đời do mua lại. UberCab chính thức đi
vào hoạt động từ tháng 7 năm 2010 hướng chủ yếu vào đối tượng phục vụ là khách hạng
sang như các vị trí giám đốc điều hành tại thung lũng Silicon và xung quanh khu vực
San Francisco. Trong những bước đi đầu tiên, để sử dụng được ứng dụng, để đảm bảo
yếu tố bảo mật, khách hàng phải thực hiện cú pháp gửi email đến nhà điều hành để xác
nhận lệnh đặt xe.
Nhưng thời điểm số lượng khách hàng ưa chuộng ứng dụng tăng lên chóng mặt,
UberCab đã bỏ đi thao tác này, họ chỉ cần nhập thông tin tài khoản ứng dụng, ngay lập
tức dịch đặt xe hiện ra cho phép họ gọi taxi chỉ bằng một phím chạm trên màn hình. Khi
đó điện thoại cũng đồng thời sở hữu vai trò như chiếc Pos di động. Khi bấm nút, tài
6


khoản tín dụng của khách hàng tự động bị trừ đúng chi phí đặt hàng. Khi đó GPS sẽ định
vị trí của khách hàng và đến điểm đón ngay sau đó.
Tuy nhiên, ra ra đời của UberCab chỉ là khởi đầu thuận lợi của Uber. Dấu mốc công
nghệ biến Uber trở thành một siêu cường công nghệ được đông đảo người biết đến phải
kể đến sự kiện họ bị tuyên bố ngừng dịch vụ từ phát ngôn của cơ quan giao thông công
chúng và cơ quan giao thông công cộng California chỉ vài tháng sau đó. Họ nói rằng,
UberCab hoạt động khơng có giấy phép taxi.
Khi đó, Nick phát biểu “Chúng tơi hồn tồn hợp pháp, và chính phủ lại bảo chúng
tôi phải dừng lại. Bạn phải lựa chọn giữa việc làm theo những gì họ nói hay đấu tranh
vì niềm tin của bạn”. Kalanick gần như bỏ qua mọi điều tiếng từ cơ quan công quyền và
chấp nhận làm theo một phần trong lời đề nghị của họ khi loại bỏ từ Cab (Taxi) trong
tên miền. Bàn bạc với Camp sau đó, họ đổi tên chính thức thành UBer và mua thêm tên
miền mới là Uber.com và bắt đầu hành trình trở thành tỷ phú có giá trị nhất làng Startup
công nghệ. Sự phát triển của Uber vươn lên như diều gặp gió và được minh chứng bởi
hàng loạt những sự kiện quan trọng, có thể kẻ đến như:
Tháng 1/2011, hãng xe này gọi vốn thành công với con số 11 triệu đơ la Mỹ trong

vịng Series A để tăng trưởng. Nhanh chóng, định giá ngầm của các nhà đầu tư dành cho
hãng cơng nghệ này nhanh chóng tăng lên 60 triệu đô la Mỹ. Chưa dừng lại ở đó, Shervin
Pishevar - được biết đến là nhà đầu tư mạo hiểm khác của Uber. Nhận được tiềm năng
phát triển mạnh mẽ, ơng đã quyết chí đầu tư vào hãng xe với tổng giá trị trên 20 triệu đô
la Mỹ.
Thêm vào đó, tỷ phú Shervin cũng kêu gọi thêm nhiều người bạn tại Hollywood của
mình tranh thủ cơ hội đầu tư để lấy cổ phần Uber. Trong đó, có cả tỷ phú Jeff Bezos với
số cổ phần tại Uber khá lớn. Những khoản đầu tư thường xuyên nhanh chóng của Uber
đến từ đơng đảo các triệu phú đã góp phần nâng cao giá trị của Uber lên đáng kể. Từ
con số ngầm định khoảng 60 triệu đô la Mỹ từ những năm 2011, ba năm sau con số này
đã đạt mốc khoảng 17 tỷ USD.
Cùng với vị trí trung tâm của giới đầu tư, Uber không ngừng mở rộng phạm vi hoạt
động lẫn dịch vụ.
Vài tháng sau khi gọi vốn thành công Uber lấn sân sang địa bàn NewYork nếu như
trước đó chỉ hoạt động quản quanh San Francisco.

7


Gần kết thúc tháng 11/2011, Uber đã thành công khi lơi kéo về mình số vốn khủng
trên đến 37 triệu đô la Mỹ tiếp tục mở rộng ảnh hưởng ta châu Âu với điểm thử nghiệm
đầu tiên là Paris. Vào giữa năm 2013, UberX- một dịch vụ khác của UBer ra đời và bắt
đầu xuất hiện trên thị trường Luân Đơn. Tháng 8/2013, Vịng kêu gọi vốn trong Series
C đã mang lại cho Uber số tiền kếch gì khoảng 258 triệu USD và phát triển rộng ra các
quốc gia Nam Á và châu Phi. Đến Giữa tháng 6 năm 2014,vòng Series D chính là cơ
hội hốt bạc tiếp tục của Uber khi hãng xe thành công trong việc kêu hội gọi vốn tốt lên
đến 1.2 tỷ USD.
Với sự phát như vũ bão của mình, UBer được mệnh danh là Startup giá trị nhất trong
lịch sử hiện đại. Tính năm 2019, mặc dù đã rút khỏi thị trường Đông Nam Á để lại đất
“làm ăn” cho Grab, song sức thống trị của Uber dược minh chứng bởi phạm vi xuất hiện

của dịch vụ gắn mác Uber trên khắp châu lục. Hiện tại, số lượng quốc gia có xuất hiện
của dịch vụ xe công nghệ của Uber đã cán mốc 63 quốc gia, số lượng sử dụng chạm
mốc 110 triệu người khắp thế giới, trong đó Uber chiếm đến gần 70% thị phần di chuyển
của dân tại xứ sở cờ hoa.
Trong đợt IPO hồi tháng 5/2020, thương hiệu Uber đã mang lại chức danh tỷ phú cho
sáng lập viên là Kalanick với tổng tài sản khoảng trên 58 tỷ USD.
1.2.2 Tầm nhìn sứ mệnh của Uber
Tầm nhìn của Uber về một tương lai mới cho lĩnh vực di chuyển cá nhân được đưa
ra trước thềm công ty này chuẩn bị lên sàn chứng khoán sau khi đối thủ của họ là Lyft
đã phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) hôm 1/3 vừa qua.
Tại một sự kiện truyền thông của Uber ở Santa Monica, Californi, Giám đốc phụ
trách chính sách vận chuyển và nghiên cứu thị trường Andrew Salzberg, cho biết sau
khi họ xây dựng nền tảng này để phục vụ cho nhu cầu di chuyển, Uber có thể phát triển
một loạt các ngành nghề kinh doanh khác ngoài lĩnh vực trên.
Chia sẻ quan điểm này, ông Nick Foley, người phụ trách sản phẩm của công ty khởi
nghiệp chia sẻ xe đạp điện Jump đã được Uber mua lại, cho biết việc tìm kiếm dịch vụ
di chuyển thơng qua ứng dụng trên điện thoại thông minh sẽ thay đổi lối sống một cách
đáng kể như khi ô tô lần đầu tiên ra mắt thị trường đại chúng.
Uber không che giấu ý định trở thành một nền tảng đa dụng phục vụ cho việc di
chuyển. Uber có thể đưa thêm đối thủ là dịch vụ chia sẻ xe tay ga Lime cùng dịch vụ

8


vận chuyển của các thành phố vào ứng dụng của họ, bên cạnh việc cải thiện các tính
năng khác nhằm khuyến khích người dùng đi xe cùng nhau thay vì đi một mình.
Doanh nghiệp khởi nghiệp có trụ sở tại California này cũng đề cập đến việc hợp tác
với dịch vụ vận chuyển tại các thành phố, trong đó Uber sẽ chia sẻ số liệu về lưu lượng
giao thông ẩn danh với giới chức phụ trách mảng giao thông công cộng, bãi đậu xe và
quy hoạch đường bộ và xe đạp. Uber cũng đang cố gắng tích hợp lịch trình trung chuyển

phương tiện cơng cộng vào ứng dụng của mình và sẽ sớm bổ sung cách thức để người
dùng có thể trả tiền vé.
Ơng David Reich, người đứng đầu nhóm phụ trách vấn đề trung chuyển của Uber,
cho biết doanh nghiệp này không thể trở thành “Amazon của ngành giao thơng” mà
khơng có phương thức vận tải phổ biến nhất là giao thông công cộng.
Nếu kế hoạch của Uber đi đúng hướng, hành khách có thể đi xe tay ga đến trạm trung
chuyển, đi tàu sau đó họ sẽ di chuyển bằng xe đạp điện, xe tay ga hoặc đi chung xe ô tô
tới địa điểm mong muốn.
Tại sự kiện, Giám đốc phụ trách kỹ thuật cho hệ thống phương tiện Mark Moore, một
cựu nhân viên lâu năm của Cơ quan Hàng không và Vũ trụ Mỹ (NASA) cho biết Uber
đang “đặt cược” rất lớn với một phương thức giao thơng hồn tồn mới: Dịch vụ “taxi
bay” có tên Elevate.
Ơng dự kiến các chuyến bay thử nghiệm sẽ được tổ chức vào năm tới với việc dịch
vụ Elevate sẽ có mặt tại hai thành phố Dallas và Los Angeles. Thành phố thứ ba thử
nghiệm dịch vụ này sẽ được tiết lộ vào năm 2023. Uber cam kết sẽ biến Elevate trở
thành một lựa chọn giao thông giá cả phải chăng.

9


CHƯƠNG 2: QUÁ TRINHG GRAB MUA LẠI UBER TẠI ĐÔNG NAM Á
2.1 Lý do Grab mua lại Uber
Lý do đầu tiên, Grab mua lại Uber nhằm loại bỏ đối thủ cạnh tranh lớn nhất của
mình:
Việc Softbank, tập đồn cơng nghệ - viễn thơng - tài chính lớn của Nhật Bản cùng
ngồi ghế hội đồng quản trị trong cả 2 bên là Uber và Grab dẫn đến ông lớn này muốn
tránh tình trạng “gà nhà đánh nhau” gây thất thốt hàng nghìn tỷ đồng mỗi năm cho các
hoạt động giảm giá, khuyến mãi. Ngoài ra, Softbank cũng cho rằng Uber nên tập trung
vào thị trường Châu Âu và Mỹ thì hơn.
Vậy câu hỏi đặt ra, tại sao Softbank lại chọn tin tưởng Grab ở thị trường Đơng Nam

Á thay vì Uber?
Đầu tiên và quan trọng nhất phải kể đến là khả năng nắm bắt “insight” của khách
hàng khu vực của Grab. Trái ngược với Grab, Uber vào thị trường Đông Nam Á ở vị
thế “ông lớn đầu ngành” với chiến lược tồn cầu hóa, áp dụng mơ hình “áo vừa mọi
cỡ”cho mọi thị trường khác nhau về đặc điểm kinh tế, văn hoá, chế độ pháp luật, cho
đến người tiêu dùng. Grab, mặc dù cũng ưa chuộng hình thức thanh tốn bằng thẻ, nhưng
linh hoạt hơn, đã nắm bắt được thói quen sử dụng tiền mặt của người dân Đông Nam
Ábao gồm hầu hết là các quốc gia đang phát triển, và khuyến khích họ dần dần thay đổi
thói quen tiêu dùng bằng các mã khuyến mại hay ưu đãi tích điểm. Trong khi đó, Uber
chỉ chấp nhận thanh tốn bằng thẻ. Uber sau đó cũng học theo Grab và cho phép thanh
toán bằng tiền mặt, tuy nhiên việc chậm chân một bước đã khiến hãng này mất đi vô số
khách hàng vào tay Grab.
Khơng chỉ trong vấn đề thanh tốn, Grab còn cho thấy khả năng “nhập gia tùy tùng”
bằng cách cung cấp dịch vụ cho các phương tiện từ xe đạp (như tại Việt Nam), xe máy,
ô tô,... và thậm chí cả xe tuk-tuk (một loại hình vận tải rất phổ biến ở các nước Đông
Nam Á như Thái Lan, Campuchia, Indonesia,...)
Thêm vào đó, trong khi Grab thâm nhập thị trường địa phương với phương pháp mềm
mỏng hơn, tức là hợp tác với các hãng taxi địa phương, bổ sung thêm chức năng chia sẻ
xe cá nhân rảnh rỗi qua nền tảng của mình để đơi bên cùng có lợi; Uber bày tỏ thái độ
cạnh tranh rõ ràng bằng cách tự thành lập một hệ thống độc lập để thay thế các hãng taxi
truyền thống bằng các tài xế ô tô tư nhân. Việc này đã gây nên các làn sóng phản đối
Uber tại nhiều quốc gia.
10


Từ những lý do trên, ta có thể thấy Softbank đã quyết định đặt niềm tin vào doanh
nghiệp có hướng giải quyết linh hoạt hơn đối với bài tốn thích nghi với thị trường.
Thứ hai, nhằm đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô:
Với việc mua lại Uber, Grab có thể tích hợp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực đặt
xe công nghệ, giao nhận thức ăn của Uber (UberEat) vào nền tảng cơng nghệ tài chính

và di chuyển đa phương thức hiện có của Grab. Đồng thời, Grab cũng tiếp nhận toàn bộ
tài sản của Uber tại khu vực này. Như vậy, đồng nghĩa với việc các tài xế cũng như tệp
khách hàng cá nhân của Uber cũng được chuyển sang cho Grab. Với việc số lượng tài
xế tăng lên, thời gian chờ xe của khách hàng cũng sẽ được giảm đi, nhờ đó gia tăng chất
lượng dịch vụ cho Grab, đồng thời giảm chi phí vận hành biên trên một đơn vị doanh
thu tạo ra.
Thứ ba, tạo cơ hội tiếp cận các nhà đầu tư mới:
Ngoài ra, việc Uber nhường sân chơi cho Grab cũng giúp Grab tăng khả năng thu hút
được những khoản đầu tư từ các nhà đầu tư trước đây của Uber và các nhà đầu tư tiềm
năng khác trước sự gia tăng về quy mô này, mang lại xung lực cho doanh nghiệp trong
môi trường cạnh tranh chủ yếu dựa trên khả năng chịu lỗ này.

Hình 2.1: Biểu đồ kết quả kinh doanh của Grab qua các năm từ 2016 – 2018
Nguồn: CafeF

2.2 Tồn cảnh tiến trình Grab mua lại Uber
Sáng 26-3, Grab cơng bố mua lại tồn bộ hoạt động của Uber tại Đơng Nam Á. Theo
đó, Grab thu mua tồn bộ hoạt động kết nối di chuyển và giao nhận thức ăn của Uber tại
11


Đơng Nam Á và tích hợp các hoạt động này vào nền tảng di chuyển và cơng nghệ tài
chính hàng đầu của Grab.
Xác nhận nói trên của Grab đã chấm dứt nhiều tháng đồn đốn về vụ M&A giữa tập
đồn này với Uber, cũng như nhiều năm cạnh tranh gay gắt giữa 2 đối thủ này, trong đó
cả hai nhà khai thác đều tung ra hàng loạt các chương trình ưu đãi để lôi kéo khách hàng.
Với vụ M&A này, Grab sẽ tiếp quản các hoạt động kinh doanh và tài sản của Uber
tại 8 quốc gia Đông Nam Á: Campuchia, Indonesia, Malaysia, Myanmar, Philippines,
Singapore, Thái Lan và Việt Nam. Grab sẽ tích hợp mảng kinh doanh chia sẻ xe và phân
phối thực phẩm của Uber trong khu vực vào nền tảng của mình. Đổi lại, Uber sẽ nắm

27,5% cổ phần của Grab and CEO của Uber Dara Khosrowshahi sẽ gia nhập Ban quản
trị của Grab.
Các nhà phân tích cho biết thông báo xác nhận của Grab không phải là điều bất ngờ
vì những tin đồn kể từ khi SoftBank đầu tư nhiều tỷ USD vào Uber. Mặc dù Chủ tịch
Grab nói với Reuters rằng, thương vụ M&A giữa Grab và Uber là "một quyết định độc
lập của cả hai cơng ty", nhưng các nhà phân tích cho biết Softbank nhiều khả năng đã
thúc đẩy để thỏa thuận này được hồn thành.
Ơng Anthony Tan, CEO Grab, trong thơng cáo phát ra ngày 26-3, cho biết, cùng với
Uber, hãng sẽ có thêm ưu thế để tiếp tục thực hiện cam kết phục vụ tốt nhất cho khách
hàng. "Thỏa thuận này cũng sẽ giúp chúng tôi tiếp tục nỗ lực hơn nữa để phát triển và
tiếp tục đầu tư mạnh mẽ vào sản phẩm dịch vụ và công nghệ để tạo ra trải nghiệm tốt
nhất cho khách hàng trên toàn thế giới", thơng cáo báo chí trích ý kiến của ơng Dara
Khosrowshahi, CEO của Uber.
Cùng với đó, Grab cũng cơng bố dịch vụ GrabFood (giao nhận thức ăn) sẽ được mở
rộng từ hai quốc gia hiện nay sang tất cả các quốc gia Đông Nam Á trong quý tới. Sau
khi sáp nhập hoạt động kinh doanh của UberEats, Grab sẽ mở rộng dịch vụ GrabFood
hiện có tại Indonesia và Thái Lan đến thêm 2 quốc gia nữa là Singapore và Malaysia.
Ngoài ra, Grab cũng cho thấy tham vọng mở rộng các dịch vụ trong nền tảng
GrabFinancial, bao gồm thanh toán điện tử, tài chính vi mơ, bảo hiểm và các dịch vụ tài
chính khác, cho hàng triệu khách hàng chưa có tài khoản hoặc chưa được tiếp cận với
ngân hàng, các doanh nghiệp siêu nhỏ, các doanh nghiệp nhỏ trong khu vực.
Tuy nhiên, thương vụ này vấp phải ý kiến cho rằng, khi chưa sáp nhập, cả hai doanh
nghiệp Grab và Uber thường xuyên cạnh tranh với nhau khốc liệt cả ở khuyến mại, giảm
12


giá cũng như tỷ lệ chiết khấu giành cho lái xe. Nhưng khi sáp nhập lại, chuyển cho nhau
dữ liệu khách hàng, thống nhất mức giá và dịch vụ thì đứng từ góc độ pháp lý, sẽ phải
đặt câu hỏi liệu có vi phạm Luật cạnh tranh hay khơng?
Trước sự việc này, Bộ Cơng Thương đã chính thức vào cuộc, ngày 13/4, Cục Cạnh

tranh phát đi thông báo quyết định tiến hành điều tra hành vi có dấu hiệu vi phạm quy
định về tập trung kinh tế theo Luật Cạnh tranh năm 2004 của thương vụ Grab thâu tóm
Uber. Thời hạn điều tra sơ bộ là 30 ngày. Đến ngày 16/5, Cục này thông báo kết quả sơ
bộ. Kết quả cho thấy việc tập trung kinh tế giữa Grab và Uber tại thị trường Việt Nam
có thị phần kết hợp vượt ngưỡng 50%. Cục này nhận định vụ việc này có dấu hiệu vi
phạm quy định về tập trung kinh tế tại Mục 3, Chương II, Luật Cạnh tranh 2004.
Theo quy định của Luật Cạnh tranh, trường hợp thị phần kết hợp của các bên chiếm
30-50% trên thị trường liên quan mà không thông báo trước cho cơ quan cạnh tranh,
doanh nghiệp tham gia tập trung kinh tế sẽ bị phạt tiền đến 10% tổng doanh thu trong
năm tài chính trước năm thực hiện hành vi vi phạm. Trong trường hợp vượt q 50% thì
giao dịch có khả năng bị cấm thực hiện.
Tuy nhiên, khi đó, GrabTaxi gửi văn bản giải trình cho biết, thị phần kết hợp của
Grab và Uber trên thị trường liên quan tại Việt Nam thấp hơn 30%. Đồng thời, Grab cho
rằng các bên tham gia giao dịch "không phải thông báo cho cơ quan quản lý cạnh tranh
trước khi tiến hành và hoàn tất tại Việt Nam".
Sau khi tổ chức phiên điều trần theo hình thức xử kín vào ngày 11/6 và ngày
17/6/2019, Hội đồng xử lý vụ việc cạnh tranh đã ban hành Quyết định xử lý vụ việc
cạnh tranh, trong đó khẳng định do chưa đủ yếu tố cấu thành hành vi tập trung kinh tế
theo hình thức mua lại doanh nghiệp, quy định tại Luật Cạnh tranh và Nghị định của
Chính phủ, nên bên bị điều tra không vi phạm Luật Cạnh tranh. Do đó, Hội đồng khơng
chấp nhận đề nghị của cơ quan điều tra về việc áp dụng hình thức xử phạt và biện pháp
khắc phục tác động hạn chế cạnh tranh đối với 2 công ty trên.
Cũng thương vụ này, Singapore cũng điều tra vi phạm cạnh tranh giữa Grab và Uber
vì thương vụ sáp nhập của 2 cơng ty này. Cuối tháng 9, Ủy ban Cạnh tranh và Tiêu dùng
Singapore (CCCS) phạt Grab và Uber tổng cộng 9,1 triệu USD, trong đó Uber bị phạt
4,6 triệu USD, Grab hơn 4,5 triệu USD. Mức phạt mà CCCS áp dụng dựa trên doanh
thu của 2 công ty, bản chất, thời gian và mức độ vi phạm, và tình tiết tăng nặng cũng
như giảm nhẹ. Kết quả điều tra của CCCS cho biết Grab đã tăng giá sau khi loại bỏ đối
13

thủ là Uber. CCCS cũng nhận thấy Grab hiện nắm khoảng 80% thị phần và thống lĩnh
thị trường khiến các đối thủ cạnh tranh tiềm năng khó mở rộng quy mô và thị trường.

14


CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA GRAB TẠI ĐÔNG NAM Á
3.1 Đánh giá tác động của thương vụ M&A đối với Uber và Grab
3.1.1 Lợi ích mà Grab và Uber thu được sau thương vụ
Vài năm qua, cả Grab và Uber đều rơi vào cuộc cạnh tranh khốc liệt để giành thị phần
ở mảng gọi xe, giao đồ ăn. Từ lâu, một số nhà đầu tư của cả hai đã đề nghị sáp nhập
nhằm giảm bớt chi tiêu cho khuyến mại để cạnh tranh. Việc sáp nhập sẽ có lợi cho Grab
và Uber vì họ có thể chia sẻ cơ sở hạ tầng, cơng nghệ, giảm chi phí hoạt động và tiếp
thị. Khi chưa sáp nhập, cả hai doanh nghiệp Grab và Uber thường xuyên cạnh tranh với
nhau khốc liệt cả ở khuyến mại, giảm giá cũng như tỷ lệ chiết khấu giành cho lái xe. Do
vậy, sau khi sáp nhập, 2 cơng ty sẽ khơng phải bỏ ra chi phí lớn cho việc khuyến mại và
giảm giá nữa.
a) Đối với Grab:
Đây là một chiến thắng rõ ràng cho Grab, công ty bắt đầu hoạt động từ gần 6 năm
trước, phất lên từ một đơn vị nhỏ bé trở thành một người chơi chính trong thị trường
này. Grab đã vươn lên, gần như giành được toàn bộ thị trường 600 triệu dân. Quy mô
tài xế của hãng ngày càng mở rộng, lượng khách hàng ngày càng gia tăng nhanh chóng.
Với thương vụ sáp nhập thành cơng này, Grab đã có được tồn bộ thị trường dịch vụ đặt
xe cơng nghệ trên khắp các nước Đông Nam Á.
Grab khu vực đã nắm 95% thị phần ứng dụng gọi taxi bên thứ ba và 71% thị phần gọi
xe cá nhân, cũng như hoàn thành 1 tỉ cuốc xe tại Đông Nam Á.
Bên cạnh lợi thế sân nhà, các nhà quan sát cho biết khoản đầu tư mạo hiểm của Grab
vào các tuyến xe buýt theo yêu cầu, chia sẻ xe đạp và có hệ thống thanh tốn ví di động

đã chứng minh rằng Grab hiểu thị trường khu vực "tốt hơn" so với Uber. "So với sự phụ
thuộc của Uber vào thẻ tín dụng để thanh toán, GrabPay "lấp chỗ trống" để nhắm vào
nhóm dân số khơng được tiếp cận với hệ thống ngân hàng ở Đơng Nam Á", ơng Lee cho
biết.
Ngồi ra, Grab còn chiêu mộ được tới 500 nhân viên trải khắp khu vực được đào tạo
bài bản bởi Uber và những tên tuổi lớn như CEO Dara Khosrowshahi – người sẽ sát
cánh cùng Grab và chia sẻ những kinh nghiệm quý giá, sức ảnh hưởng của mình để
hướng tới lợi ích chung.
15


Nhưng quan trọng hơn, việc sở hữu nhiều dữ liệu người tiêu dùng từ Uber sẽ tăng
cường hiểu biết của Grab về trải nghiệm và yêu cầu của người tiêu dùng. Điều này sẽ
giúp công ty tạo ra các sản phẩm tốt hơn cho kế hoạch đa dạng hóa của mình, đặc biệt
là sự xâm nhập gần đây vào các dịch vụ tài chính.
"Dữ liệu là nguồn lực mới nên được coi là một thắng lợi lớn cho Grab", ông Jain
(đồng sáng lập của công ty xây dựng liên doanh Startup-O) nói và cho biết Grab sẽ lập
kế hoạch các tuyến đường có thể được phục vụ tốt hơn bằng xe bt hoặc xe đạp, thay
vì xe ơ tơ. Họ cũng có thể sử dụng các dữ liệu thay thế này để tìm ra những người tiêu
dùng muốn tiếp cận sản phẩm cơng nghệ tài chính trong tương lai”.
b) Đối với Uber:
Mở rộng được thị trường dịch vụ, nhưng để đánh đổi điều này, Grab đã phải chịu mất
27,5% cổ phần trao cho Uber theo hợp đồng giao dịch. Như vậy, Uber không phải là kẻ
“mất cả” sau thương vụ này. Việc từ bỏ các hoạt động ở Đông Nam Á có thể khơng phải
là một thất bại hồn tồn đối với Uber, một cái tên đã quá quen thuộc với dịch vụ chia
sẻ xe. Một thỏa thuận không lý tưởng, song không phải tồi tệ đối với Uber khi hãng này
đã "đốt" gần 700 triệu USD để đầu tư vào thị trường Đông Nam Á trong 5 năm qua.
Ước tính tỷ lệ cổ phần của Grab mà Uber có được trị giá 1,6 tỷ USD, đủ để hãng này
thu hồi vốn.
Cuối cùng, cổ phần của Uber trong Grab có nghĩa là Uber sẽ có thể duy trì "sự hiện

diện chiến lược" tại khu vực này của thế giới. "Họ đang cắt lỗ và việc nắm giữ một số
cổ phần trong Grab có nghĩa là họ khơng hồn tồn rời khỏi thị trường Đơng Nam Á
đang phát triển nhanh chóng”, ông Jain cho biết.
Như vậy, sau thương vụ, Uber trở thành cổ đông chiến lược của Grab, hưởng lợi trực
tiếp từ sự phát triển của Grab mà không phải bỏ cơng sức vận hành hệ thống, chăm sóc
khách hàng và đối tác, giải quyết các vấn đề về luật pháp hay quy định thuế.
Nắm giữ 27,5% cổ phần của Grab, Uber sẽ là một trong những nhà đầu tư quyết định
tới hoạt động của Grab. Đây là vị trí vơ cùng thuận lợi và là chiến lược khôn ngoan của
Uber bởi lẽ Uber không cần phải tiếp tục đốt vốn để cạnh tranh với Grab. Thương vụ
bán mình cho Grab sẽ giúp Uber vừa giữ được một chân sinh lời tại thị trường Đơng
Nam Á, vừa bảo tồn nguồn lực để Uber có thể tập trung khai thác các thị trường khác
ít cạnh tranh và là thị trường thế mạnh của mình, đó là Mỹ và Châu Âu.
16


3.1.2 Khó khăn mà Grab và Uber phải đối mặt sau thương vụ

Mức chiết khấu nộp về công ty mẹ quá cao. Nếu tính cả thuế VAT, tài xế Grab phải
nộp 24,5% với những tài xế làm việc cho Grab từ lâu, còn những “lái mới” vừa chuyển
từ Uber sang, mức chiết khấu này lên tới gần 29%. Để tồn tại được với hàng loạt những
khó khăn này, lái xe khơng cịn cách nào khác là phải tăng cường chạy thêm giờ nhằm
bù lại phần thu nhập.
Liên quan đến câu chuyện sáp nhập của Uber và Grab, hiện vẫn còn nhiều ý kiến trái
chiều, nhưng sau sáp nhập, lực lượng lái xe của Uber nhập về Grab gặp khó khăn là điều
dễ nhận thấy nhất. Ngoài ra, so với Uber trước kia, Grab khơng có nhiều chương trình
khuyến mại bằng. Lợi ích của người tiêu dùng vì thế cũng giảm đi. Cũng phải xem xét
rằng sau khi sáp nhập với Uber, thị phần của Grab có chiếm 30% thị trường khơng? Nếu
chiếm 30% thị trường trở lên, theo luật thì phải đưa ra những biện pháp kiểm soát đối
với Grab, trong đó có cả vấn đề giá thành nữa.
Hiện tại thị trường xe ôm công nghệ tại Việt Nam Uber và Grab chính là 2 hãng được

nhiều người biết đến và sử dụng nhất. Bên cạnh đó cịn có Mai Linh bike tuy hơi mờ
nhạt nhưng lượng khách hàng sử dụng có thể được xếp sau Grab và Uber. Vậy việc Uber
sáp nhập vào Grab thì thị trường bây giờ chỉ cịn Grab hay chúng ta nói đúng là Grab
đang thống lĩnh thị trường xe ôm công nghệ tại Việt Nam.
Trong kinh doanh, khi một dịch vụ nào đó thống trị thị trường đồng nghĩa với việc
họ khơng có đối thủ cạnh tranh. Khơng có đối thủ cạnh tranh thì họ sẽ không chú trọng
vào việc cải tiến, đổi mới. Thậm chí họ có thể làm chủ được giá cả thị trường vì bây giờ
họ là người quyết đinh thị trường, do đó sẽ có một lượng khách hàng e ngại việc giá
dịch vụ sẽ tăng cao, và họ sẽ không sử dụng dịch vụ nữa mà chuyển sang sử dụng các
sản phẩm thay thế khác.
Ngồi ra, hai cơng ty còn phải chịu cáo buộc pháp lý liên quan đến thương vụ, đó là
hành vi có dấu hiệu vi phạm quy định về tập trung kinh tế theo Luật Cạnh tranh năm
2004. Singapore cũng điều tra vi phạm cạnh tranh giữa Grab và Uber vì thương vụ sáp
nhập của 2 công ty này. Cuối tháng 9, Ủy ban Cạnh tranh và Tiêu dùng Singapore
(CCCS) phạt Grab và Uber tổng cộng 9,1 triệu USD, trong đó Uber bị phạt 4,6 triệu
USD, Grab hơn 4,5 triệu USD. Theo cơ quan này, thương vụ đã làm suy giảm đáng kể
tính cạnh tranh của thị trường gọi xe và việc xử phạt là nhằm “ngăn những vụ sáp nhập
đã hồn thành, khơng thể đảo ngược, nhưng gây tổn hại đến cạnh tranh”.
17


Ngoài ra, đối với Grab, hãng sẽ mất một khoảng thời gian nhất định để tiếp quản một
lượng lớn tài xế và khách hàng mới từ Uber cũng như đưa ra những chiến lược giá mới
phù hợp để bì đắp khoản lỗ trong thời gian đốt vốn. Bên cạnh đó, Grab cũng sẽ bước
vào cuộc cạnh tranh mới với những đối thủ nhỏ hơn tại mỗi quốc gia Đông Nam Á cũng
như những tên tuổi lớn của thế giới muốn gia nhập thị trường mà Uber bỏ lại.
3.2 Đánh giá tác động của thương vụ M&A đối với Việt Nam
Thương vụ M&A giữa Grab và Uber sau khi diễn ra dù mang lợi ích và khó khăn đến
cho 2 bên Grab và Uber nhưng cũng tác động đến với thị trường Đơng Nam Á nói chung
và đặc biệt ở Việt Nam chúng ta nói riêng, và nó mang lại cả mặt tích cực và tiêu cực.

3.2.1 Tích cực
Khi Grab tiếp nhận lại hoạt động của Uber tại Đông Nam Á nói chung, và cũng như
hoạt động tại thị trường Việt Nam nói riêng, Grab đảm bảo việc chuyển giao sn sẻ,
chuyển cả lượng lớn các đối tác tài xế của Uber về cho dịch vụ của Grab không khiến
cho các tài xế mất việc đồng loạt, giúp cho các tài xế vẫn duy trì được cơng việc đối với
các tài xế sinh sống bằng công việc chạy xe này.
Bên cạnh đó lượng lớn các đối tác về tài xế của Grab tăng lên nhờ và thương vụ giúp
cho khách hàng tiêu dùng của Grab nói chung sẽ ln ln gọi được phương tiện để đi
lại không bị chậm chễ do phải đợi chờ để tìm kiếm tài xế như lúc trước, điều này ta có
thể thấy rõ ở các khu đô thị nhu cầu đi lại của người dân rất cao nên việc này một phần
đáp ứng được nhu cầu của họ khi gọi xe.
Thêm vào đó với thương vụ M&A này thì cũng làm cho Grab như có thế độc quyền
ở Đơng Nam Á nói chung, và Việt Nam nói riêng khiến cho lượng người dùng ở Uber
sẽ dần chuyển dần sang Grab và làm cho gia tăng lượng khách hàng dùng dịch vụ của
Grab giúp cho các đối tác tài xế nhận được nhiều cuốc xe hơn, giảm thời gian chờ và
cuối cùng là các đối tác đó sẽ gia tăng thu nhập của mình.
Cuối cùng nhở vào thương vụ này làm cho thị trường dịch vụ vận tải ở Việt Nam có
thay đổi mới mẻ. Khi ở giai đoạn đầu chuyển giao bên cạnh những tích cực mà Grab
mang lại cho khách hàng kèm theo đối tác tài xế họ khi chuyển giao hồn tất và những
gì họ mang lại trong tương lai thì giai đoạn đầu chuyển giao như cơ hội cho thị trường
dịch vụ vận tải Việt Nam khi tận dụng đó cạnh tranh với Grab trong những giai đoạn
này để giành được thị phần như: doanh nghiệp tư nhân Việt Nam đưa ra các chương
trình ưu đãi, đưa ra dịch vụ đặt xe qua tổng đài, hay thu hút tài xế từ Uber sang đầu quân
18


với chính sách ưu đãi hơn,…vì trong giai đoạn đầu này chuyển đổi đôi lúc việc đặt xe
của Grab sẽ gặp bất tiện. Và điều này ta thấy rõ qua thông tin khi thương vụ M&A diễn
ra, hãng vận tải Phương Trang đã đầu tư 2200 tỷ đồng vào ứng dụng gọi xe, hãng taxi
Mai Linh phát đi rất nhiều tuyên bố ưu đãi về giá cước (như không tăng phụ phí trong

giờ cao điểm), đưa ra dịch vụ đặt xe qua tổng đài (gọi số 1055 trên toàn quốc),…
3.2.2 Tiêu cực
Với 2 ông lớn như Grab và Uber hoạt động những ngày đầu ở Đông Nam Á, khi
thương vụ M&A diễn ra, làm cho Grab có thế độc quyền lớn nhất ở Đông Nam Á cũng
như Việt Nam khi hãng nắm 95% thị phần ứng dụng gọi taxi bên thứ ba và 71% thị phần
gọi xe cá nhân. Tuy nhiên khi 2 ông lớn này sáp nhập vào nhau, Grab mất đi đối thủ
cạnh tranh lớn là Uber, hãng sẽ giảm đi các dịch vụ khuyến mãi với khách hàng, những
dịch vụ hỗ trợ tận tình cho với các tài xế hơn ngày trước,…
Thêm vào đó là để bù vào chi phí sáp nhập kèm theo, khách hàng khơng tránh khỏi
việc khi sử dụng dịch vụ của Grab là tăng giá cước. Điều này cũng được minh chứng
qua phỏng vấn các khách hàng thường xuyên sử dụng Grab đã khẳng định hãng đã âm
thầm tăng giá và cũng như qua nhân định của ông Nguyễn Xuân Tuấn-Giám đốc hợp
tác xã vận tải Tồn Cầu, khi cũng nói rằng Grab có thị phần lớn nhất khi sáp nhập, đã
tạo ra thói quen cho người tiêu dùng nên việc tăng giá là khó tránh khỏi.
Cùng với đó như đã nói ở trên về mặt tích cực của thương vụ Grab sẽ có lượng đối
tác tài xế từ Uber chuyển sang nhưng kéo theo đó cũng làm tăng cạnh tranh đối với các
đối tác Grab cũ và thêm vào đó trong lĩnh vực này Grab trở thành độc quyền nên nhiều
các tài xế khác khơng phải từ Uber cũng đăng ký vì thấy lợi ích khi làm cho Grab làm
cho lượng đối tác tài xế gia tăng làm cho việc cạnh tranh giữa các tài xế trong Grab trở
nên tăng cao hơn.
Hơn nữa, khi Grab có thị phần độc quyền này làm cho các hãng xe ơm truyền thống
trở nên khó cạnh tranh với thị trường vì họ chưa có cơng nghệ để tiếp cận dễ dàng với
khách hàng như Grab làm cho việc tiêu cực trong xã hội có thể xảy ra như việc mặc áo
Grab để giả làm Grab để lừa khách hàng, xâm hại khách hàng, hay những xảy ra mâu
thuẫn khơng đáng có giữa xe ơm truyền thống và xe ôm Grab (xe ôm công nghệ),…
Cuối cùng với đó thương vụ này cũng làm các hãng taxi truyền thống, các doanh
nghiệp trong dịch vụ này ở Việt Nam bị bóp nghẹt và gặp khó khăn nặng nề nhất buộc

19

họ phải đóng cửa hoặc sáp nhập với nhau mới có đủ sức cạnh tranh giành lại được thị
phần với Grab.
3.3 Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Grab tại Đông Nam Á
Thứ nhất, cung cấp giải pháp GrabProtect về an toàn trong thời điểm dịch bệnh:
Chính phủ các quốc gia Đơng Nam Á đang dần nới lỏng những quy định về hạn chế
di chuyển và tái khởi động nền kinh tế sau dịch COVID-19. Dù vậy, nhiều lo ngại về
nguy cơ xảy ra các làn sóng dịch bệnh tiếp theo. Trong một khảo sát gần đây dành cho
người dùng dịch vụ đặt xe công nghệ tại 6 thị trường lớn ở Đông Nam Á, người dùng
cho rằng việc đeo khẩu trang (77%), cung cấp dung dịch rửa tay diệt khuẩn trên xe ôtô
(71%) và phun khử khuẩn phương tiện trước mỗi chuyến đi (61%) là 3 biện pháp hiệu
quả nhất trong việc phòng chống sự lây lan của dịch COVID-19.
“Đại dịch COVID-19 đã giúp chúng ta nâng cao nhận thức về an toàn và vệ sinh trong
tất cả lĩnh vực. An tồn ln là giá trị cốt lõi tại Grab và với những chương trình như
GrabProtect, chúng tôi đang đặt ra những tiêu chuẩn cao hơn về an toàn và vệ sinh trong
lĩnh vực đặt xe công nghệ. Cùng với tất cả đối tác của mình, chúng tơi sẽ đảm bảo thực
hiện những thói quen an toàn, vệ sinh mới ngay trước khi bắt đầu mỗi chuyến xe”, ông
Russell Cohen, Giám đốc Vận hành khu vực Đông Nam Á, Grab cho biết.
GrabProtect giới thiệu một thói quen di chuyển mới để mỗi chuyến xe trở nên an toàn
hơn, bắt đầu từ việc đảm bảo hành khách khỏe mạnh và đã thực hiện các biện pháp
phòng ngừa cần thiết trước khi đặt xe. Ngoài ra, hành khách có thể linh hoạt huỷ chuyến
và gửi phản hồi cho Grab nếu đối tác tài xế hoặc hành khách khơng đeo khẩu trang,
đồng thời khuyến khích đối tác tài xế và hành khách thực hiện các biện pháp an toàn và
vệ sinh hơn như vệ sinh tay thường xuyên và sử dụng thanh tốn khơng dùng tiền mặt.
Thứ hai, cung cấp giải pháp nâng cao chất lượng khơng khí trong xe ô tô tại khu
vực Đông Nam Á:
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 1 năm 2021, Grab cơng bố hợp tác với Tập
đồn Panasonic để thực hiện chiến dịch marketing tích hợp nhằm nâng cao chất lượng
khơng khí trên xe ơ tơ và trải nghiệm trong chuyến xe cho khách hàng sử dụng dịch vụ
GrabCar Plus, dòng xe cao cấp của GrabCar.

Panasonic cũng sẽ có cơ hội tiếp cận và khai thác năng lực thấu hiểu thói quen, hành
vi tiêu dùng của khách hàng của Grab, từ đó có thể tương tác với khách hàng tiềm năng
tốt hơn thông qua Grab – một ứng dụng đã được cài đặt trên 214 triệu điện thoại di động
20


khắp Đơng Nam Á. Khách hàng có thể tìm hiểu thêm về công nghệ nanoe™ X của
Panasonic qua các quảng cáo điện tử được đặt tại những vị trí nổi bật trong ứng dụng
Grab ở bất cứ nơi nào họ đến và trong suốt quá trình sử dụng dịch vụ GrabCar Plus.
Bằng việc cung cấp các trải nghiệm sản phẩm ngoại tuyến với quảng cáo trực tuyến,
những người dùng quan tâm đến sản phẩm sẽ có đầy đủ thơng tin về công nghệ đột phá
này của Panasonic và hàng loạt giải pháp để cân nhắc mua hàng.
Việc hợp tác lần này cũng mang lại các cơ hội có thêm thu nhập cho các đối tác tài
xế của Grab, khi họ sẽ nhận được phí đặt quảng cáo hàng tháng trong suốt thời gian diễn
ra chiến dịch. Thêm vào đó, Panasonic sẽ tặng miễn phí tất cả 5.500 thiết bị lọc khơng
khí cho các tài xế tham gia chiến dịch, giúp họ nâng cao trải nghiệm trong xe với khơng
khí sạch.
“Sự hợp tác với Panasonic thể hiện niềm tin của Grab rằng quảng cáo không phải là
mối quan hệ một chiều, mà là mối quan hệ trao đổi giá trị giữa khách hàng và thương
hiệu. Sự hợp tác với Panasonic cũng đánh dấu một cột mốc quan trọng cho mảng kinh
doanh GrabAds đang phát triển nhanh chóng và ngày càng được nhiều thương hiệu trong
và ngoài hệ sinh thái của Grab lựa chọn, để tăng cường kết nối và tương tác tốt hơn với
người dùng Đông Nam Á mỗi ngày. Chúng tôi sẽ tiếp tục mở rộng hợp tác với các
thương hiệu và công ty quảng cáo để lên ý tưởng và triển khai các chiến dịch hiệu quả
tại khu vực Đông Nam Á”, Ken Mandel, Giám đốc khu vực của GrabAds cho biết.
Hợp tác giữa Grab và Panasonic sẽ được triển khai tại Singapore, TP. Hồ Chí Minh,
Hà Nội, Kuala Lumpur và Jakarta trong vòng 2 tháng, bắt đầu từ ngày 14/1/2021.
Thứ ba, đầu tư phát triển và nâng cao nguồn nhân lực:
Đầu tiên và quan trọng nhất chính là xây dựng tiêu chuẩn tác phong và chất lượng
công việc cho từng vị trí; chuẩn hóa lực lượng nhân sự. Nhân sự chính là bộ mặt của

nhãn hàng, là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý khách hàng. Tiếp theo đó, cần
nâng cao kỹ năng quản lý của tồn bộ các cấp lãnh đạo. Các phịng ban cần thường
xuyên được đào tạo và cập nhật những kiến thức chuyên môn đầy đủ và hiệu quả. Xây
dựng đội ngũ tài xế chuyên nghiệp, thân thiện và nhiệt tình với khách hàng. Xây dựng
và quản lý tốt đội ngũ nhân viên. Không ngừng nâng cao các bộ phận như Marketing,
kỹ thuật, nhân sự để thích ứng với mơi trường kinh doanh. Hoạch định chất lượng nhân
viên từ khâu tuyển chọn, đồng thời thu hút những người trẻ tuổi, tiềm năng, xây dựng
mối quan hệ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
21


Thứ tư, phát triển, hồn thiện về mặt chính sách:
Grab cần gia tăng nhiều chương trình khuyến mãi mà khơng cần đổi điểm tích lũy;
nâng cao sự đảm bảo an toàn về cá nhân và tài sản của hành khách. quan tâm nhiều hơn
về chính sách chăm sóc khách hàng.
Thứ năm, phát triển truyền thơng và đưa hình ảnh Grab đến gần hơn với khách
hàng:
Truyền thơng bài bản có khả năng xây dựng và bảo vệ danh tiếng của doanh nghiệp;
truyền thông tốt giúp doanh nghiệp được tôn trọng và đánh giá cao. tận dụng những
nguồn tài nguyên có sẵn để tăng cường truyền thông quảng cáo.
Thứ sáu, cung cấp mức giá cạnh tranh:
Giá cả phù hợp với mặt bằng chung của thị trường; các ưu đãi trong giá cả, tri ân
khách hàng thân thiết. Grab cần có có bảng giá phù hợp cho từng thời điểm sử dụng
tránh trường hợp tăng giá bất thường. Ngồi ra, Grab cần có một mức giá thực sự cạnh
tranh, giúp phân biệt doanh nghiệp và các dịch vụ xe ôm công nghệ khác.

22


KẾT LUẬN

Qua việc tìm hiểu thương vụ Grab mua lại Uber Đơng Nam Á, chúng ta đã có cái
nhìn cụ thể hơn về quá trình mua bán và sáp nhập diễn ra như thế nào, đồng thời cũng
đánh giá được ảnh hưởng mà thương vụ mua bán này tạo ra đối với các doanh nghiệp
và các nước liên quan trong khu vực Đơng Nam Á, trong đó có Việt Nam.
Tuy nhiên, không phải thương vụ nào cũng diễn ra một cách suôn sẻ, với việc cả Grab
và Uber bị các quốc gia cho rằng có dấu hiệu vi phạm Luật Cạnh tranh, cùng những cáo
buộc về vi phạm quy định về tập trung kinh tế. Cả hai doanh nghiệp cũng đã phải đóng
những khoản tiền phạt đối với quyết định sáp nhập của mình. Sau thương vụ Grab thâu
tóm Uber có thể thấy, vấn đề M&A khơng phải là mới, thậm chí là cơ sở để các doanh
nghiệp huy động vốn và tăng sức mạnh sự cạnh tranh. Tuy nhiên, khi sáp nhập cần hết
sức tỉnh táo bởi lẽ, chỉ cần sơ sẩy là có thể vi phạm pháp luật, đó là điều mà khơng phải
bất kỳ doanh nghiệp nào cũng mong muốn.
Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, đây cũng là bài học để họ có thể rút kinh nghiệm
trong việc thực hiện các thương vụ trong tương lai. Các doanh nghiệp cần phải am hiểu
pháp luật tại nước tiếp nhận đầu tư, đồng thời nghiên cứu kỹ thị trường và đưa ra các
chiến lược đúng đắn để quá trình đầu tư quốc tế diễn ra một cách sn sẻ.
Việc sáp nhập này không chỉ gây ra tác động đối với hai doanh nghiệp, mà còn ảnh
hưởng đến người tiêu dùng. Về cơ bản, người tiêu dùng sẽ có nhiều lựa chọn hơn trong
việc chọn lựa tài xế, các dịch vụ mà Grab đưa vào sẽ góp phần làm tăng sự hài lòng
trong việc sử dụng dịch vụ của các khách hàng. Mặc dù nắm phần lớn lượng khách hàng
khổng lồ tại Đông Nam Á, nhưng sự cạnh tranh với các doanh nghiệp khác và với taxi
truyền thống vẫn tiếp diễn. Do đó, Grab cần phải ngày càng hồn thiện và nâng cao chất
lượng dịch vụ của mình để có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất.

23


PHỤ LỤC
1. Cẩm Anh, 2018. Grab thâu tóm Uber ở Đông Nam Á: Ai được, ai mất?. [Online]
Available at: />[Accessed 21 11 2021].

2. David, J., 2018. The Real Story Behind Uber’s Exit from Southeast Asia. [Online]
Available at: />[Accessed 21 11 2021].
3. Grab Company, 2017. Grab kỷ niệm 5 năm thành lập. [Online]
Available at: />[Accessed 21 11 2021].
4. Grab Company, 2018. Grab cơng bố tầm nhìn thành phố thơng minh – Ứng dụng cho cuộc
sống hằng ngày của mọi người. [Online]
Available at: />[Accessed 21 11 2021].
5. Grab Company, 2019. Grab đặt mục tiêu thực hiện sứ mệnh Cơng Nghệ Vì Cộng Đồng ở
Đơng Nam Á theo lộ trình đến năm 2025. [Online]
Available at: />[Accessed 21 11 2021].
6. Hà Anh, 2018. Grab mua lại Uber: Cần bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng. [Online]
Available at: />[Accessed 21 11 2021].
7. Kinh Kha, 2019. Lỗ tiếp 900 tỷ năm 2018 nhưng Grab đang thể hiện rõ sức mạnh khiến các
đối thủ từ Go-Viet, be, MoMo đến Now phải dè chừng. [Online]
Available at: />[Accessed 21 11 2021].
8. Lê Nam, Nguyễn Bình, 2018. Grab mua lại tồn bộ Uber Đơng Nam Á. [Online]
Available at: />[Accessed 21 11 2021].
9. Phạm Hằng, 2018. Sau thương vụ thâu tóm Uber Đông Nam Á, Grab tăng giá cước?.
[Online]
Available at: />[Accessed 21 11 2021].

24