XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CÔNG TY cổ PHẦN CHẾ BIẾN và DỊCH vụ THỦY sản cà MAU đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG
----------

NGUYỄN VŨ PHONG
16000155

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN VÀ DỊCH VỤ
THỦY SẢN CÀ MAU ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 8340101

Bình Dương, năm 2021


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG
----------

NGUYỄN VŨ PHONG
16000155

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN VÀ DỊCH VỤ
THỦY SẢN CÀ MAU ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 8340101
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG VĂN CƯỜNG

Bình Dương, năm 2021


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ
phần chế biến và dịch vụ thủy sản Cà Mau đến năm 2025” này là bài nghiên cứu
của chính tơi.
Ngồi trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tơi
cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được
công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Khơng có sản phẩm nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong
luận văn này mà khơng được trích dẫn theo đúng quy định.
Bình Dương, ngày

tháng

năm 2021

Nguyễn Vũ Phong


LỜI CẢM ƠN

Trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu Trường Đại học Bình Dương, Phịng Đào
tạo, Khoa Kinh tế, Phân hiệu Đại học Bình Dương Cà Mau, tạo mọi điều kiện cho
tơi trong q trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Tôi xin trân trọng cảm ơn TS. Đặng Văn Cường đã tận tình hướng dẫn,
giúp đở tơi trong suốt q trình nghiên cứu hồn thành luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giảng viên Trường Đại học Bình
Dương đã truyền đạt những kiến thức quý báu làm nền tảng cho tôi trong việc thực
hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các phòng chức năng của Sở,
ngành cấp tỉnh Cà Mau; Ban Giám đốc các công ty thủy sản đã nhiệt tình hỗ trợ,
trả lời phiếu khảo sát; Xin cảm ơn các cán bộ trong Công ty cổ phần chế biến và
dịch vụ thủy sản Cà Mau và các chuyên gia đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong
việc thu thập số liệu trong quá trình nghiên cứu luận văn./.
Tác giả

Nguyễn Vũ Phong


TÓM TẮT

Đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần chế
biến và dịch vụ thủy sản Cà Mau đến năm 2025. Thông tin và số liệu thống kê
trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020. Nghiên cứu, tham khảo ý kiến chuyên
gia, phân tích thơng qua ma trận các yếu tố mơi trường bên trong (IFE), ma trận
các yếu tố môi trường bên ngồi (EFE) để xây dựng các ma trận hình ảnh cạnh
tranh, ma trận SWOT, ma trận QSPM. Từ đó, rút ra những thành tựu đạt được,
những hạn chế và đề ra các giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
chế biến và dịch vụ thủy sản Cà Mau đến năm 2025.


MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. 3
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ 4
TÓM TẮT ............................................................................................................. 5

MỤC LỤC ..............................................................................................................i
DANH MỤC BẢNG.............................................................................................iv
DANH MỤC HÌNH ............................................................................................... v
DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT...................................................................vi
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................... 2
2.1. Mục tiêu tổng quát .......................................................................................... 2
2.2. Mục tiêu cụ thể ................................................................................................ 2
3. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 3
4.1. Đối tượng nghiên cứu ...................................................................................... 3
4.2. Phạm vi nghiên cứu ......................................................................................... 3
4.3. Giới hạn nội dung nghiên cứu ......................................................................... 3
5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 3
5.1. Thu thập thông tin ........................................................................................... 4
5.2. Phương pháp phân tích số liệu ........................................................................ 4
6. Đóng góp của nghiên cứu ................................................................................... 4
7. Kết cấu luận văn................................................................................................. 5
Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ......... 6
1.1. Khái niệm và vai trò chiến lược kinh doanh .................................................... 6
1.1.1. Khái niệm về chiến lược ............................................................................... 6
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ............................................................. 7
1.1.3. Vai trị chiến lược kinh doanh ...................................................................... 7
1.2. Mơ hình quản trị chiến lược toàn diện ............................................................. 9
1.3. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh .................................................... 10
i


1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh .......................... 11

1.4.1. Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi................................................. 11
1.4.2. Phân tích mơi trường bên trong .................................................................. 16
1.5. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh .................................................... 19
1.6. Công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh ................................... 20
1.6.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................ 20
1.6.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).............................................. 21
1.6.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...................................................................... 22
1.6.4. Ma trận kết hợp các yếu tố (SWOT)............................................................ 23
1.6.5. Ma trận lựa chọn chiến lược (QSPM)......................................................... 24
1.7. Tổng quan tình hình nghiên cứu .................................................................... 25
1.7.1. Nghiên cứu trong nước ............................................................................... 25
1.7.2. Nghiên cứu ngoài nước .............................................................................. 29
1.8. Đánh giá tổng quan các tài liệu lược khảo ..................................................... 30
Chương 2 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN CHẾ BIẾN VÀ DỊCH VỤ THỦY SẢN CÀ MAU ......................... 33
2.1. Khái quát về cơng ty..................................................................................... 33
2.1.1. Lịch sử hình thành ...................................................................................... 33
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh và thị trường........................................................ 34
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ........................................................................................... 34
2.1.4. Nguồn lực lao động .................................................................................... 35
2.1.5. Quy mơ sản xuất kinh doanh ...................................................................... 35
2.2. Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi .................................................... 37
2.2.1. Mơi trường vi mơ........................................................................................ 37
2.2.2. Mơi trường vĩ mơ........................................................................................ 41
2.3. Phân tích mơi trường bên trong .................................................................... 45
2.3.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong công ty ..................................... 45
2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ....................................................... 52
2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................................... 54
2.4.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh ...................................................................... 54
2.4.2. Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh ...................................................... 56

ii


Chương 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY ĐẾN
NĂM 2025 .................................................................................................. 59
3.1. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu phát triển công ty đến năm 2025 .................. 59
3.1.1. Tầm nhìn .................................................................................................... 59
3.1.2. Sứ mạng ..................................................................................................... 59
3.1.3. Mục tiêu phát triển công ty đến năm 2025 .................................................. 59
3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty đến năm 2025 ............................... 60
3.2.1. Xây dựng ma trận SWOT ............................................................................ 60
3.2.2. Xây dựng ma trận QSPM............................................................................ 62
3.3. Chiến lược đã được lựa chọn ......................................................................... 66
3.3.1. Nhóm chiến lược SO chọn chiến lược phát triển thị trường ........................ 66
3.3.2. Nhóm chiến lược ST chọn chiến lược đa dạng hóa hàng ngang .................. 66
3.3.3. Nhóm chiến lược WO chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực ............................................................................................................... 67
3.3.4. Nhóm chiến lược WT chọn chiến lược tăng cường quảng cáo và khuyến
mãi .............................................................................................................. 67
3.4. Giải pháp triển khai thực hiện các chiến lược đã chọn ................................... 68
3.4.1. Giải pháp triển khai chiến lược phát triển thị trường (SO) ......................... 68
3.4.2. Giải pháp triển khai chiến lược đa dạng hóa hàng ngang (ST) ................... 70
3.4.3. Giải pháp triển khai thực hiện chiến lược đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực (WO) ............................................................................................. 72
3.5. Trình tự thực hiện chiến lược ........................................................................ 75
PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................. 80
1. Kết luận ........................................................................................................... 80
2. Kiến nghị ......................................................................................................... 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 82
PHỤ LỤC 1: DANH SÁCH CHUYÊN GIA ........................................................ 84

PHỤ LỤC 2: CÁC PHIẾU KHẢO SÁT .............................................................. 87
PHỤ LỤC 3: CÁC SỐ LIỆU SWOT.................................................................... 91

iii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược .......................................................... 19
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ....................................... 20
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) .............................................................. 21
Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................. 22
Bảng 1.5: Ma trận kết hợp (SWOT) ..................................................................... 23
Bảng 1.6: Ma trận QSPM ..................................................................................... 24
Bảng 2.1: Nhóm lao động năm 2018-2020 ........................................................... 35
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu kinh doanh năm 2018 - 2020........................................ 37
Bảng 2.3: Ma trận yếu tố bên ngồi EFE .............................................................. 44
Bảng 2.4: Tình hình kinh doanh năm 2018 - 2020 ................................................ 47
Bảng 2.5: Trình độ nguồn lao động năm 2018-2020 ............................................. 48
Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IEF ........................................... 52
Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................. 57
Bảng 3.1: Ma trận SWOT .................................................................................... 61
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm SO ............................................................... 63
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm ST ............................................................... 64
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm WO ............................................................. 65
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm WT.............................................................. 65

iv


DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện .................................................... 9
Hình 1.2: Sơ đồ tổng qt mơi trường vi mô ........................................................ 15

v


DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ

Nghĩa của chữ

CASEP
CBTS
FAO

Hiệp hội Chế biến thủy sản Cà Mau
Chế biến thủy sản
Tổ chức Nông lương Liên Hiệp Quốc

GDP

Tổng sản phẩm nội địa

NACA
NN&PTNN
SX-TM
TNHH
UBND
VASEP
WB

WHO
WTO

Mạng lưới các Trung tâm Nuôi trồng Thủy sản ở
Châu Á - Thái Bình Dương
Nơng nghiệp và phát triển nơng thơn
Sản xuất và thương mại
Trách nhiệm hữu hạn
Ủy ban nhân dân
Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Việt Nam
Ngân hàng thế giới
Tổ chức Y tế thế giới
Tổ chức Thương mại thế giới

vi


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Xây dụng chiến lược là nhiệm vụ hết sức cần thiết đối với doanh nghiệp, nó là
cơ sở để tổ chức đề ra các chiến lược hoạt động và các mục tiêu cần hướng đến, giúp
mỗi doanh nghiệp có định hướng phát triển đúng đắn. Tuy nhiên, trên thực tế việc lập
chiến lược chưa được phổ biến tại các doanh nghiệp, bởi các nhà quản lý thường nghĩ
mình có khả năng bao qt tồn bộ hoạt động của doanh nghiệp và tình hình thị
trường biến đổi nhanh chóng nên việc sử dụng chiến lược khơng mang lại lợi ích gì.
Chính điều này đã dẫn đến sự thất bại và phá sản của không ít doanh nghiệp hoạt
động trên thị trường. Bên cạnh đó, vẫn cịn tồn tại nhiều doanh nghiệp đã có chiến
lược kinh doanh ở giai đoạn nhất định, tuy nhiên đến thời điểm hiện tại đã khơng cịn
phù hợp nữa. Vì vậy, một là hồn thiện lại chiến lược trước đó nếu sự thay đổi không
lớn, hai là xây dựng lại chiến lược kinh doanh mới thích ứng và phù hợp với điều

kiện kinh tế thị trường hiện nay để thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.
Mặt khác, xu thế toàn cầu hóa ngày càng cao, Việt Nam đã gia nhập WTO là
tổ chức thương mại lớn nhất thế giới vào năm 2007. Đây có thể cơ hội tốt cho những
bước tiến của kinh tế Việt Nam nhưng cũng không thể tránh được những thách thức,
sự cạnh tranh gay gắt của các thành viên trong tổ chức WTO. Bởi lẽ nó tác động sâu
rộng đến nhiều lĩnh vực kinh tế, đặc biệt là đối với lĩnh vực xuất khẩu thủy sản của
nước ta hiện nay. Thêm vào đó là sự thay đổi mạnh mẽ của nền kinh tế trong và ngoài
nước, sự gia nhập vào ngành thủy sản của nhiều công ty mới tất yếu sẽ dẫn đến môi
trường cạnh tranh để phát triển.
Hiện tại, công ty cổ phần chế biến và dịch vụ thủy sản Cà Mau vẫn đang tiếp
tục thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn năm 2010-2014, giai đoạn qua đã tạo
được sự chuyển biến trong hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, nhưng mục
tiêu quan trọng nhất là tăng doanh thu và lợi nhuận nhưng vẫn chưa tạo nên sự nổi
bật, hay tăng trưởng còn ở mức thấp, thị phần chưa được mở rộng, chất lượng nguồn
nhân lực chưa cao...
Chính vì vậy, việc nghiên cứu đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công
ty cổ phần chế biến và dịch vụ thủy sản Cà Mau đến năm 2025” thông qua vận dụng
1


một số mơ hình phân tích, đánh giá giúp tác giả lựa chọn chiến lược phát triển cho
công ty và đề xuất một số giải pháp hỗ trợ để công ty thực hiện tốt chiến lược kinh
doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong nước và quốc tế. Ngoài ra,
kết quả nghiên cứu cung cấp thêm những thông tin cần thiết cho các nhà quản lý
Công ty cổ phần chế biến và dịch vụ thủy sản Cà Mau. Qua đó, giúp cho các nhà
quản lý đánh giá được thực trạng hoạt động kinh doanh tại công ty, trên cơ sở đó có
các biện pháp cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh cho công ty trong giai đoạn
sắp tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu của đề tài là phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong và
các yếu tố mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh để lựa
chọn xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty cổ phần chế biến và dịch
vụ thủy sản Cà Mau, từ đó đề xuất các giải pháp triển khai thực hiện đến năm 2025.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Phân tích, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ và cơ hội đối với
môi trường bên trong và mơi trường bên ngồi trong hoạt động kinh doanh của Công
ty cổ phần chế biến và dịch vụ thủy sản Cà Mau và các đối thủ cạnh tranh, từ đó làm
cơ sở cho việc đề xuất chiến lược.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần chế biến và dịch vụ
thủy sản Cà Mau thông qua ma trận SWOT.
Đề xuất các giải pháp để lựa chọn chiến lược và triển khai thực hiện chiến
lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển 2020-2025.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Công ty cổ phần chế biến và dịch vụ thủy sản Cà Mau và các đối thủ cạnh
tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại có những điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ và
cơ hội nào?
Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần chế biến và dịch vụ thủy sản Cà
Mau đến năm 2025 thông qua ma trận kinh doanh SWOT như thế nào?
Để thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần chế biến và dịch vụ
thủy sản Cà Mau đến năm 2025 cần những giải pháp, chiến lược cụ thể như thế nào?
2


4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đánh giá giá trận các yếu tố môi trường bên ngồi và mơi trường bên trong,
ma trận cạnh tranh với các đối thủ để từ đó xây dựng ma trận hoạch định chiến lược
kinh doanh của Công ty cổ phần chế biến và dịch vụ thủy sản Cà Mau đến năm 2025.
4.2. Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Công ty cổ phần chế biến và dịch vụ thủy sản Cà Mau.
Về thời gian: Nghiên cứu thu thập, đánh giá các số các số liệu thứ cấp từ năm
2018-2020 và khảo sát ý kiến chuyên gia năm 2020.
Phạm vi áp dụng: Công ty cổ phần chế biến và dịch vụ thủy sản Cà Mau.
4.3. Giới hạn nội dung nghiên cứu
Đề tài tập trung vào việc phân tích chiến lược kinh doanh của công ty. Trước
hết, các yếu tố bên trong và bên ngoài được đánh giá nhằm xác định điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và thách thức làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh
Công ty cổ phần chế biến và dịch vụ thủy sản Cà Mau. Trong q trình phân tích đối
thủ cạnh tranh, đề tài chỉ tập trung nghiên cứu một số công ty cạnh tranh chủ yếu đối
với Công ty cổ phần chế biến và dịch vụ thủy sản Cà Mau.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Phân tích và đánh giá báo cáo hoạt động, báo
cáo tài chính, quản trị của cơng ty, từ đó nhận định các yếu tố bên trong, yếu tố bên
ngồi có ảnh hưởng đến họat động kinh doanh của công ty.
Phương pháp điều tra: Thảo luận với các chuyên gia của công ty về các yếu tố
mơi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty để xác định các yếu
tố cần đưa vào bảng hỏi của phiếu khảo sát.
Phương pháp thống kê - mô tả: Được dựa trên kết quả tổng hợp dữ liệu từ các
phiếu điều tra và tính tốn các chỉ số cụ thể để xác định:
- Xác định tầm quan trọng của từng yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài,
cạnh tranh để tổng hợp đánh giá tổng thể ma trận yếu tố.
- Xây dựng các ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận QSPM.

3


Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến chuyên gia trong ngành chế biến
và xuất khẩu thủy sản, phân tích thông qua ma trận các yếu tố môi trường bên trong
(IFE), ma trận các yếu tố mơi trường bên ngồi (EFE), ma trận SWOT.

5.1. Thu thập thông tin
Số liệu đề tài sử dụng là các số liệu thứ cấp do Công ty cổ phần chế biến và dịch
vụ thủy sản Cà Mau cung cấp. Ngồi ra, đề tài cịn sử dụng các tài liệu thứ cấp từ các
báo cáo của các phịng ban ngành có liên quan và các bài báo, tạp chí,…
Số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách lập bảng câu hỏi, sau đó phỏng vấn cán
bộ chủ chốt của Công ty cổ phần chế biến và dịch vụ thủy sản Cà Mau và các chuyên
gia bên ngồi am hiểu về tình hình kinh doanh thủy sản tại Cà Mau. Kết quả phỏng
vấn nhóm đối tượng này nhằm để thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE),
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
5.2. Phương pháp phân tích số liệu
Mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích và so sánh trên cơ sở
định lượng và định tính để nhận xét đánh giá kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần
chế biến và dịch vụ thủy sản Cà Mau.
Mục tiêu 2: Sử dụng phương pháp chuyên gia, phương pháp phỏng vấn trực tiếp
kết hợp các cơng cụ phân tích như: IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT,
và QSPM để hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh.
Mục tiêu 3: Từ những phương pháp phân tích trên đề xuất giải pháp thực hiện
chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần chế biến và dịch vụ thủy sản Cà Mau đến
năm 2025.
6. Đóng góp của nghiên cứu
Khi thực hiện xong đề tài nghiên cứu có những đóng góp quan trọng sau: (1)
Kết quả nghiên cứu cung cấp thêm những thông tin cần thiết cho các nhà quản lý tại
công ty. Qua đó, giúp cho các nhà quản lý đánh giá được thực trạng hoạt động kinh
doanh tại công ty, trên cơ sở đó có các biện pháp cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh
doanh cho công ty. (2) Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà hoạch định chính sách
có căn cứ khoa học phục vụ cho việc xây dựng chính sách hỗ trợ, cải thiện hiệu quả
thực hiện chiến lược kinh doanh của cơng ty, qua đó hạn chế được tình trạng đánh
mất thị phần và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.
4

7. Kết cấu luận văn
Kết cấu luận văn được chia thành 3 chương và 2 phần cụ thể như sau:
Phần Tổng quan về đề tài nghiên cứu: định hướng để chọn đề tài; xác định
mục tiêu nghiên cứu; đối tượng, phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu.
Chương 1. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược: Trong chương này giới thiệu
cơ sở lý thuyết sẽ được áp dụng để xây dựng chiến lược.
Chương 2. Phân tích mơi trường kinh doanh Công ty cổ phần chế biến và dịch
vụ thủy sản Cà Mau: Sơ nét về công ty, phân tích mơi trường tác động đến cơng ty,
tiến hành khảo sát lấy kết quả để hình thành các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh
cạnh tranh.
Chương 3. Lựa chọn chiến lược và đề xuất giải pháp: Sử dụng các công cụ
hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh thông qua ma trận SWOT, QSPM và
đề xuất giải pháp thực hiện.
Phần Kết luận và kiến nghị: kết luận nội dung cốt lõi của nghiên cứu theo mục
tiêu đề ra, đồng thời kiến nghị với các cơ quan hoạch định chính sách.

5


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm và vai trò chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh, nguyên nhân
cơ bản về sự khác nhau này là do các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói
chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh của tổ chức
nói riêng. Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ Hy Lạp và có ý nghĩa “khoa học
về hoạch định và điều khiển các hoạt động”. Tuy nhiên, lúc đầu khái niệm này được
gắn liền với lĩnh vực quân sự, cho đến hiện nay thuật ngữ này được sử dụng rộng rãi

nhiều lĩnh vực, đặc biệt lĩnh vực kinh doanh. Có thể nêu một số khái niệm về “chiến
lược và chiến lược kinh doanh” cụ như sau:
Theo Alfred Chandler, “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn
của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết
để thực hiện các mục tiêu đó”. Có thể coi chiến lược như “mạch kết nối chung” giữa
các hoạt động của doanh nghiệp và thị trường tiêu thụ sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ
phận: Phạm vi thị trường - sản phẩm, vectơ tăng trưởng (các thay đổi mà doanh
nghiệp thực hiện để phù hợp với phạm vi thị trường – sản phẩm đã xác định), lợi thế
cạnh tranh và sự cộng hưởng (theo Ansoff H.I). Theo Michael E. Porter, “Chiến lược
là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang
tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức”.
Theo Fred R. David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hố
hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi
tiêu, thanh lý, liên doanh…”. Theo Bruce Henderson, “Chiến lược kinh doanh là sự
tìm kiếm một kế hoạch, hành động để phát triển và kết hợp các lợi thế cạnh tranh của
tổ chức, những điều khác biệt giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho
những lợi thế đó”.

6


1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản
phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công
ty và xác định lợi thế cạnh tranh với các đối thủ mà công ty phải xây dựng. Chiến
lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản sau: Chiến lược kinh doanh là tập hợp
các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ
chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất,
sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ

chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ
từ môi trường bên ngồi.
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: Đây là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng
cách định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách
hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn.
Chiến lược khác biệt hóa: Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại
sản phẩm và các chương trình Marketing có sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ
cạnh tranh khác trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục
tiêu.
Chiến lược chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt hóa: Cung cấp cho khách
hàng những giá trị vượt trội so với giá cả sản phẩm bằng cách đáp ứng tốt các mong
muốn của khách hàng đối với các thuộc tính của sản phẩm như chất lượng, dịch vụ,
các đặc trưng nổi bật, hiệu quả sử dụng với mức giá hợp lý nhất.
Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định: Các đơn vị kinh
doanh sẽ tập trung hoạt động vào một phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường. Những
phân khúc hẹp hấp dẫn để chọn lựa là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa
phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng; đồng thời phân khúc phải đủ lớn để đảm bảo
hiệu quả kinh doanh.
1.1.3. Vai trò chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trị hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn
7


đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh
nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối
thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược kinh doanh
mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở
những mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của
mình trong tương lai thơng qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên
trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích
ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp
hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu
thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh
nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh
nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao
hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh là cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện tồn cầu hố và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng
và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính
q trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường.
Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các
doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu
quả.

8


1.2. Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện
Mơ hình này áp dụng rộng rãi, thể hiện phương pháp rõ ràng và thực tiển trong
việc hình thành, thực thi, đánh giá và kiểm tra các chiến lược.

Thông tin phản hồi

Phân tích
mơi trường
bên ngồi
Xác định cơ
hội và nguy
cơ
Xác
định
tấm
nhìn,
sứ
mạng,
mục
tiêu
chiến
lược

Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm

Thiết
lập
mục
tiêu

dài
hạn

Phân
phối
các
nguồn
lực

Xác định lại
mục tiêu
kinh doanh

Phân tích
mơi trường
bên trong.
Nhận diện
những điểm
mạnh/yếu

Lựa
chọn các
chiến
lược để
thực
hiện

Đo
lường
và

đánh
giá
việc
thực
hiện
chiến
lược

Đưa
ra
các
chính
sách

Thơng tin phản hồi
Hoạch định

Thực hiện
Chiến lược

Chiến lược

Đánh giá
Chiến lược

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006

Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện
Theo tác giả Bùi Văn Đông (2011), xét về mặt nội dung chiến lược kinh doanh
phải bao gồm: xác định mục tiêu dài hạn; hướng vận động và quỹ đạo vận động phát

triển; các chính sách, biện pháp nhằm giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài
hạn. Nói cách khác, chiến lược kinh doanh phải giúp doanh nghiệp trả lời được các
câu hỏi: Doanh nghiệp đang đi hướng nào?; Đi như thế nào?; Bằng cách nào?...
Trong bối cảnh kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập, luôn tồn tại cạnh tranh gay gắt
giữa các đối thủ cạnh tranh. Trong tiến trình quản trị chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp được mô tả qua các giai đoạn cụ thể như sau:

9


Giai đoạn 1. Giai đoạn hoạch định chiến lược: Ở giai đoạn này các nhà quản
trị sử dụng những phương pháp, cơng cụ, phương tiện thích hợp nhằm xây dựng
chiến lược kinh doanh cho từng giai đoạn cụ thể. Nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là
nghiên cứu các yếu tố tác động bên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt
mạnh, mặt yếu, cũng như thời cơ và thách thức của doanh nghiệp, từ đó hợp nhất
tổng hợp, phân tích bằng các cơng cụ thích hợp nhằm quyết định lựa chọn chiến lược
kinh doanh phù hợp.
Giai đoạn 2. Giai đoạn thực hiện chiến lược: Thực hiện chiến lược thường
được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược, nội dung chủ yếu của giai
đoạn này là sốt xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiện chiến
lược; thiết lập các mục tiêu và các giải pháp trung hạn, dài hạn và có các kế hoạch
ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo kế hoạch đã xây dựng.
Giai đoạn 3. Giai đoạn đánh giá chiến lược: Giai đoạn cuối quản trị chiến
lược là đánh giá kiểm tra chiến lược, giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu
tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp; đo lường đánh giá kết quả, so sánh chúng với
các tiêu chuẩn và thực hiện điều chỉnh, mục tiêu, chính sách hoặc giải pháp cho phù
hợp với những biểu hiện mới môi trường kinh doanh.
Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ thực hiện giai đoạn 1 (hoạch định chiến lược) xây
dựng chiến lược kinh doanh của công ty, đề tài không thực hiện ở giai đoạn 2 (thực
hiện chiến lược) và giai đoạn 3 (đánh giá chiến lược) cảu mơ hình quản trị chiến lược.

1.3. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch dài hạn để đạt được các mục tiêu kinh
doanh đã xác định của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh thể hiện thế mạnh của
doanh nghiệp, các nguồn lực có thể huy động, các cơ hội cũng như điểm yếu và mối
nguy phải đối mặt. Một chiến lược kinh doanh đầy đủ phải bao gồm cách làm thế nào
để đạt được mục tiêu, khác biệt với đối thủ ở điểm nào và làm sao để mang về tăng
trưởng, doanh thu và hiệu quả về tài chính của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh
tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của công ty
trong ngành kinh doanh hoặc là kết hợp sản phẩm thị trường mà công ty đang tham
gia kinh doanh. Chiến lược kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa
10


chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh
tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau
của mỗi ngành.
Bước 1. Thiết lập mục tiêu: Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà cơng
ty mong muốn đạt được trong tương lai. Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và
được lượng hóa thể hiện chính xác những gì cơng ty muốn đạt được. Trong quá trình
xây dựng chiến lược, các mục tiêu đặc biệt là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu
tư… Lập mục tiêu là một công việc quan trọng dẫn tới thành công của công ty. Mục
tiêu chỉ đạo hành động và được sử dụng như một tiêu chuẩn đánh giá để đo lường
mức độ thành công của việc kinh doanh.
Bước 2. Đánh giá thực trạng: (1) Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên
cứu môi trường kinh doanh để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại
đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và chiến lược của công ty. Đánh giá môi
trường kinh doanh gồm một số yếu tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, cơng nghệ,
áp lực thị trường, quan hệ và xã hội… (2) Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những
điểm mạnh và điểm yếu của công ty về các mặt sau: quản lý, marketing, tài chính,
hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát triển…

Bước 3. Xây dựng chiến lược: Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch
định sẽ chuyển sang giai đoạn lựa chọn chiến lược để thực hiện qua ma trận SWOT.
Cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến khách quan. Sự lựa chọn thông
thường là từ tất cả những thơng tin có liên quan trong các phần đánh giá của q trình
hoạch định. Tuy nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi dự án phải được xem xét theo
các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian và tiến độ và liên quan
tới khả năng thực hiện.
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh
1.4.1. Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi
Theo tác giả Đồn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt (2011), phân tích các yếu tố
mơi trường bên ngồi gồm mơi trường vĩ mơ, mơi trường vi mơ. Phân tích các yếu tố
mơi trường bên ngồi là q trình sử dụng phương pháp thích hợp nhằm xác định các
cơ hội, nguy cơ, các mối đe dọa của mơi trường bên ngồi cũng như các điểm mạnh,
11


điểm yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Chính vì vậy các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lâu dài địi hỏi phải có sự quản lý chặt chẽ hệ
thống thông tin môi trường. Đây là nền tảng quan trọng giúp các nhà quản trị ra quyết
định có hiệu quả, quản trị chiến lược thành cơng là ln thích nghi mơi trường hoạt
động của mình.
Mơi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, ln có những cơ hội lẫn
nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau. Sự tác
động các yếu tố này nằm ngoài tằm kiểm soát của doanh nghiệp, chúng tác động đan
xen lẫn nhau và ảnh hưởng đến quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Vì vậy phân
tích các yếu tố của môi trường, doanh nghiệp xem xét tác động của từng yếu tố, mối
tương quan của từng yếu tố…để dự báo mức độ, bản chất và thời điểm ảnh hưởng
nhằm xử lý các tình huống một cách linh hoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận
dụng tối đa các cơ hội, hạn chế hoặc ngăn chặn kịp thời các nguy cơ nhằm nâng cao
hiệu quả và giảm tổn thất trong q trình quản trị chiến lược.

1.4.1.1. Mơi trường vĩ mô
 Các yếu tố kinh tế:
Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Sự
tác động của các yếu tố mơi trường này có tính trực tiếp và năng động hơn so với các
yếu tố khác trong môi trường tổng quát. Có thể nói các yếu tố sau đây ảnh hưởng lớn
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Ở giai đoạn này tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo
nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời tăng áp
lực cạnh tranh.
Lãi suất trong nền kinh tế: lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế
tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư do vậy ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Lãi
suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn và đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh
doanh, ảnh hưởng mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Đồng thời lãi suất tăng sẽ
khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn làm cho nhu cầu tiêu dùng
giảm xuống.
12


Lạm phát: Lạm phát cũng là nhân tố quan trọng cần xem xét và phân tích.
Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát
q cao sẽ khơng khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rũi ro lớn cho sự đầu tư của
doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút làm cho nền kinh tế bị đình trệ.
Trái lại thiểu phát cũng làm nền kinh tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa
phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng
trưởng.
Hệ thống thuế và mức thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của Chính Phủ với các
ngành được cụ thể hố thơng qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hay mức
thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp vì nó làm cho
mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp bị thay đổi.

 Yếu tố chính trị - luật pháp:
Chính trị: Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị quan
tâm, phân tích để dự báo mức độ an toàn trong hoạt động quốc gia, các khu vực nơi
mà doanh nghiệp đang hoạt động hay đầu tư. Các nhà quản trị chiến lược muốn phát
triển thị trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị, dự báo diễn biến trong
phạm vi quốc gia đề ra các chiến lược thích hợp và kịp thời.
Luật pháp: Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc
những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần thay đổi nhỏ trong hệ
thống pháp luật như thuế, đầu tư…sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải luôn hiểu rõ tinh thần của pháp luật và chấp
hành tốt quy định của pháp luật, nghiên cứu tận dụng cơ hội từ các điều khoản của
pháp luật mang lại và phải có đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ
những quy định của pháp luật tránh các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý
trong kinh doanh.
 Yếu tố văn hoá - xã hội:
Sự thay đổi các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu
dài của các yếu tố vĩ mơ khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố
khác. Một số đặc điểm mà nhà quản trị cần chú ý là sự tác động các yếu tố văn hóa xã
hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc
13


khó mà nhận biết được. Các khía cạnh hình thành mơi trường văn hóa xã hội có ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh như: quan niệm về đạo đức, lối sống, về nghề
nghiệp; phong tục tập quán truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung xã hội…
 Yếu tố tự nhiên:
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất
đai, sơng biển, các nguồn tài ngun, khống sản trong lịng đất, nước, khơng
khí…Có thể nói điều kiện tự nhiên ln là yếu tố quan trọng trong đời sống con
người, mặt khác nó cũng là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh

tế như: nông nghiệp, công nghiệp, du lịch, vận tải…Trong rất nhiều trường hợp,
chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thuế
cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Các nhà quản trị chiến lược cần nhạy bén với các mối đe dọa và cơ hội gắn
liền với các xu hướng của môi trường tự nhiên: Thiếu hụt nhiên liệu, chi phí năng
lượng tăng, mức độ ơ nhiễm tăng…
 Yếu tố công nghệ:
Đây là một trong yếu tố năng động chứa nhiều cơ hội và đe dọa đối với các
doanh nghiệp, những áp lực và đe dọa từ yếu tố cơng nghệ có thể là:
Sự ra đời cơng nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của
các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; Sự
bùng nổ công nghệ làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các
doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; Sự ra đời
công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm
tăng áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành; Sự bùng nổ công nghệ
mới càng làm cho vịng đời cơng nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm
tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước…
1.4.1.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người
14