MỘT số GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực tại TRUNG tâm nước SẠCH và vệ SINH môi TRƯỜNG NÔNG THÔN TỈNH sóc TRĂNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƢƠNG

HUỲNH NGỌC NGÂN

TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG
TÂM NƢỚC SẠCH VÀ VỆ SINH MÔI TRƢỜNG
NÔNG THÔN TỈNH SÓC TRĂNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 60340102

Sóc Trăng, năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƢƠNG

HUỲNH NGỌC NGÂN

TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG
TÂM NƢỚC SẠCH VÀ VỆ SINH MÔI TRƢỜNG
NÔNG THÔN TỈNH SÓC TRĂNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 60340102
HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƢƠNG QUANG DŨNG

Sóc Trăng, năm 2019

i


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng luận văn này “Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng
tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Nước sạch và Vệ sinh mơi trường
nơng thơn tỉnh Sóc Trăng” là bài nghiên cứu của chính tơi.
Ngồi trừ những tại liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này,
tơi cam đoan rằng tồn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng
được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Khơng có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng
trong luận văn này mà khơng được trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại
các trường Đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.
Sóc Trăng, ngày 16 tháng 01 năm 2019
NGƢỜI CAM ĐOAN

Huỳnh Ngọc Ngân

ii


LỜI CẢM ƠN
Ban Giám hiệu trường Đại học Bình Dương, Khoa Đào tạo Sau Đại học, Giảng
viên tham gia giảng dạy đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho người nghiên cứu trong quá
trình học tập và thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp.
Ban Giám đốc Trung tâm Nước sạch và Vệ sinh mơi trường nơng thơn tỉnh Sóc

Trăng tạo điều kiện cho tôi về thời gian học tập.
TS. Trương Quang Dũng đã tận tình cung cấp tài liệu, hướng dẫn, giúp đỡ và
tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài.
Các chuyên gia đóng góp cho luận văn quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm
Nước sạch và Vệ sinh mơi trường nơng thơn tỉnh Sóc Trăng.
Các Anh/chị Học viên ngành Quản trị kinh doanh và gia đình đã động viên, giúp
đỡ và cung cấp cho tác giả nhưng thơng tin, tài liệu có liên quan trong q trình hoàn
thành luận văn tốt nghiệp này.
Trân trọng cảm ơn!

iii


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

NNL

: Nguồn nhân lực

DN

: Doanh nghiệp

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

VSMTNT

: Vệ sinh môi trường nông thơn

TDTT

: Thể dục thể thao

TC-HC

: Tổ chức – Hành chính

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

iv


DANH SÁCH CÁC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU
Hình 1.1: Tiến trình hoạch định nhân sự

8

Bảng 1.1: Quá trình thực hiện phân tích cơng việc theo Dessler

9

Hình 1.2: Lợi ích của phân tích cơng việc

11

Bảng 1.2: Nội dung, trình tự của q trình tuyển dụng

13

Hình 1.3: Hình thức tổ chức đào tạo

17

Hình 1.4: Tiến trình đào tạo

18

Bảng 1.3: Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc

19

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Trung tâm Nước sạch và VSMTNT

27

Bảng 2.1: Số liệu doanh thu của Trung tâm Nước sạch và VSMTNT giai đoạn

29

2013 - 2017
Hình 2.2: Doanh thu Trung tâm Nước sạch và VSMTNT giai đoạn 2013-2017

30

Bảng 2.2: Cơ cấu doanh thu của Trung tâm từ năm 2013 – 2017

30

Bảng 2.3: Số liệu NNL Trung tâm theo giới tính giai đoạn 2013-2017

31

Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu NNL theo giới tính giai đoạn 2013 – 2017

32

Bảng 2.4: Số liệu NNL Trung tâm theo độ tuổi giai đoạn 2013 – 2017

33

Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu NNL theo độ tuổi

34

Bảng 2.5: Số liệu NNL Trung tâm theo trình độ giai đoạn 2013 - 2017

34

Bảng 2.6: Số liệu NNL theo chức năng nhiệm vụ giai đoạn 2013 - 2017

35

Bảng 2.7: Số liệu NNL Trung tâm theo thâm niên làm việc

36

Bảng 2.8: Thống kê mô tả kết quả nghiên cứu

38

Bảng 2.9: Biến động nguồn nhân lực của Trung tâm giai đoạn 2015 – 2017

40

Bảng 2.10: Tình hình dự báo NNL giai đoạn 2015 – 2017

41

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về tiêu chí hoạch định nguồn nhân lực

42

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về tiêu chí phân tích cơng việc

44

Hình 2.6: Quy trình tuyển dụng tại Trung tâm

46

Bảng 2.13: Các hình thức tuyển dụng ứng viên

46

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về tiêu chí tuyển dụng

47

Bảng 2.15: Các hình thức đào tạo của Trung tâm

49

v


Bảng 2.16: Đánh giá hiệu quả đào tạo cán bộ công nhân viên giai đoạn 2013-

52

2017
Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về tiêu chí cơng tác đào tạo và phát triển NNL

52

Bảng 2.18: Kết quả khảo sát về cơ hội thăng tiến

53

Bảng 2.19: Các phương pháp đánh giá thi đua khen thưởng

55

Bảng 2.20: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả thực hiện cơng việc

56

Bảng 2.21: Thu nhập bình quân/tháng giai đoạn 2015 – 2017

58

Bảng 2.22: Tiền lương theo chế độ hiện hành

59

Bảng 2.23: Chế độ tiền thưởng tại Trung tâm đang áp dụng

59

Bảng 2.24: Bảng chế độ phúc lợi của Trung tâm năm 2017

60

Bảng 2.25: Kết quả khảo sát về lương, thưởng và chế độ phúc lợi

61

Hình 3.1: Sơ đồ các bước thực hiện phương pháp phân tích định lượng

75

Bảng 3.1: Phân tích các mức hồn thành một tiêu chí cơng việc

75

Bảng 3.2: Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc

76

vi


MỤC LỤC
1. Lý do chọn đề tài

1

2. Mục tiêu nghiên cứu

2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

2

4. Phương pháp nghiên cứu

2

5. Ý nghĩa khóa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

3

6. Bố cục của luận văn

3

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

4

1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

4

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

4

1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

4

1.2. Đặc điểm và vai trò của quản trị nguồn lực trong doanh nghiệp

5

1.2.1. Đặc điểm công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

5

1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

6

1.3. Nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực phân theo chức năng

7

1.3.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực

7

1.3.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực

7

1.3.1.2. Phân tích cơng việc

8

1.3.1.3. Tuyển dụng

12

1.3.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

15

1.3.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực

18

1.3.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc

18

1.3.3.2. Trả công lao động

19

1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các Trung tâm nước sạch và

21

VSMTNT
1.4.1. Kinh nghiệm quản trị NNL của Trung tâm nước sạch và Vệ sinh môi

21

trường nông thôn tỉnh Bạc Liêu
1.4.2. Kinh nghiệm quản trị NNL của Trung tâm nước sạch và Vệ sinh môi

21

trường nông thôn tỉnh Trà Vinh
1.4.3. Một số bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực

22
vii


CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

24

TRUNG TÂM NƢỚC SẠCH VÀ VỆ SINH MÔI TRƢỜNG NÔNG THÔN

TỈNH SÓC TRĂNG
2.1. Giới thiệu khái quát về Trung tâm nước sạch và Vệ sinh mơi trường nơng

24

thơn tỉnh Sóc Trăng
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Trung tâm

24

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm

25

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

27

2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

28

2.1.4.1. Lĩnh vực hoạt động phục vụ (doanh thu 100% từ nguồn thu của người

28

dân)
2.1.4.2. Lĩnh vực hoạt động được cấp trên giao (có nguồn vốn ngân sách)

28

2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực tại Trung tâm nước sạch và Vệ sinh môi trường nơng

31

thơn tỉnh Sóc Trăng giai đoạn 2013-2017
2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

31

2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi

32

2.2.3. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ

34

2.2.4. Cơ cấu NNL theo chức năng, nhiệm vụ

35

2.2.5. Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên làm việc

36

2.3. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm nước sạch và Vệ

37

sinh môi trường nông thôn tỉnh Sóc Trăng
2.3.1. Thực trạng thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực

39

2.3.1.1. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực

39

2.3.1.2. Thực trạng phân tích cơng việc

43

2.3.1.3. Thực trạng công tác tuyển dụng

45

2.3.2. Thực trạng chức năng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

48

2.3.2.1. Công tác đào tạo

48

2.3.2.2. Công tác phát triển nguồn nhân lực

53

2.3.3. Thực trạng thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực

54

2.3.3.1. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

54

2.3.3.2. Lương, thưởng và chế độ phúc lợi

57
viii


2.4. Đánh giá chung về công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm nước

62

sạch và Vệ sinh môi trường nơng thơn tỉnh Sóc Trăng
2.4.1. Những thành tựu đạt được

62

2.4.2. Hạn chế và những nguyên nhân

63

2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế

63

CHƢƠNG 3: HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 65
TẠI TRUNG TÂM NƢỚC SẠCH VÀ VỆ SINH MÔI TRƢỜNG NÔNG
THÔN ĐẾN NĂM 2025
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực đến

65

năm 2025
3.1.1. Định hướng phát triển kinh doanh của ngành

65

3.1.2. Mục tiêu phát triển kinh doanh của ngành

65

3.2. Mục tiêu phát triển của Trung tâm nước sạch và Vệ sinh mơi trường nơng

65

thơn tỉnh Sóc Trăng
3.3. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác Quản trị nguồn nhân lực tại

66

Trung tâm nước sạch và Vệ sinh môi trường nông thơn tỉnh Sóc Trăng
3.3.1. Nhóm giải pháp chung

66

3.3.1.1. Giải pháp 1

66

3.3.1.2. Giải pháp 2

67

3.3.2. Nhóm giải pháp cụ thể

68

3.3.2.1. Giải pháp 1: Hoạch định nguồn nhân lực

68

3.3.2.2. Giải pháp 2: Phân tích và thiết kế cơng việc

70

3.3.2.3. Giải pháp 3: Tuyển dụng

71

3.3.2.4. Giải pháp 4: Đánh giá kết quả thực hiện công việc

74

3.3.2.5. Giải pháp 5: Thiết lập quy chế trả lương, thưởng, chế độ đãi ngộ hợp lý

78

3.4. Kiến nghị đối với Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

79

KẾT LUẬN

81

TÀI LIỆU THAM KHẢO

82

PHẦN PHỤ LỤC

83

Phụ lục 1

83

Phụ lục 2

87
ix


Phụ lục 3

88

Phụ lục 4

90

Phụ lục 5

93

Phụ lục 6

95

Phụ lục 7

99

x


PHẦN MỞ ĐẦU
1. ý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực – nguồn lực quý giá nhất của các tổ chức, đơn vị là yếu tố
quyết định sự thành bại của họ trong tương lai. Bởi vậy, các tổ chức và đơn vị ln tìm
cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. Một trong những biện pháp hữu
hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo nguồn nhân lực.
Nghị quyết Đại hội lần thứ XI của Đảng khẳng định tiếp tục đẩy mạnh cơng
nghiệp hóa, hiện đại hóa và phát triển nhanh, bền vững; phát huy sức mạnh toàn dân
tộc, xây dựng nước ta trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại. Định hướng

phát triển kinh tế xã hội đến năm 2020 được xác định là: Phát triển nhanh nguồn nhân
lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao, tập trung vào việc đổi mới căn bản và toàn
diện nền giáo dục quốc dân.
Trong công cuộc đổi mới và phát triển đất nước như hiện nay, nguồn nhân lực
được xem là nguồn lực của mọi nguồn lực, giữ vị trí trung tâm trong tồn bộ q
trình cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa. Ở phạm vi doanh nghiệp, nguồn nhân lực được
xem là nguồn tài nguyên quý giá, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trước xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, vấn đề quản trị nguồn nhân lực đang đặt ra
nhiều đòi hỏi mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trên mọi lĩnh vực,
trong đó Trung tâm Nước sạch và Vệ sinh môi trường nông thôn tỉnh Sóc Trăng khơng
phải là một ngoại lệ.
Trung tâm Nước sạch và Vệ sinh mơi trường nơng thơn tỉnh Sóc Trăng là một
đơn vị sự nghiệp công lập, phục vụ công tác cung cấp nước sạch và vệ sinh môi trường
nơng thơn trên địa bàn tỉnh Sóc Trăng. Lĩnh vực phục vụ của Trung tâm hiện nay đang
được xã hội rất quan tâm. Làm thế nào để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của
Trung tâm để phù hợp với mục tiêu phát triển trong thời gian tới là vấn đề đang được
lãnh đạo Trung tâm hết sức quan tâm.
Với mong muốn tìm giải pháp góp phần vào việc xây dựng đội ngũ lao động
tại Trung tâm Nước sạch và Vệ sinh mơi trường nơng thơn tỉnh Sóc Trăng từng bước
chuyên nghiệp cả về số lượng lẫn chất lượng và sự ổn định nguồn nhân lực lâu dài,
tác giả chọn đề tài:“Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn
nhân lực tại Trung tâm Nước sạch và Vệ sinh mơi trường nơng thơn tỉnh Sóc
Trăng” để làm đề tài tốt nghiệp.
1


2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng qt
Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực của
Trung tâm Nước sạch và Vệ sinh mơi trường nơng thơn tỉnh Sóc Trăng.

2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực.
- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Nước sạch
và Vệ sinh môi trường nơng thơn tỉnh Sóc Trăng.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
của Trung tâm Nước sạch và Vệ sinh môi trường nơng thơn tỉnh Sóc Trăng trong thời
gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu: là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm
Nước sạch và Vệ sinh mơi trường nơng thơn tỉnh Sóc Trăng.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
+ Phạm vi không gian: Trung tâm Nước sạch và Vệ sinh môi trường nông thôn
tỉnh Sóc Trăng.
+ Phạm vi thời gian: tập trung nghiên cứu từ năm 2013 - 2017.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính:
- Thơng tin thứ cấp: Qua các tài liệu tại đơn vị như: các báo cáo, thống kê về
công tác quản trị nguồn nhân lực qua các năm và các tài liệu liên quan khác…
- Thông tin sơ cấp: Thu thập thông qua xây dựng và gửi bản câu hỏi về đánh giá
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Nước sạch và Vệ sinh mơi trường nơng
thơn tỉnh Sóc Trăng.
4.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng:
- Phương pháp điều tra bảng hỏi:
+ Xây dựng bảng hỏi điều tra đối với cán bộ, viên chức và người lao động.
+ Nội dung điều tra: Tiến hành điều tra thực trạng công tác quản trị nguồn nhân
lực tại đơn vị.
+ Tiến hành điều tra bằng phiếu câu hỏi số lượng phát ra và thu về cho cán bộ
viên chức và người lao động 113 phiếu.
2

- Phương pháp thống kê: Từ các số liệu và thông tin thu thập từ các nguồn, tiến
hành thống kê các số liệu điều tra theo các vấn đề nghiên cứu từ đó đánh giá được thực
trạng tại đơn vị.
Từ những dữ liệu thu thập, tiến hành phân tích về thực trạng công tác quản trị
nguồn nhân sự (thông qua bảng câu hỏi) sử dụng phương pháp tổng hợp và phân tích
để đưa ra các giải pháp nhằm hồn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị
trong thời gian tới.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
- Ý nghĩa khoa học của đề tài:
Đề tài đã nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến hoạt động quản
trị nguồn nhân lực ở cả ba chức năng thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn
nhân lực. Trên cơ sở đó, xây dựng mơ hình quản trị nguồn nhân lực sử dụng chung cho
các đơn vị trực thuộc.
- Ý nghĩa đề thực tiễn của đề tài:
Luận văn giúp Ban Giám đốc có một cái nhìn tổng thể về thực trạng công tác
quản trị nguồn nhân lực của đơn vị đồng thời có tác dụng như một nghiên cứu tiền khả
thi giúp đơn vị sử dụng nguồn nhân lực của đơn vị một cách hiệu quả hơn, góp phần
định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, bảng, hình vẽ và
biểu đồ nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương,.
- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
- Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm Nước sạch và
Vệ sinh mơi trường nơng thơn tỉnh Sóc Trăng.
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân
lực của Trung tâm.

3

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Hiện nay, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định sự tồn tại và
phát triển của mỗi quốc gia cũng như mỗi doanh nghiệp. Đứng trên các góc độ khác
nhau, khi nghiên cứu nguồn nhân lực, các học giả đã đưa ra các khái niệm khác nhau
về nguồn nhân lực cho phù hợp với mục tiêu nghiên cứu.
Theo Võ Xuân Tiến (2010), nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của
con người, trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động, gồm thể lực, trí lực, nhân
cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc cơ cấu kinh tế - xã
hội nhất định.
Theo Trần Kim Dung (2011),nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành
trên cơ sở của các cá nhân có vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những
mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do
chính bản chất con người.
Theo Phạm Minh Hạc (1996), nguồn nhân lực bao gồm nguồn nhân lực hiện có
thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế xã hội của
một quốc gia hay địa phương.
Mặc dù, nguồn nhân lực được xét đến với nhiều khái niệm khác nhau nhưng
đều thống nhất với nhau đó là nguồn nhân lực thể hiện khả năng lao động của xã hội.
Nguồn nhân lực là tài nguyên quan trọng và quý giá nhất để đánh giá tiềm lực phát
triển của mỗi quốc gia, mỗi vùng, ngành, địa phương, mỗi doanh nghiệp. Nguồn nhân
lực là nguồn lực phong phú nhất và đa dạng nhất so với các loại tài nguyên khác.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Hiện nay, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định sự tồn tại và
phát triển của mỗi quốc gia cũng như mỗi doanh nghiệp. Cũng giống như khái niệm về
nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực cũng có nhiều khái niệm và mỗi khái niệm đề
cập đến những khía cạnh khác nhau cho phù hợp với mục tiêu nghiên cứu.

Theo Trần Kim Dung (2011), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
4


Trong khi đó, theo Nguyễn Hữu Thân (2008), quản trị nguồn nhân lực là sự
phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển chọn, duy trì, phát triển,
động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm
đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
Còn Wright et al. (1994), quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động mang tính tổ
chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những
nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Trong luận văn này, tác giả sử dụng khái niệm quản trị nguồn nhân lực của
Trần Kim Dung vì nó có tính khái qt, tổng hợp và đầy đủ về mọi mặt của vấn đề
quản trị nguồn nhân lực, trong đó nhấn mạnh đến việc đạt được kết quả tốt nhất cho cả
tổ chức lẫn nhân viên nhằm mục đích có lợi cho tất cả các bên có liên quan trong
doanh nghiệp, thể hiện tầm nhìn chiến lược đó là nguồn nhân lực là tài sản quý của tổ
chức.
1.2. Đặc điểm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Đặc điểm công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
Tác giả Trần Kim Dung (2011) cho rằng:“nguồn nhân lực của một tổ chức
được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có các vai trị khác nhau và liên kết với
nhau nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định của tổ chức”.
Tuy nhiên, điểm khác biệt và vượt trội của nguồn nhân sự so với những nguồn
lực khác là ở chỗ nguồn nhân sự mang bản chất con người với những năng lực sáng
tạo, với những nhu cầu, động cơ, đặc điểm tâm sinh lý các cá nhân khác nhau. Họ có
khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức để bảo vệ quyền lợi của họ. Hành vi
của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc vào sự tác động của môi
trường chung quanh.

Qua đó, chúng ta rút ra một số đặc điểm cơ bản của quản trị nhân sự trong
doanh nghiệp như sau:
Một là, nguồn nhân lực (con người) trong doanh nghiệp là một bộ phận trong
một tổng thể nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ. Đó là khả năng lao động mà
doanh nghiệp có thể huy động được từ nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ.
Vì vậy, công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp phải đặt trong mối quan
hệ biện chứng với phát triển nguồn nhân lực của quốc gia và chịu ảnh hưởng của chính
sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực của quốc gia.
5


Hai là, quản trị nhân sự của doanh nghiệp không phải chỉ là phép cộng giản đơn
khả năng lao động riêng lẻ của từng con người trong doanh nghiệp mà phải là sự
“cộng hưởng” khả năng lao động của những con người đó. Tức là, phải tập hợp và
phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm giữ vai trị quan trọng trong công tác phát triển
nhân sự của tổ chức. Hay nói cách khác, quản trị nhân sự trong doanh nghiệp không
chỉ là nâng cao khả năng lao động của từng cá nhân, thể hiện ở chất lượng lao động,
mà phải phát triển và hoàn thiện các yếu tố nâng cao khả năng làm việc theo nhóm
giữa những con người đó như bố trí phù hợp cơng việc, sở trường, sở đoản, chế độ đãi
ngộ phù hợp, môi trường làm việc luôn được cải thiện...
Ba là, quản trị nhân sự trong doanh nghiệp gắn liền với mục tiêu của doanh
nghiệp và phải được hoạch định từ mục tiêu của doanh nghiệp. Nghĩa là, việc quản trị
nhân sự trong doanh nghiệp phải xuất phát từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và
hướng đến giải quyết mục tiêu đó.
Bốn là, nhân sự trong doanh nghiệp là một nguồn lực bên cạnh các nguồn lực
khác như là vốn, công nghệ... nhưng khác với các nguồn lực khác về tính chất và vai
trị của nó đối với doanh nghiệp. Đó là nó mang bản chất con người nên chịu sự chi
phối của các yếu tố tâm sinh lý, q trình sử dụng nó sẽ tạo ra giá trị lớn hơn giá trị
của bản thân nó; đồng thời, nó đóng vai trị quyết định trong việc sử dụng có hiệu quả
các nguồn lực khác của doanh nghiệp.

Năm là, xét về mục tiêu, quản trị nhân sự có mục tiêu là cung cấp một lực
lượng lao động đảm bảo về số lượng và chất lượng trong mọi thời điểm kinh doanh
của doanh nghiệp, để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển.
1.2.2. Vai trị của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Theo Trần Kim Dung (2011) thì quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu về các vấn
đề quản trị con người trong các tổ chức và có hai mục tiêu cơ bản đó là:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức để làm tăng năng suất lao
động và tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện để nhân
viên phát huy hết các năng lực cá nhân, động viên nhân viên tại nơi làm việc và làm
cho nhân viên trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Như vậy, xét về khía cạnh kinh tế thì quản trị nguồn nhân lực có vai trị giúp
cho doanh nghiệp khai thác được năng lực tiềm ẩn của nhân viên, nâng cao năng suất
6


lao động của họ và giúp tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Xét về khía cạnh xã
hội thì quản trị nguồn nhân lực cho thấy quan điểm rất nhân văn về quyền lợi và giá trị
của người lao động, làm cho mối quan hệ giữa lợi ích của doanh nghiệp và người lao
động được hài hòa.
1.3. Nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực phân theo chức năng
Theo Trần Kim Dung (2011), hoạt động quản trị nguồn nhân lực có liên quan
đến các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt
được hiệu quả cao nhất cho tổ chức lẫn nhân viên. Các hoạt động này khá phong phú
và đa dạng, nó phụ thuộc vào trình độ phát triển từng tổ chức, tình hình tài chính, đặc
điểm cơ cấu, cơng nghệ kỹ thuật khác nhau đối với từng tổ chức khác nhau. Hoạt động
quản trị nguồn nhân lực có thể chia thành ba nhóm chức năng chủ yếu là: nhóm chức
năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
1.3.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực nhấn mạnh vấn đề làm thế nào để
doanh nghiệp đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho cơng
việc. Nhóm chức năng này thường có các hoạt động như dự báo và hoạch định nguồn
nhân lực, phân tích cơng việc, tuyển dụng.
1.3.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là việc phân tích, xác định nhu cầu nguồn nhân lực,
đưa ra các chính sách và thực hiện các biện pháp nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp có
đủ nguồn nhân lực với các năng lực, phẩm chất và kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng
việc có hiệu quả cao, giúp doanh nghiệp hồn thành mục tiêu, chiến lược phát triển
kinh doanh của mình, đồng thời có thể đối phó được với những biến động trên thị
trường một cách hiệu quả nhất. Bên cạnh đó, quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần
phải được xem xét trong sự liên hệ chặt chẽ với quá trình hoạch định và thực hiện các
chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp để đảm bảo cho sự thành công
của doanh nghiệp.
Bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu mang tầm chiến
lược, để thực hiện các mục tiêu đó cần phải có con người. Nói cách khác hoạch định
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không thể tách khỏi hoạch định chiến lược
nguồn nhân sự để đáp ứng các mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Hoạch định nguồn
7


nhân sự là q trình xác định một cách có hệ thống những yêu cầu về số lượng, chất
lượng lao động theo cơ cấu ngành nghề đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp ở mỗi thời
kỳ kinh doanh.
Việc hoạch định tài nguyên nhân sự cần: Phân tích nhu cầu nhân sự của các tổ
chức trong bộ máy Trung tâm, gắn với việc dự kiến những thay đổi sẽ xảy ra trong kỳ
kế hoạch để triển khai các các biện pháp nhằm thoả mãn những nhu cầu đó. Nghĩa là
q trình biến những mục tiêu của Trung tâm thành những dữ kiện về nhân công,
nhằm đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp để hồn thành mục tiêu đó.
Hoạch định nhân sự cần được áp dụng theo phương pháp tiếp cận hệ thống mở,

nghĩa là nó ln có mối quan hệ bên trong doanh nghiệp như: Các mục tiêu nhiệm vụ
của kế hoạch sản xuất kinh doanh, cung cầu nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp, hệ
thống tổ chức quản lý doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự, khen thưởng, đánh giá
cơng việc... Đồng thời, cũng phải tính đến những tác động của mơi trường bên ngồi
doanh nghiệp như: trình độ học vấn chung của xã hội, quan hệ cung cầu trên thị trường
lao động, điều kiện kinh tế, các đối tượng cạnh tranh, trình độ phát triển của khoa học
kỹ thuật...
Tiến trình hoạch định nhân sự thường được tiến hành theo 04 bước sau:
Đề ra
nhu cầu
và dự
báo nhu
cầu

Đề ra các
chính
sách

Thực
hiện các
kế hoạch

Kiểm tra
và đánh
giá

Hình 1.1: Tiến trình hoạch định nhân sự
(Nguồn: Trần Thị Kim Dung, 2011)

1.3.1.2. Phân tích cơng việc

Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ cũng như trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các yêu cầu về phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có của nhân viên để
hồn thành tốt cơng việc.
Khi phân tích cơng việc, chúng ta xây dựng được bảng mô tả công việc và bảng
tiêu chuẩn cơng việc. Trong đó, bảng mơ tả cơng việc là tài liệu giúp chúng ta hiểu
8


được nội dung, yêu cầu của công việc cũng như biết được quyền hạn và trách nhiệm
khi thực hiện công việc; nó liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong
công việc, các điều kiện làm việc, đồng thời liệt kê các yêu cầu kiểm tra, giám sát và
các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện cơng việc. Trong khi đó, bảng tiêu chuẩn
cơng việc là tài liệu giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần mẫu nhân viên như thế
nào để thực hiện công việc tốt nhất nên nó liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân
như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, khả năng xử lý, giải quyết vấn đề, cũng
như các kỹ năng và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất để thực hiện cơng việc.
Đối với các doanh nghiệp khác nhau thì nội dung, trình tự thực hiện phân tích
cơng việc thường khơng giống nhau. Q trình thực hiện phân tích cơng việc theo
Dessler gồm sáu bước:
Bảng 1.1: Q trình thực hiện phân tích cơng việc theo Dessler
Các

Nội dung

bƣớc
Bước 1

Xác định mục đích của phân tích cơng việc để xác định được các hình thức
thu thập thơng tin phân tích một cách hợp lý nhất.

Thu thập các thơng tin cơ bản có sẵn dựa trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,

Bước 2

các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp
và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình cơng nghệ và bảng mơ tả cơng
việc cũ (nếu có).
Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân

Bước 3

tích cơng việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực
hiện phân tích các cơng việc tương tự như nhau.

Bước 4

Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích cơng
việc.
Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Cần phải kiểm tra lại các

Bước 5

thông tin thu thập để phân tích cơng việc về mức độ chính xác và đầy đủ
thơng qua các nhân viên trực tiếp thực hiện công việc hoặc các vị lãnh
đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện cơng việc đó.

Bước 6

Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
(Nguồn: Trần Thị Kim Dung, 2011)

9


Có các phương pháp thu thập thơng tin phân tích công việc thường được sử
dụng như phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát nơi làm việc và nhật ký làm việc.
Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp này có thể thực hiện trực tiếp với từng
cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách
nhân viên thực hiện cơng việc đó.
Phương pháp bảng câu hỏi: Đây là phương pháp được đánh giá là hiệu quả nhất
để thu thập thơng tin phân tích cơng việc. Nó liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ
lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền câu trả lời, sau đó tổng hợp các câu trả
lời của nhân viên lại, chúng ta sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về các
công việc thực hiện trong doanh nghiệp.
Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: Phương pháp này là phương pháp quan
sát trực tiếp tại nơi làm việc để chỉ ra được mức độ thường xuyên, tính phức tạp của
các nhiệm vụ, cũng như trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau và các
thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, thiết bị, dụng cụ, nguyên vật liệu sử
dụng trong quá trình làm việc…
Phương pháp sử dụng nhật ký làm việc: Nhật ký làm việc do người thực hiện
công việc ghi chép về các nhiệm vụ được giao, và kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Dựa
vào nhật ký này sẽ biết được các loại nhiệm vụ với thời gian lãng phí khi thực hiện
nhiệm vụ đó… Phương pháp có thể khơng chính xác vì người viết nhật ký có thể
khơng viết trung thực.
Bên cạnh đó, việc phân tích dịng cơng việc là để tìm ra cách thức tổ chức sắp
xếp các công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức về sản phẩm, dịch vụ; xác định
xem các công việc được tạo ra và mang lại giá trị gia tăng cho tổ chức như thế nào.
Ngồi ra, phân tích dịng cơng việc giúp cho các nhà quản trị có thể kết hợp thực hiện
hoặc làm đơn giản một số cơng việc, hoặc thậm chí có thể loại bỏ một số cơng việc
khơng cần thiết, kém hiệu quả. Từ đó làm cơ sở cần thiết cho việc định biên nhân sự.

Ý nghĩa của việc phân tích cơng việc thể hiện qua sơ đồ sau:

10


Phân tích cơng việc

Bản tiêu chuẩn cơng việc

Bản mơ tả công việc

Tuyển dụng,

Đào tạo,

Đánh giá

Đánh

chọn lựa

huấn luyện

năng lực thực

giá

nhân viên

nhân viên

hiện của nhân

cơng

viên

việc

Trả cơng,
khen
thưởng
nhân
viên

Hình 1.2: ợi ích của phân tích công việc
(Nguồn: Trần Thị Kim Dung, 2011)

- Ý nghĩa của phân tích cơng việc
Thứ nhất, phân tích cơng việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc
điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện
như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang bị, dụng cụ cần thiết khi thực hiện công
việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc.
Không biết phân tích cơng việc, nhà quản trị sẽ khơng thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ
giữa các bộ phân cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác u cầu của
các cơng việc, do đó khơng thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể
đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó khơng thể trả
lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt phân tích cơng việc là công cụ rất
hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ
hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất

kinh doanh.
Thứ hai, từ phân tích cơng việc cho phép xác định nội dung, chương trình đào
tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ những người lao động nhằm giúp cho họ có đủ
khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.
Thứ ba, phân tích cơng việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức
khoẻ, tạo ra cơ sở để xác định các điều kiện thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh
hưởng có hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho người lao động.
11


Thứ tư, phân tích cơng việc tạo ra các thơng tin cơ sở khơng thể thiếu để tính
tốn thù lao lao động, hiệu quả cơng việc, thành tích của người lao động khi tiến hành
cơng việc.
Qua phân tích cơng việc sẽ đánh giá được những bất hợp lý của công việc cũng
như sức khỏe của người lao động khi thực hiện công việc; chỉ ra những yếu tố ảnh
hưởng xấu đến sức khoẻ và sự an toàn của người lao động; xác định những bất cập của
cơng việc với trình độ lao động và trang bị đã thay đổi... để thiết kế lại công việc một
cách hợp lý, khoa học. Đây chính là điều kiện để khơng ngừng hồn thiện công tác tổ
chức lao động khoa học trong doanh nghiệp.
1.3.1.3. Tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người, đúng số lượng với các
yêu cầu phẩm chất kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt nhất công việc. Có nhiều nguồn
cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc công việc trống của doanh nghiệp như tuyển
dụng trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp, tuyển người theo các
hình thức quảng cáo, tuyển người thông qua các trung tâm dịch vụ lao động… Có thể
chia thành hai hình thức tuyển dụng, đó là hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh
nghiệp và hình thức tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài.
Tuyển dụng từ nguồn ứng viên trong nội bộ doanh nghiệp: Đây là hình thức
tuyển dụng thường được ưu tiên lựa chọn hàng đầu vì có các ưu điểm như: doanh
nghiệp đã biết được lòng trung thành, thái độ tinh thần trách nhiệm của nhân viên đối

với doanh nghiệp qua quá trình thử thách trong công việc; nhân viên của doanh nghiệp
sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong thực hiện công việc; tạo ra sự kích thích nhân viên làm
việc tích cực, sáng tạo và hiệu quả hơn, từ đó tạo ra phong trào thi đua rộng rãi giữa
các nhân viên đang làm việc. Tuy nhiên, cũng có một số khó khăn có thể có từ hình
thức tuyển dụng này như: nhân viên thiếu sáng tạo, áp dụng khuôn mẫu theo cách làm
việc của cấp trên trước đó, khơng làm nổi lên được bầu khơng khí thi đua mới; những
nhân viên ứng cử khơng được lựa chọn có thể gây ra tâm lý khơng phục lãnh đạo, chia
bè phái, mất đồn kết. Để có thể xác định được có bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ,
các doanh nghiệp nên có những thơng tin về số lượng, chất lượng và các đặc điểm cá
nhân của nhân viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ
thuyên chuyển nhân viên và phát phiếu thăng chức.
12


Tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên ngoài doanh nghiệp: nguồn ứng viên từ bên
ngoài doanh nghiệp rất đa dạng, phong phú như sinh viên các trường đại học, cao
đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tự do hay những lao động đang làm
việc trong các tổ chức khác. Với nguồn nhân lực rộng lớn này, doanh nghiệp có nhiều
sự lựa chọn hơn, nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn. Khi tuyển dụng từ bên ngoài,
doanh nghiệp phải mất chi phí tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn... Nguồn nhân lực này
sẽ làm thay đổi chất lượng lao động của doanh nghiệp. Việc dự báo nguồn cung cấp
ứng viên từ thị trường lao động thường phải dựa trên nhiều cơ sở dự báo như tình hình
kinh tế nói chung, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường nghề
nghiệp.
Thơng thường có năm yếu tố có thể hạn chế khả năng tuyển chọn được các ứng
viên tốt cho công việc như: bản thân công việc không hấp dẫn; doanh nghiệp khơng
hấp; chính sách đối với cán bộ, nhân viên của doanh nghiệp khơng tốt; những chính
sách, quy định của Nhà nước khơng thuận lợi cho q trình tuyển dụng; khả năng tài
chính của tổ chức, doanh nghiệp khơng đủ đáp ứng.
Có các hình thức thu hút ứng viên như thơng qua quảng cáo, thơng qua văn

phịng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học. Ngồi ra cịn
có các hình thức khác như doanh nghiệp có thể tuyển ứng viên từ bên ngồi theo giới
thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc
làm, hoặc thơng qua Internet…
Nội dung, trình tự của q trình tuyển dụng thường được tiến hành qua các
bước bên dưới. Trong đó bước ra quyết định tuyển dụng là quan trọng nhất bởi vì
doanh nghiệp phải cân nhắc xem xét kỹ về khả năng của ứng viên có thể làm được
những gì và muốn làm như thế nào.
Bảng 1.2: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng
Các

Nội dung

bƣớc

Chuẩn bị tuyển dụng. Trong bước này doanh nghiệp phải thành lập hội
Bước 1

đồng tuyển dụng, nghiên cứu các loại văn bản, quy định của nhà nước và
của doanh nghiệp liên quan đến việc tuyển dụng và xác định các tiêu
chuẩn tuyển dụng.
13


Thông báo tuyển dụng. Thông báo tuyển dụng nên được thiết kế ngắn gọn
nhưng cũng phải cung cấp rõ ràng, chi tiết những thông tin cơ bản cho ứng
Bước 2

viên như yêu cầu trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá
nhân. Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng như quảng cáo

trên báo đài, ti vi, hoặc thông qua các trung tâm dịch vụ lao động hay
thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ. Việc doanh nghiệp nghiên cứu hồ sơ có thể

Bước 3

loại bớt một số ứng viên hồn tồn khơng đáp ứng các tiêu chuẩn do
doanh nghiệp đề ra, có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Phỏng vấn sơ bộ. Thơng thường q trình phỏng vấn sơ bộ được diễn ra
trong thời gian ngắn, khoảng 5-10 phút. Nó được sử dụng để loại bỏ ngay

Bước 4

những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém hơn hẳn những ứng
viên khác mà trong bước 3 khi thu thập và nghiên cứu hồ sơ doanh nghiệp
chưa phát hiện ra được.
Kiểm tra, trắc nghiệm. Việc áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm
và phỏng vấn ứng viên nhằm giúp cho doanh nghiệp chọn được các ứng

Bước 5

viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch này thường được sử dụng để
đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành công việc.
Ngồi ra, áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để
đánh giá ứng viên về các khả năng như trí nhớ, độ khéo léo…
Phỏng vấn lần hai. Bước này được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên

Bước 6

về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ cũng như các đặc điểm cá

nhân như tính cách, khí chất, khả năng hịa đồng và những phẩm chất cá
nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp…
Xác minh, điều tra. Sau khi đã phát hiện những ứng viên có triển vọng tốt,
thì doanh nghiệp cần phải tiến hành bước xác minh, điều tra để hiểu rõ

Bước 7

thêm về các ứng viên này. Việc xác minh, điều tra có thể thực hiện thơng
qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô hoặc lãnh đạo cũ của ứng
viên.

Bước 8

Khám sức khỏe. Doanh nghiệp cần phải chọn lựa ứng viên có đủ sức khỏe
để đảm bảo theo yêu cầu cơng việc, nếu khơng thì doanh nghiệp cũng
14