Công tác phân tích công việc tại công ty cổ phần Kinh Đô

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BÀI THẢO LUẬN
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN

ĐỀ TÀI:
CÔNG TÁC PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC TRONG CƠNG TY CỔ PHẦN KINH ĐƠ

HÀ NỘI – 2021


LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay vai trò, tầm quan trọng của con người trong tổ chức đã được mọi người, mọi tổ
chức thừa nhận. Điều này được khẳng định qua công tác quản lý nhân sự đang ngày càng
được đặc biệt quan tâm, coi trọng. Con người là yếu tố mang tính quyết định, có tính sáng
tạo, có thể nói: "con người là nguồn lực của mọi nguồn lực". Phân tích công việc là công
việc đầu tiên cần phải biết và cần phải thực hiện cho tốt của mọi nhà quản trị nhân sự, nó
là hoạt động mang tính nền tảng của quản lý nhân sự. Phân tích cơng việc là công cụ để
làm tốt những công tác khác của quản lý nhân sự như: thiết kế công việc, kế hoạch hố
nguồn nhân lực, tuyển dụng lao động, bố trí lao động, đánh giá thực hiện công việc, thù
lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, an toàn lao động...
Chính vì vậy, phân tích cơng việc được coi là công cụ của quản trị nhân sự. Đối với các
nước phát triển trên thế giới, quản lý nhân sự là hoạt động đã được biết đến từ lâu và đóng
vai trị quan trọng trong mỗi tổ chức, họ đã ý thức được tác dụng to lớn của phân tích công
việc và áp dụng phố biển gần trăm năm qua. Tuy nhiên đối với các nước đang phát triển,
như Việt Nam hiện nay, phân tích cơng việc là khái niệm khá mới mẻ và xa lạ. Vì vậy
nhóm 1 chúng em xin được nghiên cứu về: “Cơng tác phân tích công việc trong công ty
cổ phần Kinh Đô”.

2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT
CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Cơng việc và chức danh công việc
1.1.1. Công việc
Theo nghĩa rộng: Công việc là một số hoạt động cụ thể phải hoàn thành nếu tổ
chức/doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu của mình.
Theo cách hiểu này, cơng việc có thể địi hỏi một số công tác cụ thể do một người thực
hiện hoặc một số cơng tác của hàng chục, thậm chí hàng trăm người thực hiện, ví dụ cơng
việc bán hàng của một doanh nghiệp thương mại.
Cần lưu ý phân biệt giữa khái niệm công việc với khái niệm nghề. Nghề được hiểu là một
tập hợp cơng việc có những đặc điểm chung về hoạt động cần thực hiện và về năng lực cần
có để thực hiện các hoạt động đó. Đây là một khái niệm tổng quát hơn, trừu tượng hơn khái
niệm công việc.
1.1.2. Chức danh công việc
Với tiếp cận nêu trên, công việc là một cấp độ trong hệ thống việc làm, thường tương
ứng với một vị trí việc làm trong tổ chức/doanh nghiệp. Cịn chức danh cơng việc là tên
gọi gắn với một công việc cụ thể. Như vậy trong tổ chức/doanh nghiệp, tương ứng với một
vị trí việc làm, có một chức danh cơng việc để gọi tên người thực hiện một cơng việc cụ
thể. Số lượng vị trí việc làm, chức danh công việc trong tổ chức/doanh nghiệp thường nhỏ
hơn hoặc bằng số lượng lao động trong tổ chức/doanh nghiệp đó. Vì có những vị trí việc
làm và chức danh công việc chỉ do 1 người lao động đảm nhiệm (ví dụ: Giám đốc, Kế tốn
trưởng, Trưởng phịng Nhân sự,...), nhưng cũng có vị trí việc làm, chức danh cơng việc lại
do nhiều người đảm nhiệm (ví dụ: Nhân viên kinh doanh, nhân viên bán hàng, nhân viên
bốc xếp,...).
Bảng 3.1 là ví dụ về một số chức danh cơng việc trong các doanh nghiệp thương mại.
STT CHỨC DANH

1

PHỊNG
BAN

Tổng giám đốc/ Ban
Giám đốc
đốc

STT

giám 11

3

CHỨC DANH

PHỊNG
BAN

Trưởng phịng mua mua hàng
hàng


2

Kế toán trưởng

KTTC

12

Nhân viên mua hàng

mua hàng

3

Kế toán viên

KTTC

13

Trưởng kho hàng

Quản lý kho

4

Trưởng phòng Kinh doanh 14
kinh doanh

Thủ Kho

Quản lý kho

5

Giám sát bán Kinh doanh 15

Trưởng phòng nhân Nhân sự

hàng

sự

6

Đại diện bán Kinh doanh 16
hàng

Nhân viên nhân sự

7

Cửa
trưởng

Trưởng phòng hành Hành chính
chính

8

Nhân viên bán Kinh doanh
hàng

9

Nhân viên thu Kinh doanh 19

ngân

Lễ Tân

10

Nhân viên giao Kinh doanh 20
hàng

…..

hàng Kinh doanh 17

18

Nhân
chính

viên

Nhân sự

hành Hành chính

Hành chính

1.2. Khái niệm và vai trị của phân tích cơng việc
1.2.1. Khái niệm phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc được hiểu là q trình thu thập thông tin về công việc để xác định
rõ nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ khi thực hiện công việc, mức độ phức tạp của

công việc, các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành và các năng lực tối thiểu người thực
hiện cơng việc cần có để thực hiện công việc được giao.
1.2.2. Mối quan hệ giữa phân tích cơng việc và thiết kế cơng việc

4


Thiết kế cơng việc được coi là chìa khóa giải quyết những câu hỏi:
- Nhân viên của tổ chức/doanh nghiệp có hồn thành cơng việc theo đúng kế hoạch
khơng?
- Họ có thể hiện niềm tự hào trong cơng việc của mình hay khơng?
- Họ có cảm thấy thoải mái khi đưa ra các quyết định liên quan đến công việc?
- Họ có thường xun vắng mặt hay khơng? - Họ làm việc có hiệu quả khơng?
Tuy nhiên trên thực tế khi mà các vấn đề nêu trên xảy ra hay có xu hướng tăng lên, nhà
quản trị thường phàn nàn về nhân viên của họ hơn là nghĩ về thiết kế công việc. Năng suất
lao động, sự căng thẳng trong cơng việc, chất lượng cuộc sống lao động là có sự liên hệ
chặt chẽ với thiết kế công việc. Nếu thiết kế công việc không tốt sẽ dẫn đến năng suất lao
động thấp, hiện tượng nhảy việc, vắng mặt, sự phá hoại... Ngược lại, thiết kế công việc tốt
giúp cho tổ chức/doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh bằng cách cấu
trúc cơng việc để nhằm tích hợp sự hiệu quả đối với các yêu cầu quản lý và sự hài lòng đối
với các mong muốn của người lao động.
Kramar và các cộng sự (2011) chỉ ra rằng thiết kế cơng việc là q trình xác định tất
cả các phần việc rời rạc (các tasks) lại với nhau để hợp thành một công việc. Stone (2010)
nhấn mạnh, thiết kế công việc nhằm đưa ra những nội dung của một công việc, các nguyên
vật liệu hay thiết bị cần thiết để thực hiện công việc và mối liên hệ của công việc này với
những công việc khác.
Như vậy có thể hiểu thiết kế cơng việc là q trình xác định các phần việc cụ thể cần
hoàn thành để giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân lực trong tổ chức/doanh
nghiệp thực hiện; các phương tiện cần thiết để thực hiện được cơng việc đó cũng như mối
liên hệ của cơng việc đó với các cơng việc khác trong tổ chức/doanh nghiệp.

Khơng có một cách tốt nhất nào để thiết kế công việc. Những phương pháp thiết kế
cơng việc khác nhau sẽ tập trung hoặc vào tính hiệu quả hoặc vào mức độ hài lòng của
nhân viên. Một số phương pháp thiết kế cơng việc có thể kể đến là: chun mơn hố cơng
việc (job specialization); mở rộng công việc (job enlargement); luân chuyển công việc (job
rotation) và làm giàu phong phú thêm công việc (job enrichment). Mơ hình các đặc điểm
của cơng việc (Job Characteristics Model - JCM) của Hackman và Oldham là một ví dụ
tồn diện về phương pháp làm giàu cơng việc. Nó bao gồm các hoạt động phát triển công
việc theo cả chiều ngang và chiều sâu để kích thích động lực làm việc của người lao động
cũng như mức độ hài lòng với công việc của họ.

5


Theo mơ hình JCM của Hackman và Oldham, 5 đặc điểm cốt lõi của một cơng việc,
đóng vai trị vơ cùng quan trọng khi thiết kế công việc, bao gồm:
(i) Nhiều kỹ năng (skills variety): mức độ mà một người nắm giữ cơng việc địi hỏi
một loạt các hoạt động, kỹ năng và tài năng để thực hiện công việc;
(ii) Bản sắc của nhiệm vụ (task identity): nghĩa là khi làm một phần mảng của công
việc, cho phép người lao động có ý thức trách nhiệm và niềm tự hào;
(iii) Ý nghĩa của cơng việc (task significance); có nghĩa là cho biết rằng công việc
mà một người thực hiện là quan trọng đối với những người khác trong tổ chức/doanh
nghiệp;
(iv) Quyền tự quyết (autonomy): mức độ mà công việc đưa đến cho người thực
hiện sự tự do trong việc lên kế hoạch, thời gian biểu thực hiện và quyết định về quy
trình thực hiện cơng việc;
(v) Thơng tin phản hồi (feedback): mức độ mà công việc cho phép người thực hiện
được tiếp cận một cách trực tiếp, rõ ràng các thông tin về mức độ thực hiện công việc
của họ.
1.2.3. Các trường hợp cần tiến hành phân tích cơng việc
Đối với các tổ chức/doanh nghiệp, phân tích cơng việc khơng phải là hoạt động thường

xuyên mà thường được tiến hành theo dự án. Đây cũng chính là lý do giải thích tại sao ở
nhiều doanh nghiệp ở bộ phận nhân sự khơng có chức danh chun viên/nhân viên phân
tích cơng việc.
Có thể liệt kê một số trường hợp tổ chức/doanh nghiệp cần tiến hành phân tích cơng
việc như sau:
Tổ chức/doanh nghiệp mới được thành lập và chương trình phân tích được thực
hiện đầu tiên. Khi thành lập tổ chức/doanh nghiệp, chúng ta cần phải xây dựng cơ cấu
tổ chức, trong đó quy định các cơng việc, chức danh, vị trí việc làm cụ thể. Tổ
chức/doanh nghiệp cần phải mô tả cụ thể công việc của các chức danh này để có thể
thấy sự tồn tại các chức danh đó là cần thiết để đạt được các mục tiêu kinh doanh của
tổ chức/doanh nghiệp.
Tổ chức/doanh nghiệp thay đổi chiến lược kinh doanh: Khi chiến lược kinh doanh
của tổ chức/doanh nghiệp thay đổi thì cơng việc của nhân viên khơng cịn giữ ngun
như trước nữa. Chắc chắn sẽ có những cơng việc trước đây khơng cịn cần thiết nữa và
những cơng việc mới sẽ xuất hiện. Điều này đòi hỏi tổ chức/doanh nghiệp phải tiến

6


hành phân tích lại cơng việc để xác định những kiến thức và kỹ năng mới nào cần có
để thực hiện cơng việc mới.
Tổ chức/doanh nghiệp có thêm một số công việc mới. Hoạt động sản xuất kinh
doanh của tổ chức/doanh nghiệp phát triển hoặc thay đổi dẫn đến yêu cầu tuyển dụng
thêm các chức danh mới, khi hiểu rõ các cơng việc của chức danh mới thì tổ chức/doanh
nghiệp mới có thể tuyển được người phù hợp với chức vụ đó.
Cơng việc thay đổi: Hiện nay cơng việc trong các tổ chức/doanh nghiệp được thiết
kế theo xu hướng linh hoạt hơn trước. Công việc sẽ không ổn định mà luôn thay đổi
do sự luân chuyển công việc và mở rộng công việc. Do vậy các thông tin về công việc
cũng sẽ thay đổi. Trường hợp công việc thay đổi cũng có thể do tác động của khoa học
- kỹ thuật, khi đó cần xây dựng lại bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc.

1.2.4. Vai trị của phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc có vai trị quan trọng trong q trình xây dựng, phát triển và thực
hiện các chính sách và quy trình quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
Phân tích cơng việc giúp tổ chức/doanh nghiệp dự báo số lượng và chất lượng nhân
lực cần thiết để hồn thành cơng việc nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh (định
biên nhân sự).
Phân tích cơng việc giúp tổ chức/doanh nghiệp có thể tuyển dụng và lựa chọn người
phù hợp với công việc. Giúp người tuyển dụng biết rõ mình cần nhân viên như thế nào,
người nhận việc biết chính xác minh phải làm gì và người quản lý mong đợi gì từ họ.
Phân tích cơng việc giúp tổ chức/doanh nghiệp phân cơng cơng việc rõ ràng, bố trí và
sử dụng nhân lực chính xác hơn, tránh sự chồng chéo công việc giữa các bộ phận hoặc cá
nhân trong doanh nghiệp.
Phân tích cơng việc giúp doanh nghiệp xây dựng được các chương trình đào tạo và
phát triển nhân lực thiết thực hơn.
Phân tích cơng việc giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tốt
hơn. Bản mô tả công việc sẽ là tài liệu quan trọng đính kèm Hợp đồng Lao động, thể hiện
sự cam kết cụ thể của hai bên về trách nhiệm, mục tiêu công việc, điều mà hợp đồng lao
động chưa làm rõ được.
Phân tích cơng việc giúp doanh nghiệp xây dựng một chế độ lương, thưởng công bằng
hơn. Căn cứ vào trách nhiệm và khối lượng công việc, mức độ phức tạp, cường độ, điều
kiện và môi trường làm việc, v.v... đã được mô tả để đánh giá, so sánh và phân nhóm lao
động. Những chức danh có cùng giá trị cơng việc được xếp vào cùng một nhóm lượng.

7


Mọi thay đổi về trách nhiệm, khối lượng công việc đều được cập nhật và đánh giá lại theo
đúng thực tế, đảm bảo sự công bằng và khách quan trong việc trả lương.
1.3. Sản phẩm của phân tích cơng việc
Sản phẩm của phân tích cơng việc là bản mơ tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Theo quan điểm trước đây sản phẩm của phân tích cơng việc thường là 3 sản phẩm: bản
mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Tuy nhiên,
tính ứng dụng của doanh nghiệp hiện nay đều thiết kế hệ thống đánh giá thực hiện công
việc (đánh giá thành tích) riêng. Do đó nhiều tổ chức/doanh nghiệp chỉ trình bày hai sản
phẩm cơ bản của phân tích công việc là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn cơng việc.
Thậm chí, tại nhiều doanh nghiệp, sản phẩm của phân tích cơng việc chỉ là bản mơ tả công
việc (gộp tiêu chuẩn công việc vào trong nội dung của bản mô tả công việc).
Theo tiếp cận của giáo trình này, sản phẩm của phân tích cơng việc bao gồm: bản mô
tả công việc và bản tiêu chuẩn cơng việc với nội dung chi tiết được phân tích sau đây.
1.3.1. Bản mô tả công việc
1.3.1.1. Khái niệm bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc (MTCV) là văn bản liệt kê kết quả mong muốn của công việc,
nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ trong công việc, mức độ phức tạp của công việc.
Bản mô tả công việc giúp cho người thực hiện công việc hiểu được nội dung, yêu cầu của
công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
1.3.1.2. Nội dung cơ bản của bản mô tả công việc
Nội dung cơ bản của bản mô tả công việc bao gồm các nội dung chính như sau:
a. Phần khái quát: Bao gồm các thông tin chung của bản mô tả công việc: tên bản
mô tả công việc, logo công ty, ngày hiệu lực, lần ban hành, người soạn thảo, người phê
duyệt.
b. Chi tiết công việc: Chức danh công việc được mô tả, quan hệ báo cáo (quản lý
trực tiếp, quản lý gián tiếp), nơi làm việc (bộ phận làm việc).
Trong một số doanh nghiệp ở nội dung này của bản MTCV người ta còn bổ sung
một phần của cơ cấu tổ chức giúp người thực hiện công việc xác định đúng vị trí của
mình trong cơ cấu tổ chức từ đó tạo thuận lợi xác định ranh giới giữa nhiệm vụ và
quyền hạn.
c. Mục đích cơng việc: Phần này trình bày ngắn gọn khái quát về kết quả mong
muốn của công việc, giải thích lý do cho sự tồn tại của công việc trong doanh nghiệp.

8

d. Nhiệm vụ/Trách nhiệm chính: Là phần chi tiết hóa của mục đích cơng việc, phần
này liệt kê các phần việc phải làm để đạt được mục đích cơng việc đã nêu.
e. Quyền hạn: Là phần nội dung của bản MTCV liệt kê quyền sử dụng các nguồn
lực của tổ chức để thực hiện nhiệm vụ được giao.
J. Mối quan hệ trong thực hiện công việc: Bao gồm cả các quan hệ bên trong và
bên ngồi trong q trình thực hiện nhiệm vụ
g. Ra quyết định; Phần này mô tả tần suất và tính phức tạp của việc ra quyết định
của người thực hiện công việc.
h. Phần phê duyệt: Phần này thể hiện sự nhất trí của quản lý trực tiếp (trưởng bộ
phận), trưởng phòng nhân sự và sự phê duyệt của người có thẩm quyền (thường là
giám đốc).
1.3.2. Bản tiêu chuẩn công việc
1.3.2.1. Khái niệm bản tiêu chuẩn công việc
Bản tiêu chuẩn công việc (TCCV) là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực tối
thiểu mà người thực hiện cơng việc cần đó để thực hiện cơng việc được giao. Bản tiêu
chuẩn công việc thường đề cập đến các năng lực cá nhân như kiến thức, kỹ năng, thái độ
và phẩm chất nghề nghiệp thích hợp cho công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc giúp nhà quản lý hiểu được tổ chức/doanh nghiệp cần những
nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Đồng thời, bản tiêu chuẩn công việc
giúp nhân viên hiểu rõ hơn u cầu của cơng việc đối với bản thân mình.
1.3.2.2. Nội dung cơ bản của bản tiêu chuẩn công việc
Nội dung cơ bản của bản tiêu chuẩn công việc bao gồm các nội dung chính như sau:
a. Phần khái quát: Bao gồm các thông tin chung của bản tiêu chuẩn công việc: tên
bản tiêu chuẩn công việc, logo công ty, ngày hiệu lực, lần ban hành, người soạn thảo,
người phê duyệt.
b. Tiêu chuẩn công việc: Tiêu chuẩn công việc bao gồm các năng lực tối thiểu mà
người thực hiện công việc cần có để thực hiện cơng việc được giao theo mơ tả cơng
việc đã xác định.

1.4. Quy trình phân tích cơng việc
Quy trình phân tích cơng việc gồm 7 bước dưới đây:
Bước 1: Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của bộ phận
với chiến lược kinh doanh

9


Đây là bước đầu cần thực hiện trong quá trình phân tích cơng việc để kiểm tra xem cơ
cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp đã phù hợp với chiến lược kinh doanh chưa. Từ đó,
việc phân tích cơng việc mới có ỷ nghĩa. Đổng thời, với cơ cấu tổ chức đã phù hợp cần rà
soát lại các chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận đảm bảo không trùng lặp
nhau, đủ và hợp lý để tạo điều kiện thực hiện chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã
xác định.
Bước 2: Lập danh sách các chức danh cần phân tích cơng việc
Sau khi đã rà sốt lại được các chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, người thực hiện
phân tích cơng việc phải xác định được các công việc ở từng bộ phận. Mỗi một công việc
tương đương với một chức danh, tương đương một vị trí. Nếu hai người thực hiện cùng
một cơng việc cần được gọi với chức danh giống nhau, khác công việc thì sẽ có chức danh
khác nhau. Kết thúc bước này doanh nghiệp sẽ lập được danh sách các công việc cần phân
tích.
Bước 3: Xác định đối tượng tham gia phân tích cơng việc
Đối tượng tham gia phân tích cơng việc thường bao gồm:
+ Người trực tiếp thực hiện công việc: là người có nhiều thơng tin cụ thể, chi tiết nhất
về công việc mà họ thực hiện, nên thông tin mà họ cung cấp rắt hữu ích để phục vụ phân
tích cơng việc. Bước này cần thiết khi một cơng việc có nhiều người thực hiện, khi đó cần
lựa chọn người thực hiện cơng việc tiêu biểu để phân tích.
+ Quản lý trực tiếp sẽ là người bao quát, chịu trách nhiệm chính về quản lý cơng việc
cần phân tích và phân tích cơng việc đó.
+ Nhân viên nhân sự hoặc tư vấn bên ngoài hỗ trợ về kỹ thuật, tư văn điều phối dự án

phân tích cơng việc.
Bước 4: Thu thập các thơng tin phân tích cơng việc
+ Xác định các thơng tin về cơng việc cần phân tích.
+ Thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin.
+ Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin tùy thuộc vào từng công việc mà chọn
phương pháp nào cho phù hợp như các phương pháp: phương pháp bảng câu hỏi, phỏng
vấn, quan sát,...
Sau khi đã có thơng tin cần thu thập phải kiểm tra lại với những người thực hiện khác
và quản lý để:
+ Khẳng định tính chính xác và đầy đủ của thông tin về công việc.
+ Bổ sung những thông tin cịn thiếu và điều chỉnh thơng tin sai lệch.

10


+ Nhận được sự nhất trí của những người thực hiện công việc về những thông tin và
kết luận phân tích cơng việc.
Bước 5: Xây dựng sản phẩm phân tích công việc ( bản MTCV và bản TCCV):
Sau khi đã thu thập dược những thơng tin chính xác nhất, bộ phận phụ trách phân tích
cơng việc sẽ đưa thơng tin đó vào bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc: Bản mô tả công việc là bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các
mối quan hệ trong công việc, yêu cầu công việc, điều kiện làm việc, giám sát và đảm bảo
các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp chúng ta
hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc, quyền hạn và trách nhiệm của người thực hiện
công việc.
Sự cần thiết của bản mô tả công việc:
+ Để mọi người biết họ cần phải làm gì
+ Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho cơng việc đó
+ Cơng việc khơng bị lặp lại do một người khác làm
+ Tránh được các tình huống va chạm

Do đặc thù về quy mơ, trình độ và bộ máy tổ chức của mỗi doanh nghiệp là khác nhau
nên khơng có biểu mẫu bản mơ tả cơng việc chung. Nhưng một bản mơ tả cơng việc cần
phải có những nội dung sau:
+ Nhận diện công việc gồm: tên công việc, mã số công việc, cấp bậc của nhân viên
thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, người thực hiện và phê duyệt bản mơ tả cơng việc....
+ Tóm tắt cơng việc: thực chất đó là cơng việc gì
+ Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: mối quan hệ bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp.
+ Chức năng, trách nhiệm trong công việc: liệt kê các nhiệm vụ chính và nêu cụ thể
những cơng việc cần làm để thực hiện nhiệm vụ dó.
+ Quyền hành của người thực hiện công việc: xác định rõ quyền hành về mặt tài chính
và nhân lực.
+ Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên thực hiện công việc: tiêu chuẩn về số lượng, chất
lượng...
+ Điều kiện làm việc: liệt kê các điều kiện làm việc như làm thêm giờ, sự may rủi trong
công việc.

11


Bản tiêu chuẩn công việc: Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu
về năng lực cá nhân tối thiểu mà người thực hiện công việc cần có để có thể hồn thành
cơng việc được giao.
Do các công việc rất đa dạng nên tiêu chuẩn công việc cũng rất đa dạng. Những nội
dung chính trong bàn tiêu chuẩn công việc:
+ Kiến thức: gồm bằng cấp, kinh nghiệm, kiến thức chuyên sâu và kiến thức xã hội.
+ Kỹ năng: gồm các kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm.
+ Thái độ phẩm chất: các thái độ cần có và phẩm chất nghề nghiệp của người thực hiện
cơng việc.
Bước 6: Ban hành và sử dụng kết quả phân tích cơng việc: Sau khi bản MTCV và bản

TCCV được xây dựng cần xin ý kiến của các cá nhân có liên quan, hồn chỉnh và xin phê
duyệt để áp dụng vào thực tế.
Bước 7: Điều chỉnh phân tích cơng việc: Khi áp dụng sản phẩm của quá trình phân tích
cơng việc vào doanh nghiệp cần xem xét, đánh giá và nếu cần thì thay đổi sao cho phù hợp.

12


CHƯƠNG II: LIÊN HỆ THỰC TIỄN CƠNG TÁC PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ
2.1. Giới thiệu chung về công ty
2.1.1. Thông tin chung
Tổng quan về công ty:
Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Bến Thành, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt
Nam.
Cơng ty Cổ phần Kinh Đô được thành lập vào năm 1993, trải qua 28 năm hình thành
và phát triển, đến nay Kinh Đơ đã trở thành một trong những công ty thực phẩm lớn nhất
Việt Nam với hệ thống 5 công ty, 4 nhà máy sản xuất các loại bánh như bánh Cookies,
Cracker, Bông lan, Bánh mì tươi, Kẹo, Sơ-cơ-la, Kem, Sữa và yoghurt. Thương hiệu Kinh
Đô được nhiều người biết đến và là một trong 10 thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam.
Tầm nhìn: HƯƠNG VỊ CHO CUỘC SỐNG
Kinh Đơ mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn,
dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo.
Sứ mệnh:
Sứ mệnh của Kinh Đô đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện
dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống.
Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho
tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.
Với cổ đơng, sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận tối
đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đơng an tâm với

những khoản đầu tư.
Với đối tác, sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành
viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sản
phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo.
2.1.2 Đặc điểm tổ chức sản xuất và hiệu quả sản xuất Kinh Đô
2.1.2.1. Đặc điểm tổ chức sản xuất
Hình thành các đơn vị kinh doanh chiến lược SBU (Strategic Business Units) theo
ngành hàng. Các đơn vị kinh doanh chiến lược SBU dựa trên các ngành hàng sẽ giúp Kinh
Đơ có được sự linh hoạt với thị trường cùng sự khác biệt của mỗi ngành hàng. Đối với từng
ngành hàng, mỗi sản phẩm và vùng miền mà Kinh Đơ có thể đương đầu với những áp lực
khác nhau ở mỗi thời điểm khác nhau. Mục đích của việc chia các mảng kinh doanh này
13


thành các SBU là để tạo ra được sự tập trung và tính hiệu quả trong việc tăng trưởng, tạo
lợi nhuận và đặc biệt là sự cạnh tranh.
Hình thành các nhóm phịng ban chức năng ở cấp độ tập đồn Kinh Đơ nhận biết mặc
dù có sự khác biệt, giữa các ngành hàng vẫn có rất nhiều điểm chung. Vì vậy Kinh Đô cần
chắc chắn rằng việc quản lý các ngành hàng một cách độc lập để đạt được sự tập trung
không tạo ra trùng lặp. Điều này dẫn đến việc hình thành các nhóm phịng ban chức năng
thuộc các lĩnh vực Tài Chính, Nhân Sự, Cơng nghệ thơng tin, kế toán, cung ứng, bán hàng
và tiếp thị để đảm bảo rằng trong khi các SBU tập trung vào việc cạnh tranh thì các phịng
ban chức năng này tập trung vào việc giữ vững tính cạnh tranh của các SBU.
Trao quyền cho các trưởng SBU đề quản lý mảng kinh doanh của họ như một chủ
doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp lớn, thường có những chỉ trích cho rằng thói quan
liêu đè bẹp tính hiệu quả gây trì trệ các quyết định và những quyết định trì trệ khiến doanh
nghiệp bỏ lỡ cơ hội. Kinh Đô không vấp phải trường hợp này vì cấu trúc và quy trình được
thiết lập đều tạo ra tính hiệu quả nên Kinh Đơ có thể đưa ra những quyết định đúng thời
điểm và tối đa hóa cơ hội.
Đẩy mạnh quy mơ tổng thể của Tập Đồn để tối đa hố tính hiệu quả trong quản lý

chuỗi cung ứng Giá trị lớn nhất của Kinh Đô là khả năng đưa sản phẩm ra thị trường. Để
làm được điều đó, Kinh Đơ phải mua ngun vật liệu, sản xuất và phân phối sản phẩm mà
mọi hoạt động này liên quan đến chuỗi chung ứng của Kinh Đô. SCM là thành tố quan
trọng, Kinh Đô xem đây là một trong những lợi thế cạnh tranh chính. Thơng thường, khi
quy mơ doanh nghiệp lớn mạnh thì đầu tiên chuỗi cung ứng sẽ gặp khó khăn nhưng đối với
Kinh Đơ thì khơng. Sự kết hợp về quy mơ của Kinh Đô, sự phối hợp trong hệ thống ERP,
và sự tập trung hóa của chuỗi cung ứng giúp cho lợi nhuận của Kinh Đô càng ngày càng
tăng lên, kết quả là tạo ra lợi nhuận cho các cổ đông của Kinh Đô.
Thu hút nhân tài giỏi nhất bằng cách trở nên tốt nhất- thể hiện tính tiên phong, dẫn đầu
“Chúng tôi là ai” là phần quan trọng nhất của Kinh Đơ, đó là sự kết hợp của những con
người khác nhau, sự đa dạng về văn hóa và sự dày dạn kinh nghiệm của tập thể đội ngũ
nhân sự của chúng CuuDuongThanCong.com tôi. Với đội
ngũ cán bộ công nhân viên chuyên nghiệp cùng các chuyên gia sản xuất. Kinh Đơ là một
tập đồn gồm nhiều cơng ty thành viên. Triết lý của Kinh Đô là thu hút nhân tài giỏi nhất
bằng cách là công ty tốt nhất. Kinh Đô là một cơng ty có tầm nhìn tốt bởi sự quan tâm đặc
biệt đến công tác lập kế hoạch. Công ty luôn đưa ra chiến lược phát triển trong từng năm
và trong từng giai đoạn. Để chuẩn bị cho tương lai, Kinh Đô đã mời một số nhà quản trị

14


cấp cao về tham gia công ty để cùng viết trang sử mới trên nền tảng tầm nhìn, sứ mệnh và
chiến lược phát triển cho 10 năm tới. Trên cơ sở đó, chiến lược kinh doanh của từng SBU
cũng đã được hoàn tất cho 3 năm tới và đã được triển khai đến từng bộ phận phòng ban.
Trên cơ sở đó, xác định và sắp xếp lại các ngành nghề kinh doanh dựa trên phân tích mơi
trường để từ đó dự báo và có những quyết định kinh doanh phù hợp hơn. Kinh Đô sẽ tung
ra những sản phẩm mới có giá trị cao trên cơ sở nghiên cứu xu thế thị trường cho 3-5 năm
tới. Với trọng tâm là khách hàng cho mọi hoạt động của Công ty, Kinh Đơ đang xây dựng
chương trình hợp tác với một số nhà phân phối chọn lọc để củng cố phát triển năng lực
phân phối tại các địa phương nhằm phục vụ người tiêu dùng tốt hơn. Tính chất lượng được

Cơng ty đảm bảo ở chỗ về quản lý chất lượng sản phẩm, Kinh Đô đang áp dụng theo tiêu
chuẩn ISO 9001:2000 và sắp tới sẽ đưa vào áp dụng các hệ thống : Chứng chỉ Hệ thống
quản lý môi trường ISO 1400, hệ thống phân tích mối nguy và điểm kiểm sốt tới hạn
(HACCP) hoặc Hệ thống an tồn thực phẩm ISO 2200:2005. Tính sáng tạo- cách tân: Thể
hiện ở việc đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm mới cho từng ngành, cụ thể:
Ngành Bánh Trung thu: sản xuất các sản phẩm giảm ngọt, giảm béo, tạo ra sự khác
biệt rõ rệt về hương vị, Phát triển mạnh dòng sản phẩm cao cấp, khác biệt về khẩu vị
và dinh dưỡng cho nhu cầu biếu tặng.
Ngành Cakes: đa dạng hóa dịng sản phẩm bánh bông lan 2 nhân chất lượng mới
lạ.
Ngành Bread: Đa dạng hóa dịng sản phẩm bánh mì tươi cơng nghiệp nhân mặn,
các dịng bánh mì sandwich được người tiêu dùng ưa thích. Tính tin tưởng: Thể hiện ở
việc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm được thực hiện liên tục từ khâu nguyên liệu,
quá trình sản xuất, đóng gói thành phẩm đến khâu bán hàng rất chặt chẽ.
Những giá trị mà tổ chức cam kết đạt được với các bên có liên quan:
Đối với người tiêu dùng: tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại
thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. Kinh Đô cung cấp các
thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để
luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.
Đối với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận
tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đơng an tâm
với những khoản đầu tư Kinh Đô định hướng chiến lược nâng cao mức độ tăng trưởng
hàng năm từ 15% trở lên và khả năng sinh lời liên tục với mức ROE từ 25% trở lên.

15


Đối với đối tác, sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các
thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua
các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Kinh Đơ khơng chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu

dùng mà còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng. Kinh Đơ đã có chiến lược liên kết
với nhà cung ứng để cung cấp nguyên liệu đầu vào, kết hợp với nhà phân phối nâng cao
năng lực phục vụ khách hàng tốt hơn,…
Đối với người lao động: Kinh Đô luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các
nhu cầu và kỳ vọng trong cơng việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự tồn tâm và lịng nhiệt
huyết của nhân viên. Có chiến lược đào tạo đội ngũ quản lý, công nhân cơ bản thỏa mãn
nhu cầu cơng việc. Vì vậy Kinh Đơ ln có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo,
trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy.
Đối với cộng đồng và xã hội: Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, Kinh Đơ
chủ động tạo ra các chương trình tài trợ giáo dục, đóng góp từ thiện đồng thời mong muốn
được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội.
2.1.2.2. Hiệu quả sản xuất tại Kinh Đơ
Mặt hàng kinh doanh: chủ yếu bao gồm nhóm sản phẩm Cookies, Snack, bánh mỳ,
ALOHA, SCOTTI, Crackers, kẹo các loại, bánh Bông Lan công nghiệp (Solite), bánh
Trung Thu.
Phương thức tiêu thụ: Với một thị trường tương đối lớn, trong những năm qua cơng ty
đã có một chính sách tiêu thụ hợp lý, đảm bảo phục vụ tốt nhất nhu cầu tiêu dùng của nhân
dân trong cả nước. Để đạt được điều đó cơng ty đã áp dụng biên pháp kịp thời, giải quyết
tốt các vấn đề vận chuyển, bảo quản từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ, công ty đã thực hiện
hàng loạt các công việc.
Thiết lập được mối quan hệ với khách hàng trên cơ sở trao đổi thông tin, mua bán trên
cơ sở tin cậy lẫn nhau.
Cơng ty áp dụng 3 hình thức:
Hình thức 1: Cơng ty giao hàng tận nơi cho khách hàng
Hình thức 2: Công ty hỗ trợ vận chuyển cho khách hàng theo giá vận chuyển
Hình thức 3: Cơng ty th ơ tơ ngồi để chở cho khách.
Q trình phục vụ và thực hiện phân phối sản phẩm được thực hiện nhanh
chóng, kịp thời, đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng. Đặc biệt
với khách hàng có mối quan hệ làm ăn chính, lâu dài.
2.1.3 Thực trạng nguồn nhân lực của công ty

16


Kinh Đơ có lực lượng cấp cao mạnh, Ban lãnh đạo có tầm nhìn, khả năng hoạch định
chiến lược, quản lý rủi ro và điều hành hoạt động hiệu quả, phần lớn nhân viên có trình độ
chun mơn, có tay nghề là điểm mạnh cạnh tranh
2.1.3.1. Về số lượng lao động
Xuất phát là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trong cơ chế bao cấp cũ, bộ máy
hoạt động cồng kềnh, trước năm 1995, số lượng CBCN trong công ty trên 500 người, trong
quá trình hoạt động kém hiệu quả, cơng ty đã lâm vào tình trạng chậm trả lương và phải
cắt giảm nhân sự. Được sự giúp đỡ của Tổng công ty Giấy cũng như Ngân hàng nhà nước,
trải qua bao khó khăn, đến nay, số lượng lao động là 476 người trong đó số lao động trực
tiếp sản xuất là 301 người chiếm 63,2%, lao động quản lý là 35 người chiếm 7 %. Hiện tại,
công ty đã từng bước vươn lên, đời sống cán bộ công nhân cơng ty đã có nhiều cải thiện,
thu nhập ngày càng tăng. Thể hiện ở các chỉ tiêu sau:

Bảng 2.2: Tình hình thu nhập bình qn lao động ở cơng ty trong các năm 2011-2015
2015
Chỉ số

Đơn
vị

2011

2012

2013

2014

(dự
kiến)

TH

KH

TH

KH

TH

KH

TH

KH

Ngườ
i

578

550

547

559

507

498

458

476

Thu nhập
1000đ
BQ

4998

5298

5139

5259 5243 5510

5653

6320

Lao động

(Nguồn: Báo cáo tài chính thường niên qua các năm 2011 đến 2015 do Công ty công bố)

2.1.3.2. Về chất lượng lao động

17


Hiện nay, trong số có 35 cán bộ quản lý có 5 người có bằng trên đại học, cịn lại là có
trình độ đại học, Những NLĐ này đều có thâm niên cơng tác do đó với kinh nghiệm tích
lũy được có thể đủ khả năng đảm nhiệm những yêu cầu cơng việc.
Nhân viên có bậc thợ từ bậc 4 trở lên chiếm tỷ lệ là 34,2% trên tổng số lao động sản
xuất ở công ty. Đây được đánh giá là những cơng nhân có tay nghề, ham học hỏi, cần cù
và nhiệt tình trong cơng việc. Hàng năm, cơng ty có tổ chức đào tạo hoặc cử đi đào tạo, thi
nâng bậc cho công nhân sản xuất. Phân bố số lượng lao động và chất lượng lao động trong
toàn công ty được thể hiện trong bảng sau:
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động tồn cơng ty theo trình độ chun môn
Chỉ số

2011

2012

2013

2014

2015 (dự kiến)

Tổng số lao động

578

547

507

458

476

1.Công nhân SX

364

347

342

291

301

*Bậc 2

108

104

100

88

88

*Bậc 3

60

55

52

46

50

*Bậc 4

45

39

42

33

37

*Bậc 5

35

34

36

28

30

*Bậc 6

56

55

55

46

46

*Bậc 7

60

60

57

50

50

2. Lao động quản lý 41

40

36

34

35

*Cao đẳng, Đại học 35

35

31

29

30

*Trên đại học

5

5

5

5

*Bậc 1

*Trung cấp, sơ cấp

6

(Nguồn: P. Hành chính nhân sự cung cấp 2015)

18


2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức và cơ cấu chức danh

19


2.2. Một số nhân tố chủ yếu ảnh hưởng tới phân tích cơng việc tại cơng ty
2.2.1. Cơng tác thiết kế công việc
Xây dựng đội ngũ làm việc theo tinh thần Together, We Win, với mục đích xây dựng
Kinh Do Group có đội ngũ nhân viên chun mơn cao, hợp tác, cống hiến và hướng đến
khách hàng. Công ty đã triển khai một loạt các giải pháp từ việc thiết kế lại công việc, gắn
kết quả làm việc và năng lực thể hiện của từng cá nhân và công ty với những chương trình
mang tính thúc đẩy và tạo nhiệt huyết trong đội ngũ nhân viên đặc biệt là những nhân viên
trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ và những nhân viên ở tuyến đầu.
Từng bước chuyển đổi cách tiếp cận của Tập đoàn theo định hướng Dựa trên năng lực
của cá nhân có gắn với kết quả kinh doanh của từng tổ chức thuộc tập đoàn. Đây được xem
là chìa khóa mang tính cốt lõi để tối đa hóa nguồn lực và tổ chức nhằm tạo lợi thế cạnh
tranh của Kinh Đô với các doanh nghiệp khác trên thị trường.

2.2.2. Năng lực của người tham gia phân tích cơng việc
Có thể nói rằng, phân tích cơng việc khơng thể thành cơng nếu thiếu cán bộ nhân sự
có năng lực, chun mơn về phân tích cơng việc. Bởi cán bộ nhân sự là người sẽ lập ra kế
hoạch phân tích cơng việc, xây dựng chương trình phân tích cơng việc, đồng thời kết hợp
cùng các phòng ban khác trong cơng ty cụ thể hóa phổ biến nội dung văn bản kết quả phân
tích cơng việc, đưa các văn bản này vào sử dụng và theo dõi, kiểm tra nó. Cán bộ nhân sự
tại Kinh Đô được đào tạo đầy đủ, bài bản về các kỹ năng phân tích cơng việc, điều này thúc
đẩy cơng tác phân tích được thực hiện bài bản, khoa học hơn. Tuy nhiên, cán bộ nhân chưa
thực sự chủ động và tâm huyết trong việc trao đổi ý kiến, làm việc với các phòng ban. Điều
này có thể làm giảm đi tính hiệu quả của công việc.
2.2.3 Quan điểm của ban lãnh đạo công ty
CEO về nhân sự của Kinh Đô đã cho rằng: "Con người là yếu tố quan trọng nhất", là
chìa khóa giúp công ty phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt. Do đó, cơng
ty ln cố gắng phát triển những con người đứng đầu trong tổ chức, tăng trưởng kinh doanh,
tăng cường tầm ảnh hưởng. Để làm được điều này, công ty đã và đang xây dựng một đội
ngũ nhân lực tốt nhất trong ngành thực phẩm. Đối với việc phân tích cơng việc, để thực
hiện cơng tác này một cách hiệu quả, Kinh Đô đã đưa ra những việc cần làm như: tiếp tục
tổ chức các khóa đào tạo huấn luyện cho cán bộ quản lý, cán bộ chuyên viên và nhân viên
thực hiện để có những hướng đi đúng đắn; xây dựng cơ cấu tổ chức các phòng ban một
cách hợp lý; phân bổ nguồn lực có hiệu quả. Đồng thời, xây dựng chế độ lương thưởng,
thăng tiến hợp lý để khuyến khích chức năng động, sáng tạo, ngăn ngừa chảy chất xám.
20


Thực hiện chính sách hỗ trợ tài năng trẻ, cấp học bổng cho sinh viên cùng kiệt học giỏi...
để đón đầu nguồn nhân lực chất lượng cao.
Doanh nghiệp tin rằng tìm kiếm nguồn nhân lực trong nước chính là yếu tố quan trọng
góp phần vào sự thành cơng trong việc phục vụ người tiêu dùng và phát triển tại Việt Nam.
Mặc dù cơng ty đưa chun gia nước ngồi đến để chuyển giao những kỹ năng chính,
nhưng hầu hết lãnh đạo của từng bộ phận đều là người bản địa. Hiện nay, Kinh Đơ vận

hành với rất ít người nước ngồi và hầu hết vị trí lãnh đạo chủ chốt đều là người Việt Nam.
Doanh nghiệp cũng tập trung vào việc đa dạng hóa nhân sự, hiện có hơn 40% lãnh đạo tại
Mondelez Kinh Đô Việt Nam là nữ.
Trong một doanh nghiệp lớn, thường có những chỉ trích cho rằng thói quan liêu đè bẹp
tính hiệu quả gây trì trệ các quyết định và những quyết định trì trệ khiến doanh nghiệp bỏ
lỡ cơ hội và khơng thể phân tích cơng việc có hiệu quả. Tuy nhiên, cơng ty khơng vấp phải
trường hợp này vì cấu trúc và quy trình được thiết lập đều tạo ra có bài bản nên Kinh Đơ
có thể đưa ra những quyết định đúng thời điểm và tối đa hóa cơ hội. Doanh nghiệp tạo cơ
hội và trao quyền cho các trưởng SBU để quản lý mảng kinh doanh của họ như một chủ
doanh nghiệp. Kinh Đô luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và
kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự tồn tâm và lịng nhiệt huyết của
nhân viên. Vì vậy, Kinh Đơ đã có cho mình một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo,
trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy.
2.3. Thực trạng phân tích cơng việc trong công ty cổ phần Kinh Đô
2.3.1. Thực trạng chuẩn bị phân tích cơng việc
Quy trình phân tích cơng việc tại công ty là một hoạt động rất quan trọng, nó giúp cho
người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình một cách cụ thể đối với người lao động,
và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các
nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Công ty cổ phần Kinh đô đã
tổ chức thực hiện cơng tác phân tích cơng việc kể từ khi chính thức thành lập và đi vào
hoạt động. Hoạt động này được công ty rất chú trọng.
2.3.1.1. Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của bộ
phận với chiến lược kinh doanh.
Qua phân tích mơi trường kinh doanh, các ma trận EFE, IFE, SWOT, các nhà quản trị
nắm được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của cơng ty, từ đó xác
định được tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Kinh Đô để rồi đưa ra chiến lược
sáng suốt. Với định vị chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm, Kinh Đô tập trung nhiều
21

giải pháp phục vụ khách hàng tốt nhất, mở rộng mạng lưới phân phối, kết hợp với các giải
pháp sản phẩm tối ưu: nghiên cứu phát triển nhiều loại sản phẩm phục vụ khách hàng và
định vị hệ thống một cách đồng bộ, bằng việc nâng cao trình độ quản lý, tay nghề cán bộ
nhân viên...
2.3.1.2 Xác định đối tượng tham gia phân tích cơng việc
Tổng giám đốc và phó tổng giám đốc điều hành chỉ đạo phòng nhân sự phối hợp với
các phịng ban khác trong cơng ty thực hiện cơng tác phân tích cơng việc để đảm bảo sự
phân công rõ ràng trong nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn giữa những người lao động
làm các công việc khác nhau, để giúp cho người lao động hiểu rõ mình phải thực hiện
những nhiệm vụ và trách nhiệm gì.
2.3.2. Thực trạng tiến hành phân tích cơng việc
2.3.2.1. Lập danh sách các chức danh cần phân tích cơng việc
Tên gọi chức danh công việc là thành phần không thể thiếu khi thực hiện thiết kế, phân
tích cơng việc. Để thực hiện tốt việc xác định tên chức danh, công ty CP Kinh Đô đã xác
định nội dung công việc quan trọng nhất, chiếm phần lớn thời gian tác nghiệp. Bên cạnh
đó, cơng ty cũng thực hiện tham khảo tên chức danh ở những đơn vị có cùng ngành nghề
để có được hệ thống chức danh ngắn gọn, chính xác và chuẩn mực.
Để xây dựng tên chức danh, Công ty phân ra những chức vụ chủ chốt. Trong đó, chức
vụ được phân thành 10 cấp gồm: Chủ tịch hội đồng quản trị, Phó chủ tịch, Tổng giám đốc,
Phó tổng giám đốc, Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng phịng, Phó phịng, Tổ trưởng và
Nhân viên. Tên nội dung công việc quan trọng nhất được lấy theo nguyên tắc xác định
nhiệm vụ bản chất, phản ánh đặc điểm của cơng việc
2.3.2.2. Phân tích mơ tả cơng việc
Phịng nhân sự sẽ có cơng văn đề nghị các trưởng phịng, ban khác trong cơng ty thực
hiện cơng tác phân tích cơng việc cho tất cả các cơng việc trong phịng, ban mình. Trong
đó có hướng dẫn, tại mỗi công việc cần nêu rõ cho người lao động cần phải thực hiện nhiệm
vụ, trách nhiệm và có những quyền hạn nào.
Các trưởng phịng, ban khác chủ yếu bằng kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, bằng sự
hiểu biết về các công việc, bằng kinh nghiệm bản thân trong lĩnh vực của phịng, ban mình;
một phần kết hợp với thông qua hàng ngày làm việc với người lao động, trao đổi, thảo luận

với họ để bổ sung thông tin về những nhiệm vụ, trách nhiệm cần thực hiện, thực hiện chúng
như thế nào, phạm vi quyền hạn ra sao … Từ đó các trưởng phịng, ban trực tiếp có các
văn bản phân tích cơng việc, cụ thể là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

22


Văn bản này sẽ được bàn giao cho phòng nhân sự rồi phịng nhân sự đưa trình phó tổng
giám đốc điều hành cơng ty duyệt.
Các phịng ban khác trong cơng ty sẽ gửi đến phịng nhân sự bản mơ tả cơng việc và
bản tiêu chuẩn cơng việc, để từ đó phịng Nhân sự có căn cứ trong việc tuyển dụng nhân
lực cho các phòng ban khác.
2.3.2.3. Diễn đạt kết quả phân tích cơng việc
Sau khi được thơng qua, bản mơ tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được gửi tới
các phòng, ban và lưu lại tổ chức nhân sự. Mỗi vị trí cơng việc cơng ty có bản mô tả công
việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
riêng. Mỗi bản này lại được chia thành 3 loại đó là cán bộ quản lý, nhân viên, cơng nhân.
Trong bản mô tả này công ty tập trung 1 số nội dung như sau:
Phần xác định công việc bao gồm chức danh cơng việc, người quản lý trực tiếp.
Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc.
Các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện như trình độ, kỹ năng, kinh
nghiệm cần có để thực hiện cơng việc đó.
2.3.3. Các kết quả của phân tích cơng việc và ứng dụng các kết quả trong quản lý
điều hành
2.3.3.1. Các kết quả của phân tích cơng việc.
Về số lượng: Hiện nay, Công ty đã xây dựng được 67/102 bản mô tả công việc khối
gián tiếp, tức chỉ xây dựng được 66% mô tả công việc cho các chức danh trong tồn Cơng
ty.
Về chất lượng: Hệ thống tài liệu Phân tích cơng việc chưa đáp ứng được các nội dung
yêu cầu tối thiểu (điều kiện làm việc, phương tiện máy móc, mối quan hệ cơng việc, u

cầu đối với người thực hiện, tiêu chuẩn thực hiện công việc...). Do đó, Hệ thống văn bản
phân tích cơng việc này chưa đáp ứng được yêu cầu trong quản trị nhân sự.
Hầu hết các chức danh Công ty đều đã được mô tả công việc. Tuy nhiên, nhận xét theo
tiêu chí rõ ràng, đầy đủ và phù hợp của các bản mơ tả cơng việc, thì 33.33% cho rằng Bản
mơ tả công việc phù hợp với thực tế. 16.67% cho biết đơn vị họ chưa có Bản mơ tả cơng
việc. 50% nhận định Bản mô tả công việc của đơn vị họ chưa sát và đúng với thực tế công
việc
Khi được hỏi về yêu cầu cải tiến MTCV của chức danh đảng đảm nhiệm thì có đến
67.82% cho rằng cần thay đổi, chỉ có 12% cho rằng giữ nguyên so với hiện tại.

23


Dựa vào thông tin thực tế và số liệu khảo sát phân tích trên có thể rút ra nhận xét như
sau:
Thứ nhất, Hệ thống văn bản phân tích cơng việc của Công ty chưa được xây dựng
đầy đủ. Mô tả cơng việc của một số chức danh cịn khơng phù hợp thực tế
Thứ hai, Bản MTCV chỉ dừng lại ở việc mô tả những nhiệm vụ cơ bản mà NLĐ
cần thực hiện, với cách mô tả chung chung như trên NLĐ sẽ rất khó xác định chính
xác trách nhiệm cần thực hiện. Bản MTCV cịn thiếu nhiều thơng tin khác, như: các
mối quan hệ trong thực hiện công việc, các phương tiện, máy móc sử dụng khi làm
việc, điều kiện làm việc... Đây là những thông tin rất quan trọng đối với người thực
hiện công việc nhưng lại không được đề cập tại tài liệu trên.
Thứ ba, các phòng, ban cũng chưa xây dựng đủ ba văn bản phân tích cơng việc,
cịn thiếu hai sản phẩm rất quan trọng là bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công
việc và bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc. Tóm lại, sản phẩm bản Mô tả công việc
hiện đang áp dụng tại công ty cổ phần Kinh Đô chưa đầy đủ, hợp lý về mặt nội dung
cũng như hình thức.
2.3.3.2. Ứng dụng các kết quả trong quản lý điều hành
Kết quả phân tích cơng việc chưa phát huy được hiệu quả tối đa trong quản lý điều

hành, do các sản phẩm của phân tích cơng việc được ứng dụng rất hạn chế để nâng cao
hiệu quả quản lý và hiệu quả làm việc của nhân viên. Tại công ty cổ phần Kinh Đô các sản
phẩm của PTCV chỉ được ứng dụng trong 4 nội dung như sau:
Tuyển dụng: thông tin trong bản mô tả công việc được sử dụng để đăng tin quảng
cáo về việc làm mới trong tuyển mộ và trở thành tiêu chí lựa chọn ứng viên trong tuyển
chọn.
Xây dựng thang bảng lương và quy chế tiền lương: kết quả phân tích cơng việc
được sử dụng để xác định giá trị công việc, xác định hệ số lương của từng vị trí chức
danh trong thang bảng lương.
Quan hệ nhân sự: phần thông tin mô tả công việc trong bản mô tả công việc được
đưa vào hợp đồng lao động, hợp đồng cộng tác viên và thỏa thuận thử việc, trở thành
một điều khoản ràng buộc về nội dung các công việc mà người lao động phải thực hiện.
Đánh giá thực hiện công việc: dựa trên nội dung mô tả công việc và chức năng
nhiệm vụ của phịng/ban, cơng ty đưa ra các tiêu chí để đánh giá mức độ hồn thành
cơng việc của cá nhân và phịng/ban đó.

24


Tuy nhiên các tiêu chí này chủ yếu xây dựng dựa trên chức năng nhiệm vụ của
phịng/ban, nội dung mơ tả cơng việc của từng cá nhân chỉ mang tính tham khảo và khơng
sử dụng nhiều vì kết quả phân tích cơng việc này cũng chưa đề cập đến nội dung tiêu chuẩn
thực hiện công việc. Như vậy, hoạt động phân tích cơng việc tại cơng ty đã được triển khai,
tuy nhiên chưa được thực hiện đầy đủ cho tất cả các vị trí hiện có, chưa xây dựng đủ các
sản phẩm của Phân tích cơng việc, hiệu quả sử dụng kết quả PTCV trong các nghiệp vụ
QTNL còn thấp. Những hạn chế này sẽ gây khó khăn và ảnh hưởng đến các nghiệp vụ khác
của công tác QTNL.

25