Tài liệu Giới thiệu về Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế doc

Giới thiệu về “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” – Công ty Mekong Capital Page 1 of 8


Giới thiệu về Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế

21 Tháng 7 Năm 2005





Ghi chú: Tài liệu này là một bản giới thiệu chung về “Lý thuyết của những sự hạn chế” (Dịch từ thuật
ngữ tiếng Anh “Theory of Constraints”) nhằm mục đích giới thiệu và gợi ý cho các công ty sản xuất
của Việt Nam mà thôi. Mekong Capital là một công ty quản lý quĩ đầu tư doanh nghiệp chuyên tìm
kiếm, thẩm định và đầu tư vào các công ty tư nhân hoạt động trong lãnh vực sản xuất của Việ
t Nam,
đồng thời hỗ trợ tư vấn cho các công ty đó bằng rất nhiều phương pháp, trong đó có bao gồm cả việc
ứng dụng các khái niệm có liên quan đến “Lý thuyết của những sự hạn chế”.






1. Giới thiệu 2
1.1 Hạn chế là gì? 2
1.2 Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế là gì? 3
2. Những lợi ích chính khi áp dụng TOC 4

2.1 Tăng doanh thu 4
2.2 Giảm chi phí trên đơn vị sản phẩm 4
2.3 Giao hàng đúng hẹn 4
2.4 Phân bổ thời gian của ban lãnh đạo hợp lý mang lại hiệu quả cao nhất 4
3. “Năm bước tập trung” của TOC 4
3.1 Bước 1: Xác định những hạn chế của hệ thống 4
3.2 Bước 2: Quyết định cách để Khai Thác những hạn chế của hệ thống 5
3.3 Bước 3: Ràng buộc tất cả những vấn đề khác với quyết định trên 5
3.4 Bước 4: Mở rộng công suất của công đoạn bị hạn chế 5
3.5 Bước 5: Nếu điểm hạn chế được giải toả, quay trở lại bước 1 nhưng Phòng Ngừa Sự Trì Trệ 5
4. Mô hình Cái Trống-Vật đệm-Sợi dây (DBR) 5
4.1 Khái niệm về mô hình DBR 5
4.2 Những lợi ích chủ yếu của việc áp dụng mô hình DBR 6
5. So sánh giữa TOC và Lean 6
5.1 Những điểm giống nhau 6
5.2 Sự khác nhau 6
6. Những gợi ý thực tế cho việc áp dụng TOC 7
6.1 Dự đoán trước các qui trình khác nhau 7
6.2 Thái độ và quan điểm 7
6.3 Đạt được những kết quả bước đầu 7
6.4 Ghi nhận những kết quả 7
7. Các thuật ngữ 8




Giới thiệu về “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” – Công ty Mekong Capital Page 2 of 8

1. Giới thiệu

1.1 Hạn chế là gì?
Một « Hạn chế » là bất kể yếu tố gì ngăn cản việc đạt được mục tiêu hoặc một cấp độ xác định nào đó
trong hệ thống của một công ty. Một sự hạn chế có thể được nhìn nhận như một điểm nút cổ chai có
hệ thống, nó có ảnh hưởng quyết định đến công suất tối đa của một hệ thống s
ản xuất.


Hình 1: Công đoạn Cắt chính là “Sự hạn chế” quyết định sự hiệu quả hay không của cả hệ thống sản
xuất

Những sự hạn chế Nội Bộ so với Bên Ngoài
Những sự hạn chế có thể là đến từ bên trong nội bộ công ty (Đó là những điều nằm trong tầm kiểm
soát hoặc có thể thay đổi dễ dàng của công ty) hoặc đến từ bên ngoài (Sự hạn chế mà công ty không
có khả năng trực tiếp kiểm soát ngay nhưng cũng có thể được giải quyết thông qua các hành động chủ
động được thực hiện trong tầm trung hoặc dài hạn).

Các hạn ch
ế Nội Bộ có thể bao gồm:
• Công suất của máy móc hoặc công đoạn sản xuất cụ thể nào đó dưới mức yêu cầu
• Giới hạn về chính sách trả lương hoặc môi trường làm việc trong công ty làm hạn chế những khả
năng của công ty có thể tuyển dụng và giữ được những nhân sự giỏi;
• Các điểm nút cổ chai trong quá trình sản xuất;
•
Hạn chế về năng lực của đội ngũ quản lý sản xuất để quản lý các qui trình sản xuất;
• Hạn chế về năng lực của đội ngũ làm Kế hoạch để quản lý và xây dựng các kế hoạch phân bổ nguồn
lực sản xuất một cách hiệu quả;
• Những sự nhận thức chủ quan và không có cơ sở số li
ệu thực tế của những người quản lý về công
suất tối đa của hệ thống sản xuất.

Các hạn chế Bên Ngoài có thể bao gồm:
• Sự không sẵn có của các vật tư phù hợp cho sản xuất ở trên thị trường;
• Sự không sẵn có của lực lượng lao động hoặc nhân sự quản lý đáp ứng với yêu cầu của công ty tại
địa bàn cụ thể mà công ty đang hoạt động;
• Sự thiếu nhận thức của thị trường đối với các thương hiệu sản phẩm của công ty;
• Hạn chế các cơ hội để thiết lập hệ thống kênh phân phối cho các sản phẩm của công ty.


Công su
ấ
t sản xu
ấ
t
0

200

400

600

800

1000
1200


Chi
tiết/
giờ

Công suất
1000 350

430

500

450

500

600 450

450

CưaCắt Chà Khoan Bo Sơn

Hoàn
thiện
Bao bì

Lắp ráp

Công suất thực tế của cả
hệ thống sản xuất chính
là công suất của công
đoạn Cắt

Giới thiệu về “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” – Công ty Mekong Capital Page 3 of 8
Những sự hạn chế điển hình
Hầu hết các công ty sẽ có thể có một bộ phận hay công đoạn có năng lực kém hơn so với các công đoạn
khác và có tác động làm hạn chế kết quả hoạt động chung của toàn bộ công ty. Ví dụ:
• Hạn chế nằm ở Phòng Kinh doanh - một công ty có thể hoạt động dưới 50% công suất sản xuất
thực tế vì năng lực yếu kém của Phòng kinh doanh;
• Hạn chế ở
khâu quản lý sản xuất - một công ty có thể có đủ năng lực công suất sản xuất và khả
năng về kinh doanh để đạt được những mục tiêu doanh thu cao hơn nhưng không thể thực hiện
được bởi vì đội ngũ quản lý sản xuất không có đủ năng lực quản lý để theo kịp được tốc độ thay đổi
tăng sản lượng hoặc tính đa dạng hoá sản phẩ
m mà thường xuyên để xảy ra và làm phát sinh trầm
trọng hơn các vấn đề như sự gia tăng phế phẩm và giao hàng trễ hẹn. Chúng tôi nhận thấy đây là
vấn đề thường xảy ra và khá phổ biến ở các công ty sản xuất tư nhân vừa và nhỏ ở Việt Nam với
một nguyên nhân chủ yếu là do thiếu nhân lực có năng lực tại các vị trí quản lý sản xuất then chốt;
• Hạn ch
ế về công suất sản xuất - Một công ty sản xuất có thể không đạt được mức sản lượng như
mong đợi vì lý do thiếu thiết bị máy móc hoặc có sự hạn chế về công suất tại một công đoạn cụ thể
nào đó trên dây chuyền, cho dù là năng lực của các bộ phận hoặc công đoạn khác trong công ty
đều có thể đáp ứng được mục tiêu tăng sản l
ượng đó;
• Hạn chế tại bộ phận Nhân lực – Yếu tố chính quyết định mức độ tăng trưởng của một công ty có
thể là nằm ở khả năng tuyển dụng và giữ chân được những người có kỹ năng chuyên môn giỏi và
năng lực quản lý tốt. Trong những trường hợp như vậy thì yếu tố hạn chế sẽ nằm ở
khâu quản lý
Nhân lực. Và theo chúng tôi, đây cũng thường là những yếu tố hạn chế rất thường xảy ra tại các
công ty tư nhân ở Việt Nam;
• Kế hoạch sản xuất – Khả năng lập kế hoạch sản xuất của một công ty có thể là một yếu tố hạn
chế tiềm ẩn trong những trường hợp mà bản kế hoạch sản xuất đượ
c lập ra và chuyển tới bộ phận

triển khai sản xuất nhưng không tính đến việc phải tận dụng được các nguồn lực sản xuất sẵn có
của công ty một cách tốt nhất. Ví dụ, công ty có thể vội vàng triển khai một loạt các đơn hàng mẫu
trong một khoảng thời gian rất hạn chế đã gây gián đoạn đến lịch sản xuất nói chung và tiến độ sản
xu
ất của dây chuyền và do đó làm giảm sản lượng đầu ra của toàn bộ nhà máy;
• Hạn chế về tài chính – Đối với một số công ty thì yếu tố hạn chế chính có thể nằm ở sự khó tiếp
cận với các nguồn tài chính hỗ trợ cho vốn lưu động hoặc để đầu tư mua sắm các trang thiết bị máy
móc.


1.2 Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế là gì?
Lý Thuyết Của Những Sự Hạn Chế (TOC) là phương pháp cải tiến qui trình theo cách tiếp cận hệ thống
dựa trên một lý thuyết là mỗi một hệ thống sẽ có một mục tiêu và hệ thống đó bao gồm nhiều các hoạt
động được gắn kết với nhau, một hoạt động nào đó trong hệ thống sẽ là một sự hạn chế đối với toàn bộ
các hoạt
động còn lại. Ví dụ, mục tiêu của một công ty có thể là đạt được mức lãi ròng tối ưu, công ty
có nhiều qui trình sản xuất kinh doanh và một trong số những qui trình đó đóng vai trò then chốt nhưng
lại có năng lực hạn chế và do đó sẽ trở thành “sự hạn chế” và là lý do không đạt được mục tiêu lãi ròng
của toàn bộ công ty.

Các chi phí gia tăng xảy ra do sự bất cân bằng công suất trong hệ thống
Các chi phí gia tăng xảy ra khi có sự bất cân bằng đáng kể giữa công suất của các công đoạn khác nhau
trong cùng một hệ thống. Nguyên nhân là do các công đoạn có công suất lớn hơn không được sử dụng
hết công suất, dẫn đến các chi phí khấu hao bất hợp lý, chi phí nhân công và chi phí hoạt động khác đi
kèm với các công đoạn đó cao làm cho tổng mức chi phí luôn ở mức cao. Thêm vào đó, nếu ở công ty có
mô hình sản xuất “Thúc đẩy” (Push) thì sự b
ất cân bằng về công suất thường gây ra lượng bán thành
phẩm rất lớn trên chuyền và dễ dàng dẫn đến sự tăng cao về chi phí tài chính và phế phẩm.

Giảm thiểu “sự hạn chế” lớn nhất sẽ cho kết quả lớn nhất

Một ý tưởng quan trọng nhất đằng sau “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” đó là bằng việc xác định ra
và giải quyết được điểm hạn chế lớn nhất trong một hệ thống sẽ tạo điều kiện cho tất cả các công đoạn
khác có khả năng hoạt động với một công suất cao hơn. Kết quả là công ty sẽ đạt được s
ản lượng cao
hơn từ đó sẽ làm giảm mức chi phí cố định trên đầu sản phẩm (khấu hao, nhân công, chi phí sản xuất
chung) và đạt được doanh số cao hơn.

Chính vì lẽ đó, một công ty nếu áp dụng “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” sẽ giành sự ưu tiên giải
quyết bất kể vấn đề gì được xác định là một sự hạn chế đáng kể
đối với công việc sản xuất kinh doanh
bởi vì đó là sẽ là yếu tố chủ chốt có tác động tích cực lớn nhất đối với kết quả kinh doanh nếu so sánh
với các khả năng cải tiến khác. Một nguyên tắc tương tự cũng có thể được áp dụng tại một bộ phận
hoặc quá trình cụ thể nào đó trong công ty để cải thiện năng lực nội bộ.




Giới thiệu về “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” – Công ty Mekong Capital Page 4 of 8

Nguồn gốc của “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế”
“Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” lần đầu tiên được miêu tả bởi Tiến sỹ Eliyahu M. Goldratt trong
cuốn Tiểu thuyết của ông có tựa đề là “Mục Tiêu”, cuốn sách được xuất bản lần đầu năm 1984. Sau đó
ông chính thức giới thiệu lý thuyết này một cách chi tiết hơn ở trong cuốn sách cùng tên “Lý Thuyết của
Những Sự Hạn Chế” và xuất bản rộng khắp từ nă
m 1990.


2. Những lợi ích chính khi áp dụng TOC

2.1 Tăng doanh thu

Giả sử có nhiều nhu cầu cung cấp sản phẩm trên thị trường thì bằng cách giảm thiểu những hạn chế
đáng kể trong hệ thống, công ty có thể đạt được doanh thu cao hơn nhờ tăng sản lượng.


2.2 Giảm chi phí trên đơn vị sản phẩm
Nếu hầu hết các qui trình hoặc bộ phận trong công ty không được tận dụng hoạt động tối đa công suất,
thì có nghĩa là các chi phí cố định đi kèm với các qui trình và bộ phận đó đã không được sử dụng một
cách có hiệu quả. Khi tổng mức doanh thu của công ty tăng nhờ vào việc loại bỏ các yếu tố hạn chế
đáng kể, thì chi phí cố định có thể được phân bổ cho số l
ượng sản phẩm lớn hơn do đó chi phí cố định
trên một đơn vị sản phẩm thành phẩm sẽ giảm đi.

Ngoài ra còn có nhiều loại chi phí tiềm ẩn khác do Những Sự Hạn Chế đáng kể gây ra. Ví dụ thời gian
lãng phí mà các cấp quản lý phải bỏ ra để giải quyết những hậu quả do Những Sự Hạn Chế gây ra hoặc
lãng phí do sản xuất dư thừa tạ
i các công đoạn trước của công đoạn bị hạn chế.


2.3 Giao hàng đúng hẹn
Thông thường công đoạn hoặc qui trình mà được xác định là bị giới hạn sẽ rất khó kiểm soát và khó dự
đoán được so với các qui trình hoặc công đoạn khác trong hệ thống. Chính vì lẽ đó mà vấn đề giao hàng
chậm trễ sẽ thường xảy ra tại công đoạn bị hạn chế. Do vậy, việc loại bỏ những sự hạn chế tại công
đoạn hoặc qui trình sẽ mang lạ
i kết quả là giảm nguy cơ giao hàng trễ, rút ngắn tổng thời gian sản xuất
và dễ dàng dự đoán năng lực qui trình hơn.


2.4 Phân bổ thời gian của ban lãnh đạo hợp lý mang lại hiệu quả cao
nhất
Bằng việc tập trung thời gian vào để giải quyết những công đoạn bị hạn chế đáng kể cũng chính là sự

tập trung của ban lãnh đạo để giải quyết bất kể vấn đề gì với mục đích mang lại những ảnh hưởng tích
cực cao nhất cho sự thành công của công ty, chí ít thì cũng là cho những mục tiêu ngắn hạn.


3. “Năm bước tập trung” của TOC
Dưới đây là “Năm bước tập trung” để giải quyết những sự hạn chế đã được miêu tả chi tiết trong cuốn
sách “Lý Thuyết Của Những Sự Hạn Chế”.

3.1 Bước 1: Xác định những hạn chế của hệ thống
Một công ty hoặc một hệ thống cũng giống như một chuỗi dây xích, vì vậy nếu mục tiêu là làm tăng sức
tải của cả dây xích thì việc gia cường bất kỳ một mắt xích nào ngoại trừ mắt xích có sức tải kém nhất sẽ
được coi là lãng phí về mặt thời gian và công sức.

Để xác định được điểm hạn chế đó, công ty nên tìm cách để đo lường được công suất th
ực của mỗi công
đoạn sau đó theo dõi sản lượng trên công suất để xác định xem công đoạn nào đang có tỉ lệ hữu dụng
cao nhất và công đoạn nào có công suất thấp nhất.




Giới thiệu về “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” – Công ty Mekong Capital Page 5 of 8
3.2 Bước 2: Quyết định cách để Khai Thác những hạn chế của hệ
thống
Một khi sự hạn chế đã được xác định, bước tiếp theo sẽ là xác định các yếu tố chủ chốt quyết định công
suất của công đoạn đó và tìm cách nào để điều chỉnh các yếu tố đó nhằm làm tăng công suất của công
đoạn. Ví dụ: các yếu tố tạo nên sự hạn chế đó có thể là do thiếu máy móc, thiết bị, tốc độ máy chạ
y,
lượng thời gian máy ngưng do công việc bảo trì kém, thiếu các công cụ cần thiết hoặc vật tư thay thế,
vv.

3.3 Bước 3: Ràng buộc tất cả những vấn đề khác với quyết định trên
Ở giai đoạn này, việc tập trung giải quyết điểm hạn chế là ưu tiên số một. Điều đó bao gồm cả việc
vượt qua cả những xúc cảm và những sự ngộ nhận chủ quan của những người quản lý làm ngăn cản
tiến trình loại bỏ sự hạn chế. Theo đó, sự lãnh đạo quyết đoán của người đứng đầ
u công ty là rất cần
thiết ở giai đoạn này để loại bỏ bất kỳ sự cản trở nội bộ nào đối với việc giải quyết vấn đề.

3.4 Bước 4: Mở rộng công suất của công đoạn bị hạn chế
Công suất của công đoạn bị hạn chế cần phải được nâng lên bằng với công suất của công đoạn hạn chế
tiếp theo gần nhất của hệ thống để giải toả điểm nút cổ chai. Thậm chí nâng lên tới mức đạt công suất
tương đương với công suất mục tiêu của cả hệ thống nếu có thể.

3.5 Bước 5: Nếu điểm hạn chế được giải toả, quay trở lại bước 1
nhưng Phòng Ngừa Sự Trì Trệ

Lý thuyết của những sự hạn chế là một qui trình cải tiến liên tục. Khi một sự hạn chế đã được giải toả
(Mắt xích yếu nhất của chuỗi đã được gia cường) thì đồng thời một điểm hạn chế khác sẽ lại xuất hiện
(mắt xích yếu khác). Do đó, nhóm thực hiện lại phải quay trở lại bước 1 để tiếp t
ục vòng cải tiến để giải
toả những sự hạn chế khác trong hệ thống.


4. Mô hình Cái Trống-Vật đệm-Sợi dây (DBR)

4.1 Khái niệm về mô hình DBR
Mô hình DBR là một phương pháp để nhận dạng và khắc phục những điểm hạn chế trong hệ thống sản
xuất. Nó sử dụng công cụ Sơ đồ qui trình (một công cụ cải tiến qui trình rất quen thuộc) để xác định
các điểm hạn chế và sau đó áp dụng các giải pháp giải toả chúng.

Mô hình DBR chỉ ra cho ta biết rằng một nhà máy sản xuất chỉ có thể tạo ra một s
ản lượng tối ta bằng
với sản lượng mà phần nguồn lực bị hạn chế (hay công đoạn có công suất thấp nhất) trong nhà máy đó
cho phép. Có thể miêu tả các nguồn lực hạn chế đó bằng các thuật ngữ đời thường như sau:
• Cái trống (Drums) – Phần nguồn lực bị hạn chế đó được coi như là cái trống, tiếng kêu của nó
(tức là nhịp
độ của tiếng trống) quyết định nhịp độ sản xuất của các chu trình còn lại trong hệ
thống sản xuất.
• Tiếng trống (Drumbeat) – Đầu ra của một công đoạn bị hạn chế được ví như những tiếng trống,
nó quyết định nhịp độ hoà theo của các công đoạn khác. Đồng thời, tiếng trống có tác dụng báo
hiệu cho công đoạn trên biết s
ắp phải sản xuất cái gì để đáp ứng và báo cho công đoạn sau biết sắp
nhận được cái gì.
• Sợi dây (Rope) - Những giới hạn và ràng buộc cần thiết áp dụng cho các công đoạn phía trước
công đoạn bị hạn chế để ngăn ngừa tình trạng các bán thành phẩm tập trung dồn xuống công đoạn
bị hạn chế nhưng không được xử lý kịp gây quá tải và
ứ đọng trên chuyền. Ví dụ, việc sử dụng một
lịch sản xuất phù hợp có tác dụng làm cầu nối ràng buộc giữa công đoạn bị hạn chế về công suất
với khâu giao phát vật tư (công đoạn đầu) để đảm bảo rằng các nguyên phụ liệu không được đưa
vào sản xuất với nhịp độ và tần suất mau hơn nhịp độ và tần xu
ất sản xuất tại công đoạn bị hạn
chế có thể xử lý (xem Hình 2). Mục đích của việc này là để ngăn ngừa sự quá tải mức tồn kho cộng
dồn của các bán thành phẩm trên chuyền ngoại trừ những mức tồn kho bán thành phẩm có chủ
định đã được xác định cho công đoạn bị hạn chế.
• Vật đệm (Buffer) - Một số lượ
ng bán thành phẩm cần thiết luôn được duy trì sẵn sàng cho đầu
vào của công đoạn bị hạn chế. Đây là giải pháp phù hợp nhằm tối đa hoá sự tận dụng công suất sản
xuất của công đoạn bị hạn chế bởi vì công đoạn này quyết định sản lượng đầu ra của toàn bộ hệ
thống sản xuất. Tuy nhiên, ở một chừng mực nào đ
ó, quan điểm này trái ngược với các nguyên tắc

của phương pháp sản xuất Lean vì Lean xác định rằng bất kỳ một sự tồn trữ bán thành phẩm nào
trên chuyền đều được coi là lãng phí và cần phải tìm cách để loại bỏ tới mức độ có thể.



Giới thiệu về “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” – Công ty Mekong Capital Page 6 of 8



Hình 2: Mô hình D-B-R cho hệ thống quản lý sản xuất của một công ty sản xuất ngành gỗ. Công đoạn
cắt được xác định là “Cái trống” với công suất đầu ra là 40 chi tiết 1 giờ. Mức độ tồn trữ bán thành
phẩm (Vật đệm) được xác định, lịch sản xuất chi tiết và cụ thể (Sợi dây) được phát hành để duy trì
công đoạn hạn chế (Cái trống) hoạt động nhịp nhàng và t
ạo ra sản lượng cao nhất trong điều kiện hạn
chế về thời gian .


4.2 Những lợi ích chủ yếu của việc áp dụng mô hình DBR
Mục đích chính của việc áp dụng mô hình DBR vào hệ thống sản xuất là để sử dụng nó như một công cụ
để phác thảo lên hình ảnh trực quan về hệ thống sản xuất và tìm sự đồng thuận giữa các thành viên
khác nhau trong nhóm cho việc xác định đâu là công đoạn bị hạn chế đáng kể nhất trong hệ thống.


5. So sánh giữa TOC và Lean
Nói chung, Phương pháp Lean tập trung chủ yếu vào các nỗ lực để làm giảm các lãng phí trong khi đó
TOC chú trọng nhiều đến nỗ lực làm tối đa hoá doanh thu. Tuy nhiên, cả hai cách tiếp cận đều có thể
cùng được sử dụng trong một công ty.


5.1 Những điểm giống nhau

Tiếp cận theo các cấp độ hệ thống
Cả hai phương pháp Lean và TOC đều nhắm tới một mục tiêu là đạt được những kết quả tối ưu từ toàn
bộ hệ thống chứ không phải là một phần nào đó của hệ thống. Do đó cả hai cách tiếp cận đều chú trọng
tới những ảnh hưởng tác động lẫn nhau giữa các qui trình và bộ phận khác nhau trong hệ thống và tìm
cách điều hoà và cải thiện sự phố
i hợp nhịp nhàng giữa các qui trình khác nhau này.

Cải tiến liên tục
Cả hai phương pháp Lean và TOC đều có một chủ trương là chủ động đánh giá lại hiệu quả và tìm kiếm
các cơ hội để cải tiến và và tìm cách thực hiện các cải tiến đó.


5.2 Sự khác nhau

Giảm lãng phí
Lean chủ trương giảm thiểu tất cả các hình thức của lãng phí trong hệ thống sản xuất, trong khi đó TOC
là công cụ tập trung chủ yếu vào việc giảm thiểu các lãng phí có liên quan tới việc thiếu sự tận dụng
hiệu quả công suất và nhân công. Nói cách khác, TOC nhắm tới việc phân bổ các chi phí cố định lên số
Vật
đệm




Bao bì



Sơn &

Hoàn thiện




Chà
nhám

Cắt
Xuất hàng






Cưa
80 chi
tiết/giờ
(
PPH
)

40 PPH

60 PPH 60PPH 70PPH
Cái trống

(Sự hạn chế)
Sợi dây
(Lịch sản xuất)



Giới thiệu về “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” – Công ty Mekong Capital Page 7 of 8
lượng lớn sản phẩm bằng cách tăng công suất sản xuất và đạt mức sản lượng cao, từ đó giảm giá thành
sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm. Trong khi đó, Lean sử dụng nhiều công cụ khác nhau để làm giảm
chi phí cố định và chi phí biến đổi trên mỗi đơn vị sản phẩm sản xuât.

Giảm thiểu bán thành phẩm (WIP)
Trong một vài trường hợp, TOC chủ trương cố tình duy trì một mức tồn kho tạm thời các bán thành
phẩm trên chuyền tại đầu vào của công đoạn bị hạn chế để đảm bảo cho nhịp độ sản xuất tại công
đoạn này được duy trì thường xuyên ở mức cao nhất có thể, đạt tối đa công suất và không bị gián đoạn,
trong khi đó Lean thường nhắm tới mục tiêu lý t
ưởng là Luồng Một Sản Phẩm (One-Piece-Flow) và giảm
thiểu tối đa các bán thành phẩm trên chuyền bởi vì theo nguyên tắc của Lean cho rằng nếu quá nhiều
các bán thành phẩm trên chuyền sẽ là nguyên nhân của các lỗi về chất lượng và làm phát sinh các chi
phí khác.


6. Những gợi ý thực tế cho việc áp dụng TOC

6.1 Dự đoán trước các qui trình khác nhau
Các bước sau đây có thể được xem xét nhằm mục đích tăng sự ổn định và tính dễ dự đoán của hệ thống
sản xuất, từ đó sẽ làm tăng khả năng giải toả những sự hạn chế của các công đoạn hoặc qui trình:
• Đo đạc công suất của thiết bị, qui trình công đoạn và sản lương đầu ra để xác định đ
âu là điểm hạn
chế;

• Thiết lập, xây dựng các thủ tục và qui trình làm việc rõ ràng, cụ thể;
• Triển khai áp dụng phương pháp 5S cho nhà xưởng;
• Cân đối và điều chỉnh lại mặt bằng nhà xưởng sao cho có thể sắp xếp vị trí các công đoạn làm việc
một cách hợp lý nhất nhằm giảm thiểu những điểm nút cổ chai trong quá trình vận chuyển vật tư
,
hàng hoá giữa các công đoạn.

6.2 Thái độ và quan điểm
Trong rất nhiều trường hợp, nguyên nhân gốc rễ của sự hạn chế là xuất phát từ sự nhìn nhận thiếu
chính xác và quan điểm không khách quan của một số cán bộ quản lý chủ chốt, và hậu quả là làm cản
trở những tư tưởng thay đổi và làm chậm tiến độ loại bỏ những sự hạn chế. Vấn đề này có thể được giải
quyết bằng cách xây dự
ng một mục tiêu chung cho tất cả những nhân sự chủ chốt và đề nghị những
người có tư tưởng cản trở sự thay đổi tham gia vào dự án để xác định những giải pháp thực hiện nhằm
đạt được mục tiêu chung.


6.3 Đạt được những kết quả bước đầu
Áp dụng Năm Bước Tập Trung để khởi xướng những dự án cải tiến nhỏ nhưng thật cụ thể và rõ ràng
trước để tạo đà cho những thành công nhằm thu hút sự chú ý và ủng hộ của mọi người cho việc áp
dụng Phương pháp TOC rộng khắp trong công ty.


6.4 Ghi nhận những kết quả
Mỗi khi giải quyết được một điểm hạn chế nào đó và các kết quả đã được xác định là khả quan, Ban
Lãnh Đạo cần có những hình thức khen thưởng cho cá nhân trực tiếp và gián tiếp thực hiện dự án và
công bố rộng rãi các kết quả cải tiến đó trong toàn công ty để nhằm khuyến khích và động viên mọi
người và khích lệ tinh thần cải tiến. Các hình thức có thể thực hiện như
công bố sự khen ngợi trên bản
tin nội bộ hoặc bày tỏ sự khen ngợi trong cuộc họp ban lãnh đạo, vv.

Giới thiệu về “Lý Thuyết của Những Sự Hạn Chế” – Công ty Mekong Capital Page 8 of 8

7. Các thuật ngữ

Điểm nút cổ chai (Bottleneck): Một nguồn lực hoặc một điểm bị hạn chế trong hệ thống làm ngưng
trệ tiến độ, dòng chảy của sản xuất, vòng tồn kho vật tư hoặc thông tin số liệu trong một hệ thống.
Điểm nút cổ chai quyết định công suất thực tế của toàn bộ hệ thống.

Công suất (Capacity): Năng lực tố
i đa có thể đạt được của một công đoạn hoặc hệ thống cụ thể.

Định phí (Fixed Costs): Những chi phí không bị ảnh hưởng trực tiếp bởi sự dao động về sản lượng
đầu ra trong khoảng thời gian nhất định. Ví dụ, khấu hao máy móc thiết bị, chi phí nhân công (hình
thức trả lương cố định theo tháng), chi phí lương cho quản lý…vv.

Thời gian rảnh (Idle time): Là thời gian mà một nguồn lự
c như một máy hoặc thiết bị, một công
đoạn hoặc nhân công không hoạt động.

Tồn kho (Inventory): là một loại giá trị tài sản hiện có của công ty bao gồm vật tư nguyên vật liệu,
bán thành phẩm và thành phẩm. Tồn kho chiếm dụng một số lượng đáng kể vốn lưu động và do đó sẽ
có những chi phí tài chính kèm theo đó.

Thời gian xử lý (Process time): là thời gian xử lý cho một chi tiết s
ản phẩm từ lúc đầu vào tới đầu ra
thông qua một công đoạn.

Thời gian xếp hàng (Queue time): là thời gian mà một chi tiết phải chờ đợi cho một nguồn lực trong
lúc nguồn lực đó đang phải thực hiện những nhiệm vụ khác.

Thời gian chuẩn bị (Setup time): là thời gian mà các chi tiết sản phẩm phải chờ đợi để máy móc
thiết bị hoặc các nguồn lực khác ph
ải chuẩn bị sẵn sàng để triển khai sản xuất.

Tổng mức đầu ra (Throughput): Tổng số lượng sản phẩm đầu ra của một nguồn lực tính tại một thời
điểm nhất định. Trong TOC điều này có ý nói đến mức độ tổng doanh thu của hệ thống sản xuất.

Biến phí (Variable costs): Các chi phí biến đổi theo mức độ tăng giảm của sản lượ
ng. Ví dụ các chi
phí này có thể là nguyên vật liệu đầu vào, chi phí gia công bên ngoài, điện, hoa hồng cho khách hàng,
vv.

Thời gian chờ đợi (Wait time): là thời gian mà một chi tiết phải chờ đợi không phải để đến lượt được
xử lý mà là chờ cho chi tiết khác hoàn thành để có đồng bộ và lắp ráp.

Các thông tin yêu cầu xin liên hệ:

Mekong Capital Ltd
Capital Place, 8
th
Floor
6 Thai Van Lung St., District 1
HCMC, Viet Nam
Tel. (84 8) 827 3161
Fax: (84 8) 827 3162
e-mail:
web: www.mekongcapital.com