Những bất cập trong thu hút đầu tư nước ngoài tại việt nam trong quá trình gia nhập wto

LỜI MỞ ĐẦU
Những năm gần đây các nhà quản lý doanh nghiệp Việt Nam quan tâm rất nhiều
đến kế toán quản trị nhằm nâng cao chất lượng quản lý. Đối mặt với sự phát triển mạnh
mẽ của khoa học kỹ thuật cũng như sự cạnh tranh ngày một gay gắt hơn trong cuộc
chiến thị phần buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải tìm cho mình một hướng đi mới,
một phương pháp quản lý mới để có thể tồn tại và phát triển. Và câu trả lời thích hợp
cho các doanh nghiệp đó là “mô hình kế toán trách nhiệm”. Đây là một hệ thống thông
tin tin cậy và hữu ích cho công tác quản lý, kiểm soát hướng đến mục tiêu hoạt động của
doanh nghiệp.
Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng là doanh nghiệp có
phạm vi hoạt động trải dài trên khu vực Miền Trung và Tây Nguyên, hoạt động kinh
doanh xi măng và các loại vật liệu xây dựng. Với qui mô lớn và lĩnh vực kinh doanh đa
dạng Công ty đã áp dụng hệ thống kế toán trách nhiệm để quản lý kiểm soát hoạt động
của công ty một cách hữu hiệu. Thực tiễn áp dụng hệ thống quản lý theo kế toán trách
nhiệm như thế nào? có những ưu điểm - hạn chế gì và cần phải hoàn thiện ra sao?
Chúng ta hãy cùng tìm hiểu và hoàn thiện công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ
phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng.
Kết cấu đề tài “Hoàn thiện công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần
xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng” gồm có 3 phần :
Phần I : Cơ sở lý luận về kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp.
Phần II : Thực trạng công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần xi măng
vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng.
Phần III : Định hướng hoàn thiện công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần
xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng.
Trang 1
PHẦN I
CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG
DOANH NGHIỆP
1. Khái quát về kế toán trách nhiệm
1.1. Lịch sử hình thành và khái niệm về kế toán trách nhiệm
Nói đến kế toán quản trị chúng ta nghĩ đến một công cụ đắc lực hỗ trợ cho nhà

quản lý doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, kế toán quản trị
ra đời, trải qua các giai đoạn phát triển và thay đổi các hình thái để trở thành một hệ
thống thông tin chủ yếu và đáng tin cậy của doanh nghiệp. Và kế toán trách nhiệm là
một trong những giai đoạn phát triển của kế toán quản trị.
Vào những năm đầu của thế kỷ XX, kế toán trách nhiệm được Pierre Du Pont,
Donaldson Brown và Alfred Sloan nghiên cứu và ứng dụng trong công ty Du Pont
Power.
Du Pont Power thành lập vào năm 1903, bằng việc hợp nhất các công ty nhỏ sản
xuất các bộ phận sản phẩm với nhau. Để dễ dàng kiểm soát và đáng giá hiệu quả hoạt
động của từng bộ phận Du Pont chia công ty thành các bộ phận nhỏ và thay đổi từ mô
hình quản trị tập trung sang mô hình quản trị phân quyền. Cùng với việc xây dựng hệ
thống thông tin phục vụ cho việc quản trị, công ty đã thực hiện việc phân quyền trách
nhiệm. Các bộ phận và các phòng ban trong công ty được giao quyền tự chủ, tự ra quyết
định và tự chịu trách nhiệm trong định giá, liên kết sản xuất, tìm kiếm khách hàng, thiết
kế sản phẩm, mua vật tư và điều hành quá trình sản xuất. Nhờ áp dụng cơ chế phân
quyền & trách nhiệm, tạo điều kiện cho các nhà quản trị phát huy hết năng lực - chủ
động sáng tạo đưa ra các quyết định phù hợp và kịp thời Dupont đã gây được tiếng vang
lớn trong quản lý và kiểm soát hiệu quả.
Ứng dụng kế toán trách nhiệm ở Du Pont Power phần nào giúp chúng ta hình
dung ra khái niệm về kế toán trách nhiệm. Cho đến nay đã có rất nhiều quan điểm về kế
toán trách nhiệm nhưng quan điểm chung nhất là :
“Kế toán trách nhiệm là hệ thống thu thập và báo cáo các thông tin về doanh thu và
chi phí… theo nhóm trách nhiệm (trung tâm trách nhiệm). Các cấp quản lý sẽ phải chịu
trách nhiệm về lĩnh vực hoạt động của mình, của thuộc cấp và tất cả các hoạt động khác
thuộc trách nhiệm của họ.”
Như vậy thực chất của kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp chính là thiết lập
quyền hạn, trách nhiệm của mỗi bộ phận, mỗi thành viên cùng với hệ thống chỉ tiêu ghi
nhận, đo lường - đánh giá kết quả hoạt động từng bộ phận trong doanh nghiệp trên cơ sở
đó nhà quản trị cấp trên có thể kiểm soát hoạt động của cấp dưới và nhà quản trị cấp
dưới điều hành hoạt động tại bộ phận quản lý.

1.2. Mục tiêu và vai trò của kế toán trách nhiệm
1.2.1. Mục tiêu của kế toán trách nhiệm
Mục tiêu của hệ thống kế toán trách nhiệm là giúp đảm bảo việc sử dụng hiệu
quả và hữu hiệu các nguồn lực của tổ chức.
 Tính hiệu quả : là sự hoàn thành các mục tiêu của tổ chức với chi phí thấp. Tính
hiệu quả được đo lường bằng một tỷ số giữa đầu ra so với đầu vào.
Trang 2
 Tính hữu hiệu : là sự đo lường đầu ra có phù hợp với mục tiêu của tổ chức đề ra
hay không.
1.2.2. Vai trò của kế toán trách nhiệm
Kế toán trách nhiệm là một công cụ để kiểm soát & quản lý hoạt động trong
doanh nghiệp.
Với cơ chế phân quyền trách nhiệm, hệ thống kế toán trách nhiệm khuyến khích
các nhà quản lý trong tổ chức hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Điều này rất
quan trọng trong một doanh nghiệp có qui mô lớn, gồm nhiều bộ phận bởi nhà quản lý
bộ phận thường quan tâm đến thành quả của bộ phận hơn là hiệu quả của toàn doanh
nghiệp. Phân quyền cùng với chịu trách nhiệm tạo ra động cơ tích cực cho các nhà quản
lý bộ phận hướng đến mục tiêu chung của tổ chức.
Thông qua hệ thống báo cáo, kế toán trách nhiệm không chỉ đảm bảo cung cấp
thông tin đầy đủ, rõ ràng về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn
xác định rõ vấn đề nằm ở đâu? ai là người chịu trách nhiệm? bộ phận nào có quyền kiểm
soát đối với hoạt động xảy ra?
2. Phân cấp quản lý và các trung tâm trách nhiệm
Trong thời đại cạnh tranh về thông tin hiện nay, một hệ thống kiểm soát quản lý
hiệu quả là một tài sản vô giá tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp giúp doanh
nghiệp thích nghi và phát triển trong môi trường kinh doanh đầy biến động.
Kiểm soát quản lý thông qua hệ thống kế toán trách nhiệm là kỹ thuật quản trị
theo mục tiêu, yếu tố then chốt quyết định thành công là thiết kế hệ thống kế toán trách
nhiệm phù hợp với đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
2.1. Phân cấp quản lý là cơ sở của kế toán trách nhiệm

Doanh nghiệp và quản lý doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp. Để hệ thống
này vận hành một cách có trật tự và hữu hiệu đòi hỏi phải có sự phân cấp quản lý trong
việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp.
Phân cấp quản lý là việc phân chia quyền lực xuống cấp dưới, quyền ra quyết
định không còn tập trung ở nhà quản trị cấp cao mà trải rộng ra trong toàn bộ cơ cấu tổ
chức của doanh nghiệp. Lúc này các cấp quản lý sẽ chỉ được ra quyết định trong phạm
vi chức trách của mình.
Trong hệ thống kế toán trách nhiệm, phân cấp quản lý không chỉ dừng lại ở phân
quyền mà gắn với quyền hạn được giao là trách nhiệm đối với những quyết định, hành
động của cấp quản lý. Hay nói đúng hơn nhà quản lý sẽ có toàn quyền đối với hoạt động
của bộ phận được giao và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của bộ phận đó.
Chính đặc điểm quyền hạn đi đôi với trách nhiệm làm cho phân cấp quản lý trong
kế toán trách nhiệm hoàn toàn khác với bộ máy quyền hành trong thời kỳ kế hoạch hoá.
Kế toán trách nhiệm cho phép nhà quản lý tự do trong việc ra quyết định và chịu trách
nhiệm về quyết định chứ không phải nhất mực tuân theo những qui tắc, thủ tục được áp
đặt một cách cứng nhắc. Sự khác biệt trên đã làm cho quyền hành trong bộ máy kế
hoạch hoá mang tính cấp bậc còn kế toán trách nhiệm lại mang tính hệ thống.
Chúng ta có thể thấy rõ sự cần thiết phải phân quyền quản lý trong doanh nghiệp
qua phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp như sau :
Môi trường hoạt động kinh doanh
Trang 3
Đối phó với điều kiện không chắc chắn của môi trường kinh doanh đòi hỏi :
- Nguồn lực của doanh nghiệp phải được kiểm soát chặt chẽ.
- Khả năng phản ứng nhanh và hiệu quả trước cơ hội và thử thách.
- Không ngừng phát triển chuyên môn.
Qui mô hoạt động của doanh nghiệp
Qui mô lớn khiến cho doanh nghiệp không thể phản ứng nhanh và linh hoạt với
môi trường bên ngoài, do đó qui mô càng lớn việc phân quyền càng trở nên cấp thiết.
Đây chính là cơ sở hình thành và phát triển ứng dụng kế toán trách nhiệm trong kiểm
soát và quản lý hoạt động của doanh nghiệp.

Sự chuyên môn hoá thông tin
Khi một vấn đề phát sinh sẽ bắt đầu từ việc nhận diện vấn đề, thu thập thông tin
có liên quan và truyền những thông tin này từ nơi phát sinh đến nơi xử lý. Quá trình này
nếu quá nhiều mắc xích sẽ dẫn đến việc ra quyết định chậm trễ. Mặt khác quyết định
của nhà quản trị cấp cao chưa chắc đã tối ưu hơn nhà quản trị cấp tác nghiệp, bởi nhà
quản trị tác nghiệp là người tiếp xúc trực tiếp với hoạt động kinh doanh, bằng khả năng
quan sát và kinh nghiệm tích luỹ được họ có thể đưa ra quyết định nhanh hơn và phù
hợp hơn.
Như vậy sự phân quyền có hiệu quả khi nơi ra quyết định là nơi vấn đề phát sinh
và thông tin có liên quan được tiếp nhận, xử lý và lưu trữ.
Thời gian của nhà quản trị cấp cao
Thời gian và tinh lực của nhà quản trị cấp cao là một tài nguyên quí giá của
doanh nghiệp. Việc ra quyết định tập trung đối với những vấn đề đơn giản và sức ảnh
hưởng không lớn gây ra việc sử dụng lãng phí nguồn tài nguyên hiếm có này của doanh
nghiệp. Việc phân quyền làm giảm bớt khối lượng công việc mà họ phải trực tiếp tiến
hành, cho phép nhà quản trị cấp cao tập trung thời gian cho việc thiết lập mục tiêu và
chiến lược chung cho toàn bộ doanh nghiệp.
Động lực cho các nhà quản trị tác nghiệp
Một nhà quản trị tốt là người có tham vọng và đặt hết tâm huyết vào công việc.
Nếu vai trò của nhà quản trị bị giới hạn để giải quyết những vấn đề mang tính cấu trúc
được thiết kế bởi cấp trên, họ sẽ đánh mất hứng thú với nhiệm vụ được giao. Đồng
nghĩa với doanh nghiệp mất đi tính sáng tạo, linh hoạt của nhà quản trị trong xử lý tình
huống.
Nhà quản trị sẽ có động lực và đam mê hơn trong công việc khi họ được tự chủ
trong công việc. Hơn thế nữa, phân quyền khuyến khích nhà quản trị chủ động, mạnh
dạn tìm hiểu, thu thập thông tin, tìm ra hướng giải quyết thật tối ưu cho vấn đề.
Năm yếu tố trên cho thấy phân cấp hợp lý là một yếu tố quan trọng quyết định
đến sự thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên một khi quyền lực được phân tán trong
tay nhiều người thì những tiêu cực rất dễ xảy ra, vì thế khi giao quyền trong bộ máy
quản lý doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau :

- Đảm bảo phù hợp với chức trách đã quy định cho nhà quản trị trung tâm
- Đảm bảo tương xứng với trách nhiệm.
- Đảm bảo thuận biến với trình độ, độ tin cậy của người được giao quyền.
- Đảm bảo đi đôi, tương xứng với thông tin, sự giám sát kiểm tra, đánh giá và khen
thưởng.
- Đảm bảo sự công bố chính thức.
2.2. Cơ cấu tổ chức với các trung tâm trách nhiệm
Trang 4
2.2.1. Sự hình thành các trung tâm trách nhiệm
Khái niệm trung tâm trách nhiệm dùng để chỉ một đơn vị được phân cấp quản lý
của một doanh nghiệp mà nhà quản trị đơn vị được quyền điều hành, chịu trách nhiệm
về kết quả trong việc hướng vào mục tiêu của doanh nghiệp.
Như vậy sự phân quyền và trách nhiệm chia doanh nghiệp thành các trung tâm
trách nhiệm với các đặc điểm :
 Về mặt kết cấu, các trung tâm trách nhiệm là những hệ thống con vừa khác nhau
vừa liên hệ với nhau hợp thành một chỉnh thể thống nhất là hệ thống kế toán trách
nhiệm. Các hệ thống con này mặc dù khác nhau, độc lập với nhau nhưng chúng
không tồn tại một cách cô lập trong hệ thống mà có mối liên hệ chặt chẽ với nhau,
nương tựa lẫn nhau trong quá trình hoạt động. Như vậy :
- Nhìn theo chiều dọc của doanh nghiệp ta sẽ thấy được nấc bậc trong bộ máy
quản lý doanh nghiệp, đó là thứ bậc về quyền hạn của các trung tâm trách nhiệm.
- Nhìn theo chiều ngang ta sẽ thấy được cơ cấu các ngành nghề, lĩnh vực kinh
doanh của doanh nghiệp, đó là các trung tâm trách nhiệm được phân chia theo
đặc điểm ngành nghề kinh doanh.
 Về mặt chức năng, chức năng của các trung tâm trách nhiệm là một phần nhỏ chức
năng của toàn bộ doanh nghiệp. Tuy nhiên chức năng của doanh nghiệp không phải
là phép cộng đơn giản chức năng của các trung tâm trách nhiệm. Hiệu ích của toàn
hệ thống phải vượt lên tổng số hiệu ích đơn giản của các bộ phận cấu thành.
Việc tổ chức doanh nghiệp thành các trung tâm trách nhiệm có ưu điểm :
 Chuyên môn hoá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, phản ứng nhanh với những biến động thị
trường là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Với một qui mô khá lớn sự
phân cấp quản lý sẽ tạo cho cơ cấu doanh nghiệp tính linh hoạt, phản ứng linh động
trước mọi tình huống. Lợi ích thu được từ việc tổ chức kiểm soát nguồn lực doanh
nghiệp phải lớn hơn chi phí bỏ ra cho việc vận hành hệ thống kiểm soát nên hệ thống kế
toán trách nhiệm chỉ thích hợp với những doanh nghiệp có qui mô lớn, hoạt động đa
quốc gia hoặc đa sản phẩm.
 Kịp thời điều chỉnh phương hướng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Kế toán trách nhiệm chia doanh nghiệp thành nhiều trung tâm nhỏ vừa độc lập
vừa phụ thuộc với nhau. Sự độc lập của các trung tâm trách nhiệm giúp cho nhà quản lý
có thể dễ dàng thực hiện sự thay đổi trong điều hành hoạt động của trung tâm khi có nhu
cầu mà không ảnh hưởng đến các trung tâm khác.
 Thúc đẩy cạnh tranh trong nội bộ doanh nghiệp
Hệ thống đánh giá các trung tâm trách nhiệm giúp phân biệt rõ ràng sự đóng góp
của các bộ phận trong doanh nghiệp. Sự đánh giá này cộng với những phần thưởng
khích lệ cho những trung tâm hoạt động tốt sẽ tạo ra được sự cạnh tranh trong doanh
nghiệp. Sự cạnh tranh này nếu được hướng dẫn đúng sẽ có thể thúc đẩy các bộ phận
khác nhau không ngừng sáng tạo cải tiến phương pháp thực hiện công việc nâng cao
năng suất hoạt động của trung tâm, điều này còn có ý nghĩa lớn hơn là tạo cơ sở vững
chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp.
2.2.2. Các loại trung tâm trách nhiệm
Trang 5
Căn cứ vào loại nguồn lực hoặc trách nhiệm mà nhà quản lý trung tâm được giao,
ta có 4 loại trung tâm trách nhiệm :
2.2.2.1. Trung tâm chi phí
Trung tâm chi phí là trung tâm trách nhiệm mà người quản lý chỉ chịu trách
nhiệm hoặc chỉ có quyền kiểm soát đối với chi phí phát sinh ở trung tâm, không có
quyền hạn đối với việc tiêu thụ và đầu tư vốn.
Trung tâm chi phí được chia thành 2 nhóm
 Trung tâm chi phí tiêu chuẩn

Trung tâm chi phí tiêu chuẩn là trung tâm chi phí mà các yếu tố chi phí và các
mức hao phí về nguồn lực sử dụng để sản xuất một đơn vị sản phẩm đều được xây dựng
định mức cụ thể.
Điều kiện để thiết kế trung tâm chi phí tiêu chuẩn đó là :
- Hoạt động sản xuất có tính qui trình và lặp lại.
- Đầu ra có thể đo lường được và có liên hệ chặt chẽ với các yếu tố đầu vào.
Nhà quản trị trung tâm chỉ chịu trách nhiệm kiểm soát về chi phí phát sinh tại
trung tâm. Tuy nhiên để không gây bất lợi cho các trung tâm khác, quá trình sản xuất
còn phải phải đảm bảo được tiêu chuẩn về chất lượng, số lượng và thời gian sản xuất.
Chất lượng và thời gian sản xuất không thể đo lường bằng con số cụ thể mà nó thể hiện
trong những tiêu chuẩn về qui trình sản xuất của trung tâm.
 Trung tâm chi phí tùy ý
Khác với trung tâm chi phí tiêu chuẩn, trung tâm chi phí tuỳ ý được dự toán và
đánh giá căn cứ trên nhiệm vụ được giao tính chung chứ không thể xác định cụ thể cho
từng đơn vị sản phẩm hoặc từng công việc. Điển hình cho loại trung tâm này là : bộ
phận quản lý; bộ phận nghiên cứu và phát triển; bộ phận Marketing, chức năng của các
bộ phận này là quản lý chung; phát triển công nghệ và sản phẩm mới; thâm nhập thị
trường.
Do không thể đo lường đầu ra của trung tâm hoặc giữa đầu ra và đầu vào có mối
liên kết yếu nên không có tiêu chuẩn để đánh giá tính hữu hiệu cũng như tính hiệu quả
của trung tâm. Nhà quản trị trung tâm này có trách nhiệm kiểm soát chi phí thực tế phát
sinh sao cho phù hợp với chi phí dự toán đồng thời đảm bảo hoàn thành tốt các nhiệm
vụ được giao.
2.2.2.2. Trung tâm doanh thu
Trung tâm doanh thu là trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị trung tâm chỉ chịu
trách nhiệm với doanh thu, không chịu trách nhiệm với chi phí và lợi nhuận. Nếu trung
tâm được tự quyết định về giá bán thì nó có thể chịu trách nhiệm về doanh thu. Ngược
lại chính sách giá được quyết định bên ngoài trung tâm thì chịu trách nhiệm về sản
lượng bán.
Một vấn đề đáng quan tâm ngoài giá bán là chi phí bán hàng, sản lượng bán có

mối quan hệ nghịch đảo với nó. Hơn nữa, chi phí bán hàng là yếu tố thúc đẩy sự gia tăng
về lợi nhuận gộp. Nếu đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm doanh thu chỉ dựa trên
sản lượng bán thì nhà quản trị trung tâm có động lực hướng tới việc giảm giá bán và
tăng chi phí cho việc xúc tiến sản phẩm, điều này lại tác động xấu đến lợi nhuận của
toàn doanh nghiệp.
Trang 6
Để giải quyết hợp lý vấn đề trên cần xác định rõ ràng mục tiêu cho trung tâm và
giới hạn quyền hành của nhà quản trị cho trung tâm doanh thu. Được xếp vào loại trung
tâm doanh thu là phòng kinh doanh và bộ phận tiếp thị.
2.2.2.3. Trung tâm lợi nhuận
Trung tâm lợi nhuận là trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị phải chịu trách
nhiệm với kết quả sản xuất và tiêu thụ của trung tâm. Quyền hành của nhà quản trị cũng
tăng lên khi phải chịu trách nhiệm sử dụng một cách hiệu quả nhất nguồn lực được giao
thông qua việc cân nhắc giữa các yếu tố giá cả, sản lượng, chất lượng, nguồn cung cấp,
cơ cấu hàng bán … Nhà quản trị trung tâm lợi nhuận còn được giao quản lý và sử dụng
một số vốn nhất định cùng với nhiệm vụ tạo ra lợi nhuận từ việc sử dụng hiệu quả
nguồn vốn đó. Tuy nhiên mọi sự đầu tư thêm vốn cho trung tâm là nằm ngoài phạm vi
quyền hành và trách nhiệm của nhà quản lý trung tâm lợi nhuận. Được xếp vào loại
trung tâm lợi nhuận là các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp như các đơn vị phụ
thuộc, các chi nhánh …
2.2.2.4. Trung tâm đầu tư
Trung tâm đầu tư là trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị ngoài việc phải chịu
trách nhiệm với chi phí, doanh thu, lợi nhuận của trung tâm còn phải chịu trách nhiệm
với vốn đầu tư và khả năng huy động các nguồn tài trợ. Ứng với trách nhiệm này nhà
quản trị trung tâm đầu tư được quyền quyết định về vốn đầu tư và sử dụng vốn lưu
động. Được xếp vào loại trung tâm đầu tư là Hội đồng quản trị, các công ty con độc lập.
2.3. Vấn đề về sự hài hoà mục tiêu khi phân cấp quản lý
Như đã trình bày ở trên, một trung tâm trách nhiệm có thể có nhiều mục tiêu khác
nhau, các mục tiêu này có thể xung đột với nhau. Hơn nữa khi đo lường, đánh giá kết
quả hoạt động của trung tâm chỉ có thể dựa trên nhiệm vụ chính của nó. Điều này dẫn

đến khi các nhiệm vụ xung đột với nhau, nhà quản trị trung tâm sẽ ưu tiên cho nhiệm vụ
được chọn để đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm (vì chúng ảnh hưởng đến lợi ích
của nhà quản trị). Quyết định này của nhà quản trị không chỉ gây ảnh hưởng đến hoạt
động của trung tâm khác mà còn ảnh hưởng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Chẳng hạn trung tâm chi phí tiêu chuẩn có mục tiêu là kiểm soát chi phí phát sinh
nhưng vẫn đảm bảo các tiêu chuẩn về chất lượng, số lượng và thời gian sản xuất. Kiểm
soát chi phí là trách nhiệm chính và được đo lường cụ thể, các tiêu chuẩn đi kèm không
thể đo lường cụ thể nên rất khó kiểm soát. Để giảm chi phí, nhà quản lý trung tâm có thể
vi phạm một trong 3 tiêu chuẩn còn lại và điều này làm ảnh hưởng đến hoạt động của
trung tâm doanh thu sử dụng đầu ra của trung tâm chi phí này. Kết quả tiêu thụ sẽ giảm
do không đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu tiêu dùng hay không đảm bảo chất lượng
sản phẩm. Để giải quyết vấn đề này cần phải thiết lập một tiêu chuẩn đo lường chính
xác có thể đảm bảo được các mục tiêu ngoài mục tiêu đựợc sử dụng để đo lường thành
quả của trung tâm.
Mâu thuẫn giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cũng là một điều đáng quan tâm
trong kế toán trách nhiệm. Hầu như các doanh nghiệp đều chạy theo lợi nhuận trước mắt
để thoả mãn lợi ích của cổ đông mà quên đi mục tiêu dài hạn. Chẳng hạn như hoạt động
nghiên cứu và phát triển, trong ngắn hạn kết quả của hoạt động này không thể hiện rõ
ràng nên để nhà quản lý cắt bỏ để giảm chi phí hoạt động. Tuy nhiên hoạt động này
trong tương lai lại trở thành một tài sản vô hình đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để
Trang 7
đảm bảo mục tiêu dài hạn, nhà quản trị cấp cao phải xây dựng và truyền thông sứ mệnh,
chiến lược của doanh nghiệp đến các bộ phận để tạo ra một sự định hướng, một sự
thống nhất chung trong toàn bộ doanh nghiệp.
2.4. Yếu tố động lực thúc đẩy hoạt động của các trung tâm trách nhiệm
hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp
Kế toán trách nhiệm là kỹ thuật quản trị theo mục tiêu. Để hệ thống này vận hành
thì điều kiện cần là "phân quyền và trách nhiệm" cho nhà quản trị điều hành hoạt động
các trung tâm trách nhiệm trên cơ sở mục tiêu đề ra. Và muốn đạt được mục tiêu thì
điều kiện đủ là hệ thống kế toán trách nhiệm còn phải xây dựng một động lực thúc đẩy

hành vi của nhà quản trị và cả các nhân viên dưới quyền nhà quản trị tại các trung tâm
trung tâm trách nhiệm hướng tới mục tiêu và không ngừng đóng góp cho sự phát triển
của doanh nghiệp.
Quản lý là thông qua lao động của người khác để thực hiện mục tiêu mà mình đặt
ra cho tổ chức. Để dẫn dắt thành viên của tổ chức cung cấp những đóng góp hữu ích cho
tổ chức, nhà quản lý không phải chỉ căn cứ vào nhu cầu hoạt động của tổ chức, năng lực
của cá nhân, sắp xếp vào những cương vị, giao cho họ những chức trách và nhiệm vụ
khác nhau rồi kiểm soát hành vi của họ mà còn phải tạo ra một môi trường làm việc tốt
để phát huy tính tích cực, sáng tạo trong điều hành, quản lý, thực hiện công việc.
Thuyết hai nhân tố của Herberg cho rằng có hai nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến
hành vi của con người đó là nhân tố duy trì và nhân tố khích lệ.
Nhân tố duy trì
Là những nhân tố liên quan đến tâm lý không hài lòng. Ví dụ các chính sách của
doanh nghiệp : mức lương, môi trường làm việc, điều kiện bảo hộ lao động, quan hệ
giữa người và người trong công việc… Những nhân tố duy trì này có tác dụng duy trì
tính tích cực và tác dụng đối với công việc ở mức hiện trạng nếu xử lý không tốt sẽ dẫn
đến sự không hài lòng đối với công việc.
Nhân tố khích lệ
Là những nhân tố liên quan đến sự hài lòng của con người. Ví dụ như cơ hội thực
hiện công việc, niềm vui thành tích, được khen thưởng do thành tích tốt, sự hy vọng về
sự phát triển trong tương lai,… Nếu việc xử lý các nhân tố khích lệ không thoả đáng thì
hiệu quả bất lợi của nó không tạo ra tâm lý bất mãn với công việc.
Lý luận của Herberg gợi ý với chúng ta rằng : muốn huy động và duy trì tính tích
cực của các trung tâm trách nhiệm (nhà quản trị và nhân viên cấp dưới) thì trước hết
phải chú ý nhân tố duy trì, làm tốt những việc có liên quan để tránh tâm lý không hài
lòng. Sau đó cần lợi dụng các nhân tố khích lệ để kích thích sự nhiệt tình, cố gắng làm
việc của nhân viên.
Vậy xây dựng nhân tố duy trì và nhân tố khích lệ như thế nào để hướng người
lao động đến mục tiêu của doanh nghiệp? Rất đơn giản mục tiêu của doanh nghiệp thể
hiện qua thành quả hoạt động của trung tâm trách nhiệm, để người lao động hướng đến

mục tiêu của doanh nghiệp phải gắn kết lợi ích của họ với kết quả hoạt động của các
trung tâm trách nhiệm.
Như vậy việc đánh giá hoạt động trung tâm trách nhiệm không chỉ là cơ sở cho
việc điều hành và kiểm soát hoạt động của nhà quản trị mà còn là căn cứ để xác định lợi
ích dành cho người lao động.
3. Hệ thống báo cáo trách nhiệm trong doanh nghiệp
Trang 8
3.1. Khái niệm về hệ thống báo cáo trách nhiệm
Báo cáo trách nhiệm là hệ thống báo cáo phản ánh kết quả hoạt động của các
trung tâm trách nhiệm thông qua các chỉ tiêu chủ yếu đạt được trong một khoảng thời
gian nhất định theo kết quả thực tế và theo dự toán, đồng thời chỉ ra các yếu tố ảnh
hưởng đến sự chênh lệch giữa kết quả thực tế và dự toán theo từng chỉ tiêu.
Như vậy hệ thống báo cáo trách nhiệm là phương tiện để đánh giá thành quả từng
trung tâm trách nhiệm, theo nhu cầu của phân cấp quản lý hệ thống cung cấp thông tin
về hoạt động của các trung tâm trách nhiệm phục vụ cho cả việc điều hành của nhà quản
trị trung tâm và quản lý kiểm soát hoạt động các trung tâm trách nhiệm của nhà quản trị
cấp cao (hay Giám đốc doanh nghiệp)
3.2. Tổ chức hệ thống báo cáo
Kế toán trách nhiệm là công cụ để kiểm soát, quản lý hoạt động của các trung
tâm trách nhiệm do đó đối tượng của hệ thống báo cáo là hoạt động của các trung tâm
trách nhiệm trong doanh nghiệp. Báo cáo kế toán trách nhiệm được tổ chức như sau :
Nơi lập báo cáo
Cũng giống như việc phân quyền ra quyết định, nơi vấn đề phát sinh là nơi ra
quyết định tốt nhất do đó nơi lập báo cáo tốt nhất là tại các trung tâm trách nhiệm. Tham
gia vào quá trình lập báo cáo nhà quản trị trung tâm có thể chủ động :
(1)
xác định mục
tiêu đề ra;
(2)
đánh giá về kết quả đạt được;

(3)
phân tích nguyên nhân và có giải pháp khắc
phục tức thời.
Trình tự lập báo cáo
Hệ thống báo cáo trong doanh nghiệp là một khối thống nhất nên báo cáo được
chuẩn bị từ cấp cơ sở trở lên. Số liệu của cấp cơ sở được chuyển sang các trung tâm có
liên quan phục vụ cho công tác lập báo cáo tại đây.
Các báo cáo ở cấp cơ sở được trình lên ban quản trị cấp trên xét duyệt đảm bảo
thống nhất với mục tiêu đề ra, đồng thời kiểm soát công tác điều hành hoạt động của cấp
dưới.
Kỳ lập báo cáo
Tuỳ thuộc vào đặc điểm hoạt động của trung tâm trách nhiệm mà yêu cầu của
việc theo dõi, đánh giá là thường xuyên (tháng, quí, năm) hay không thường xuyên
(nhiều năm). Đặc điểm hoạt động của trung tâm trách nhiệm chẳng hạn như sự biến
động các nguồn lực của trung tâm, chu kỳ sản xuất tiêu thụ sản phẩm (bắt đầu từ khâu
thu mua các yếu tố đầu vào; sản xuất; phân phối sản phẩm).
Bên cạnh đó kỳ lập báo cáo còn phụ thuộc vào thời gian thu thập thông tin về đối
tượng cần quản lý phục vụ cho sự so sánh đánh giá giữa kế hoạch và thực hiện. Ví dụ
điển hình nhất là các chi phí chung như chi phí sản xuất chung, chi phí quản lý doanh
nghiệp thời gian để tập hợp chi phí này ít nhất phải là tháng hoặc quí.
3.3. Qui trình của hệ thống báo cáo
Qui trình của hệ thống kế toán trách nhiệm được minh hoạ qua sơ đồ sau :
Trang 9
Hình 1.1 : Qui trình của hệ thống báo cáo trách nhiệm
(Nguồn :“Hệ thống kế toán và vấn đề kiểm soát quản
lý”/ www.ketoantruong.com.vn ngày 26/11/2006)
Chú thích : Quan hệ chức năng
Quan hệ trực tuyến
3.3.1. Công tác lập báo cáo dự toán
Dự toán là quá trình tính toán chi tiết nhằm chỉ rõ cách huy động và sử dụng vốn

và các nguồn lực khác theo từng định kỳ và được biểu diễn một cách có hệ thống dưới
dạng số lượng và giá trị. Thông qua những chỉ tiêu, con số cụ thể dự toán thể hiện mục
tiêu và phương thức để đạt được mục tiêu doanh nghiệp đề ra.
Để dự toán thật sự là một bản kế hoạch có ý nghĩa trong việc điều hành, kiểm
soát hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp thì dự toán phải được xây dựng dựa
trên :


Thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần có những
nguồn lực nhất định. Tuy nhiên, số lượng nguồn lực có được không chỉ hạn chế về mặt
khách quan mà cả năng lực chủ quan của doanh nghiệp trong việc sử dụng các nguồn
lực. Điều này khiến cho doanh nghiệp không thể có được hiệu quả sử dụng nguồn lực
theo ý muốn trong bất kỳ lúc nào, bất kỳ điều kiện nào.
Muốn sử dụng nguồn lực một cách đầy đủ, hữu hiệu thì phải nghiên cứu khả
năng có được những nguồn lực đó về mặt khách quan và khả năng sử dụng nguồn lực về
mặt chủ quan, tìm ra thế mạnh và điểm yếu của của doanh nghiệp trong việc sử dụng
nguồn lực nhằm chỉ đạo việc lựa chọn một cách chính xác hoạt động sản xuất kinh
doanh và tổ chức sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp.
Thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể được đánh giá qua qui
trình phân tích kết quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm được trình bày ở phần
tiếp theo.
Dựa vào kết quả quá khứ để dự đoán mức hoạt động hiệu quả của tương lai. Trên
cơ sở này, bản dự toán lập ra có ý nghĩa thực tế và tính khả thi cao đối với công tác điều
hành và kiểm soát hoạt động của của các trung tâm trách nhiệm và toàn bộ doanh
nghiệp.

Sự biến động của thị trường
Môi trường khách quan là vùng đất sinh tồn của doanh nghiệp. Nó cung cấp điều
kiện kinh doanh cho doanh nghiệp, đồng thời tác động đến hoạt động kinh doanh của

Trang 10
Lập các kế hoạch hoạt động
(Dự toán ngân sách)
Ra quyết định điều tiết
các chênh lệch lớn
Thu thập thông tin
(Báo cáo thực hiện)
Phân tích định kỳ chênh lệch
giữa kế hoạch và thực hiện
Kiểm soát
doanh nghiệp. Các yếu tố cần thiết cho hoạt động SXKD của doanh nghiệp đều phải lấy
từ môi trường bên ngoài. Hơn thế nữa thị trường cũng là nơi tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp.
Môi trường bên ngoài có tác động quan trọng đến việc kinh doanh của doanh
nghiệp nhưng nó luôn thay đổi. Sự thay đổi đó một là tạo cơ hội cho sự sinh tồn và phát
triển của doanh ngiệp, hai là tạo ra những đe dọa bất lợi đối với kinh doanh của doanh
nghiệp.
Từ thực trạng hoạt động, kết hợp với những thay đổi về điều kiện kinh tế, kỹ
thuật… nhà quản trị có thể lường trước những khó khăn khi chúng chưa xảy ra và có
phương án đối phó kịp thời tránh được những bất lợi do dự thay đổi môi trường bên
ngoài tạo ra.


Mối quan hệ giữa các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp
Doanh nghiệp là một khối thống nhất của nhiều trung tâm riêng lẻ, các trung tâm
trách nhiệm luôn có mối hệ mật thiết với nhau (đầu ra của trung tâm này là đầu vào của
trung tâm kia), hoạt động của trung tâm này tác động đến hiệu quả hoạt động của trung
tâm kia. Do đó các báo cáo dự toán của các trung tâm cũng có mối quan hệ tương tác
với nhau.
Từ cấu trúc mạng lưới của các trung tâm trách nhiệm trong tổ chức, các báo cáo

dự toán cũng được xây dựng một cách hệ thống và có tính thống nhất cao.


Mục tiêu đề ra cho kỳ lập dự toán
Kế toán trách nhiệm là kỹ thuật quản lý theo mục tiêu do đó làm rõ mục tiêu của
tổ chức và các trung tâm trách nhiệm là điều rất quan trọng bởi các lý do sau :
- Đảm bảo sự nhất trí của các mục tiêu trong nội bộ doanh nghiệp.
- Căn cứ để động viên các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Căn cứ để điều phối nguồn lực của doanh nghiệp.
- Thúc đẩy việc chuyển hoá mục tiêu từ tổng thể thành mục tiêu cụ thể của các
trung tâm trách nhiệm; từ dài hạn thành các giai đoạn khác nhau tạo thành một
kết cấu phân công, phân bổ nhiệm vụ đến những bộ phận có trách nhiệm trong
doanh nghiệp.
Dự toán là một bản kế hoạch ngắn hạn do đó nó chỉ thể hiện được những mục
tiêu ngắn hạn của tổ chức. Dù là dự toán chi tiết bộ phận hay dự toán tổng hợp, dự toán
phải thể hiện được mục tiêu trên 3 phương diện là : định lượng mục tiêu; thời hạn đạt
được và người chịu trách nhiệm.
Như vậy để nâng cao hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp cần xây dựng mục tiêu
kinh doanh. Và để tập trung lực lượng toàn thể doanh nghiệp vào việc thực hiện mục
tiêu chung của doanh nghiệp và của trung tâm trách nhiệm cần phải thiết lập mục tiêu
con phù hợp thống nhất với mục tiêu của doanh nghiệp để hình thành nên hệ thống mục
tiêu, quán xuyến từ đầu chí cuối, lấy mục tiêu của doanh nghiệp làm trọng tâm.
3.3.2. Công tác lập báo cáo thực hiện
Dựa trên báo cáo dự toán, các báo cáo thực hiện sẽ được thiết kế để đảm bảo tính
so sánh giữa kết quả thực hiện với kế hoạch đề ra. Vấn đề ở đây là nguồn thông tin của
các báo cáo thực hiện?

Thông tin từ hệ thống kế toán tài chính
Kế toán quản trị và kế toán tài chính là hai bộ phận của hệ thống kế toán trong
doanh nghiệp. Kế toán quản trị về cơ bản cũng dựa trên những nội dung của kế toán tài

chính đó là sự hình thành và vận động của tài sản và nguồn vốn trong doanh nghiệp. Tận
Trang 11
dụng mối quan hệ này, tổ chức hệ thống thông tin kế toán có thể kết hợp giữa kế toán
quản trị và kế toán tài chính. Việc làm này không chỉ giúp hoàn thành chức năng thông
tin của hệ thống kế toán mà còn giảm thiểu chi phí cho việc tổ chức thu thập và cung
cấp thông tin trong doanh nghiệp.

Thông tin từ các bộ phận khác
Các bộ phận, phòng ban chức năng trong các trung tâm trách nhiệm đều được tổ
chức với mục đích là phục vụ cho công tác quản lý hoạt động tại các trung tâm trách
nhiệm. Cũng giống như bộ phận kế toán, thông tin thuộc chức năng của các bộ phận
khác cũng được thu thập và xử lý và tổng hợp tại đây. Do đó đây cũng là một nguồn
thông tin phản ánh kết quả hoạt động của trung tâm trách nhiệm.
3.3.3. Công tác lập báo cáo đánh giá
Giai đoạn cuối cùng của hệ thống báo cáo là đánh giá toàn bộ quá trình và kết
quả hoạt động của từng trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp, trên cơ sở đó định
hướng và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của từng trung tâm
trách nhiệm.

Phương pháp đánh giá
Dựa vào báo cáo dự toán và báo cáo thực hiện, nhà quản trị có thể phân tích và
đánh giá hoạt động của trung tâm trách nhiệm bằng 3 phương pháp sau :
 Phương pháp so sánh.
Để đánh giá kết quả của trung tâm trách nhiệm trước hết phải sử dụng phương
pháp so sánh. So sánh giữa kết quả thực tế đạt được với dự toán để đánh giá trung tâm
trách nhiệm có hoàn thành được mục tiêu đề ra hay không.
 Phương pháp phân tích loại trừ.
Phương pháp loại trừ được áp dụng để xác định xu hướng và mức độ ảnh hưởng
của từng nhân tố đến kết quả hoạt động của trung tâm trách nhiệm khi loại trừ ảnh
hưởng của các nhân tố còn lại. Bằng cách lần lượt thay thế từng nhân tố từ kỳ kế hoạch

sang kỳ thực tế, sau đó tổng hợp lại mức độ ảnh hưởng của tất cả các nhân tố đó đối với
kết quả hoạt động của trung tâm trách nhiệm.
 Phương pháp liên hệ cân đối.
Hệ thống kế toán trách nhiệm đánh giá hiệu quả sử dụng các nguồn lực tại các
trung tâm trách nhiệm. Và hầu nhưng những nguồn lực này đều là đối tượng phản ánh
của hệ thống kế toán nên sự vận động của chúng đều có mối quan hệ cân đối với nhau.
Dựa vào đặc điểm này sử dụng phương pháp liên hệ cân đối để phân tích là hoàn toàn
hợp lý.

Kỹ thuật phân tích
 Kỹ thuật phân tích dọc : là kỹ thuật phân tích sử dụng để xem xét tỷ trọng của
từng bộ phận trong tổng thể qui mô chung.
 Kỹ thuật phân tích ngang : là sự so sánh về lượng trên cùng một chỉ tiêu.
 Kỹ thuật phân tích qua hệ số : là xem xét mối quan hệ giữa các chỉ tiêu dưới dạng
phân số.

Các yếu tố tác động đến hoạt động của trung tâm trách nhiệm
Kết quả thu được từ kỹ thuật phân tích không chỉ đánh giá kết quả hoạt động của
trung tâm trách nhiệm mà còn chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng và nguyên nhân gây nên các
mức độ ảnh hưởng.
- Biến động xảy ra do nhiều yếu tố tác động vừa chủ quan vừa khách quan.
Trang 12
- Biến động có thể xuất phát từ chính quá trình sản xuất của doanh nghiệp hay do
các yếu tố của môi trường bên ngoài gây ra.
- Biến động có thể được tạo ra do nhân tố tác động tiêu cực và nhân tố tác động
tích cực.
Phân tích xác định vấn đề và nguyên nhân là nhằm để :
- Xác định trách nhiệm của các cá nhân, bộ phận trong đơn vị để có biện pháp
chấn chỉnh kịp thời, đồng thời có chế độ thưởng phạt thích hợp để nâng cao
tính tích cực , khuyến khích nhân viên cố gắng hoàn thành mục tiêu ở kỳ sau.

- Trường hợp các nhân tố ảnh hưởng nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh
nghiệp thì việc phân tích sẽ trợ giúp nhà quản lý định hướng hoạt động của
doanh nghiệp theo hướng có lợi nhất, giảm thiểu rủi ro hoạt động cho doanh
nghiệp.
Ý nghĩa của qui trình phân tích đối với hệ thống kế toán trách nhiệm không chỉ
dừng lại 2 nhiệm vụ trên. Thông qua việc đánh giá kết quả hoạt động của các trung tâm
trách nhiệm, nhà quản trị có thể xác định đâu là thế mạnh đâu là điểm yếu của đơn vị
mình, từ đó có biện pháp duy trì và phát huy các nguồn lực một cách hợp lý. Với ý nghĩa
to lớn này, quá trình phân tích còn đóng góp vào việc xây dựng kế hoạch kinh doanh
trong kỳ đến (xây dựng mục tiêu mới, bắt đầu vòng tuần hoàn mới) và định hướng hoạt
động của doanh nghiệp về lâu dài.
Tuy nhiên không phải bất cứ hoạt động hay yếu tố nào đều có thể đo lường cụ
thể do đó phân tích thật sự là công cụ tích cực và hiệu quả cho hoạt động quả lý thì đòi
hỏi phải có sự kết hợp giữa những thông tin tài chính với thông tin phi tài chính và tất
nhiên là cần một nhà phân tích có tài phán đoán và nhạy bén.
4. Đánh giá thành quả các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp
4.1. Đo lường thành quả các trung tâm trách nhiệm
4.1.1. Trung tâm chi phí

Trung tâm chi phí tiêu chuẩn
Hai nội dung đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm chi phí tiêu chuẩn đó là :
 Có hoàn thành nhiệm vụ được giao về sản lượng sản xuất hay không?
 Chi phí thực tế phát sinh có vượt định mức hay không?
Nếu hoàn thành kế hoạch sản xuất nhưng chi phí thực tế phát sinh vượt quá định
mức tiêu chuẩn thì thực hiện phân tích biến phí và định phí SX chung như sau :
 Đối với biến phí : xác định biến động về giá và lượng của từng yếu tố chi phí.
Biến động về giá phản ánh giá của một đơn vị nguyên vật liệu hay một đơn vị
thời gian để sản xuất ra một sản phẩm đã thay đổi như thế nào. Biến động về
lượng phản ánh mức tiêu hao vật chất và thời gian hao phí để sản xuất ra một sản
phẩm.

 Đối với định phí sản xuất chung : xác định biến động so với dự toán là biến động
về kế hoạch và biến động về hiệu suất. Biến động kế hoạch phản ánh chênh lệch
giữa định phí thực tế so với định phí dự toán. Biến động về hiệu suất phản ảnh
định phí sản xuất chung chi ra trong kỳ thực hiện có phục vụ được công suất tối
đa chưa.


Trung tâm chi phí tự do
Đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm chi phí tự do cũng dựa trên sản lượng
sản xuất và chi phí thực tế giống như trung tâm chi phí định mức. Tuy nhiên không có
Trang 13
sản lượng sản xuất cũng như định mức chi phí tiêu chuẩn ở trung tâm chi phí tự do thay
vào đó là đánh giá trung tâm có hoàn thành được nhiệm vụ được giao hay không thông
qua khối lượng công việc được giao và các tiêu chuẩn thực hiện các công việc, sau đó
đánh giá chung về biến động chi phí thông qua chỉ tiêu :
+ Chênh lệch chi phí = Chi phí thực tế - Chi phí dự toán
4.1.2. Trung tâm doanh thu
Trách nhiệm chính của trung tâm doanh thu là lập kế hoạch tiêu thụ hoặc đưa ra
các phương án tiêu thụ để doanh thu đạt kết quả cao nhất do đó tiêu chí đánh giá kết quả
của trung tâm doanh thu là :
 Có đạt được doanh thu dự toán hay không?
 Chi phí hoạt động có vượt quá chi phí dự toán hay không?
Khi đánh giá chênh lệch giữa doanh thu thực hiện so với doanh thu dự toán, nhà
quản trị thực hiện phân tích xác định ảnh hưởng của các nhân tố :
Mức chênh lệch = Q
1
P
1
– Q
K

P
K
Ảnh hưởng của nhân tố sản lượng tiêu thụ :
(Q) = (Q
1
-Q
K
) * P
K
Ảnh hưởng của nhân tố giá bán :
 (P) = Q
1
* (P
1
-P
K
)
Trong đó : Q
1
,

Q
K
là lượng bán thực hiện và lượng bán dự toán
P
1
, P
K
là giá bán thực hiện và giá bán dự toán
Q

1
P
1
Q
K
P
K
là doanh thu thực hiện và doanh thu dự toán
4.1.3. Trung tâm lợi nhuận
Trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận là tổ chức hoạt động kinh doanh sao cho đạt
lợi nhuận cao nhất. Nhà quản trị trung tâm được giao vốn và quyền hạn sử dụng số vốn
đó để tạo ra lợi nhuận. Do vậy kết quả hoạt động của trung tâm lợi nhuận được đánh giá
qua việc thực hiện chỉ tiêu lợi nhuận và sử dụng vốn giao có hiệu quả hay không.
Và chỉ tiêu đánh giá cơ bản là :
 Mức tăng (giảm) Lợi nhuận = LN thực tế - LN kế hoạch
 Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch lợi nhuận = LN thực tế/ LN kế hoạch
 Tỷ lệ LN/ Vốn sử dụng bình quân (ROI)
Về vốn sử dụng bình quân tại trung tâm lợi nhuận trong chỉ tiêu trên có hai quan
điểm :
(1)
số vốn chủ sở hữu sử dụng;
(2)
số vốn gồm cả VCSH và nợ phải trả.
Chỉ tiêu ROI có thể phân tích thành :
Trang 14
LN bộ phận
ROI =
Vốn sử dụng bình quân
Lãi kinh doanh bộ phận Doanh thu
ROI = x

Doanh thu Vốn sử dụng bình quân
= Tỷ lệ sinh lời trên doanh thu x Hệ số vòng quay vốn
Tỷ lệ sinh lời trên doanh thu phản ánh mức sinh lãi của một đồng doanh thu khi
tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá. Trị giá của chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ được khả năng
kiểm soát được chi phí tốt đem lại lợi hiệu quả sử dụng vốn cho bộ phận.
Hệ số vòng quay vốn thể hiện khả năng tạo ra doanh thu của 1 đồng vốn bỏ ra.
Mỗi đồng vốn bỏ ra tạo ra càng nhiều đồng doanh thu thì việc sử dụng vốn càng hiệu
quả.
Ngoài 2 chỉ tiêu cơ bản trên, các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của
trung tâm lợi nhuận còn được thể hiện trong việc phân tích so sánh cơ cấu chi phí trong
doanh thu, biến động của doanh thu và biến động của chi phí so với kế hoạch. Nội dung
và phương pháp phân tích cũng tương tự như đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm
chi phí và trung tâm doanh thu đã trình bày ở trên.
4.1.4. Trung tâm đầu tư
Trung tâm đầu tư là cấp quản lý cao nhất của doanh nghiệp, với quyền hạn huy
động nguồn tài trợ và đầu tư trên phạm vi toàn bộ doanh nghiệp trách nhiệm của nhà
quản trị trung tâm đầu tư là làm sao mang lại lợi ích cao nhất cho chủ sở hữu công ty.
Đánh giá trách nhiệm tối đa hoá lợi ích của chủ sở hữu thông qua :
 Thu nhập của chủ sở hữu
Chỉ tiêu đánh giá :

Lợi nhuận sau thuế - Cổ tức của cổ phiếu ưu đãi
=
(Vốn CSH - Tổng giá trị cổ phiếu ưu đãi)
Bình quân
Chỉ tiêu này có thể phân tích thành :
Lợi nhuận trước thuế
x
Doanh thu thuần
x

Tài sản
x

(1-T)

Doanh thu thuần Tổng tài sản VCSH
Như vậy các yếu tố ảnh hưởng đến thu nhập của vốn chủ là :
- Hiệu quả sử dụng vốn đầu tư (trách nhiệm thuộc về trung tâm lợi nhuận)
- Cấu trúc nguồn vốn của doanh nghiệp : một chính sách tài trợ đúng đắn sẽ trở
thành đòn bẩy tài chính làm tăng tỷ suất thu nhập của chủ sở hữu so với tỷ lệ lợi
nhuận trên vốn đầu tư. Hay nói cách khác nhà quản trị trung tâm đầu tư đã sử dụng
vốn vay để gia tăng thu nhập cho chủ sỡ hữu.
 Sự tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp
Theo “Dự án nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp cho nhà quản trị daonh
nghiệp” của Học viện tài chính thì tăng trưởng bền vững cũng là một mục tiêu quan
trọng không kém tối đa hoá lợi nhuận. Tăng trưởng và phân tích tăng trưởng là một vấn
đề cần được đặc biệt quan tâm khi đánh giá kết quả hoạt động trung tâm đầu tư. Tốc độ
tăng trưởng tăng và gia tăng thị phần thì hiển nhiên là lợi nhuận công ty tăng lên nhanh
chóng. Tuy nhiên không phải tăng trưởng nhanh lúc nào cũng tốt, trong những hoàn
cảnh nhất định tăng trưởng có thể mang lại tính nhảy vọt và sau thời kỳ tăng tốc có thể
là thời kỳ suy thoái thậm chí dẫn đến phá sản.
Trang 15
Tỷ suất thu nhập của
vốn chủ (ROE)
ROE =
Tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp thể hiện qua “%tăng trưởng doanh thu” bởi
khi muốn gia tăng doanh thu cần phải gia tăng tài sản như khối lượng sản xuất, hàng tồn
kho, các khoản phải thu. Vấn đề là cần xác định giới hạn tăng doanh thu, đó chính là
“tốc độ tăng trưởng bền vững” của doanh nghiệp.
Ta biết rằng vốn chủ sở hữu (lợi nhuận giữ lại) và nợ vay gia tăng theo một tỷ lệ

cấu trúc tài chính không đổi. Hay tỷ lệ tăng vốn chủ và nợ vay sẽ quyết định tỷ lệ gia
tăng tài sản mà tỷ lệ gia tăng tài sản giới hạn tỷ lệ tăng trưởng của doanh thu. Do đó chỉ
tiêu thể hiện mức tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp là :
Tỷ lệ Thu nhập giữ lại
tăng trưởng =
bền vững Vốn chủ sở hữu đầu kỳ
Tỷ lệ tăng trưởng còn được viết dưới dạng :
TN TS LN
T
bv
= x x
LN VC TS
(1) (2) (3)
Trong công thức trên :
- T
bv
là tỷ lệ tăng trưởng bền vững
- TN là thu nhập giữ lại
- LN là lợi nhuận sau thuế
- DT là doanh thu thuần
- TS là tổng tài sản bình quân
- VC là vốn chủ sở hữu
Tỷ lệ tăng trưởng bền vững chịu ảnh hưởng của các nhân tố :
(1) Tỷ lệ lợi nhuận giữ lại.
(2) Hệ số tài sản.
(3) Khả năng sinh lời của tài sản.
Cách biểu diễn này cho thấy với chính sách tài chính (hai yếu tố 1 và 2) ổn định
cho trước, tốc độ tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp thay đổi tuyến tính với khả
năng sinh lời của tài sản. Đồ thị biểu diễn mối quan hệ này gọi là “đường tăng trưởng
cân bằng” :

Tốc độ Thiếu hụt tiền mặt
tăng
trưởng
doanh Dư thừa tiền mặt
thu
Hình 1.2 : Mối quan hệ giữa tăng trưởng bền vững và khả năng sinh lời
Nếu tăng trưởng quá nhanh mà mức lợi nhuận có hạn thì doanh nghiệp nằm
trong vùng thiếu tiền và ngược lại trong vùng thừa tiền. Khi rơi vào vùng tăng trưởng
Trang 16
Đường tăng trưởng
cân bằng
không cân bằng thì doanh nghiệp có thể điều chỉnh 1 trong 3 nhân tố : tốc độ tăng
trưởng ; chính sách tài chính, tỷ suất lợi nhuận để thiết lập sự cân bằng.
Điều cần lưu ý khi phân tích tăng trưởng là tác động của lạm phát bởi tăng
trưởng có được từ 2 nguyên nhân là khối lượng sản phẩm và lạm phát.
Trang 17
PHẦN II
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN XI MĂNG VẬT LIỆU XÂY DỰNG XÂY LẮP ĐÀ NẴNG
A. Giới thiệu về Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng
1. Tổng quan về Công ty
Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà nẵng (gọi tắt là COXIVA)
là một công ty cổ phần, yết giá tại sở giao dịch chứng khoán thành phố HCM với mã
chứng khoán DXV. Hiện tại, Công ty có số vốn điều lệ 99 tỷ đồng, số lượng cổ phiếu
đang lưu hành là 9,9 triệu cổ phiếu. Trong đó, phần sở hữu đa số là nhà nước với tỷ lệ
65,81%, phần còn lại là của các nhà đầu tư khác trên thị trường.
Hiện tại, theo giấy phép đăng ký kinh doanh, công ty có những chức năng sau:
 Kinh doanh xi măng : Công ty là nhà phân phối chính của các loại xi măng thuộc
VICEM trên địa bàn Miền Trung và Tây Nguyên.

 Sản xuất và kinh doanh các loại VLXD.
 Xây dựng các công trình công nghiệp dân dụng.
 Kinh doanh và kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, phụ tùng, thiết bị, VLXD.
 Kinh doanh vận tải đường sắt, đường bộ và đường thuỷ.
 Đầu tư kinh doanh bất động sản, dịch vụ cho thuê nhà và văn phòng.
Là một công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực vừa sản xuất vừa thương mại trên
nhiều địa bàn ở khu vực miền Trung nên vấn đề quản lý luôn được ban quản trị tại công
ty hết sức quan tâm. Cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức kết hợp giữa cấu trúc
theo chức năng và cấu trúc theo khu vực :
 Phân cấp theo chức năng
Quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh của Công ty là Ban giám đốc và các
phòng chức năng tại văn phòng công ty.
 Phân cấp theo khu vực
Trực tiếp quản lý và thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh là các đơn vị, chi
nhánh trực thuộc Công ty.
Mỗi đơn vị, chi nhánh trực thuộc công ty là một đơn vị tự quản, đứng đầu là
Giám đốc. Các đơn vị trực thuộc hoạt động trên danh nghĩa của Công ty, hoàn toàn
không có tư cách pháp nhân.
- Đối với khối kinh doanh : do thị trường tiêu thụ rộng nên công tác quản lý được
tổ chức theo khu vực địa lý. Điều hành hoạt động chung các chi nhánh là văn phòng
công ty, Công ty mua xi măng và giao cho các chi nhánh tiêu thụ.
- Đối với khối công nghiệp : do sản phẩm VLXD sản xuất có qui trình sản xuất và
quản lý phức tạp nên công tác quản lý được tổ chức độc lập theo từng sản phẩm. Mỗi
nhà máy sản xuất là một đơn vị độc lập, sản xuất và kinh doanh 1 loại VLXD.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty :
(Xem trang sau)
Trang 18
Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty
Trang 19
Trạm

tiếp
nhận
đầu
nguồn
XN
vỏ bao
XM
ĐN
P. TÀI CHÍNH
KẾ TOÁN
BAN KIỂM SOÁT
CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VLXD XÂY LẮP ĐÀ NẴNG
BQL
Dự án
XM
Cam
ranh
XN
kinh
doanh
XM
Đà
Nẵng
Chi
nhánh
Quảng
Nam
Chi
nhánh
Quảng

Ngãi
Chi
nhánhB
ình
Định
Chi
nhánh
Phú
Yên
Chi
nhánhK
hánhHo
à
Chi
nhánh
Ninh
Thuận
Chi
nhánh
Gia
Lai
Chi
nhánh
Đăk
lăk
P. TỔ CHỨC LAO
ĐỘNG TIỀN LƯƠNG
P. KỸ THUẬT
SẢN XUẤT
P. KẾ HOẠCH

THỊ TRƯỜNG
GIÁM ĐỐC CÔNG TY
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
P. Giám đốc
Sản xuất
P. Giám đốc
Kinh doanh
P. Giám đốc
Đầu tư
XN
Đá ốp
lát và
XD
NM
gạch
An Hoà
XN
Gạch
Lai
Nghi
Với đặc điểm tổ chức quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh như trên, thực trạng
kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm vừa qua của công ty như thế nào?
Chúng ta có bảng tổng hợp về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2006 -
2008 :
Bảng 2.1 : Bảng tổng hợp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty trong 3 năm qua
TỔNG HỢP KẾT QUẢ KINH DOANH
ĐVT : Triệu đồng
Chỉ tiêu

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
Doanh
thu
Lợi
nhuận
Doanh
thu
Lợi
nhuận
Doanh
thu
Lợi
nhuận
Xi măng 1,064,282.2
24,493.
2 979,628.2
13,549.
9
766,282
.4
10,500,
6
Gạch QTC 9,646.6 574.4 9,944.3 406.7
11,551.
8 472.4
Đá grannit 2,036.6 -54.8 1,380.2 -224.3 1,005.0 -163.3
Vỏ bao
XM 61,317.5 1,551.7 57,920.0 -765.1
80,409.
3 705.1

Tổng cộng 1,137,283.0
26,564.
5
1,048,872
.6
12,967.
2
859,248.
5
11,514.
8
Bảng tổng hợp cho thấy hiệu quả kinh doanh của Công ty có xu hướng giảm dần
qua các năm, biểu hiện rất rõ qua mức doanh thu và lợi nhuận (trước thuế) năm 2008, 2007
giảm mạnh so với năm 2006. Về mặt kết cấu, ta thấy kinh doanh xi măng đóng góp rất lớn
vào kết quả kinh doanh của toàn công ty các loại VLXD còn lại chiếm tỷ trọng khá nhỏ,
trong đó gạch QTC và vỏ bao xi măng tuy tăng trưởng về doanh thu nhưng lợi nhuận vẫn
giảm; đáng chú ý là sản phẩm đá ốp liên tục lỗ qua 3 năm.
Là nhà phân phối xi măng lớn nhất tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên,
nhưng kết quả phân tích lại cho thấy công ty đang gặp phải vấn đề về hiệu quả sử dụng
nguồn lực. Vậy đâu là yếu tố ảnh hưởng?
Thứ nhất, hoà nhịp với sự tăng trưởng nền kinh tế Việt Nam khu vực Miền Trung
và Tây Nguyên cũng đang phát triển rất sôi động. Mặc dù đang chịu ảnh hưởng của
cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu nhưng Miền Trung & Tây Nguyên vẫn được đánh
là một thị trường đầy tiềm năng về xây dựng và VLXD. Điều này mở ra một cơ hội rất
lớn cho COXIVA tăng trưởng doanh số và thị phần.
Thứ hai, hội nhập và phát triển kinh tế cũng buộc công ty phải đối mặt với những
thách thức lớn. Sự ra đời của các công ty xi măng liên doanh và nhà phân phối mới làm
nguồn cung xi măng trên thị trường tăng lên tạo ra sự cạnh tranh về thị phần gay gắt.
Thứ ba, tăng trưởng kinh tế đi đôi với lạm phát làm cho giá nguyên vật liệu đầu
vào tăng cao, giá bán thay đổi không đáng kể do sự cạnh tranh gay gắt về giá trên thị

trường VLXD. Điều này làm cho tỷ trọng chi phí trên doanh thu ngày càng tăng và lợi
nhuận giảm đi đáng kể.
Thứ tư, từ doanh nghiêp 100% vốn nhà nước chuyển sang hình thức cổ phần,
đứng trước những khó khăn lớn ban lãnh đạo công ty vẫn chưa đủ kinh nghiệm để đối
phó với sự thay đổi môi trường kinh doanh.
Trang 20
Đứng trước những khó khăn thuộc về khách quan, để phát huy thế mạnh vốn của
mình, COXIVA cần phải có một hệ thống kiểm soát quản lý vận hành các hoạt động
một cách hữu hiệu và hiệu quả.
2. Tổ chức công tác kế toán theo yêu cầu quản lý
 Mô hình bộ máy kế toán
Bộ máy kế toán của Công ty được tổ chức theo mô hình hỗn hợp vừa tập trung
vừa phân tán. Trong đó :
- Khối kinh doanh xi măng gồm 8 chi nhánh, 1 xí nghiệp kinh doanh và 1 trạm
tiếp nhận đầu nguồn được tổ chức hạch toán theo hình thức báo sổ. Các nghiệp
vụ kinh tế phát sinh tại các chi nhánh sẽ được phụ trách kế toán tại chi nhánh
hạch toán ban đầu và theo dõi trên sổ sách, đến cuối tháng sẽ báo sổ về Công ty
tức là tổng hợp chứng từ, lập các bảng kê chuyển về phòng kế toán Công ty. Kế
toán tại văn phòng công ty sẽ kiểm tra lại và tổng hợp số liệu cho toàn khối
kinh doanh.
- Khối công nghiệp gồm 4 xí nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng được tổ chức
hạch toán độc lập. Các đơn vị tự tổ chức hạch toán chi tiết và tổng hợp, lập báo
cáo tài chính riêng. Phòng tài chính kế toán tại văn phòng công ty có nhiệm vụ
thường xuyên kiểm tra công tác quản lý tài chính và hạch toán kế toán tại các xí
nghiệp này.
- Ban quản lý dự án nhà máy xi măng Camranh được tổ chức hạch toán độc lập
giống như khối công nghiệp.
 Quan hệ trong bộ máy kế toán
- Để đảm bảo vừa thực hiện công tác kế toán đúng chế độ, chính sách kế toán
vừa đạt được hiệu quả; quan hệ giữa các thành phần trong bộ máy kế toán được

tổ chức theo phương thức chức năng.
- Bộ máy kế toán được chia thành những bộ phận, đảm nhận những công việc
riêng lẻ (gọi là phần hành). Cách tổ chức này làm cho công việc kế toán được
thực hiện một cách chuyên môn hoá, kế toán viên sẽ chịu trách nhiệm về phần
hành được giao nên hiệu quả sẽ tốt hơn. Kế toán trưởng đóng vai trò vừa chỉ
đạo vừa tham mưu cho các kế toán viên thực hiện hạch toán các nghiệp vụ kinh
tế phát sinh.
 Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán công ty :
Trang 21
KT
trưởng
Phó phòng KT
KT
tiền
lương
KT
vật tư
và
TT
nội
bộ
KT
tiền và

thanh
toán
tạm
ứng
KT
tổng

hợp
KT
tiêu
thụ và
công
nợ
p.thu
KT
mua
hàng
và
công nợ
p.trả
KT
đơn vị SX
KT các đơn
vị KD
KT
Thuế
KT
TSCĐ
và
ĐTXD
cơ
bản
KT ban
quản lý DA
Hình 2.2 : Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán tại công ty
Ghi chú :

Quan hệ chỉ đạo :
Quan hệ tác nghiệp :
 Chức năng - nhiệm vụ của các thành phần trong bộ máy kế toán

Kế toán trưởng
- Chỉ đạo công tác tổ chức và thực hiện hạch toán kế toán toàn công ty.
- Chỉ đạo công tác kiểm kê, kiểm tra việc hoạch toán hoạt động sản xuất kinh
doanh toàn công ty.
- Chỉ đạo công tác lập kế hoạch ngân sách, quyết toán và phân tích hoạt động sản
xuất kinh doanh toàn công ty.

Phó phòng kế toán
- Chỉ đạo công tác kế toán tại Ban quản lý dự án nhà máy xi măng Camranh.

Kế toán tổng hợp
- Lập kế hoạch ngân sách khối kinh doanh và tổng hợp cho toàn Công ty.
- Theo dõi chi phí mua hàng, chi phí bán hàng, chi phí quản lý của khối kinh
doanh, duyệt quyết toán phí do các đơn vị thuộc khối kinh doanh.
- Lập các báo cáo tài chính tổng hợp toàn Công ty, lập báo cáo phân tích hoạt động
kinh doanh khối kinh doanh và các báo cáo quản trị theo yêu cầu của ban giám
đốc và Hội đồng quản trị công ty.

Kế toán mua hàng và công nợ phải trả
- Theo dõi việc thực hiện và hạch toán các hợp đồng mua, vận chuyển, bốc xếp và
nhập kho xi măng từ nhà sản xuất đến kho của các chi nhánh.
- Theo dõi tình hình thanh toán các khoản nợ phải trả người bán. Riêng đối với chủ
nợ là nhà cung cấp xi măng do số dư nợ lớn nên phải thường xuyên đối chiếu
công nợ với nhà cung cấp.

Kế toán bán hàng và công nợ phải thu

- Theo dõi việc bán xi măng của các chi nhánh.
- Tổng hợp doanh thu tiêu thụ xi măng theo từng chi nhánh, từng loại xi măng.
- Theo dõi việc quản lý nợ phải thu, ký cược bán hàng của các đại lý, tính lãi ký
cược hàng tháng do các chi nhánh trực tiếp thực hiện. Các hợp đồng bán xi măng
do văn phòng công ty ký kết thì phải trực tiếp theo dõi doanh thu và việc thu nợ.

Kế toán tài sản cố định, đầu tư xây dựng cơ bản
Trang 22
- Theo dõi công tác quản lý, hạch toán và trích khấu hao tài sản cố định; thực hiện
sữa chữa lớn và xây dựng cơ bản theo kế hoạch ngân sách được Công ty duyệt ở
các đơn vị sản xuất.
- Trực tiếp thực hiện việc hạch toán các nghiệp vụ tăng, giảm, trích khấu hao tài
sản cố định dùng cho khối kinh doanh.
- Theo dõi tình hình vay, giải ngân, trả nợ vốn cho nhà máy xi măng Camranh theo
kế hoạch đầu tư đã được duyệt.
- Duyệt báo cáo quyết toán hàng quý (6 tháng, năm) của khối công nghiệp.


Kế toán tiền và thanh toán tạm ứng
- Thực hiện hạch toán các nghiệp vụ tăng - giảm tiền mặt và tiền gửi ngân hàng.
- Tiến hành thanh toán tạm ứng theo đúng thủ tục qui định.
- Thực hiện theo kế hoạch chuyển tiền trả cho nhà cung cấp xi măng dưới sự chỉ
đạo của kế toán trưởng và giám đốc Công ty.

Kế toán thuế
- Hướng dẫn các đơn vị trực thuộc kê khai các loại thuế theo đúng qui định.
- Thực hiện kê khai và quyết toán thuế toàn Công ty.

Kế toán tiền lương và các khoản trích theo lương
- Tính lương và các khoản trích theo lương, phụ cấp cho cán bộ công nhân viên

khối văn phòng công ty.
- Theo dõi, tổng hợp, quyết toán tiền lương toàn công ty.

Kế toán tại các đơn vị trực thuộc
 Kế toán tại các đơn vị sản xuất
- Lập dự toán hoạt động sản xuất kinh doanh tại đơn vị dưới sự chỉ đạo của Giám
đốc đơn vị và hướng dẫn của phòng kế toán Công ty.
- Tập hợp chi phí, tính giá thành, hạch toán tổng hợp, theo dõi các nghiệp vụ kinh
tế phát sinh và tiêu thụ các sản phẩm làm ra theo kế hoạch mà Công ty giao.
- Định kỳ báo cáo kết quả tiêu thụ cùng với các báo cáo đánh giá kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh tại đơn vị về văn phòng công ty.
 Kế toán tại các đơn vị thuộc khối kinh doanh (các chi nhánh kinh doanh)
- Theo dõi việc mua hàng nhập kho, bán ra và di chuyển xi măng giữa các chi
nhánh với nhau. Cuối tháng gửi toàn bộ hóa đơn, chứng từ, bảng kê về văn phòng
công ty để thanh quyết toán.
Ta thấy rằng công tác kế toán tài chính và kế toán quản trị được phối hợp trong
chức năng, nhiệm vụ của các phần hành kế toán. Biểu hiện của công tác kế toán trách
nhiệm tại Công ty có thể tóm lược ở các nội dung chính sau :
 Lập dự toán cho các hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty từ cấp đơn vị
cơ sở cho đến tổng hợp hoạt động toàn công ty.
 Quyết toán kết quả thực hiện, so sánh kết quả đạt được với kế hoạch đặt ra và xác
định các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.
 Công tác lập báo cáo trách nhiệm tập trung vào công việc của kế toán tổng hợp
dưới sự chỉ đạo của Kế toán trưởng và Giám đốc công ty.
Trang 23
Với cách tổ chức công tác kế toán như trên, phòng tài chính kế toán là trung tâm
xây dựng và cung cấp thông tin kế toán quản trị phục vụ cho việc quản lý các hoạt động
sản xuất kinh doanh của ban giám đốc Công ty.
B. Thực trạng công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần xi măng vật liệu
xây dựng xây lắp Đà Nẵng

1. Đánh giá về các trung tâm trách nhiệm theo phân cấp quản lý hiện nay tại
Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng và xây lắp Đà Nẵng
1.1. Mô hình cơ cấu tổ chức theo các trung tâm trách nhiệm ở Công ty
(Xem trang sau)
Trang 24
Hình 2.3 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty theo các trung tâm trách nhiệm
Trang 25
Trung tâm
lợi nhuận
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN GIÁM ĐỐC
CÔNG TY
Phòng tài chính
kế toán
Phòng kỹ thuật
Sản xuất
Trung tâm
đầu tư
Trung tâm
lợi nhuận
Trung tâm
doanh thu
KHỐI SẢN XUẤT
KHỐI KINH DOANH
Phòng kế hoạch
thị trường
Phòng tổ chức
Trạm
tiếp
nhận

xi
măng
đầu
nguồn
XN và
các
Chi
nhánh
kinh
doanh
XM
Xí
nghiệp
đá ốp
và xây
dựng
Xí
nghiệp
vỏ
bao
xi
măng
Xí
nghiệp
gạch
Lai
Nghi
Xí
nghiệp
gạch

An
Hoà
4 Trung tâm
Lợi nhuận
BAN QUẢN LÝ DỰ
ÁN XM CAM RANH
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG