BÀI tập lớn học PHÀN CHIẾN lược KINH DOANH PHÂN TÍCH môi TRƯỜNG CHIẾN lược tại CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
------------------oOo----------------

BÀI TẬP LỚN
HỌC PHÀN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE

Giảng viên: TS. Phạm Việt Thắng
Học viên: Trương Thế Long
Lớp: QH 2018 - QTKD CLC 3
Ngành: Quản trị kinh doanh

Hà Nội - 2021


LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn đến ban giám hiệu, thầy cô trong viện
quản trị kinh doanh nói riêng và trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà
Nội nói chung, trường và thầy cơ đã tạo điều kiện cho em có thể tiếp xúc, nghiên
cứu, tìm hiểu về chiến lược kinh doanh thơng qua học phần lần này. Đây là một
môn học rất thiết thực có thể giúp em rất nhiều trong giai đoạn học tập và làm
việc trong tương lai. Cảm ơn giảng viên đã tận tình chỉ bảo, giảng dạy cho em
những kiến thức vô cùng quý giá.
Đặc biệt em muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Phạm Việt Thắng đã
giúp em hoàn thành được đề tài nghiên cứu bài tập lớn lần này, cảm ơn thầy vì
đã hướng dẫn tận tình về các vấn đề liên quan và cũng như giải đáp thắc mắc chi
tiết và chỉnh sửa giúp em có thể có được sản phẩm tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn !

MỤC LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................


DANH MỤC TỪ VIẾT TẲT

STT
1

Kỷ hiệu t Ủ viêt t
ăt
CMCN
CNTT
GTGT

4

Chữ viết đầy đủ
Cách mạng công nghiệp
__Công nghệ th ông tin__
Giá trị gia tăng


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH
DANH MỤC HÌNH
STT Hình
Hình 2.1

Hình 2.2

Nội dung

Trang

Cợ câu tơ chức nhân sự của Mobiíone_____
Kết quả kinh doanh Của các nhà mạng

25

năm 2020

31

DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng
Bảng 2.1

______________Nội dung_____________
Doanh thu và lợi nhuận của Mobiíone từ
năm 2018 đến năm 2020.

Trang
26


PHẢN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết.
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của
khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cẩu, các doanh nghiệp để
đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh đều phải có những
chiến lược kinh doanh cụ thể. Trước một mơi trường ln ln biến động, đặc
biệt là trong tình dịch Covid 19 với nhiều co hội nhưng cũng khơng ít thách thức
như hiện này, câu hỏi đặt ra là chiến lược kinh doanh như thế nào thì hiệu quả.
Tổng cơng ty Viễn thơng Mobiíone được thành lập vào ngày 1/12/2014
trên co sở tổ chức tại công ty TNHH một thành viên thông tin di động do nhà
nước nắm giữ 100% vốn điều lệ có ngành nghề chính là đẩu tư, xây dựng, vận
hành, khai thác mạng và cung cấp dịch vụ viễn thơng, cơng nghệ thơng tin, phát
thanh truyền hình, truyền thơng đa phưong tiện. Ngày 10/6.2014, Thủ tướng
Chính phủ đã ký quyết định phê duyệt đề án tái co cấu Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam để chuyển ngun trạng tổng cơng ty Viễn thơng
Mobiíone về Bộ Thông tin và Truyền thông quản lý. Về tổng quan Mobiíone sẽ
chủ động hon về mặt chiến lược kinh doanh và có nhiều động lực hon để phát
triển. Tuy nhiên để có thể làm được điều này, Mobiíone cẩn có những điều
chỉnh về chiến lược kinh doanh để phù hợp với tình hình mới.
Câu hỏi của sinh viên đối với vấn đề trong bài tập lớn lần này:
Câu hỏi đẩu tiên: Chiến lược kinh doanh hiện tại của Tổng công ty Viễn
thơng Mobiíone là gì? Những ưu nhược điểm của chiến lược hiện tại?
Câu hỏi thứ hai: Chiến lược kinh doanh mang lại hiệu quả cao nhất cho
Tổng công ty Viễn Thơng trong tưong lai là gì?

6


2. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu của bài tập lớn:
Đối tượng nghiên cứu của bài lớn là chiến lược kinh doanh của tổng cơng
ty Viễn thơng Mobifone và các khía cạnh về chiến lược kinh doanh của cơng ty,

các mơ hình phân tích lựa chọn chiến lược, mơi trường bên ngồi, mơi trường
bên trong của tổng công ty Viễn thông Mobifone, các yếu tố ảnh hưởng đến
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu:
về nội dung: bài tập lớn nghiên cứu thực tiễn chiến lược kinh doanh của
tổng công ty Viễn thơng Mobifone hiện tại và trước đó và đề xuất hoàn thiện
chiến lược trong tương lai.
về thời gian: thời gian nghiên cứu thực tiễn làm cơ sở cho việc nghiên cứ
là giai đoạn từ 2018 đến 2020.
về không gian: tập trung ở trụ sở chính của Mobifone (Hà Nội) và thành
phố Hồ Chí Minh.
3. Phương pháp nghiên cứu.
Trong q trình thực hiện đề tài đã sử dụng các phương pháp:
Phưưng pháp phân tích thống kê: dựa trên các tài liệu thu thập thực tế của
công ty và kết hợp với phương pháp phân tích thống kê, nhằm đánh giá, làm
sáng tỏ vấn đề đã đặt ra. Phương pháp thống kê là phương pháp dựa vào các số
liệu, biểu bảng thu được, phản ánh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
trong thời gian hoạt động kinh doanh, xây dựng những chỉ tiêu kinh tế cho phép
đánh giá thực trạng, tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các số
liệu thống kê từ nguồn thứ cấp lấy ra từ các phòng ban của công ty trách nhiệm
hữu sản xuất và kinh doanh Mobifone về tình hình kinh doanh của cơng ty.

7


Phưưng pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp: dữ liệu thứ cấp là các thông tin,
dữ liệu được công bố, đăng tải trên các sách báo, tạp chí, trang web, báo cáo,
luận văn, luận án, nghiên cứu,.. liên quan đến chiến lược kinh doanh của
công ty.
Phưưng pháp so sánh là phưong pháp mà người ta xây dựng các chỉ tiêu

kinh tế và thực hiện so sánh tuyệt đối hoặc tưong đối để rút ra các kết luận về
đối tượng kinh tế nghiên cứu: phát triển tốt hay trung bình hay thụt lùi, hoạt
động xấu đi.
4. Cấu trúc củo bài tập lớn.
Ngoài phẩn mở đẩu, kết luận và tài liệu tham khảo, cấu trúc bài tập lớn
bao gồm 03 chưong
Chương 1: Co sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của tổng cơng ty Viễn
thơng Mobiíone
Chương 3: Một số giải pháp thực thi chiến lược tại tổng cơng ty Viễn thơng
Mobiíone.

8


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN Lược KINH DOANH
1.1.

Các khái niệm cơ bản về chiến lược

1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược kinh doanh đã xuất hiện từ rất lâu trong lĩnh vực
quân sự và nó đã được nâng lên tầm nghệ thuật quân sự. Sau chiến tranh thế giới
lần thứ 2 môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp biến động, các thành tựu
khoa học kỹ thuật áp dụng vào kinh tế nhiều làm cho mơi trường kinh doanh có
sự thay đổi nhanh chóng. Nguồn tài nguyên trên thế giới bắt đầu cạn kiệt, sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên gay gắt. Phương pháp quản lý trước
những năm 50 khơng cịn phù hợp dẫn đến phải thay đổi phương pháp quản lý.
Các doanh nghiệp nhận thấy rằng yếu tố quyết định sự thành cơng là khả năng
thích ứng của doang nghiệp với mơi trường. Vì vậy xu thế kế hoạch hố trong

quản lý doanh nghiệp chuyển dần sang xu hướng hoạt động chiến lược. Đầu
năm 60 của thế kỷ 20 những mơ hình chiến lược ra đời.
Có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
Có quan niệm cho rằng: “Chiến lược của công ty là một nghệ thuật giành
thắng lợi trong cạnh tranh”.
Theo M.Porter thì “Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh”.
Theo A. Thietart thì “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để
chống cạnh tranh và giành thắng lợi”.
Chiến lược cạnh tranh là sự hội tụ của ba yếu tố : môi trường, doanh
nghiệp và chủ doanh nghiệp (Enviroment, Enterprise, Entrepreuneur).


Như vậy tuy cịn có cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song
chúng có các điểm chung là: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một hệ
thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuấtkinh doanh, về tài chính và về giải pháp nhân tố con người nhằm đưa hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên trạng thái cao hơn về chất. Chiến
lược kinh doanh được nhìn nhận như một ngun tắc, một tơn chỉ trong kinhdoanh.
Chính vì vậy, doanh nghiệp muốn thành cơng trong kinh doanh, điều
kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược.
1.1.2. Chiến lược kinh doanh
Ngày nay, trong lĩnh vực kinh doanh, thuật ngữ chiến lược đã trở nên phổ
biến. Các .quan, điểm về chiến lược kinh cũng phát triển đa dạnh theo nhiều cách
tiếp
cận khác nhau.
Theo Chandler (1962), chiến lược được định nghĩa như là “việc xác định
các mục tiêu, mục đích dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các
hành động cũng như việc phân bố các nguồn lực cẩn thiết để thực hiện các mục
tiêu này”.
Bohnson và Scholes (1999) định nghĩa chiến lược trong điều kiện mơi
trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng
nhu cẩu thị trường và thỏa mãn của các bên liên quan”.
Các quan điểm ở trên được xem là những cách tiếp cận chiến lược kinh
doanh theo kiểu truyền thống. về co bản những khái niệm này cho chúng ta thấy
rằng chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó các
doanh nghiệp sẽ hoạch định cho mình những chưong trình, hành động và sử
dụng nguồn lực để đạt được những mục tiêukinh doanh được đặt ra. Phưong
thức tiếp cận này có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung, định
hướng ra những công việc tiếp theo mà doanh nghiệp cẩn làm để hoạch định


chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược trên phưong diện kế hoạch dài
hạn. Tuy nhiên, phưong pháp này cũng gặp phải các hạn chế như là doanh
nghiệp, nhân lực khơng thích ứng được sự linh hoạt khi môi trường thay đổi một
cách liên tục.


Ngồi cách tiếp cận theo kiểu truyền thống nói trên, cịn có cách tiếp cận
chiến lược theo cách mới: “chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử
dụng, nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo
những quyền lợi thiết yếu của mình: - Kenneth Andrews (2018). Phưong thức
tiếp cận này đã đề cập đến những bối cảnh, co hội và cả những mối đe dọa mà
doanh nghiệp có thể gặp phải, từ đó giúp doanh nghiệp có thể ứng phó linh hoạt
khi môi trường kinh doanh thay đổi. Tuy nhiên, phưong thức này đòi hỏi các
nhà lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng quản trị và trực giác nhạy bén
để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược.
Qua các khái niệm trên theo hai phưong thức truyền thống và hiện đại ta
có thể nhận ra một điểm chung đó là chiến lược là chưong trình để doanh nghiệp
có những hành động đạt được mục tiêu đã xác định. Chiến lược chính là giải

pháp định hướng giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu dài hạn.
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp thường có những đặc trưng:
-

-

-

-

Tính cạnh tranh
Tính tồn cực
Tầm nhìn xa
Tính rủi ro

1.2.

Phân tích chiến lược

1.2.1. Mơi trường bên ngồi
Để phân tích mơi trường vĩ mơ, bài luận sẽ dụng lý thuyết PEST bao gồm
các yếu tố chính trị (P), Kinh tế (E), Văn hóa xã hội (S), Khoa học cơng nghệ
(T) nhằm phân tích đánh giá để tìm ra những co hội, nguy co có thể xảy ra cho
doanh nghiệp trong tưong lai.
I.2.I.I.

Mơi trường chính trị.


Chỉnh trị: Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị của

các doanh nghiệp quan tâm và phân tích để dự báo mức độ an toàn cũng như rủi
ro trong các hoạt động tại các quốc gia, khu vực noi mà doanh nghiệp đang có
mối quan hệ kinh doanh. Các nhà đầu tư chiến lược một phát triển doanh nghiệp
thì cần phải để tâm đến tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn
biến chính trị trên phạm quốc gia, khu vực, thế giới để có cách giải quyết và xây
dựng chiến lược thích hợp và kịp thời.
Luật pháp: Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành
mạnh hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế.
Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi
buộc các doanh nghiệp phải tuân theo. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong luật
pháp như thuế, đầu tư, ... sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp
Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ luật pháp ở khu
vực mà doanh nghiệp đặt chân đến và phải chấp hành tốt những quy định của
pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các co hội từ các điều khoản của pháp
luật mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy co có thể đến từ
những quy định để có thể tránh được những thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về
pháp lý trong kinh doanh.
Chỉnh phủ: Chính phủ có vai trị vơ cùng quan trọng trong việc điều tiết vĩ
mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, thuế,. Trong
mối quan hệ với doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trị là người kiểm sốt, hỗ
trợ vừa đóng vai trị là một khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp. Chính
phủ cũng đóng vai trị là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như cung
cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác. Để tận dụng được co hội, giảm
thiểu nguy co các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan điểm, những
quy định, ưu tiên những chưong trình chi tiêu của chính phủ tạo ra để có thể tạo
được một mơi trường kinh doanh thuận lợi để phát triển.


I.2.I.2.

Môi trường kinh tế,

Đây là yếu tố quan trọng trong việc thu hút nhà đầu tư, quản trị. Sự tác
động của các yếu tố mơi trường kinh tế có tính chất trực tiếp và chủ động hơn so
với các yêu khác của mơi trường bên ngồi. Những diễn biến của môi trường
kinh tế luôn được sự quan tâm của các nhà quản trị doanh nghiệp, vì các yếu tố
của kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội song song với đó chính là các
rủi ro, đe dọa khác nhau đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Có rất
nhiều yếu tố của mơi trường kinh tế như:
-

-

-

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế.
Lạm phát
Chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái

-

-

Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế
Thuế

1.2.13.

Mơi trường văn hóa xã hôi,

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị các chuẩn mực, giá trị này được
chấp thuận và tôn trọng bởi một xã hội, đất nước cụ thể. Sự thay đổi của các yếu
tố văn hóa xã hội là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố khác, do vậy
sự ảnh hưởng bởi yếu tố này thường diễn ra một cách từ từ và chậm hơn các yếu
tố khác. Các khía cạnh hình thành mơi trường văn hóa xã hội có sức ảnh hưởng
mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về
lối sống, về nghề nghiệp. Những phong tục, tập quán, truyền thống; Những quan
tâm và ưu tiên, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội.
1.2.1.4,

Môi trường khoa học công nghệ


Mức độ tăng trưởng kinh tế của các nước phát triển bị chi phối bởi các
công nghệ hiện đại một cách mãnh liệt. Sự phát triển của các nước lớn trên thế
giới ngày càng tăng tốc, trình độ khoa học kỹ thuật của Việt Nam còn quá yếu
kém dẫn đến nguy cơ tụt hậu. Những công nghệ mới đem lại những phươngpháp
chế tạo mới cho những sản phẩm đã ổn định, những qui trình cơng nghệ
mới giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm. Sự thay đổi cơng nghệ
nhanh là thu ngắn chu kỳ sống hay vịng đời trung bình của sản phẩm. Bản thân
cơng nghệ mới không nhất thiết dẫn chúng ta đi đến những thành công, hợp tác
công nghệ không phải là lắp đặt máy móc thiết bị hiện đại vào các nhà máy càng
nhiều càng tốt mà phải là sự tiếp thu kiến thức công nghệ phần mềm, quản lý
hiệu quả kết hợp với việc vận dụng tiềm năng chất xám mới có thể tạo điều kiện
cho doanh nghiệp Việt Nam triển khai hữu hiệu các chiến lược của mình trong
tưong lai.
1.2.2. Mơi trường bên trong
Bản chất của quá trình phát triển chiến lược của tổ chức là việc tìm ra và
phát triển các lợi thế cạnh tranh. Thực tế chỉ ra rằng, khi các yếu tố bên ngoài tác

động đồng đều lên một nhóm doanh nghiệp cạnh tranh, thì yếu tố quyết định cho
sự thành công của doanh nghiệp phải đến từ các yếu tố bên trong như nguồn lực,
chuỗi giá trị, năng lực cốt lõi. Việc phân tích được mơi trường nội bộ giúp
doanh nghiệp sẽ tìm ra được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp qua đó sẽ
có những chiến lược kinh doanh để phát huy điểm mạnh đồng thời khắc phục
điểm yếu. Bối cảnh để hiễu rõ những vấn đề này là một dây chuyền chuỗi giá trị
của doanh nghiệp, tình hình tài chính, văn hóa, tổ chức và lãnh đạo của doanh
nghiệp.
Việc nhận định về những điểm mạnh và yếu là khâu trọng tâm của việc
phân tích mơi trường bên trong, tạo co sở cho q trình phân tích và lựa chọn
chiến lược của công ty. Tuy nhiên để xác định chính xác cần phải xem xét các
yếu tố của doanh nghiệp với tư cách là các hoạt động trong dây chuyền giá trị
của doanh nghiệp. Theo Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp chính là chuỗi
các hoạt động của doanh nghiệp.


Trong mơ hình chuỗi giá trị gia tăng của Porter, các hoạt động của cơng ty
được chia thành hai nhóm chính


-

-

Các hoạt động chính
Các hoạt động bổ trợ
Các hoạt động chính là những hoạt động có liên quan trực tiếp đến quá

trình sản xuất kinh doanh các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Các hoạt
động chính này bao gồm: hoạt động cung ứng, hoạt động sản xuất, marketing và

bán hàng, chăm sóc khách hàng. Các hoạt động chính nếu được thực hiện tốt thì
sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu được nguồn lực, giảm giá thành và nâng cao được
chất lượng sản phẩm và dịch vụ, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh của sản phẩm
dịch vụ trên thị trường.
Các hoạt động cung ứng đẩu vào: là các hoạt động nhận, quản lý, vận
chuyển, lưu trữ các yếu tố đẩu vào như quản lý vật tư, kiểm soát hàng tồn kho,
kế hoạch vận chuyển, ... Việc hoàn thiện tốt các hành động này sẽ giúp doanh
nghiệp giảm chi phí và tăng năng suất.
Hoạt động sản xuất: Hoạt động năng suất bao gồm tất cả các hoạt động
nhằm chuyển các yếu tố đẩu vào thành sản phẩm cuối cùng. Bao gồm các hoạt
động như vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp bảo dưỡng thiết bị
và kiểm tra. Việc hồn thiện những hoạt động này ln ln dẫn tới những sản
phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao, phản ứng nhanh đối với
những điều kiện của thị trường.
Các hoạt động cung ứng đẩu ra: Khi thành phẩm được tạo ra, chúng cẩn
được đưa tới khách hàng của doanh nghiệp. Các hoạt động đẩu ra bao gồm các
hoạt động như: lưu trữ, quản lý hàng hóa, vận hành các hoạt động phân phối, xử
lý các đơn đặt hàng, hàng bị trả lại,.. Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn
dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của
công ty.
Marketỉng và bán hàng: Các hoạt động marketing và bán hàng của công
ty đều được liên kết chặt chẽ với nhau và xoay quanh các vấn đề: giá cả, thúc
đẩy bán hàng, đa dạng hóa sản phẩm, kênh phân phối và con người.


Dịch vụ chăm sóc khách hàng2 Đây là yếu tố luôn được các nhà quản trị
ngày càng coi trọng và xem đây là một trong những hoạt động giá trị nhất của
công ty. Dịch vụ khách hàng bao gồm2 hoạt động lắp đặt, sửa chữa, chỉ bảo
khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận và điều chỉnh sản phẩm, cũng như
sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cẩu của khách

hàng.
Các hoạt động bổ trợ: Trong dây chuyền giá trị của công ty còn các các
hoạt động tác động một cách gián tiếp đến độ hiệu quả của dây chuyền sản xuất
sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ. Nhờ những hoạt động này
mà các hoạt động chính được vận hành một cách tron tru, được thực hiện một
cách tốt hon. Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng công ty, tùy theo thành
phẩn của các hoạt động chính của từng cơng ty mà cấu trúc của các hoạt động bổ
trợ có thể xác định một cách linh hoạt. Các hoạt động bổ trợ gồm ^các hoạt động
như2 quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm và cấu trúc hạ tẩng
của công ty.
Quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các công việc
như tuyền dụng, đào tạo, phát triển và trả cong cho tất cả người lao động của
doanh nghiệp.
Phát trỉển cơng nghệ: Như đã phân tích ở trên cơng nghệ gắn liền với tất
cả các hoạt động giá trị trong một tổ chức. Công nghệ ảnh hướng tới các hoạt
động như phát triển sản phẩm và quá trình tới việc phân phối sản phẩm. Tuy
nhiên doanh nghiệp sẽ đối mặt với rủi ro khi đẩu tư vào cơng nghệ. Vì đây là
yếu tố đòi hỏi sự đẩu tư lớn, đòi hỏi nhiều yếu tố liên quan đến nhân sự hay sự
thay đổi trong nhu cẩu của khách hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của
đối thủ và sự thay đổi liên tục của công nghệ.


Mua sắm: yếu tố này đề cập tới chức năng thu mua các yếu tố đẩu vào
được sử dụng trong dây chuyền giá trị của công ty. Những hoạt động này baogồm:
nguyên liệu, năng lượng và những yếu tố khác được sử dụng trực tiếp
trong quá trình sản xuất như nhà xưởng, máy móc, thiết bị.
Cấu trủc hạ tẩng của công ty: cấu trúc hạ tầng của công ty bao gồm các
hoạt động liên đến tài chính, kế tốn, những vấn đề luật pháp và chính quyền, hệ
thống thơng tin, và quản lý chung. Yếu tố này đóng vai trị hỗ trợ cho toàn bộ
hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.

1.3.

Mơ hình SWOT phân tích đỉểm mạnh đỉểm yếu, cơ hội, đe dọo.
Mơ hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc xây dựng

chiến lược kinh doanh đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. SWOT là viết tắt
của bốn từ đó là Strength (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities
(cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến
lược, rà sốt và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay một đề án kinh
doanh. SWOT được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng
chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty,
người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
Điểm mạnh (Strengths): Lợi thế của mình là gì? cơng việc nào mình làm
tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy
được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ phương diện bản thân và của người
khác. cần thực tế chứ không phải khiêm tốn. các ưu thế thường được hình
thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh
tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với
chất lượng như vậy khơng phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại
trên thị trường.


Điểm yếu (Weaknesses): Có thể cải thiện điều gì? cơng việc nào mình
làm tồi nhất? cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả
bên ngồi. Người khác có thể thấy điểm yếu của mình mà bản thân minh khơngthấy.
Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định
một cách thực tế và đối mặt với sự thật
Cơ hộỉ (Opporíunỉtỉes): Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm
nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường

dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà
nước có liên quan đến lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu
xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong
khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà sốt lại các ưu thế của mình
và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào khơng. Cũng có thể
làm ngược lại, rà sốt các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội
nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
Thảch thức (Threats): Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh
tranh đang làm gì? Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh trnh đang
làm gì? Những địi hỏi đặc thù về cơng việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay
đổi gì khơng? Thay đổi cơng nghệ có nguy cơ gì với cơng ty hay khơng? Có vấn
đề gì nợ q hạn hay dịng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa cơng ty? Các
phân tích này thường giúp tìm ra những việc cẩn phải làm và biến yếu điểm
thành triển vọng.
1.4.

Các giải pháp chiến lược
Để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thông thường

người ta xây dựng chiến lược ở cả 3 cấp đó là: chiến lược tổng quát ở cấp công
ty, chiến lược kinh doanh cho từng đơn vị chiến lược cơ sở, chiến lược cho các
bộ phận chức năng.
1.4.1. Các chiến lược kinh doanh tồng quát
I.4.I.I.

Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược xâm nhập thị trường là tìm cách tăng trưởng trong thị

trường hiện tại với những sản phẩm hiện đang sản xuất có thể được thực hiện
theo các hướng sau:


-

Tăng sức mua của sản phẩm: biểu thị mối quan hệ giữa những tần suất
mua và khối lượng hàng mua mỗi lượt. Vì vậy để tăng sức mua có thể thuyết
phục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoăc sử dụng
mỗi lần với số lượng hiếu hơn.

-

Lôỉ kéo khách hàng của đoi thủ cạnh tranh: bằng chiến lược Marketing
với các chính sách vế sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, dịch vụ sau
bán
hàng...

-

Mua lại, sát nhập đoi thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần khác
khơng hấp dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập với
một
trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình.

-

Tăng qui mô của tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ
trước tới nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh ( thị trường
không tiêu dùng tương đối) bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện

pháp Merketing, biện pháp kích cầu...

-

Chiến lược phát triển thị trường
Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang

sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hố, sản phẩm:
-

Tìm thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà phân phối
mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm các mạng lưới tiêu thụ mới;
hoặc hội nhập ngang với một hãng đang cần thị trường đích khác.

. A - Tìm các thị trường mục tiêu .mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách
hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại. Ngoài ra, thực hiện phát
triển các kênh tiêu thụ mới hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới.
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều cơng
dụng mà hãng có thể khai thác. Mỗi cơng dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra
một thị trường hoàn toàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị trường tạo ra
chu kỳ sống mới của sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm


Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới
để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại. Chiến lượcnày
có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh
nghiệp
Phát triển sản phẩm riêng biệt:
-

+ Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hốn đổi bổ sung thêm hoặc
bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ.
+ Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc
các tính năng khác của sản phẩm.
+ Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mỹ bằng
cách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm.
-

Phát triển cơ cấu ngành hàng:
Phưong án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản

phẩm hiện tại đang sản xuất theo ba cách phát triển như sau:
+ Nối dài co cấu mặt hàng hướng xuống phía dưới, khi co cấu ngành hàng
của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường cẩn xem xét tới việc tăng
thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới đó là tạo ra
những sản phẩm có tính năng tác dụng kém hon, bán với giá rẻ hon để phục vụ
khúc dưới của thị trường.
+ Kéo dán lên trên: là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phẩn trên
của thị trường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hon.
+ Kéo dãn hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa của thị
trường thì có thể kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra những sản phẩm mới
phục vụ cho cả phẩn trên cũng như phẩn dưới của thị trường.

+ Lấp kín co cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong
co cấu hiện tại.
+ Hiện đại hoá co cấu mặt hàng: khi chiều dài co cấu mặt hàng cịn chấp
nhận được nhưng cẩn thiết phải có điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa
vào các ứng dụng công nghệ mới.
I.4.I.2.

Chiến lược tẳng trưởng hôi nhập


Chiến lược tăng trưởng hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiến lược
dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, phát huy đẩyđủ
khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện chiến lược này
các doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với nhà cung cấp yếu tố đẩu vào
hoặc đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ
động cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một
thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm dịch vụ mới.
Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm:
Liên kết hội nhập dọc ngược chiều
Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng
cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đẩu vào (vật tư, thiết bị,
tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng và chất lượng và
thời gian cho sản xuất kinh doanh.
Liên kết hội nhập thuận chiều
Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đẩu ra cho
sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối. Khi các nhà tiêu thụ
gây sức ép đối với các doanh nghiệp làm cho tiêu thụ chậm. Để giải quyết vấn
đề này doanh nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ sản
phẩm của mình.
Khi thực hiện phưong án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa
hàng giới thiệu tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các co sở tiêu thụ.
Liên kết hội nhập chiều ngang
Đây là , chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các
đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung ứng sản phẩm, dịch vụ. Thơng thường mơi
loại sản phẩm có thể hoặc có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng
trên cùng một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc

tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong việc sản xuất cũng như tiêu thụ sản phẩm. Để
khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội
nhập theo chiều ngang bằng cách thơn tính những đối thủ yếu, liên kết, thoả hiệp
với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm sốt thị trường, khống
chế các đối thủ cịn lại.
1.4.13.

Chiến lược đa dạng hoá


Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản
phẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và
tăng trưởng hoạt động sản phẩm kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Đa dạng hoá đồng tâm
Chiến lược này nhằm dựa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có
liên quan với những sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư,
thiết bị, tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh. Chìa khố để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ
các lợi thế của doanh nghiệp như máy móc thiết bị, nguồn nhân lực, kinh
nghiệm tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp.
Đa dạng hoá chiều ngang
Phưong án này đưa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ đang sản
xuất. Việc hình thành chiến lược này là khi sản phẩm dịch vụ của cơng ty đến
thời điểm bảo hồ, làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa
ra thị trường sản phẩm dịch vụ mới để tạo khúc thị trường mới, tăng qui mơ thị
trường hiện có.
Đa dạng hoá kiểu hỗn hụp
Phưong án này đưa vào sản xuất cung ứng những sản phẩm dịch vụ mới
không liên hệ gì với nhau. Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm dịch

vụ mới mà về mặt công nghệ khơng liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện
doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp.
Khi thực hiện chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ
nguồn lực, năng lực thực hiện. Đồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hố hỗn
hợp địi hỏi đẩu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt, vì vậy cẩn dự báo
chính xác nếu khơng sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh.
I.4.I.4.

Chiến lược liên doanh liên kết

Chiến lược này là doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau mục tiêu
khai thác một co hội nào đó trong sản xuất kinh doanh.