BÀI tập lớn học PHÀN CHIẾN lược KINH DOANH PHÂN TÍCH môi TRƯỞNG CHIẾN lược tại CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỞNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
------------------oOo----------------

1974

BÀI TẬP LỚN
HỌC PHÀN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỞNG CHIẾN LƯỢC
TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE
Giảng viên: TS. Phạm Việt Thắng
Học viên: Trương Thế Long
Lớp: QH 2018 - QTKD CLC 3
Ngành: Quản trị kinh doanh

Hà Nội - 2021


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết.
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ
của khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các doanh
nghiệp để đạt đuợc hiệu quả cao trong q trình sản xuất kinh doanh đều phải
có những chiến luợc kinh doanh cụ thể. Truớc một môi truỞng ln ln biến
động, đặc biệt là trong tình dịch Covid 19 với nhiều co hội nhung cũng khơng

ít thách thức nhu hiện này, câu hỏi đặt ra là chiến luợc kinh doanh nhu thế
nào thì hiệu quả.
Tổng cơng ty Viễn thơng Mobiíone đuợc thành lập vào ngày 1/12/2014
trên co sở tổ chức tại công ty TNHH một thành viên thông tin di động do nhà
nuớc nẫm #giữ 100% vốn điều lệ có ngành nghề chính là đầu tu, xây dựng, vận
hành, khai thác mạng và cung cấp dịch vụ viễn thơng, cơng nghệ thơng tin,
phát thanh truyền hình, truyền thơng đa phuong tiện. Ngày 10/6.2014, Thủ
tuớng Chính phủ đã ký quyết định phê duyệt đề án tái co cấu Tập đồn Buu
chính - Viễn thơng Việt Nam để chuyển ngun trạng tổng cơng ty Viễn
thơng Mobiíone về Bộ Thơng tin và Truyền thơng quản lý. Về tổng quan
Mobiíone sẽ chủ động hon về mặt chiến luợc kinh doanh và có nhiều động
lực hon để phát triển. Tuy nhiên để có thể làm đuợc điều này, Mobiíone cần
có những điều chỉnh về chiến luợc kinh doanh để phù hợp với tình hình mới.
Câu hỏi của sinh viên đối với vấn đề trong bài tập lớn lần này:
Câu hỏi đầu tiên: Chiến luợc kinh doanh hiện tại của Tổng công ty
Viễn thơng Mobiíone là gì? Những uu nhuợc điểm của chiến luợc hiện tại?
Câu hỏi thứ hai: Chiến luợc kinh doanh mang lại hiệu quả cao nhất cho
Tổng công ty Viễn Thơng trong tuong lai là gì?
2. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu.


Đối tượng nghiên cứu củj bài tập lớn:
Đối tượng nghiên cứu của bài lớn là chiến lược kinh doanh của tồng
cơng ty Viễn thơng Mobiíone và các khía cạnh về chiến lược kinh doanh của
cơng ty, các mơ hình phân tích lựa chọn chiến lược, mơi trường bên ngồi,
mơi trường bên trong của tồng cơng ty Viễn thơng Mobiíone, các yếu tố ảnh
hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu:
về nội dung: bài tập lớn nghiên cứu thực tiễn chiến lược kinh doanh
của tồng công ty Viễn thơng Mobiíone hiện tại và trước đó và đề xuất hoàn

thiện chiến lược trong tương lai.
về thời gian: thời gian nghiên cứu thực tiễn làm cơ sở cho việc nghiên
cứ là giai đoạn từ 2018 đến 2020.
về không gian: tập trung ở trụ sở chính của Mobiíone (Hà Nội) và
thành phố HỔ Chí Minh.
3. Phương pháp nghiên cứu.
Trong quá trình thực hiện đề tài đã sử dụng các phương pháp:
Phươngpháp phân tích thốni kê: dựa trên các tài liệu thu thập thực tế
của công ty và kết hợp với phương pháp phân tích thống kê, nhằm đánh giá,
làm sáng tỏ vấn đề đã đặt ra. Phương pháp thống kê là phương pháp dựa vào
các số liệu, biểu bảng thu được, phản ánh hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp trong thời gian hoạt động kinh doanh, xây dựng những chỉ tiêu kinh tế
cho phép đánh giá thực trạng, tình hình hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Các số liệu thống kê từ nguồn thứ cấp lấy ra từ các phòng ban của
công ty trách nhiệm hữu sản xuất và kinh doanh Mobiíone về tình hình kinh
doanh của cơng ty.


Phương pháp nihỉên cứu tài liệu thứ cấp: dữ liệu thứ cấp là các thông
tin, dữ liệu được công bố, đăng tải trên các sách báo, tạp chí, trang web, báo
cáo, luận văn, luận án, nghiên cứu,.. liên quan đến chiến lược kinh doanh
của công ty.
Phương pháp so sánh là phưong pháp mà người ta xây dựng các chỉ
tiêu kinh tế và thực hiện so sánh tuyệt đối hoặc tưong đối để rút ra các kết
luận về đối tượng kinh tế nghiên cứu: phát triển tốt hay trung bình hay thụt
lùi, hoạt động xấu đi.
4. Cấu trúc củj hài tập lớn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, cấu trúc bài tập lớn
bao gồm 03 chưong
Chương 1: Co sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của tổng cơng ty Viễn
thơng Mobiíone
Chương 3: Một số giải pháp thực thi chiến lược tại tổng cơng ty Viễn thơng
Mobiíone.

CHƯƠNG 1: Cơ SỞ LỶ LUẬN VÈ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Các khái niệm cơ hản về chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, bắt nguồn từ lĩnh vực quân
sự. Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:
Theo Pred R. David (2011) “Chiến lược là những phưong tiện để đạt
đến mục tiêu dài hạn”.


Theo Haroid Kooniz (1972) “Chiến lược là một chương trình hành
động nhằm hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể. Những chiến lược
chủ yếu của một tổ chức chứa đựng những mục tiêu và cam kết về nguồn
nhân lực để đạt những mục tiêu này và những chính sách chủ yếu cần được
tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này”.
Theo định nghĩa của Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) “Chiến lược là
chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược không nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để có thể đạt được mục
tiêu vì đó là nhiệm vụ của vơ số các chương trình hỗ trợ, chiến lược chức
năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành
động.”
1.1.2. Chiến lược kinh doanh
Ngày nay, trong lĩnh vực kinh doanh, thuật ngữ chiến lược đã trở nên
phổ biến. Các quan điểm về chiến lược kinh cũng phát triển đa dạnh theo
nhiều cách tiếp cận khác nhau.
Theo Chandler (1962), chiến lược được định nghĩa như là “việc xác

định các mục tiêu, mục đích dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi các hành động cũng như việc phân bố các nguồn lực cần thiết để thực
hiện các mục tiêu này”.
Aohnson và Scholes (1999) định nghĩa chiến lược trong điều kiện mơi
trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn của các bên liên quan”.
Các quan điểm ở trên được xem là những cách tiếp cận chiến lược kinh
doanh theo kiểu truyền thống. về cơ bản những khái niệm này cho chúng ta
thấy rằng chiến lược là một q trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó


các doanh nghiệp sẽ hoạch định cho mình những chưong trình, hành động và
sử

dụng

nguồn

lực

để

đạt

được

những

mục

tiêu

kinh

doanh

được

đặt

ra.

Phưong thức tiếp cận này có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình
dung, định hướng ra những công việc tiếp theo mà doanh nghiệp cần làm để
hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược trên phưong diện
kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, phưong pháp này cũng gặp phải các hạn chế như
là doanh nghiệp, nhân lực khơng thích ứng được sự linh hoạt khi môi trường
thay đổi một cách liên tục.

Ngồi cách tiếp cận theo kiểu truyền thống nói trên, cịn có cách tiếp
cận chiến lược theo cách mới: “chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát
và sử dụng, nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm
bảo những quyền lợi thiết yếu của mình: - Kenneth Andrews (2018). Phưong
thức tiếp cận này đã đề cập đến những bối cảnh, co hội và cả những mối đe
dọa mà doanh nghiệp có thể gặp phải, từ đó giúp doanh nghiệp có thể ứng
phó linh hoạt khi môi trường kinh doanh thay đổi. Tuy nhiên, phưong thức
này đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng quản trị và
trực giác nhạy bén để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các

chiến lược.
Qua các khái niệm trên theo hai phưong thức truyền thống và hiện đại
ta có thể nhận ra một điểm chung đó là chiến lược là chưong trình để doanh
nghiệp có những hành động đạt được mục tiêu đã xác định. Chiến lược chính
là giải pháp định hướng giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu dài hạn.
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp thường có những đặc
trưng:
-

Tính cạnh tranh

-

Tính tồn cực

-

Tầm nhìn xa


■

ro chiến lược
1.2. Tính
Phânrủi
tích
1.2.1. Mơi trường bên ngồi
Để phân tích môi trường vĩ mô, bài luận sẽ dụng lý thuyết PEST bao
gồm các yếu tố chính trị (P), Kinh tế (E), Văn hóa xã hội (S), Khoa học cơng
nghệ (T) nhằm phân tích đánh giá để tìm ra những cơ hội, nguy cơ có thể xảy

ra cho doanh nghiệp trong tương lai
a. Mơi trường trình chính trị.
Chỉnh trị:
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị của các
doanh nghiệp quan tâm và phân tích để dự báo mức độ an toàn cũng như rủi
ro trong các hoạt động tại các quốc gia, khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có
mối quan hệ kinh doanh. Các nhà đầu tư chiến lược một phát triển doanh
nghiệp thì cần phải để tâm đến tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự
báo diễn biến chính trị trên phạm quốc gia, khu vực, thế giới để có cách giải
quyết và xây dựng chiến lược thích hợp và kịp thời.
Luật pháp:
Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay khơng lành mạnh
hồn tồn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế.
Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, khơng cho phép hoặc những địi
hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân theo. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong
luật pháp như thuế, đầu tư, ... sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp
Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ luật pháp ở khu
vực mà doanh nghiệp đặt chân đến và phải chấp hành tốt những quy định của
pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp


luật mang lại và có những đối sách kịp thởi trước những nguy cơ có thể đến
từ những quy định để có thể tránh được những thiệt hại do sự thiếu hiểu biết
về pháp lý trong kinh doanh.

Chỉnh phủ:
Chính phủ có vai trị vơ cùng quan trọng trong việc điều tiết vĩ mơ nền
kinh tế thơng qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, thuế,... Trong mối
quan hệ với doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trị là ngưởi kiểm sốt, hỗ

trợ vừa đóng vai trị là một khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp.
Chính phủ cũng đóng vai trị là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp
như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác. Để tận dụng được
cơ hội, giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những
quan điểm, những quy định, ưu tiên những chương trình chi tiêu của chính
phủ tạo ra để có thể tạo được một môi trưởng kinh doanh thuận lợi để phát
triển.
h. Môi trường kinh tế.
Đây là yếu tố quan trọng trong việc thu hút nhà đầu tư, quản trị. Sự tác
động của các yếu tố môi trưởng kinh tế có tính chất trực tiếp và chủ động hơn
so với các u khác của mơi trưởng bên ngồi. Những diễn biến của môi
trưởng kinh tế luôn được sự quan tâm của các nhà quản trị doanh nghiệp, vì
các yếu tố của kinh tế bao giở cũng chứa đựng những cơ hội song song với đó
chính là các rủi ro, đe dọa khác nhau đối với chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Có rất nhiều yếu tố của mơi trưởng kinh tế như:
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế.
-

Lạm phát

-

Chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đối

-

Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế


■

Thuế
c. Mơi trường văn hój xã hội.

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị các chuẩn mực, giá trị này được
chấp thuận và tôn trọng bởi một xã hội, đất nước cụ thể. Sự thay đổi của các
yếu tố văn hóa xã hội là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố khác,
do vậy sự ảnh hưởng bởi yếu tố này thường diễn ra một cách từ từ và chậm
hơn các yếu tố khác. Các khía cạnh hình thành mơi trường văn hóa xã hội có
sức ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: quan niệm về đạo
đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp. Những phong tục, tập quán,
truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên, trình độ nhận thức, học vấn chung
của xã hội.
d. Môi trường khoa học công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa nhiều cơ hội và đe
dọa đến các doanh nghiệp. Hiện tại thế giới đang trong cuộc cách mạng 4.0
nên việc nắm bắt được xu hướng công nghệ để xây dựng chiến lược kinh
doanh phù hợp. Yếu tố có thể giúp doanh nghiệp sản xuất ra các sản phẩm có
tính năng tốt với giá rẻ hơn, tuy nhiên cũng đặt doanh nghiệp dưới áp lực phải
cạnh tranh với các sản phẩm mới hay áp lực phải trang bị máy móc, cải tiến
q trình sản xuất.
1.2.2. Mơi trường bên trong
Bản chất của quá trình phát triển chiến lược của tổ chức là việc tìm ra
và phát triển các lợi thế cạnh tranh. Thực tế chỉ ra rằng, khi các yếu tố bên
ngoài tác động đồng đều lên một nhóm doanh nghiệp cạnh tranh, thì yếu tố
quyết định cho sự thành cơng của doanh nghiệp phải đến từ các yếu tố bên
trong như nguồn lực, chuỗi giá trị, năng lực cốt lõi. Việc phân tích được mơi
trường nội bộ giúp doanh nghiệp sẽ tìm ra được điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp qua đó sẽ có những chiến lược kinh doanh để phát huy điểm

mạnh đồng thởi khắc phục điểm yếu. Bối cảnh để hiễu rõ những vấn đề này là
một dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp, tình hình tài chính, văn hóa,
tổ chức và lãnh đạo của doanh nghiệp.

Việc nhận định về những điểm mạnh và yếu là khâu trọng tâm của việc
phân tích mơi trưởng bên trong, tạo cơ sở cho q trình phân tích và lựa chọn
chiến lược của cơng ty. Tuy nhiên để xác định chính xác cần phải xem xét các
yếu tố của doanh nghiệp với tư cách là các hoạt động trong dây chuyền giá trị
của doanh nghiệp. Theo Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp chính là chuỗi
các hoạt động của doanh nghiệp.
Trong mơ hình chuỗi giá trị gia tăng của Porter, các hoạt động của cơng
ty được chia thành hai nhóm chính
■

Các hoạt động chính

Các hoạt động bổ trợ
Các hoạt động chính là những hoạt động có liên quan trực tiếp đến q
trình sản xuất kinh doanh các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Các hoạt
động chính này bao gồm: hoạt động cung ứng, hoạt động sản xuất, marketing
và bán hàng, chăm sóc khách hàng. Các hoạt động chính nếu được thực hiện
tốt thì sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu được nguồn lực, giảm giá thành và nâng
cao được chất lượng sản phẩm và dịch vụ, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh của
sản phẩm dịch vụ trên thị trưởng.
Các hoạt động cuni ứng đầu vào: là các hoạt động nhận, quản lý, vận
chuyển, lưu trữ các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, kiểm soát hàng tồn
kho, kế hoạch vận chuyển, ... Việc hoàn thiện tốt các hành động này sẽ giúp
doanh nghiệp giảm chi phí và tăng năng suất.
Hoạt động sản xuất: Hoạt động năng suất bao gồm tất cả các hoạt động

nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng. Bao gồm các
hoạt động như vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp bảo dưỡng
-


thiết bị và kiểm tra. Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn luôn dẫn tới
những sản phẩm, dịch vụ có chất luợng cao hon, hiệu suất cao, phản ứng
nhanh đối với những điều kiện của thị truờng.

Các hoạt động cung ứng đầu ra : Khi thành phẩm đuợc tạo ra, chúng
cần đuợc đua tới khách hàng của doanh nghiệp. Các hoạt động đầu ra bao
gồm các hoạt động nhu: luu trữ, quản lý hàng hóa, vận hành các hoạt động
phân phối, xử lý các đon đặt hàng, hàng bị trả lại,.. Việc hồn thiện những
hoạt động này ln dẫn tới hiệu suất cao hon và mức độ phục vụ tốt hon đối
với khách hàng của công ty.
Marketỉng và hán hàng: Các hoạt động marketing và bán hàng của
công ty đều đuợc liên kết chặt chẽ với nhau và xoay quanh các vấn đề: giá cả,
thúc đẩy bán hàng, đa dạng hóa sản phẩm, kênh phân phối và con nguời.
Dịch vụ chăm sóc khách hàng: Đây là yếu tố ln đuợc các nhà quản
trị ngày càng coi trọng và xem đây là một trong những hoạt động giá trị nhất
của công ty. Dịch vụ khách hàng bao gồm: hoạt động lắp đặt, sửa chữa, chỉ
bảo khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận và điều chỉnh sản phẩm,
cũng nhu sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu
cầu của khách hàng.
Các hoạt động bồ trợ: Trong dây chuyền giá trị của cơng ty cịn các
các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến độ hiệu quả của dây chuyền
sản xuất sản phẩm và dịch vụ đuợc gọi là các hoạt động hỗ trợ. Nhờ những
hoạt động này mà các hoạt động chính đuợc vận hành một cách tron tru, đuợc
thực hiện một cách tốt hon. Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng cơng ty,
tùy theo thành phần của các hoạt động chính của từng công ty mà cấu trúc của

các hoạt động bổ trợ có thể xác định một cách linh hoạt. Các hoạt động bổ trợ
gồm các hoạt động nhu: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, mua
sắm và cấu trúc hạ tầng của công ty.


Zuản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các công
việc nhu tuyền dụng, đào tạo, phát triển và trả cong cho tất cả nguời lao động
của doanh nghiệp.
Phát trỉển cơng nghệ: Nhu đã phân tích ở trên công nghệ gắn liền với
tất cả các hoạt động giá trị trong một tổ chức. Công nghệ ảnh huớng tới các
hoạt động nhu phát triển sản phẩm và quá trình tới việc phân phối sản phẩm.
Tuy nhiên doanh nghiệp sẽ đối mặt với rủi ro khi đầu tu vào cơng nghệ. Vì
đây là yếu tố địi hỏi sự đầu tu lớn, đòi hỏi nhiều yếu tố liên quan đến nhân sự
hay sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, sự bắt chuớc một cách nhanh
chóng của đối thủ và sự thay đổi liên tục của công nghệ.
Mua sắm: yếu tố này đề cập tới chức năng thu mua các yếu tố đầu vào
đuợc sử dụng trong dây chuyền giá trị của công ty. Những hoạt động này bao
gồm: nguyên liệu, năng luợng và những yếu tố khác đuợc sử dụng trực tiếp
trong quá trình sản xuất nhu nhà xuởng, máy móc, thiết bị.
Cấu trủc hạ tang của cơng ty: Cấu trúc hạ tầng của công ty bao gồm
các hoạt động liên đến tài chính, kế tốn, những vấn đề luật pháp và chính
quyền, hệ thống thơng tin, và quản lý chung. Yếu tố này đóng vai trị hỗ trợ
cho toàn bộ hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.
1.3. Mơ hình SWOT phân tích đỉểm mạnh đỉểm yếu, cơ hội, đe dọj.
Mơ hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc xây
dựng chiến luợc kinh doanh đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. SWOT là
viết tắt của bốn từ đó là Strength (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),
Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một cơng cụ
phân tích chiến luợc, rà sốt và đánh giá vị trí, định huớng của một công ty
hay một đề án kinh doanh. SWOT đuợc sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh

doanh, xây dựng chiến luợc, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển
sản phẩm và dịch vụ.


Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty,
ngưởi ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
Điểm mạnh (Strengths): Lợi thế của mình là gì? Cơng việc nào mình
làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác
thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ phương diện bản thân và của
người khác. Cần thực tế chứ không phải khiêm tốn. Các ưu thế thường được
hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối
thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình
sản xuất với chất lượng như vậy khơng phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải
có để tồn tại trên thị trường.
Điểm yếu (Weaknesses): Có thể cải thiện điều gì? Cơng việc nào mình
làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và
cả bên ngồi. Người khác có thể thấy điểm yếu của mình mà bản thân minh
khơng thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải
nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật
Cơ hội (Opportunities): Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan
tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị
trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách
của nhà nước có liên quan đến lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi
khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện
diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà sốt lại các ưu
thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào
khơng. Cũng có thể làm ngược lại, rà sốt các yếu điểm của mình và tự đặt
câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
Thảch thức (Threats): Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh
tranh đang làm gì? Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh trnh đang

làm gì? Những địi hỏi đặc thù về cơng việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay
đổi gì khơng? Thay đổi cơng nghệ có nguy cơ gì với cơng ty hay khơng? Có


vấn đề gì nợ q hạn hay dịng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa cơng
ty? Các phân tích này thuờng giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu
điểm thành triển vọng.

1.4. Các giải pháp chiến lược


CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC TẠI CƠNG TY
MOBIFONE
2.1. Giới thiệu về Cơng ty
2.1.1. Lịch sử hình thành
Tồng cơng ty Viễn thông MobiFone được thành lập theo quyết định số
1798/QĐ - BTTTT ngày 1/12/2014 của Bộ trưởng Bộ thông tin và Truyền
thông về việc thành lập Tồng công ty Viễn thông MobiFone trên cơ sở tồ
chức lại Công ty TNHH một thành viên thông tin di động
Tên gọi đầy đủ: Tồng cơng ty Viễn thơng Mobiíone;
Tên giao dịch: Tồng cơng ty Viễn thơng Mobiíone;
Tên giao dịch quốc tế: MobiFone Corporation;
Tên viết tắt: MobiFone
Năm 1993: Thành lập Công ty Thông tin di động.
Năm 1994: Thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực I & II
Năm 1995:
• Cơng ty Thông tin di động ký Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với Tập
đồn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển).
• Thành lập Trung tâm Thơng tin di động Khu vực III

Năm 2005:
• Cơng ty Thông tin di động ký thanh lý Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC)
với Tập đồn Kinnevik/Comvik.
• Nhà nước và Bộ Bưu chính Viễn thơng (nay là Bộ Thơng tin và Truyền
thơng) có quyết định chính thức về việc cồ phần hố Cơng ty Thơng tin di
động.
Năm 2006: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực IV
Năm 2008:
• Thành lập Trung tâm thơng tin di động Khu vực V.


• Thành lập Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng.
• Tính đến tháng 04/2008, MobiFone đang chiếm lĩnh vị trí số 1 về thị phần
thuê bao di động tại Việt Nam.
Năm 2009:
• Nhận giải Mạng di động xuất sắc nhất năm 2008 do Bộ Thông tin và Truyền
thông trao tặng;
• VMS - MobiFone chính thức cung cấp dịch vụ 3G;
• Thành lập Trung tâm Tính cước và Thanh khoản.
2010: Chuyển đổi thành Công ty TNHH 1 thành viên do Nhà nước làm chủ sở
hữu.
Năm 2013:
• Kỷ niệm 20 năm thành lập Cơng ty Thơng tin di động và đón nhận Huân
chương Độc lập Hạng Ba
• MobiFone là nhà cung cấp mạng thông tin di động đầu tiên và duy nhất tại
Việt Nam (2005-2008) được khách hàng yêu mến, bình chọn cho giải thưởng
mạng thông tin di động tốt nhất trong năm tại Lễ trao giải Vietnam Mobile
Awards do tạp chí Echip Mobile tổ chức. Đặc biệt trong năm 2009, MobiFone
vinh dự nhận giải thưởng Mạng di động xuất sắc nhất năm 2008 do Bộ thông
tin và Truyền thông Việt nam trao tặng.

Năm 2014:
VWỉỡTập%BnàWf

^BềnMTrí1

chủ

sở

hữu

Nhà

nước

tại

Cơng

ty

• Ngày 01/12: Nhận quyết định thành lập Tổng công ty Viễn Thông
MobiFone trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH một thành viên Thông tin di
động.
Năm 2018:
Tổng công ty Viễn thông MobiFone được Bộ Thông tin và truyền thông bàn
giao về ủy ban Quản lý vốn Nhà nước tại Doanh nghiệp làm đại diện chủ sở
hữu.
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh

Mohiíone hiện tại đang cung cấp dịch vụ thuộc lĩnh vực thông tin di
động hao gồm:
-

Các dịch vụ trả truớc/ trả sau: Bao gồm các gói dịch vụ nhu MohiGold,
MohiCard...

-

Các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền 3G-5G: Dịch vụ nhắn tin SMS, dịch
vụ tin nhắn đa phuơng tiện MMS, dịch vụ hộp thu thoại

-

Các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền mạng dữ liệu di động: Các dịch vụ
Video call, Mohile Internet, Mohile TV .

2.1.3. Cơ cấu tồ chức
Tổng cơng ty Viễn thơng Mohiíone là cơng ty mẹ trong nhóm cơng ty
hoạt động theo mơ hình cơng ty mẹ - cơng ty con. Tính đến ngày 14/09/2015,
cơ cấu tổ chức nhân sự của Mohiíone đã đuợc quy định cụ thể nhu sau:

Với cơ cấu tổ chức đuợc han hành, hiện tại Mohiíone có hơn 50 phịng
han chức năng hào gồm 12 công ty, trung tâm thuộc khối ngành và 5 trung
tâm thuộc khối mạng luới và 3 trung tâm thuộc lĩnh vực khác
2.1.4. Kết quả kỉnh doanh
Giai đoạn 2018-2020 là giai đoạn phát triển của MohiFone, do sự suy

thoái chung của cả nền kinh tế, do sự ảnh hưởng của đại dịch Covid 19 và
dưới áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mạnh như Viettel và Vinaphone,
Mobiíone vẫn duy trì được tốc độ tặng trưởng Ồn định qua các năm:

Bảng 3.1 Doanh thu và lợi nhuận của Mobiíon từ năm 2018 đến năm
2020
Đơn vị tính: Tỷ đơng
Chỉ tiêu
2018
2019
2020
Doanh thu
38.883
35.534
32.073
Lợi nhuận
4677
6191
4658
Nguồn: Tồng hợp từ hảo cảo tài chỉnh cơng ty.
2.2. Phân tích chiến lược tại cơng ty Mobiíone.
2.2.1. Mơi trường bên ngồi
Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đều chịu sự tác động
của môi trường bên ngoài, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Mobiíone cũng khơng nằm ngồi sự tác động đó,
thực tế cho thấy doanh nghiệp khơng thể lường trước được các biến cố đem
lại từ môi trường bên ngồi mà họ chỉ có thể tận dụng được thơng tin có được
để xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm tăng cơ hội và hạn chế rủi ro xảy ra
cho cơng ty.

2.2.1.1. Mơi trường chính trị
Việt Nam là một quốc gia có chính trị cao, Ồn định, đa số người dân
đều cảm thấy an toàn khi sinh sống và làm việc tại Việt Nam. Sự Ồn định về
mặt chính trị và hệ thống pháp luật là một điều kiện tốt cho hoạt động kinh
doanh của các doanh nghiệp Việt Nam, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp
trong việc tạo lập và triển khai được các kế hoạch dài hạn. Điều này giúp cho
Việt Nam có một lợi thế so với các nước đang gặp phải các vấn đề bạo động
và tội phạm thường xun. Ngồi ra, các chính sách kinh tế thơng thống
nhằm mục đích khuyến khích sự phát triển của các thành phần kinh tế cũng


được thông qua đã tạo được môi trưởng kinh doanh thuận lợi, lành mạnh, Ồn
định. Trong xu thế hội nhập, Việt Nam đã thông qua hàng loạt đạo luật quan
trọng nhằm cải thiện hon nữa về môi trưởng kinh doanh nhằm thu hút đầu tư.

Trong những năm gần đây, hệ thống thể chế chính trị đã có những
chuyển biến tích cực, góp phần thực thi Hiến pháp và pháp luật triệt để. Cải
cách hành chính cơng diễn ra một cách lành mạnh, công khai, minh bạch, tạo
môi trưởng kinh doanh bình đẳng, được nhiều nhà đầu tư ủng hộ. Các thủ tục
về hải quan, thu thuế, thanh tra đã được chú trọng và giảm bớt gánh nặng về
thủ tục hành chính. Cơng tác phịng chống tham nhũng được đẩy mạnh.
Tuy nhiên, vẫn còn nhiều hạn chế trong việc triển khai và chấp hành
pháp luật, một phần nguyên nhân do các điều luật cho thật rõ ràng, hợp lý,
thiếu sự nhất quán đồng bộ giữa các điều khoản, thiếu hướng dẫn thi hành
luật, dẫn đến việc thực thi không giống ở các địa phưong, các doanh nghiệp
không nắm bắt kịp những điều luật thay đồi; gây ra khơng ít khó khăn trong
hoạt động kinh doanh.
Bên cạnh đó, các thay đồi về cách quản lý mạng viễn thơng như: chính
sách giá trần cho cước mạng viễn thơng, giới hạn các hình thức khuyến mãi,
đăng ký thông tin cá nhân, cũng gây ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản

xuất kinh doanh của Mobiíone.
2.2.I.2. Mơi trường kinh tế
Tồng sản phẩm trong nước (GDP) quý IV/2020 ước tính tăng 4,48% so
với cùng kỳ năm trước, là mức tăng thấp nhất của quý IV các năm trong giai
đoạn 2011-2020[l]. Dịch Covid-19 được kiểm soát chặt chẽ, nền kinh tế từng
bước hoạt động trở lại trong điều kiện bình thưởng mới, Hiệp định thưong
mại tự do Việt Nam và EU có hiệu lực từ ngày 01/8/2020 đã tạo động lực cho
nền kinh tế nên GDP quý IV/2020 tăng trưởng khởi sắc so với quý III/2020,
trong đó khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 4,69% so với cùng kỳ
năm trước; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 5,60%; khu vực dịch vụ


tăng 4,29%; thuế sản phẩm trừ trợ cấp sản phẩm tăng 1,07%. Nhìn chung nền
kinh tế của Việt Nam trong những năm gần đây đều theo huớng khả quan:
lạm phát đuợc duy trì ở mức thấp, chỉ số giá tiêu dùng CPI có dấu hiệu giảm
ở cuối năm, tỷ lệ thất nghiệp có dấu hiệu tăng nhẹ nhung cũng thấp hon năm
2019.

Tình hình kinh tế biến động khó luờng, do q trình tồn cầu hóa đang
ngày diễn ra một cách mạnh mẽ nên nền kinh tế các nuớc bị ràng buộc với
nhau. Đặc biệt ảnh huởng bởi dịch Covid 19 nên hầu hết nền kinh tế của các
nuớc đều bị ảnh huởng.
Biến động về tỷ giá của đồng Việt Nam so với các đồng tiền nhu EUR,
USD cũng có ảnh huởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh
nghiệp.
Diễn biến phức tạp của lạm phát, lãi suất và sự thay đổi trong chính
sách tài khóa, chính sách tiền tệ có thể ảnh huởng đến khả năng tiếp cận
nguồn vốn, chi phí sản xuất của doanh nghiệp nói chung và tổng cơng ty viễn
thơng MobiFone nói riêng.
Thu nhập bình qn đầu nguời nhìn chung trong năm 2020 có xu

huớng tăng nhung vấn ở mức thấp so với thế giới.
Với tình hình kinh tế vĩ mơ ổn định và có xu huớng tăng truởng nhanh
chóng và dịch chuyển sang huớng phát triển dịch vụ đã đem lại cho
MobiFone những co hội và thách thức lớn, địi hỏi Cơng ty phải có phuong
pháp, thay đổi cơng nghệ, phuong thức quản lý, chăm sóc khách hàng ... hợp
lý, nắm bắt kịp thời tình hình diễn biến kinh tế và có những điều chỉnh phù
hợp với chiến luợc phát triển.
2.2.I.3. Môi trường văn hój xã hội
Theo số liệu của Tổng cục thống kê, dân số Việt Nam hiện nay là 97
triệu nguời. Co cấu dân số Việt Nam khá là thuận lợi với khoảng 50% dân số


trong độ tuồi 25. NgưỞi lao động Việt Nam xưa giở được đánh giá là chăm
chỉ và có khả năng tiếp thu học hỏi nhanh, chính vì thế thởi gian đào tạo của
các doanh nghiệp Việt Nam thưởng ngắn hon so với các nước trong khu vực.
Đây là điều kiện thuận lợi
nước.

Nguồn

nhân

lực

dồi

cho việc thu hút các nhà đầu tư trong và
dào

với

chất

lượng,

tay

nghề

ngày

càng

cao

ngồi
cũng

góp phần giảm bớt gánh nặng chi phí đào tạo cho doanh nghiệp.

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, lối sống của ngưởi Việt Nam
hiện nay cũng đang có những thay đồi theo hướng tích cực. số lượng cư dân
nông thôn di chuyển lên thành thị ngày càng nhiều. Phần đông dân số Việt
Nam sống chủ yếu dựa vào nông nghiệp với khoảng 60-70% dân số là nông
dân.
Những yếu tố văn hóa xã hội thưởng tác động chậm, từ từ và các doanh
nghiệp thưởng khó nhận ra và tiên đoán được những tác động của yếu tố này
đến hoạt động để vạch ra chiến lược phù hợp.
2.2.I.4. Môi trường khoa học công nghệ
Khoa học - công nghệ là yếu tố có ý nghĩa và tác động rất lớn đến với

mỗi Quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt thế kỷ XXI là thế kỷ của nền tri
thức và hiện tại thế giới đang trong cuộc cách mạng công nghệ 4.0. Sự thay
đồi về công nghệ luôn diễn ra một cách hưởng xuyên và liên tục với thở gian
ngày càng ngắn lại. Cơng nghệ có tác động quyết định đến 2 yếu tố co bản tạo
nên được khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp đó chính là chất lược và chi
phí cá biệt của sản phẩm. Đồng thởi ảnh hưởng rất lớn đến chu kỳ sống của
các sản phẩm viễn thơng. Tuy nhiên để thay đồi thì cơng ty cần phải có những
điều kiện như là trình độ lao động, tiềm lực về tài chính, chính sách phát triển
một cách hợp lý.
Trong giai đoạn từ năm 2015-2020, Mobiíone đã khơng ngừng đưa ra
thị trưởng những công nghệ mới đặc biệt là cơng nghệ 5G, giúp cơng ty có
điều kiện để nâng cao chất lượng, mở rộng thị trưởng nhưng cũng vấp phải


những khó khăn về đối thủ cạnh tranh như là Viettel, Vinaphone và về việc hạ
giá thành sản phẩm ngành khi các hãng viễn thông khác cũng cùng tiếp cận
với cơng nghệ này. Và như vậy thì cần địi hỏi công ty phải làm sao để cung
cấp được nhiều loại dịch vụ cho cơng nghệ mới này, phải có chất lượng dịch
vụ tốt đồng thời cũng phải có chiến lược về giá thật tốt để cạnh tranh với các
hãng khác.

Hiện tại lĩnh vực công nghệ đang được nhà nước quan tâm đầu tư và
phát triển mạnh mẽ, với mục tiêu nâng cao hàm lượng cơng nghệ trong từng
sản phẩm. Chính vì thế mà Mobiíone cần nắm bắt lấy những cơ hội này để
tiếp cần với những công nghệ mới, để từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm và
dịch vụ.
2.2.I.5. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với cơng ty, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành sản xuất kinh doanh gồm các yếu tố như: đối thủ tiềm năng, nhà cung

cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh trong ngành. Sự hiểu
biết các yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp biết được những điểm mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó nhận ra được những cơ hội cũng như rủi
ro để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp.
j. Năng lực cạnh tranh.
Nhắc đến đối thủ cạnh tranh của Mobiíone ta khơng thể nhắc đến hai
đối thủ chính đó là Tập đồn viễn thơng qn đội Viettel và tập đoàn VNPT.
Theo số liệu từ Bộ TT&TT, số lượng thuê bao di động của Việt Nam
trong năm 2020 đạt gần 135 triệu thuê bao, trong đó có trên 90% là thuê bao
của ba nhà mạng Mobiíone, Vinaphone, Viettel.


KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÁC NHÀ MẠNG NĂM 2020

Hình 2.1. Kết quả kỉnh doanh của các nhà mạng năm 2020
Những con số trên cho thấy rằng Mobiíone đang gặp phải sự cạnh tranh
khốc liệt đến từ hai đối thủ chính là Viettel và Vinaphone. Điều này địi hỏi
Mobiíone phải có một chiến lược cạnh tranh tốt để duy trì và phát triển thị
trường của mình.
h. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp nguyên vật liệu và sản phẩm: là các doanh nghiệp lớn với
công nghệ hiện tại hàng đầu thế giới: Ericsson, Nokia Siemen, Huawei, ZTE.
Việc có nhiều nhà cung cấp tạo điều kiện cho Mobiíone có nhiều sự lựa chọn
được những công nghệ hàng đầu cũng như tạo lợi thế đàm phán ký kết hợp
đồng. Tuy nhiên, với việc có nhiều nhà cung cấp sẽ gây khó khăn trong việc
vận hành, địi hỏi Mobiíone phải có những giải pháp chiến lược để hài hịa
các lợi thế cũng như khó khăn.
Nhà cung cấp về hạ tầng truyền dẫn: Đối với mạng viễn thông di động,
hay đối với một hệ thống công nghệ thơng tin nào thì hạ tầng truyền thống
đều đóng một vai trị rất to lớn. Hiện tại Mobiíone đang sử dụng đường truyền

dẫn thuê từ hai nhà cung cấp chính đó là Viettel và Vinaphone. Việc th lại


đưởng truyền dẫn từ chính hai đối thủ lớn cũng sẽ gây ra khơng ít khó khăn
cho MobiFone.

c. Khách hàng
Năm 2020, tổng số thuê bao trên mạng của Mobiíone là 26 triệu thuê
bao. Đối tượng khách hàng bao gồm: sinh viên, ngưởi trẻ, ngưởi già, tri thức,
ngưởi lao động,... Với các đối tượng khách hàng đa dạng đòi hỏi MobiFone
phải có chiến lược phân khúc rõ ràng, đáp ứng được từng nhu cầu vối mỗi đối
tượng khách hàng cụ thể.
Lợi thế của Mobiíone trong việc giữ chân khách hàng đó là hệ thống
chăm sóc khách hàng tận tình và chu đáo, Mobiíone liên tiếp nhận được cái
giải thưởng “Mạng chăm sóc khách hàng tốt nhất”. Tuy đây là một lợi thế,
Mobiíone cần phải giữ vững lợi thế này và ngày càng phát triển điểm mạnh
này bởi vì có rất nhiều nguy cơ đến từ khách hàng mang tính chất chống đối
như tẩy chay, ép giá, ...
m. Sản phẩm thay thế
Hiện nay, các sản phẩm chính của nhà mạng kinh doanh dịch vụ viễn
thông là dịch vụ thoại và dịch vụ data. Đối với dịch vụ thoại thông thương,
trong tương lai gần sẽ có các dịch vụ OTT, dịch vụ mạng di động 5G và wifì,
. nếu các dịch vụ này được triển khai một cách rộng rãi thì đây sẽ là một
thách thức to lớn đối với Mobiíone nói riêng và các nhà cung cấp dịch vụ di
động nói chung, bởi các dịch vụ này đều là những dịch vụ đáp ứng đủ nhu cầu
của khách hàng với chi phí khơng q cao do khơng tốn kém chi phí xây dựng
cơ sở hạ tầng, cũng như chi phí vận hành. Để có thể phát triển bền vững,
Mobiíone cần tập trung vào việc thay đổi công nghệ liên tục, thu hút khách
hàng bằng các sản phẩm cơng nghệ có những tính năng mới những giá thành
lại giảm.

2.2.2. Môi trường hên trong