TIỂU LUẬN“ĐỘNG VIÊN TRONG QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

TIỂU LUẬN
“ĐỘNG VIÊN TRONG QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP”
BỘ MƠN: HÀNH VI TỔ CHỨC

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2017


MỤC LỤC
I.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT..........................................................................................................................................1
1.

Khái niệm động viên.......................................................................................................................................1

2.

Các học thuyết động viên:...............................................................................................................................2
2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow...........................................................................................................2
2.2 Thuyết của David Mc. Clelland....................................................................................................................3
2.3 Thuyết E.R.G.................................................................................................................................................3
2.4 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg..............................................................................................................4
2.5 Thuyết mong đợi...........................................................................................................................................5
2.6 Thuyết vê sự công bằng................................................................................................................................5

3.
II.

Vai trò của động viên trong doanh nghiệp......................................................................................................5
ĐỘNG VIÊN TRONG QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP.....................................................................................6

1.

Động viên như thế nào là phù hợp?................................................................................................................6

2.

Cách thức động viên:.......................................................................................................................................7
2.1 Động viên đúng cách:....................................................................................................................................7
2.2 Động viên khơng đúng cách..........................................................................................................................9

3.

Động viên trong thực tiễn.............................................................................................................................11
3.1 Chính sách động viên của các cơng ty lớn trên thế giới.............................................................................11
3.2. Chính sách động viên ở các công ty nhỏ...................................................................................................18

III.

ĐỘNG VIÊN TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG..................................................................................20

1. Mối liên hệ giữa động viên và qui trình quản trị chất lượng hiệu quả?...........................................................20
1.1 Quản lí theo TQM: Quản lí chất lượng tồn diện......................................................................................20
1.2 Qn lí theo chuẩn ISO 9000......................................................................................................................21
2. Động viên thơng qua truyền cảm hứng và lí tưởng cơng ty tới nhân viên......................................................22
2.1 Chia sẻ sứ mệnh cơng việc tới tồn nhân viên...........................................................................................22
2.2 Hãy để nhân viên thấy họ đang làm cho một doanh nghiệp đáng tự hào.................................................23
2.3 Động viên ảnh hưởng đến cả cuộc sống của người khác..........................................................................24
2.4 Truyền cảm hứng cho nhân viên như thế nào?..........................................................................................27

I.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1. Khái niệm động viên
- Động viên là những hành động tích cực trong việc định hướng mục tiêu tổ chức trên cơ
sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.
- Biết cách động viên sẽ làm cho người lao động hành động và đạt đến mục tiêu của tổ
chức trong khi thỏa mãn những nhu cầu của họ.
- Ba yếu tố cơ bản của động viên là : Nỗ lực, Những mục tiêu tổ chức, và các nhu cầu.
Ví dụ, khi có nhu cầu được mọi người khen ngợi, ta sẽ bị một áp lực buộc phải nỗ
lực để thỏa mãn cho được. Từ đó, chúng ta sẽ có những hành vi phù hợp để được khen
như làm việc chăm chỉ, tích cực, ít vắng mặt, tăng năng suất, thể hiện sự hài lịng trong
cơng việc. Khi mục tiêu khen ngợi đạt được, có nghĩa nhu cầu của chúng ta được thỏa
mãn, áp lực sẽ giảm dần, quá trình động viên nỗ lực kết thúc, chúng ta lại có thể xây
dựng những nhu cầu mới và tiếp tục nỗ lực phấn đấu.
Tóm lại, những người được động viên là những người đang ở trong trạng thái áp lực
và để giải tỏa áp lực này, họ cần nỗ lực. Khi nỗ lực thỏa mãn được nhu cầu của mình, thì
áp lực sẽ giảm. Chúng ta có thể thấy quá trình thỏa mãn nhu cầu của con người trong
hình sau:


2. Các học thuyết động viên:
2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Theo Maslow hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của
con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao theo cấp bậc được sắp
xếp thành năm bậc sau:
 Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người
tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ
thể khác.

 Nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an tồn, khơng
bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
 Nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu
được chấp nhận, bạn bè, xã hội…
 Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được
người khác tôn trọng, địa vị …
 Nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự
chủ, sáng tạo, hài hước…
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu bậc
thấp: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Nhu cầu bậc thấp là có giới hạn và được
thoả mãn chủ yếu từ bên ngoài (việc thoả mãn thường dễ hơn). Các nhu cầu bậc cao:
gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện, được thoả mãn chủ yếu từ bên trong
(việc thoả mãn thường khó hơn).


Trình tự thoả mãn nhu cầu là đi từ thấp đến cao (trước tiên là các nhu cầu bậc thấp),
khi các nhu cầu bậc thấp được thoả mãn thì nó khơng cịn tính chất động viên nữa, lúc
đó nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện. Muốn động viên có hiệu quả, nhà quản trị cần phải biết
được thuộc cấp đang ở cấp độ nhu cầu nào và bản chất lâu dài cuả quá trình động viên là
cần chú trọng đến các nhu cầu bậc cao
2.2 Thuyết của David Mc. Clelland
David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu,
nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.
 Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi
việc giải quyết công việc tốt hơn, muốn vượt qua các khó khăn thử thách,
thích những cơng việc mang tính thách thức
 Nhu cầu liên minh: Người có nhu cầu liên minh sẽ làm việc tốt ở những
loại công vệc mang tính chất xã hội địi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác
 Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm sốt và ảnh hưởng đến người khác và
mơi trường làm việc của họ. người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu

thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho
rằng nhà quản trị thành cơng là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế
đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.
2.3 Thuyết E.R.G
Ong tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu cuả Maslow. Ong cũng cho rằng hành động cuả
con người là bắt nguồn từ nhu cầu, xong có 3 loại nhu cầu như sau:
 Nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn.
 Nhu cầu quan hệ: nhu cầu quan hệ qua lại giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ
xã hội (nhu cầu này gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng)
 Nhu cầu phát triển: là nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng.
Ong cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi tất cả các nhu cầu chứ không phải
chỉ một nhu cầu như Maslow đã nói. Hơn thế nữa khi một nhu cầu nào đó bị cản trở họ
sẽ dồn nổ lực sang một nhu cầu khác.


2.4 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Herzberg chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng"tới
hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảnh thấy không thoả mãn
với cơng việc của mình thì họ rất lo lắng về mơi trường họ đang làm việc, cịn khi họ
cảm thấy hài lịng về cơng việc thì họ tất quan tâm đến chính cơng việc. Ơng đã phân
thành 2 nhóm nhân tố:


Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả
mãn.Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản
là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Việc quản lý nhân viên có hiệu quả địi
hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ
khơng nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.
2.5 Thuyết mong đợi
Victor H. Vroom cho rằng sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố:

Mức độ mong muốn của cá nhân trong giải quyết công việc và cá nhân nghĩ về công
việc như thế nào và cách đạt đến nó
Động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá
nhân về các mặt:Tình thế, phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến
phần thưởng, sự bảo đảm phần thưởng được trả
Thuyết này đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu biết những mong đợi của người lao
động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức
2.6 Thuyết vê sự công bằng
Thuyết công bằng cho rằng con người luôn muốn được đối xử cơng bằng.Họ có xu
hướng so sánh những đóng góp , cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng
nhận được hay so sánh đóng góp, cống hiến , phần thưởng của mình với những người
khác nên khi bị rơi v tình huống được đối xử khơng cơng bằng thì họ có xu thế tự thiết
lập sự cơng bằng cho mình. Nếu việc này xảy ra lâu dài thì họ sẽ bất mãn phản ứng lại
thậm chí là ngừng việc.
Thuyết này đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận
thức của người lao động về sự công bằng để tạo cho người lao động có được một nhận
thức về sự cơng bằng.
3. Vai trị của động viên trong doanh nghiệp
Động viên nhân viên là một yếu tố không thế thiếu của nhà quản trị giỏi. Người quản
trị giỏi là người biết làm cho người khác tin rằng những gì họ đang làm là vì lợi ích của
họ, và họ cống hiến hết sức mình một cách tự nguyện với sự thỏa mãn cao nhất.
Nhất là các hoạt động trong môt tập thể, phải biết tận dụng sức mạnh của đội ngũ
nhân viên hay nói cách khác con người là yếu tố tạo sự thành công cho doanh nghiệp.


Mà động viên là một phương tiện để thực hiện điều đó với hao tổn ít nhất mà hiệu quả
có thể vượt mọng đợi- Khi làm tăng lên sự tự tin với chính bản thân nhân viên.
Do tâm lý con người diễn biến rất phức tạp nên để áp dụng động viên một cách hiệu
quả nhà quản trị nên tìm hiểu học hỏi thêm về mảng kiến thức này tùy vào đối tượng và
tình huống cụ thể mà lựa chọ hình thức động viên phù hợp.

Trong một tổ chức lượng nhân viên lớp thì nhà quản tri khơng thể động viên tất cá
nhân viên của mình. Vì vậy nên tạo động viên như một thói quen cho các nhân viên
khác cũng có thể xây dựng như một yếu tố của văn hóa doanh nghiệp.
II.

ĐỘNG VIÊN TRONG QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

1. Động viên như thế nào là phù hợp?
- Đừng động viên suông, mà hãy động viên chân thành. Thật vậy, đừng nghĩ rằng
người lao động không đủ thông minh để biết rằng bạn đang động viên học một cách
qua loa. Nhà lãnh đạo cần biết tõ tầm quan trọng của việc tạo cảm xúc tích cực cho
nhân viên bằng những lời động viên đối với sự thành công của doanh nghiệp.
- Nguyên tắc cơ bản của việc động viên là đúng, kịp thời, và phát huy được điểm
mạnh của người được động viên. Có 2 hướng động viên cơ bản mà nhà quản trị có
thể dùng là khen thưởng và khiêu khích, tùy thuộc vào tính cách, tâm lí của từng
nhân viên. Có những người có phản ứng mạnh mẽ với những khiêu khích tiêu cực
như “năng lực của anh chỉ đến thế này thôi sao?”, họ sẽ nỗ lực hết mình để chứng
minh cho cấp trên thấy họ tài giỏi như thế nào và đó là động lực để cơng việc được
hồn thành xuất sắc. Tuy nhiên, theo nghiên cứu nhiều năm về trạng thái tâm lý
nhân sự của các chuyên gia, thì đối với những đối tượng được khen ngợi, nghĩa là
nhận được sự kỳ vọng tích cực từ phía nhà quản lý, thì sau khi anh ta hồn thành
nhiệm vụ thành cơng, sự hưng phấn này có thể giảm rất nhanh. Bởi vì xét về nản
chất, người bị khiêu khích mang tâm thế tiêu cực, cho nên trong quá trình phấn đấu
và sau khi đạt được thành cơng, nhân ln mang một trạng thái bị kích thích xấu. Vì
thế, việc đạt được mục tiêu đề ra khơng khiến người nhân viên thoải mái, mà lại còn
nảy sinh sự bất đồng trong quan hệ với cấp trên. Điều này về lâu dài sẽ dãn các
thành viên trong cùng doanh nghiệp đi vào trạng thái đối đầu lẫn nhau, khơng có lợi
cho sự phát triển bền vững của cơng ty. Nên cần sử dụng nó một cách vừa phải,
đúng người, “đúng liều lượng”.

- Hãy nên chỉ trích một cách riêng tư và động viên một cách công khai. Ruben
Nieves - nguyên là HLV đội bóng chuyền nam Đại học Stanford và hiện tại đang là
giám đốc đào tạo của Positive Coaching Alliance cho biết: “Mỗi con người đều có
một kho cảm xúc giống như bình xăng của xe ơ tơ vậy. Hãy nghĩ cách làm sao để
bơm vào cái thùng này nhiều hơn mức chảy ra”. Tương tự như vậy, lời khen lúc nào
cũng có tác dụng tốt hơn những lời phê bình và chỉ trích. Việc khen thưởng cơng
khai, trước mặt nhiều người tạo cho người được vinh danh thấy tự hào, cảm nhận
được vị trí của mình trong tổ chức và có niềm tin vào cấp trên hơn. Điều này thỏa
mãn được nhu cầu cấp thấp và cả cấp cao của nhân viên là nhu cầu xã hội, tự trọng
và tự thể hiện (theo Thuyết Nhu cầu của Maslow).
Vì thế, để áp dụng những cách động viên khuyến khích cho nhân viên của mình,
người quản lý nên có sự tìm hiểu sâu sắc thói quen, tính cách của người mà chúng ta sẽ
đối thoại
2. Cách thức động viên:
2.1 Động viên đúng cách:
Chỉ cho nhân viên những phương hướng đúng đắn trong nghề nghiệp
Nhân viên của bạn muốn thăng tiến trong nghề nghiệp như những gì bạn đã làm,
hãy giúp họ thiết lập những kế hoạch nhằm tập trung vào việc phát triển nghề nghiệp
của họ, điều này tạo động lực rất lớn cho họ. hãy chỉ cho họ những việc cần làm để
họ có thể cải thiện cơng việc qua từng ngày.
Truyền đạt các ảnh hưởng từ công việc
Nếu nhân viên của bạn quá nhiệt tình với các mục tiêu đề ra thì cơng việc của bạn
là đưa nó vào cuộc sống của họ, làm cho họ cảm thấy có một mối quan hệ chặt chẽ
với các mục tiêu của mình. Hãy tìm ra các tác nhân ảnh hưởng chính trong cơng viecj
của bạn và của từng người trong nhóm của bạn. Hãy xem nó như một phần trong
cuộc sống của bạn.
Thừa nhận những thành tựu mà nhân viên đạt được
Dù cơng việc nhỏ hay lớn thì bất kỳ một nhân viên nào cũng muốn được thừa
nhận những gì họ làm đều rất tốt. Hãy thừa nhận thành tích của họ nếu có thể vì đây

là phương pháp hữu hiệu nhất để động viên nhân viên của mình, đừng bao giờ tiết
kiệm lời khen vì bạn có mất gì đâu trong khi đó bạn cịn có thể đạt được nhiều thứ
quan trọng hơn.
Rộng lượng trong cách cư xử
Điều quang trọng đối với hầu hết các nhân viên là họ biết rằng bạn rraats quan
tâm đến những gì họ đang làm. hãy cẩn thận, đừng quá khắt khe với nhân nhân viên,
nếu có điều gì họ làm chưa được thì hãy tìm cách thật khéo léo để giúp họ hồn thành
cơng việc. Khi bạn tìm ra cách giải quyết trong cơng việc thì hẫy thơng báo cho họ
biết ngay và làm sao để họ cảm thấy mình được hỗ trợ hơn là chỉnh sửa.
Thường xuyên khuyến khích nhân viên
Khuyến khích là một phương pháp động viên rất tốt. bạn có thể làm việc này bằng
nhiều cách: có thể là khen ngợi, tuyên dương hoặc thưởng quà... Nhiều cơng ty cịn
bầu chọn và dành giải thưởng cho vị trí “ Nhân viên ưu tú của tháng”, điều này vừa
khích lệ vừa tạo động lực cho các nhân viên khac trong công ty cùng tham gia vào
việc đẩy mạnh thành tích và chất lượng cho tạp thể của họ.
Đừng ngồi một chỗ, hãy năng lui tới các chỗ làm của nhân viên mình
Nhân viên của bạn nên thấy bạn đi vịng vịng quanh phịng ít nhất vài phút một
ngày. Có thể lần đầu tiên là vào buổi sáng để kiểm tra xem nhân viên đang làm việc
như thế nào hoặc có thể vào buổi trưa khi sưc lực nhân viên đang xuống dốc sau 3
giờ làm việc mệt mỏi. Hãy tỏ thái độ chia ẻ mệt mỏi với nhân viên mình một cách
thân thiện và hãy cho họ biết rằng bạn cũng chịu 1 áp lực như vậy và tất cả đều vì lợi
ích chung. Một nhà quản lý giỏi là nhà quản lý luôn được nhân viên ủng hộ và cởi
mở trong các mối quan hệ.

Chia sẻ các thông tin cá nhân
Hãy cho nhân viên abn biết đôi điều về đời tư của bạn như một cuộc trò chuyện
thân mật chẳng hạn và cũng nên cho họ biết bạn thích điều gì ở họ. Nếu nhân viên
của bạn đã có con thì hãy qn tâm tới con cái họ 1 chút. Nếu nhân viên gặp khó

khăn thì hãy chia sẻ và cảm thông với họ, động viên khuyến khích để họ duy trì tốt


tiến độ công việc. Một nhà quản trị không phải là người bạn thân nhất của nhân viên
nhưng họ nên là chỗ dựa trong quá trình phát triển và thành công của nhân viên.
Nên tạo niềm vui trong công việc
Ai cũng thích làm việc với một người sếp có óc khơi hài, điều này khơng có
nghĩa là bạn phải nhảy cẫn lên hát hò để làm cho mọi người vui, đơn gỉan là bạn phải
biết khi nào thì nên cười và cười như thế nào! Những công ty biết cách làm việc như
“ làm hết sức chơi hết mình” thì hiệu quả năng suất luôn cao hơn những công ty mà
không bao giờ biết để cho nhân viên thư giãn.
2.2 Động viên không đúng cách.
Không hẳn lúc nào động viên cũng đem lại hiệu quả tuyệt đối, trong 1 số trường
hợp khi nhà lãnh đạo động viên không đúng cách sẽ đem lại hiệu ứng trái chiều trong
công việc.
+ Rất nhiều trường hợp nhà đã luôn cố động viên khuyến khích nhân viên của
mình cố gắng mà khơng chịu tìm hiểu khả năng hay tính cách của họ. Có những
người khi được động viên sẽ có động lực để tiếp tục cố gắng, nhưng có những người
khi được động viên lại cho rằng bản thân như vậy tốt rồi. Còn 1 số nhân viên khi
nhận được lời động viên lại nghĩ rằng sếp đang nghi ngờ khả năng của mình. Không
những thế động viên nhiều sẽ khiến nhân viên nhàm chán với lời nói của bạn, ẽ gây
nên thiếu nghiêm túc và lơ là trong cơng việc vì dù làm sai cũng sẽ không bị phạt.
+ Ngược lại đối cũng k ít nhà lãnh đạo khơng đề cao vai trị của động viên trong
công việc. Họ không quan tâm đến nhân viên của mình đang làm gì và làm ra sao
mà chỉ quan tam anh ta đem lại kết quả gì cho cơng ty. Như vậy nhân viên sẽ cảm
thấy mình chỉ là 1 cỗ máy, cố gắng làm hết sức và nhận lương vậy thơi. Điều này có
nghĩa là giữa cấp trên và cấp dưới có 1 khoảng cách rất lớn, dần dà nhân viên sẽ
khơng có tình cảm với cơng ty vì họ cảm thấy khơng được tơn trọng. Như vậy thì
khơng thể nào có chuyện họ gắn bó lâu dài với cơng ty được. Thời đại bây giờ đâu
phải cứ lương cao là thu hút nguồn nhân lực mà cịn cả chế độ ưu đãi, mơi trường

làm việc như nào mới hấp dẫn. Vậy nên 1 nhà quản trị phải biết cách nắm giữ nhân
viên của mình, biết thể hiện sự tioon trọng với họ qua các cách thức động viên khác
nhau,xây dựng lòng trung thành cho nhân viên đối với công ty để tạo khối đại đồn
kết. có như vậy thì cơng ty mới phát triển.


TÌNH HUỐNG:
Động viên nhân viên khơng chỉ đơn thuần nằm ở các chính sách của cơng ty mà
cịn phụ thuộc rất nhiều ở hành động, cách cư xử của người quản lý đối với nhân
viên. Sự quan tâm đúng mức cùng với thái độ tôn trọng nhân viên sẽ giúp nhân viên
cảm nhận được sự quan trọng của bản thân, từ đó tạo được sự tín nhiệm và lịng tin
vào cơng ty cho nhân viên. Đây là điều hồn tồn có thể được chứng kiến thực tế ở
cách động viên nhân viên của những người đứng đầu các công ty lớn trên thế giới.
Trong đó có thể kể đến Andrew Carnegie, ông vua thép thế kỉ 19, với những
phương pháp quản lý và khích lệ nhân viên hiệu quả của mình đã đưa cơng ty của
ơng trở thành một trong những cơng ty thành cơng nhất thời ấy và chính ông trở
thành một trong những người giàu nhất thế giới.
Tình huống cụ thể là ở một lần họp giao ban của cơng ty, có những lời phê bình
về việc một số nhân viên thường nói chuyện phiếm với bạn bè trong giờ làm việc và
đề nghị ông Carnegie ra quyết định cấm, trừ lương nếu nhân viên tái phạm. Ở tình
huống như vậy, việc đưa ra một quyết định cứng rắn nhằm giữ kỷ luật cơng ty là
hồn tồn hợp lý nhưng những gì ơng làm là đưa ra một thơng báo cho mọi người với
nội dung: “Mục đích của tôi là tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và thân
thiện để mọi nhân viên cảm thấy như ở nhà mình, các bạn có thể chat với bạn bè
nhưng thật hạn chế. Tôi xin nhắc lại là thật hạn chế nhé, vì cơng việc chung của cơng
ty”.
Bằng cách này, ông đã khơi gợi tinh thần trách nhiệm của nhân viên, họ cảm thấy
mình được tơn trọng và nhận ra mình cần hành động cho cơng ty hơn. Kết quả là hầu
như khơng cịn nhân viên nào tán gẫu trong giờ làm việc nữa, mà họ chỉ làm việc này
lúc nghỉ trưa khi đã hay hết giờ làm việc. Một tình huống mà người khác chỉ có thể

thấy những kết quả bất lợi cho những nhân viên trên, ông Carnegie lại thấy đó là một
cơ hội để động viên tinh thần và khích lệ nhân viên làm việc chăm chỉ hơn. Điều này
cho thấy sự tinh tế của nhà quản lý trong việc động viên là quan trọng, nhà quản lý
cần thể hiện sự quan tâm một cách tế nhị nhưng vẫn đủ để tạo nên mối quan hệ gắn
bó giữa nhà quản lý với nhân viên (giữa cơng ty với nhân viên).


3. Động viên trong thực tiễn
3.1 Chính sách động viên của các công ty lớn trên thế giới
Các công ty lớn trên thế giới hiện nay ngoài các khoản lương hậu hĩnh, môi
trường làm việc chuyên nghiệp để thu hút và giữ chân nhân viên, họ còn tạo ra những
điều kiện tốt nhất để nhân viên cảm thấy được quan tâm, được phát triển, thoải mái mà
làm việc hết sức mình.
Trong đó có các chính sách quy định lương dựa trên trình độ, năng lực của nhân
viên, điều này giúp các nhà quản lý động viên, thưởng công xứng đáng cho nhân viên và
giúp nhân viên cảm thấy công bằng, cơng sức bỏ ra là xứng đáng. Ví dụ, một phi cơng
có giá trị cao hơn một tiếp viên, một quản lý khách sạn có giá trị cao hơn một người
phục vụ, nhưng một nhân viên phục vụ xuất sắc vẫn có giá trị hơn một người quản lý
tầm thường. Vì vậy, phải thiết lập một hệ thống tính lương hợp lý để đánh giá đúng và
đủ hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên trong công ty. Mức lương cao nhất của một vị
trí cơng việc thấp hơn phải cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn .
+Công ty Meirril Lynch, Mỹ. Ở đây, mức lương cao nhất cho một tư vấn tài
chính là 500.000 USD/năm, ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi
nhánh là 150.000 USD/năm. Điều này được hiểu như sau: nếu bạn là một chuyên gia tư
vấn giỏi và muốn chuyển sang vai trị quản lý, bạn có thể đối mặt với nguy cơ bị giảm
70% lương, nhưng nếu bạn giỏi về quản lý, mức lương cao nhất cho vị trí này rất có thể
lên đến hàng triệu USD.
+Hãng Walt Disney cũng có hệ thống lương tương tự: một người phục vụ xuất
sắc trong nhà hàng của Walt Disney có lương tối đa là 60.000 USD/năm, nhưng nếu
chọn lĩnh vực quản lý, lương khởi điểm là 25.000 USD/năm. Hay Stryker, tập đồn sản

xuất thiết bị y tế có doanh thu trung bình 2 tỷ USD/năm, đặt ra mức lương cho nhân viên
bán hàng từ 40.000 đến 250.000 USD/năm, nhưng mức cao nhất cho chức vụ quản lý
chỉ là 150.000 USD/năm. Tại sao Stryker lại áp dụng cách tính này? Họ đánh giá cao
những nhân viên bán hàng giỏi và muốn đội ngũ này ngày càng đông thêm để lôi kéo
khách hàng. Họ cũng muốn nhân viên phải suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản
lý. Điểm nổi bật của chính sách này là động viên nhân viên dựa trên sự đề cao sự xuất
sắc cá nhân. Ở Mỹ, các công ty quản lý theo phương pháp truyền thống cũng bắt đầu thử
nghiệm hệ thống trả lương nêu trên.


So sánh trực tiếp với các công ty ở Việt Nam, hầu hết công ty trả lương theo chức
vụ, mặc định chức vụ cao hơn sẽ có mức lương cao hơn, nếu cấp dưới có xuất sắc đến
đâu thì lương vẫn khơng thể cao hơn được cấp trên. Ngồi ra, các cơng ty ở Việt Nam
cịn rất nghèo nàn trong việc động viên nhân viên, chủ yếu bằng việc tăng tiền thưởng
cuối năm,tiền lương theo kì,… , tuy nhân viên không bất mãn nhưng cũng không làm
việc hết năng lực được. Khơng thể địi hỏi các cơng ty ở Việt Nam đưa ra các chính sách
như Google, Facebook đã làm nhưng có thể động viên bằng cách cho nhân viên thấy nỗ
lực họ tạo ra được quan tâm và có phần thưởng xứng đáng (có thể áp dụng cách tính
lương trên hoặc các chính sách tạo điều kiện thăng tiến cho nhân viên).
a) Unilever :
Unilever là một tập đoàn đã có những chính sách tốt trong việc đem lại lợi ích cho
người lao động và đã xây dựng được một hình ảnh đẹp về doanh nghiệp khi đến Việt
Nam đầu tư kể từ năm 1995
Unilever tổ chức rất nhiều chương trình nhằm đào tạo và phát triển nhân tài tại
doanh nghiệp. Unilever cũng chú trọng đưa nhân viên ra nước ngồi làm việc để có
được đội ngũ nhân lực chất lượng cao.Công ty tập trung vào các tạo ra môi trường làm
việc có sự đối xử bình đẳng, chân thành giữa những nhân viên trong công ty, không
phân biệt thứ bậc, chức vụ
Ngoài việc chú trọng vào cơ sở hạ tầng, trang thiết bị giúp nhân viên làm việc
hiệu quả như phòng họp đa phương tiện, hệ thống thư viện điện tử hiện đại, máy tính

xách tay..., Unilever cịn tạo không gian thư giãn giúp nhân viên làm việc không cảm
thấy gị bó nhờ hệ thống phịng tập thể dục, làm đẹp...Văn phịng Unilever có hệ thống
kính bảo vệ tiết kiệm năng lượng, tối đa hóa việc sử dụng ánh sáng tự nhiên.
Các chính sách quan tâm đến cuộc sống của nhân viên cũng được Unilever tôn
trọng. Cách thức chăm sóc cho nhân viên cũng khác nhau, đảm bảo quan tâm được tối
đa các nhu cầu giúp nhân viên tập trung cơng việc tốt nhất. Unilever cịn tổ chức các
nhóm sinh hoạt và hỗ trợ như: nhóm nhân viên mới sinh con, nhân viên trẻ chưa lập gia
đình…gắn kết nhân viên toàn diện.
Mức lương Unilever đang trả cho người lao động là mức lương tốt , cao hơn gấp 2
lần mức lương tối thiểu đối với lao động giản đơn và cao gấp 3 lần đối với lao động có
kỹ năng tại thời điểm được điều tra vào tháng 7/2011.


=> Với một doanh nghiệp biết chăm sóc đội ngũ nhân sự tồn diện: phát triển tối
đa mơi trường làm việc thuận lợi và góp phần chăm sóc cuộc sống, đã giúp nhân viên
gắn kết với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo điều kiện cho Unilever có cơ hội đào tạo ra
những nhân tài ưu tú cho doanh nghiệp. Từ đó nhân viên góp phần to lớn trong cơng
cuộc xây dựng và phát triển mạnh mẽ các chiến lược kinh doanh và kế hoạch đào tạo
nhân sự.là một tập đoàn đã có những chính sách tốt trong việc đem lại lợi ích cho người
lao động và đã xây dựng được một hình ảnh đẹp về doanh nghiệp khi đến Việt Nam đầu
tư kể từ năm 1995
-Unilever tổ chức rất nhiều chương trình nhằm đào tạo và phát triển nhân tài tại
doanh nghiệp. Unilever cũng chú trọng đưa nhân viên ra nước ngồi làm việc để có
được đội ngũ nhân lực chất lượng cao.Công ty tập trung vào các tạo ra môi trường làm
việc có sự đối xử bình đẳng, chân thành giữa những nhân viên trong công ty, không
phân biệt thứ bậc, chức vụ
Ngoài việc chú trọng vào cơ sở hạ tầng, trang thiết bị giúp nhân viên làm việc
hiệu quả như phòng họp đa phương tiện, hệ thống thư viện điện tử hiện đại, máy tính
xách tay..., Unilever cịn tạo không gian thư giãn giúp nhân viên làm việc không cảm
thấy gị bó nhờ hệ thống phịng tập thể dục, làm đẹp...Văn phịng Unilever có hệ thống

kính bảo vệ tiết kiệm năng lượng, tối đa hóa việc sử dụng ánh sáng tự nhiên.
Các chính sách quan tâm đến cuộc sống của nhân viên cũng được Unilever tôn
trọng. Cách thức chăm sóc cho nhân viên cũng khác nhau, đảm bảo quan tâm được tối
đa các nhu cầu giúp nhân viên tập trung cơng việc tốt nhất. Unilever cịn tổ chức các
nhóm sinh hoạt và hỗ trợ như: nhóm nhân viên mới sinh con, nhân viên trẻ chưa lập gia
đình…gắn kết nhân viên toàn diện.
Mức lương Unilever đang trả cho người lao động là mức lương tốt (cao hơn gấp 2
lần mức lương tối thiểu đối với lao động giản đơn và cao gấp 3 lần đối với lao động có
kỹ năng tại thời điểm được điều tra vào tháng 7/2011
 Với một doanh nghiệp biết chăm sóc đội ngũ nhân sự tồn diện: phát triển tối
đa mơi trường làm việc thuận lợi và góp phần chăm sóc cuộc sống, đã giúp
nhân viên gắn kết với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo điều kiện cho Unilever có
cơ hội đào tạo ra những nhân tài ưu tú cho doanh nghiệp. Từ đó nhân viên góp
phần to lớn trong cơng cuộc xây dựng và phát triển mạnh mẽ các chiến lược
kinh doanh và kế hoạch đào tạo nhân sự.


b) Google:
*Về ăn uống, sinh hoạt:
- Nhân viên Google được ăn uống hồn tồn miễn phí. Nhà ăn của cơng ty được phục
vụ bởi các đầu bếp có tay nghề cao, đem đến những bữa ăn lành mạnh và ngon miệng
mỗi ngày.
-Có cả võng và các loại hạt rang cho nhân viên nằm dài nhấm nháp.
-Trong văn phòng của Google có cả máy giặt lẫn máy sấy quần áo. Thậm chí cả bột giặt
cũng miễn phí. Ngồi ra, cịn có cả dịch vụ giặt khơ là hơi.
- Trong văn phịng Google thậm chí có ln cả tiệm cắt tóc.
* Về phương tiện đi lại
-Google có xe bus để đưa nhân viên tới văn phòng hoặc từ văn phòng đi ra ngồi. Trên
những chiếc xe bus này có Wi-Fi miễn phí.
-Nhân viên Google có thể dùng những chiếc xe scooter chạy điện để đi lại giữa các bộ

phận trong văn phòng.
-Nhân viên Google có thể thay dầu xe định kỳ miễn phí ở cơ quan.
- Dịch vụ rửa xe cũng hồn tồn miễn phí.
-Dịch vụ trơng xe ở bãi đỗ xe tầng hầm của Google là miễn phí. Trong trường hợp nhân
viên của Google q vội hoặc khơng cịn chỗ đỗ, sẽ có người đem xe đi tìm chỗ đỗ và
đem trả chìa khóa lại sau.
-Nhân viên Google sử dụng xe chạy điện được cung cấp những điểm đỗ đặc biệt riêng
-Nhân viên Google đi xe đạp được cung cấp chỗ để xe có hộp đựng dụng cụ sửa chữa và
bơm.
*Về thư giãn, sở thích, tinh thần:
-Nhân viên Google có thể nghỉ ngơi và giải trí ngay trong văn phịng, với bàn chơi
billiard, chơi leo núi, bể bơi, khu vực chơi bóng chuyền bãi biển, các trị chơi video,
bóng đá, tennis…


-Các phịng chống stress là thứ có mặt trong văn phịng của cơng cụ tìm kiếm lớn nhất
thế giới. Những căn phòng đặc biệt dạng như “con nhộng” này được thiết kế hoàn toàn
cách âm và ánh sáng.
-Nhân viên Google được phép mang thú cưng của họ tới văn phòng. Có hẳn một cơng
viên dành cho các chú chó, để những nhân viên Google mang theo thú cưng là chó có
thể thả chúng vui chơi ở đây.
-Văn phịng của Google có các khu vực riêng biệt dành cho các nhân viên muốn làm
việc riêng.
-Ghế mát-xa tự điều khiển có trong văn phòng của Google. Những bể cá cảnh được đặt
trước những chiếc ghế này giúp tăng độ thư giãn.
-Thậm chí, trong văn phịng của Google cịn có cả người chun phc vụ mát-xa chuyên
nghiệp để phục vụ nhân viên bất kỳ lúc nào.
-Phịng tắm xơng hơi cũng có trong văn phịng Google.
-Bác sỹ ln túc trực trong văn phịng của Google để chăm sóc sức khỏe nhân viên. –
-Trụ sở của Google có các phịng cầu nguyện cho nhân viên, bất kể họ theo tín ngưỡng

nào.
- Có nhiều lị sưởi trong văn phịng Google, nơi nhân viên có thể xả hơi và “chém gió”
khi ngồi trên những chiếc ghế sofa vơ cùng êm ái.
-Nhân viên Google cũng có thể sử dụng một bốt chụp ảnh miễn phí.
-Các phịng chơi trị chơi điện tử với máy chơi Xbox và Nintendo Wii, nơi nhân viên
Google có thể lựa chọn giữa hàng ngàn trị chơi khác nhau.
-Google hồn tồn cơng phải là một cơng ty bình thường với một văn phịng bình
thường. Văn phịng của họ được trang trí tuyệt vời đến nỗi, một số nhân viên đã mô tả
nơi này như là bên trong cơng ty đồ chơi huyền thoại FAO Schwarz.
-Tịa nhà mới nhất của Google được thiết kế theo chủ đề hàng hải, bên trong có những
chiếc thuyền thật, trơng giống như những chiếc thuyền ở Venice, Italy, có kê ghế ngồi
bọc da. Nhân viên có thể ngồi họp hoặc làm việc trên đó.


-Có một phịng âm nhạc cách âm, mang tên Soundgarden, nằm trên tầng thượng một
trong các tòa nhà của Google. Trong phịng này có nhiều dụng cụ chơi nhạc như guitar
điện, trống, keyboard, kèn…
*Về các hoạt động vui chơi giải trí,học tập phát triển,rèn luyện sức khỏe:
-Google áp dụng chương trình cho phép nhân viên giới thiệu bạn bè, người thân làm ứng
viên trong các đợt tuyển dụng.
-Phòng tập thể hình dành cho nhân viên Google rất hiện đại và đầy đủ thiết bị.
-Các lớp tập thể dục là miễn phí đối với mọi nhân viên.
-Thư viện di động của Google cung cấp những cuốn sách, tạp chí và ấn phẩm mới nhất.
Miễn phí cho mọi nhân viên.
-Nhân viên Google muốn học một ngơn ngữ mới có thể tham gia miễn phí các lớp tiếng
Trung, Nhật, Tây Ban Nha và Pháp.
-Google thường xuyên đưa nhân viên tham gia các hoạt động ngoài trời như đi trượt
tuyết, xem phim, dã ngoại…
-Trong các ngày nghỉ, ngày lễ, Google luôn tổ chức các buổi tiệc cơng ty.
-Thứ Sáu hàng tuần, Google họp tồn cơng ty. Trong cuộc họp này, nhân viên có thể hỏi

các thành viên sáng lập và các sếp cao nhất của Google về mọi vấn đề. Bia và rượu vang
được phục vụ không giới hạn trong các cuộc họp này.
* Quà tặng và chế độ ưu đãi đặc biệt:
-Nhân viên Google mới sinh con được thanh toán đến 500 USD số tiền mua thức ăn bên
ngồi mang về nhà.
-Có thể tham gia vào hội tín dụng (credit union) để vay tiền dễ dàng hơn.
-Được hưởng chế độ giảm giá đối với nhiều sản phẩm và dịch vụ.
-Nhân viên nữ của Google mới sinh con có phịng riêng để cho con bú mẹ.
-Thi thoảng, nhân viên Google lại được công ty tặng quà bất ngờ. Đã có lần, tất cả mọi
nhân viên trong công ty được tăng một chiếc đèn flash giá 400 USD.


-Tiền thưởng và quà tặng trong các kỳ nghỉ là những thứ chắc chắn nhân viên Google
nhận được. Tất cả nhân viên của công ty đã được tặng điện thoại chạy phần mềm
Android.
-Google sẽ chăm sóc gia đình nhân viên trong trường hợp nhân viên đó qua đời. Vợ
hoặc chồng của nhân viên quá cố sẽ được nhận một tấm séc trị giá 50% lương hàng
tháng của người đó trong vịng 10 năm, khơng cần biết nhân viên q cố đã làm cho
Google được bao lâu.
-Bên cạnh đó, tồn bộ số cổ phiếu Google mà nhân viên quá cố nắm giữ có thể được bán
ra ngay lập tức.
-Bất kỳ người con nào của nhân viên quá cố sẽ được nhận 1.000 USD mỗi tháng cho tới
năm 19 tuổi. Chế độ này có thể kéo dài thêm 4 năm nếu người con đó là sinh viên đi học
tồn thời gian.
=>KẾT LUẬN:
-Qua các chính sách ưu đãi của google ta thấy sự quan tâm cũng như ý thức về tầm quan
trọng của nhân viên là rất cao.
-Google quan tâm tới các chính sách động viên đáp ứng theo tất cả các nhu cầu cần thiết
của con người,có sự quan tâm dù là những điều nhỏ nhặt nhất cho đến cần thiết và quan
trọng nhất. Từ nhu cầu cơ bản ăn uống sinh hoạt,chỗ nghỉ ngơi,thư giãn tinh thần cho

đến học tập rèn luyện,giao lưu,lương thưởng,cả sự ưu tiên trong thiết kế văn phịng cho
người mẹ...Tất cả những điềđiều đó thấy được rằng với họ việc giữ nhân tài rất quan
trọng.
-Với họ ở công ty không chỉ là nơi làm việc như một cổ máy và hoạt động hết công suất
mà là sự thoải mái,xem cơng ty như nhà mình,làm việc tốt cũng có nghĩa là làm đẹp và
mang lại giá trị cho chính nhà của mình,doanh số tăng lên cũng đồng nghĩa với tăng chế
độ ưu đãi thêm cho nhân viên mình.
-Thêm nữa,liệu một cơng ty có chính sách khuyến khích động viên tốt như vậy nếu ta là
nhân viên có muốn rời đi? Câu trả lời chắc hẳn là không rồi.
-Ở Việt Nam ta có thể sẽ khơng thực hiện được hết những chính sách này do vấn đề kinh
phí cũng như qui mô doanh nghiệp không cho phép nhưng từ ví dụ về chính sách này
của google ta có thể thấy tầm quan trọng của động viên là thế nào?


“DOANH NGHIỆP MUỐN PHÁT TRIỂN HOẶC CÀNG PHÁT TRIỂN BAO
NHIÊU THÌ PHẢI CÀNG QUAN TÂM ĐẾN ĐỘNG VIÊN BẤY NHIÊU”
3.2. Chính sách động viên ở các cơng ty nhỏ
3.2.1 Thực trạng
Hiện nay, việc động viên nhân viên ở các doanh nghiệp nhỏ dường như chưa được
quan tâm đúng mức. Sự thật là ở bất kì tổ chức lớn hay nhỏ nào, để hoạt động có hiệu
quả thì nhân tố quan trọng nhất vẫn là con người, đặc biệt với những quốc gia đang phát
triển, tồn tại nhiều thiếu hụt về mặt công nghệ và kĩ thuật.
Ở những doanh nghiệp doanh nghiệp vừa và nhỏ chắc chắn không thể cạnh tranh
được với các “ông lớn” trong ngành về danh tiếng công ty, lương bổng hay các lợi ích
khác, nên hiện tượng “chảy máu chất xám” diễn ra khá thường xuyên khi nhân tài bị các
công ty lớn lôi kéo, hoặc là có thái độ làm việc hời hợt, năng suất kém. Vậy phải làm sao
để nhân viên gắn bó với cơng ty, và có thái độ tích cực trong cơng việc? Mấu chốt nằm ở
nghệ thuật động viên và tạo cảm hứng cho họ.
Nhắc đến động viên, trước hết ta thường nghĩ ngay đến động viên bằng việc tăng
lương, thăng chức. Đây là cách động viên cơ bản, phổ biến được áp dụng trong tất cả

các tổ chức. Tuy nhiên, một sai lầm thường gặp phải ở doanh nghiệp vừa và nhỏ là đã
quá đề cao việc động viên nhân viên chủ yếu bằng những khen thưởng về mặt vật
chất như tăng lương, tặng quà. Cách làm này hiệu quả nhanh, nhưng chỉ có tác dụng
nhất thời, dễ bị lãng quên, thậm chí đơi khi là chưa đủ để ghi nhận những đóng góp của
nhân viên. Nó có thể khơng làm nhân viên bất mãn, nhưng chưa chắc đã thỏa mãn được
họ, tức là mới chỉ đáp ứng được nhân tố duy trì, cịn nhân tố động viên thì chưa (Thuyết
Hai nhân tố của Herzberg). Hơn nữa, động viên bằng giá trị vật chất cũng không phải là
thế mạnh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ do những hạn chế về tiềm lực tài chính. Một
nhà quản trị khơn ngoan nên biết tận dụng những ưu điểm về tính gọn nhẹ trong tổ chức
nhỏ của mình để có phương pháp động viên đạt hiệu quả.
3.2.2 Giải pháp
Doanh nghiệp vừa và nhỏ có quy mơ nhân sự nhỏ, khoảng cách giữa các thành
viên trong cơng ty ít, mọi người dễ dàng quan tâm đến nhau hơn. Việc nhà quản trị cần
làm là tạo nên một môi trường làm việc thân thiện, nơi mà mỗi người cảm nhận mình
như một thành viên trong gia đình. Đó có thể là nét văn hóa riêng của cơng ty như để
nhân viên tự do trang trí bàn làm việc, tổ chức các buổi liên hoan ăn mừng, hay xây


dựng nền văn hóa độc đáo riêng cho cơng ty,… Một môi trường làm việc khơi dậy được
niềm hứng khởi trong nhân viên sẽ giúp họ có tinh thần phấn chấn và tạo ra những sản
phẩm có chất lượng. Trong những tổ chức quy mô nhỏ cũng là điều kiện thuận lợi để
nhà quản trị có nhiều cơ hội tiếp xúc với nhân viên của mình hơn, hiểu được suy nghĩ,
mong muốn của họ trong cơng việc, và từ đó đưa ra những biện pháp động viên phù
hợp.
Với bộ máy tổ chức đơn giản và ít phịng ban của cơng ty vừa và nhỏ, đôi khi một
nhân viên sẽ phải kiêm thêm những công việc không thuộc phận sự của mình, nghĩa là
họ đã phải cố gắng nhiều hơn những đồng nghiệp của mình ở một cơng ty khác lớn hơn.
Vì thế, họ cũng mong muốn ở cấp trên của mình một sự trả cơng và đánh giá cao hơn.
Nhà quản lí hãy ln thấu hiểu cho tâm lí nhân viên của mình, chia sẻ những khó
khăn với họ, khích lệ họ, đừng tiếc lời khen. Đôi khi chỉ một câu khen ngợi rất ngắn

của “sếp” thôi đã khiến cho một ngày làm việc của người đó tràn đầy năng lượng. Và
khi công ty trở nên lớn mạnh hơn, đừng qn những người đã từng tâm huyết, gắn bó
với cơng ty từ những ngày đầu tiên, hãy trả công cho họ xứng đáng, đề cao, trân trọng
họ để giữ lại những nhân tài này cho mình.
Một điều làm cho nhân viên có thích thú hơn ở những cơng ty nhỏ là áp lực cạnh
tranh ít gay gắt hơn, cơ hội thăng tiến nhiều hơn. Đây là điều nhiều nhân viên mong
muốn và thỏa mãn thay vì tiền lương hậu hĩnh nhưng đầu óc lúc nào cũng căng lên đối
mặt với thời hạn hoàn thành dự án. Tuy nhiên, sự thiếu cạnh tranh có thể khiến cho cơng
việc trở nên đơn giản, khơng có thách thức, nhân viên thấy nhàm chán và mất hứng thú
làm cho năng suất, hiệu quả công việc đi xuống. Và lúc này, chúng ta lại cần phải cho họ
sự động viên của mình bằng việc đưa ra những yêu cầu cao hơn đối với chất lượng
sản phẩm, kích thích ganh đua, cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên với nhau.
Ai có sự thể hiện tốt hơn sẽ được có phần thưởng xứng đáng hay tham gia trao đổi một
số vấn đề quan trọng trong công ty, tham vấn cho ban lãnh đạo. Điều này vừa giúp cho
nhân viên ý thức được tầm quan trọng của mình trong tổ chức, cảm thấy giá trị của bản
thân được nâng lên vừa kích thích thêm tinh thần ganh đua, sự ngưỡng mộ, khao khát
mong được như vậy và phải nỗ lực hết sức để chứng minh khả năng của mình ở những
nhân viên cịn lại.
Như vậy, động viên là cần thiết ở tất cả các công ty, dù lớn hay nhỏ. Bên cạnh
những hạn chế thì doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng có những ưu thế nhất định trong việc
động viên. Khi hiểu rõ được những điều này, nhà quản trị sẽ dễ dàng đưa ra phương
pháp động viên phù hợp với tổ chức của mình, thỏa mãn được nhân viên ở mức độ cao


nhất. Làm tốt điều này sẽ là nhân tố quan trọng quyết định tới năng suất lao động, sau đó
là sự phát triển bền vững của tổ chức.
III.

ĐỘNG VIÊN TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm sốt một tổ
chức về chất lượng => tìm ra giải pháp tối ưu cho sản phẩm sản xuất ra sẽ đạt lợi nhuận
cao đồng thời chi phí sản xuất phải thấp nhất.
1. Mối liên hệ giữa động viên và qui trình quản trị chất lượng hiệu quả?
Ta cùng xem xét hai chuẩn chất lượng cơ bản nhất của trong việc áp dụng hệ thống quản
trị chất lượng.

1.1 Quản lí theo TQM: Quản lí chất lượng tồn diện

Bản chất:
-TQM là một phương cách quản lý chất lượng đòi hỏi tất cả các thành viên, mọi bộ phận
trong tổ chức hay doanh nghiệp cùng nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu chung là thoả mãn
nhu cầu của khách hàng, đảm bảo cho tổ chức doanh nghiệp đó phát triển một cách bền
vững.
-Trong một tổ chức mỗi hoạt động của các bộ phận đều có ảnh hưởng đến các hoạt động
của các khác và ngược lại.


=> Do đó muốn tổ chức hoạt động có hiệu quả thì mọi bộ phận của tổ chức
phải hợp tác tốt với nhau. Với bất kỳ một sự yếu kém của bộ phận chức năng nào
trong tổ chức đều dẫn đến sự yếu kém của cả tổ chức đó, hơn nữa sai lầm thường
hay nhân lên nếu có một bộ phận hoặc một lĩnh vực khác không đáp ứng được u
cầu thì sẽ gây khó khăn ở các nơi khác dẫn đến nhiều khó khăn hơn. Nếu mọi
người đều tìm và sử lý ngay từ đầu những sai phạm những yếu kém đó thì sẽ tạo
thuận lợi cho cả tổ chức.
Quản lý chất lượng tồn diện địi hỏi tất cả các thành viên các bộ phận thường
xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một tổ chức, tạo ra một mơi
trường làm việc mà trong đó mọi thành viên mọi phận am hiểu lẫn nhau tạo thuận lợi
cho công tác quản lý chất lượng trong tổ chức từ đó sẽ nâng cao được hiệu quả của hoạt
động này. Chất lượng trong TQM khơng chỉ cịn là trách nhiệm của một bộ phận quản lý

như trước kia mà nó là trách nhiệm của tất cả các thành viên các bộ phận trong tổ chức.
Trong quá trình quản lí chất lượng chuẩn TQM địi hỏi phải có sự thống nhất và
kết hợp giữa các phòng ban trong tổng thể cơng ty cùng thực hiện nếu một phịng ban
nào gián đoạn hay khơng theo đúng qui trình thì xem như quản lí chất lượng chưa đạt
hiệu quả=>TQM quản lý chất lượng toàn diện.
=>Muốn đạt được sự kết hợp và thống nhất đó ta phải có chính sách kiểm sốt
nhân viên hợp lí đồng thời có cách động viên họ đi theo đúng quĩ đạo và chu trình đã
đặt ra.
1.2 Quàn lí theo chuẩn ISO 9000

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn được đúc kết dựa trên các các kinh
nghiệm quản lý tốt trên toàn thế giới. Mục đích của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là đảm bảo


các tổ chức áp dụng nó có khả năng cung cấp một cách ổn định các sản phẩm đáp ứng
các yêu cầu về chất lượng của khách hàng.
NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO ISO:
* Tính lãnh đạo
Người lãnh đạo thiết lập sự thống nhất về mục đích và hướng đi của tổ chức. Họ tạo
ra và duy trì mơi trường nội bộ, trong đó mọi người đều có thể huy động đầy đủ để đạt
được mục tiêu của tổ chức.
*Sự tham gia của mọi thành viên.
Con người là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến quá trình hình thành chất lượng.
Do đó cần:
-Tạo ra mơi trường làm việc thuận lợi.
-Xây dựng chính sách động viên, khen thưởng kịp thời.
-Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
-Phát hiện, phát hy tính sáng tạo của mọi thành viên.
TA THẤY:
Qua 2 chuẩn chất lượng trên ta thấy nguyên tắc của mỗi chuẩn chất lượng ln

địi hỏi ngun tắc kết hợp giữa các nhân viên lại với nhau thành cả một hệ thống chất
lượng hồn thiện.
Muốn vậy phải có sự định hướng và phát triển cũng như giáo dục ý thức nhân viên ngay
từ đầu để có thể kết hợp nhịp nhàng,ăn ý và liên kết chặt chẽ với các phòng ban khác.
Địi hỏi lãnh đạo phải có cách động viên hợp lí: “ Động viên thơng qua truyền cảm hứng
2. Động viên thơng qua truyền cảm hứng và lí tưởng cơng ty tới nhân viên
Với vai trò một nhà lãnh đạo cách động viên cịn thơng qua truyền cảm hứng, lí
tưởng và con đường phát triển của nhân viên.
2.1 Chia sẻ sứ mệnh cơng việc tới tồn nhân viên
Việc truyền đạt rõ ràng và chia sẻ những nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu về công
việc tới mọi nhân viên sẽ đem đến cho họ một ý thức về bổn phận và sự kết nối tới một
bức tranh lớn, với một tập thể lớn lao.


Khơng riêng một cá nhân nào có thể tạo nên thành cơng của cả một tập thể mà đó
là sự cống hiến,nỗ lực,hợp tác,đồn kết của cả một q trình kết nối tài năng của mỗi
người lại với nhau.
Mỗi người là một mảnh ghép,muốn có sự hồn hảo của một bức tranh thì khơng
thể thiếu bất cứ ai. Đó khơng dừng lại ở trách nhiệm mà còn ở niềm đam mê và cảm
giác của sự tin tưởng.
 Một cảm giác về sự đóng góp vào thành cơng của cơng ty.

2.2 Hãy để nhân viên thấy họ đang làm cho một doanh nghiệp đáng tự hào
Hãy để hân viên thấy thật ý nghĩa và hãnh diện khi làm việc cho một cơng ty có
sự tồn vẹn về sản phẩm, dịch vụ, có một danh tiếng tốt, và đang sản xuất những sản
phẩm có giá trị và quan trọng. Và chính họ là người tạo nên những giá trị ấy.
Nhân viên sẽ không quan tâm tới việc phát triển doanh số 15% trong năm nay. Đó
là một mục tiêu,một kết quả đặt ra nhưng nó lại khơng truyền cảm hứng “Họ sẽ suy nghĩ
mình làm thế này được gì?Tại sao mình lại phải làm vậy?”
Hãy để trong mỗi cuộc trò chuyện,mỗi cuộc họp mặt gặp gỡ ta đều truyền ý nghĩa

của việc đó với họ – an ninh cơng việc, sự ổn định, chính sách thời gian linh hoạt mới,
nhiều ngày chăm sóc cho những bà mẹ đi làm, đào tạo kỹ năng giao tiếp, …