TIỂU LUẬN đề tài PHÂN TÍCH các kỹ THUẬT đàm PHÁN

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIÊṬ NAM

BÔ ̣GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH
-----  -----

BÀI TIỂU LUÂN
Đề tài:

PHÂN TÍÍ́CH CÁÍ́C KỸ THUẬT ĐÀÀ̀M PHÁÍ́N

Mơn học: Đàm phán kinh doanh quốc tế

Lớp: D01
Nhóm thực hiên: ̣ 8
GVHD: TS. Nguyễn Văn Tiến

TP. Hồ Chí Minh
Tháng 4 năm 2021


2

BẢNG ĐÁÍ́NH GIÁÍ́ CƠNG VIỆC
ST
T
1

2

3

4

5

6

7

8

2


Mục lục
I.

Mở đầu và khái niệm......................................................................

II.

Kỹ thuật đàm phán giá cả...............................................................

1.Giai đoạn 1: Thu thập thông tin.....................................................
1.1.

Các phư

1.2.

Các thôn

2.Giai đoạn 2: Phân tích thơng tin....................................................

3.Giai đoạn 3: Quyết định giá...........................................................
3.1.

Kỹ thuậ

3.2.

Kỹ thuậ

3.3.

Kỹ thuậ

III. Ứng dụng thực tế................................................................................................

1.Các bên tham gia............................................................................
1.1.

Tập đồ

1.2.

Cơng ty

2.Tình huống đàm phán....................................................................

3.Tóm tắt q trình đàm phán...........................................................
3.1.

Q trìn

3.2.

Kết quả

4.Các kỹ thuật, chiến lược đàm phán được sử dụng.........................
4.1.

Google

4.2.

Không t

4.3.

Khả năn

Kết luận........................................................................................................................
Tài liệu tham khảo........................................................................................................

3


4

Mở đầu và khái niệm

I.

Trong cuộc sống của chúng ta, đàm phán diễn ra rất nhiều nhưng đôi lúc chúng ta
không nhận ra được rằng bản thân đang đàm phán ví dụ: bạn đàm phán với bạn bè rằng
ai sẽ là người chở khi đi cùng một cây xe, hay bạn đàm phán với sếp để có một mức
lương mà bản thân mong muốn, hay đàm phán với các thành viên trong nhóm về việc
phân chia cơng việc,… Nhưng việc bạn không quan tâm hay không nhận ra rằng bản
thân đang đàm phán sẽ ảnh hưởng ít nhiều đến lợi ích của bạn, đặc biệt trong hoạt động
kinh doanh đàm phán đóng một vai trị rất quan trọng để đi đến thành công của bạn.
Việc đàm phán không khéo léo trong kinh doanh hay khơng có kỹ năng đàm phán sẽ
làm cho doanh nghiệp nhận phần thiệt về bản thân nhiều hơn hay thậm chí là mất đi
một lượng khách hàng, nhà cung cấp làm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp. Chính vì vậy đàm phàn như một nghệ thuật mà mỗi người sẽ có một
phong cách riêng để dẫn đến thành công trong quá trình đàm phán của mình.
Đàm phán là phương tiện cơ bản để đạt được cái mà ta mong muốn từ người
khác. Đó là q trình giao tiếp có đi có lại được thiết kế nhằm thỏa thuận trong khi
giữa ta và bên kia có những quyền lợi có thể chia sẻ và có những quyền lợi đối kháng.
Đàm phán kinh doanh là sự bàn bạc và thỏa thuận giữa hai hay nhiều bên để cùng
nhau nhất trí hay thỏa hiệp giải quyết những vấn đề về lợi ích có liên quan đến các bên
kinh doanh.
AI.

Kỹ thuật đàm phán giá cả
Trong thương mại, công đoạn đàm phán giá cả thường kéo dài và mất nhiều

cơng sức nhất vì nó liên quan trực tiếp đến lợi nhuận của các bên. Để đàm phán giá
thành công người ta phải thực hiện ba giai đoạn: Thu nhập thơng tin, phân tích thơng

tin, quyết định giá.
1. Giai đoạn 1: Thu thập thơng tin
Để có thể đàm phán và ký kết được hợp đồng kinh doanh quốc tế, chúng ta cần
phải nghiên cứu thị trường nước ngồi đặc biệt là tìm hiểu khả năng, sở trường, uy tín,
4


5
… của các đối tác mà ta sắp bắt tay đàm phán. Bên cạnh đó, cần hiểu đối tác mà bạn

đang đàm phán để có thể nắm bắt được điểm mạnh của bạn và điểm yếu của họ. Nếu
đối phương cảm thấy bạn có điểm yếu trong những chi tiết vấn đề, bạn có thể là mục
tiêu để họ tấn công.
1.1. Các phương tiện thu thập thông tin

Việc nghiên cứu thị trường nước ngồi địi hỏi phải thu thập được thơng tin, tổ
chức tìm kiếm nguồn tin và phải có phương pháp thu thập và xử lý có hiệu quả các
thông tin thu được và phổ biến kịp thời cho các đơn vị, bộ phận có liên quan.
Việc thu thập thơng tin có thể thơng qua nhiều kênh khác nhau như:
Thông tin của các tổ chức quốc tế chuyên ngành của Liên Hiệp Quốc
(UNCTAD, WTO, ICT, ESCAP,…);
Sách báo thương mại do các tổ chức quốc gia, các tổ chức phi chính phủ và cá
nhân xuất bản (ví dụ: Niên giám thống kê của các nước, thời báo tài chính, thời
báo kinh tế….);
Nguồn tin từ các trung tâm ngoại thương, phòng thương mại và công nghiệp, từ
các công ty liên quan, …
Các thông tin do bản than doanh nghiệp thu thập được trên thị trường thông qua
trao đổi trực tiếp với các khách hàng nước ngồi (bằng các hình thức quan sát,
phỏng vấn, thử nghiệm thị trường …).
1.2. Các thông tin cần thiết cho q trình đàm phán

Đàm phán thành cơng là kết quả của sự phối hợp có hiệu quả giữa các dữ kiện
trên việc nghiên cứu thường bắt đầu từ việc điều tra rõ ràng chính bản than mình và
tình thế của mình, sau đó mới tiến hành thu thập thơng tin về phía đối tác.
1.2.1. Thu thập thơng tin về thị trường
Luật pháp và tập quán buôn bán;
Đặc điểm của nhu cầu trên thị trường;
Các loại thuế và chi phí;
Các nhân tố chính trị và xã hội;
5


6
Các điều kiện về khí hậu, thời tiết.
1.2.2. Thu thập thông tin về đối tượng kinh doanh
Đối tượng kinh doanh có thể là hàng hóa, dịch vụ, nhà đất, … cần được tìm hiểu
đầy đủ những thơng tin về nó, chẳng hạn:
Cơng dụng và đặc tính;
Xu hướng biến động cung cầu, giá cả;
Các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng.

Nếu là người mua, hãy chắc chắn bản thân hiểu kỹ lưỡng về sản phẩm và dịch
vụ nằm trong mục tiêu đàm phán. Nếu đối phương cảm thấy có điểm yếu trong những
chi tiết vấn đề, chúng ta có thể là mục tiêu để họ tấn công hoặc làm cho người đàm
phán trở nên lo lắng, bối rối. Tâm lý đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong khả năng để
khiến đối phương thiếu sự chuẩn bị và để biết trước được hành động tiếp theo của họ.
1.2.3. Thu thập thông tin đối tác
Hiểu đối tác mà mình đang đàm phán để có thể nắm bắt được điểm mạnh của
mình và điểm yếu của họ. Nếu đối phương có kinh nghiệm thì điều đó có nghĩa là anh
ta cũng có một lịch sử đầy những thơng tin hữu ích. Nếu có thể, hãy tìm cách tiếp cận

các mối quan hệ kinh doanh trước đó, người đã từng đàm phán với người này. Nhiều
người đàm phán luôn biết học hỏi từ người khác và sử dụng lợi thế của mình.
Chúng ta nên tìm kiếm những thơng tin cơ bản về đối tác
như: Mục tiêu, lĩnh vực hoạt động và những khả năng.
Tổ chức nhân sự: Tìm hiểu quyền hạn bên kia, ai là người có quyền quyết
định.
Lịch làm việc: Nếu nắm được lịch làm việc của bên kia, có thể sử dụng yếu
tố thời gian để gây sức ép.
Xác định nhu cầu, mong muốn của đối tác. Sơ bộ định dạng đối tác.
Ví dụ: Trong đàm phán mua bán, có thể tạm chia khách hàng thành những loại
sau:
6


7
Khách hàng trọng giá cả: Là khách hàng tìm cách mua với giá thấp nhất với chất
lượng ở mức tối thiểu. Họ không chấp nhận giá cao hơn để đổi lấy chất lượng cao hơn.

Khách hàng trọng giá trị: Là loại khách hàng ngại chi phí cao và nhận thức rõ về
sự chênh lệch chất lượng. Họ chỉ chấp nhận giá cao sau khi đã kiểm tra kỹ về chất
lượng và so sánh sự chênh lệch về chi phí giữa các giải pháp thay thế.
Khách hàng trung thành: Là khách hàng thường sãn sàng đánh đổi chi phí để lấy
chất lượng mà họ đã biết rõ. Họ ngại rủi ro có thể xảy ra nếu với những đối tác mới.
Khách hàng trọng tiện lợi: Là những khách hàng thích chọn nơi cung cấp tiện
lợi nhất, không cần so sánh các giải pháp thay thế để tìm ra chênh lệch về chi phí và
chất lượng.
1.2.4. Thu thập thơng tin về đối thủ cạnh tranh
Cần nhận biết đối thủ cạnh tranh của mình là ai để có những biện pháp khắc
phục và cạnh tranh lại. Từ đó đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của mình so với
đối thủ cạnh tranh trên thị trường và trong quan điểm của đối tác.

Bên cạnh đó, việc lựa chọn được nhưng nhân sự có năng lực phân tích tốt sẽ có
vai trị quan trọng trong q trình thu thập và xư lý thơng tin ,lí do là bởi đối với mỗi
cơng việc cần dự đốn hay phân tích đều có những nguồn thơng tin và cách xử lý khác
nhau đòi hỏi sự nhanh nhạy và phương pháp làm việc khoa học.
2. Giai đoạn 2: Phân tích thơng tin

Phân tích tài chính: Là đưa ra câu trả lời cho các các câu hỏi:
+ Thông tin chi phí làm ra sản phẩm: Đâu là phần chi phí tăng lên ngoài dự

kiến (incremental cost) liên quan đến chi phí sản xuất, dịch vụ khách hàng và
trợ giúp kỹ thuật?
+ Đâu là các phụ phí (additional expenditures) cho các khoản trên?
+ Việc phân tích tài chính sẽ được tiến hành trên cơ sở xem xét mức giá đáp

ứng nhu cầu của khách hàng và đảm bảo lợi thế cạnh tranh. Trong đàm phán
giá, sự phân tích tài chính của nhà đàm phán là nhằm đảm bảo thu được lợi
7


8
nhuận qua bán sản phẩm/ dịch vụ đồng thời để đối phương nêu mức giá mong
muốn theo phân tích của họ trên giá trị kinh tế của sản phẩm/ dịch vụ cùng
loại trên thị trường.
+ Phân tích tài chính: Lợi nhuận thu được cho một đơn vị sản phẩm là bao

nhiêu nếu bán với giá kịch sàn? Phải đảm bảo một lượng bán ra là bao nhiêu
thì mới có lợi nhuận cao hơn khi hạ một mức giá? Phải mất một lượng bán ra
là bao nhiêu thì mới trang trải được khoản chi phí cố định phụ thêm
(incremental fixed costs) như quảng cáo, giao dịch, đàm phán, ký kết nhằm đi
đến thoả thuận?

Phân tích đối phương, nhận biết khách hàng:
Giá trị kinh tế của sản phẩm/ dịch vụ này có ý nghĩa như thế nào đối với
khách hàng?
Còn những yếu tố nào khác ảnh hưởng đến độ nhạy cảm về giá cả của khách
hàng? (như sự khó khăn trong so sánh các giải pháp thay thế, những lợi thế
liên quan đến việc mua sản phẩm/ dịch vụ này, những hạn chế về tài chính/
ngân sách, khả năng chuyển tồn bộ hoặc một bộ phận của chi phí cho người
khác)…
Phân tích cạnh tranh:
+

Ai là đối thủ cạnh tranh chính hiện nay?

+

Nếu các đối thủ cạnh tranh hiện đang cạnh tranh trên thị trường thì mức giá
giao dịch thực tế của họ là bao nhiêu? Khác biệt thế nào so với giá cơng bố?

+

Đâu là mục tiêu chính của đối thủ cạnh tranh, lợi nhuận hay doanh số bán ra?

+

Các nhà cạnh tranh sẽ phản ứng thế nào đối với các biện pháp giá đã được áp
dụng và liệu họ cịn có những biện pháp giá nào khác nữa không?

+

Hành động và phản ứng của các nhà cạnh tranh sẽ có tác động thế nào đối với

lợi nhuận trước mắt và lâu dài của công ty?
8


9
+

Cơng ty sẽ đạt những mục tiêu gì về lợi nhuận mặc dù có sự phản ứng của các
nhà cạnh tranh?
Lập bảng phân tích đối thủ cạnh tranh: Khi bạn thu thập dữ liệu về nhóm đối thủ

cạnh tranh này, hãy sắp xếp những dữ liệu này một cách khoa học trong một bảng để
có thể dễ dàng chia sẻ và cập nhật theo thời gian. Trong bảng phân tích này, hãy phân
nhóm theo các tiêu chí khác nhau mà bạn muốn so sánh và đối chiếu, chẳng hạn như:
Giá cả
Cung cấp sản phẩm
Tương tác trên mạng xã hội
Nội dung truyền thông
Yêu cầu của khách hàng
Những đặc điểm khác đáng khám phán
Những lưu ý khi thực hiện phân tích đối thủ cạnh tranh:
Phân tíí́ch đối thủ cạnh tranh khơng phải việc một sớm một chiềề̀u: Thông tin
về đối thủ là tập hợp dữ liệu trong một khoảng thời gian dài, doanh nghiệp
đối thủ cũng khơng ngừng phát triển. Vì vậy, việc thu thập dữ liệu là một quá
trình liên tục không phải việc bạn làm một lần rồi không bao giờ lặp lại.
Lưu ý đến thời gian, thời điểm thực hiện phân tíí́ch: Khi xem xét dữ liệu của
đối thủ cạnh tranh, hãy nhớ nghiên cứu xem các công ty đã phát triển và tiến
bộ như thế nào theo thời gian thay vì xem xét các phương pháp tiếp cận của
họ tại một thời điểm cố định duy nhất.
Cần có định hướng ngay từ khi bắt đầu: Nếu bạn thiếu định hướng trong khi

tập hợp các phân tích cạnh tranh của mình và khơng có mục tiêu cuối cùng rõ
ràng, cơng việc sẽ khó khăn hơn rất nhiều do bạn phải loay hoay giữa tập hợp
thông tin hỗn độn. Trước khi đi sâu vào nghiên cứu, hãy xác định mục tiêu
của bạn và những gì bạn hy vọng sẽ tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh của mình.
9


10
Phân tíí́ch vàề̀ ra quyết định dựa trên dữ liệu (bỏ qua cáí́c thàề̀nh kiến cáí́ nhân):
Khi bạn phân tích cạnh tranh, điều quan trọng là phải nhận thức được các giả
định ban đầu của bạn và kiểm tra kỹ lưỡng trên cơ sở dữ liệu thay vì dựa vào
những gì bạn “nghĩ” là đúng về đối thủ cạnh tranh của mình.
Đầu tư để có cáí́c thơng tin chất lượng: Nếu bạn dám đầu tư để thu về những
thông tin chất lượng thì sẽ giúp đơn giản hóa q trình thu thập dữ liệu xung
quanh phân tích cạnh tranh. Điều đó giúp bạn có thể đưa ra những kết luận
chính xác và nhanh chóng dựa trên những thơng tin xác thực.
3. Giai đoạn 3: Quyết định giá

Trong đàm phán người ta thường sử dụng các kỹ thuật đề nghị giá trọn gói, kỹ
thuật đề nghị giá lẻ, các kỹ thuật đối phó với sự kháng giá của đối phương.
3.1. Kỹ thuật đề nghị trọ ̣n góÍ́i

-Khi chủ đề của cuộc đàm phán chỉ liên quan đến một vài yếu tố cần thảo luận,
các nhà đàm phán thường sử dụng cách tính trọn gói. Nghĩa là: thay vì đàm phán từng
phần để đi đến thoả thuận cuối cùng, người ta đàm phán trên cơ sở gộp các chi tiết
thành một tổng thể chung và tính tốn trên cơ sở tổng thể đó. Lý do phổ biến nhất để
đàm phán trên cơ sở trọn gói chính là tính thực tế của nó: Khi các vấn đề đòi hỏi phải
đi đến những thống nhất khơng nhiều thì cũng khơng nên mất nhiều thời gian cho việc
tranh cãi. - Như vậy, phương pháp tính trọn gói giúp tránh những bất đồng thường xảy
ra khi thảo luận giá. Thơng thường, khi hai bên tìm cách đi đến thoả thuận giá bằng

cách đàm phán từng yếu tố chi phí riêng lẻ thường xuất hiện những đổ vỡ do không
thống nhất được về sự hợp lý của giá từng bộ phận làm nên cái tổng thể.
3.2. Kỹ thuật số lẻ

Không rõ lấy cơ sở từ đâu, khi nhìn vào những con số khác nhau người ta thấy
những độ tin cậy khác nhau. Một con số đại loại như $109,71 có vẻ như có độ tin cậy
cao hơn con số 110. Có lẽ, vì con số thứ nhất có cái vẻ chính xác của máy tính, với
hàm ý đây không phải là con số tuỳ tiện do một nhà đàm phán đa cảm ang áng tung ra.
Chính vì thế, trong đàm phán, con số lẻ có lợi thế thuyết phục hơn con số chẵn. Muốn
10


11
sử dụng kỹ thuật số lẻ trong đàm phán, ta chỉ việc chỉnh con số mong muốn của ta
thành con số lẻ đến mức như tiền xu (cents), để tăng độ đáng tin của con số ta nêu ra.
3.3. Kỹ thuật đối phóÍ́ vóÍ́i sự ̣ kháng giá của đối phương

Ước tính giá cả kinh tế của sản phẩm/ dịch vụ trong đàm phán giá có ý nghĩa căn
bản trong việc thuyết phục đối phương chấp nhận mức giá đề nghị, song cũng chỉ là
một mặt của vai trò của giá trong quyết định của người mua. Cịn có những yếu tố khác
ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định giá của đối phương. Dưới đây là những yếu tố
phổ biến nhất:
3.3.1. Yếu tố thay thế
Nói chính xác hơn, đó là yếu tố nhận thức giải pháp thay thế của đối phương. Khi
đối phương càng nhận thức được nhiều giải pháp thay thế, độ nhạy cảm giá của họ đối
với mức giá đưa ra càng cao. Để đối phó với đối phương có nhiều giải pháp thay thế,
nhà đàm phán tập trung nỗ lực của mình vào việc giảm tác động của mặt hàng thay thế
(giá trị tham khảo gốc) bằng cách giải trình tính độc đáo của sản phẩm/ dịch vụ của
mình.
3.3.2. Yếu tố chuyển đổi chi phí

Chi phí chuyển đổi là chi phí mà người mua phải bỏ ra khi họ sử dụng hàng hoá
hoặc dịch vụ mới do thay đổi nhà cung cấp. Lý do để yếu tố này tồn tại là nhiều sản
phẩm đòi hỏi khách hàng phải có đầu tư chuyên biệt để sử dụng chúng. Nếu những đầu
tư này sẽ bị lặp lại khi chuyển sự lựa chọn nhà cung cấp sản phẩm hiện tại sang một
nhà cung cấp sản phẩm mới, thì chi phí đầu tư đó được gọi là chi phí chuyển đổi. Trong
đàm phán, nhà đàm phán sẽ càng ít nhạy cảm về phía giá khi những chi phí chuyển đổi
phụ này càng lớn. Ví dụ, các hãng hàng khơng sẽ rất miễn cưỡng khi chuyển sự lựa
chọn nhà cung cấp máy bay từ Boeing sang Airbus, bởi vì làm như thế, họ phải đào tạo
lại thợ máy và đầu tư lại dự trữ phụ tùng thay thế.
3.3.3. Yếu tố so sánh
Khái niệm giá trị kinh tế giả thiết rằng nhà đàm phán có thể so sánh các nhà cung
cấp sản phẩm/ dịch vụ tương ứng về độ chênh lệch thoả dụng và giá cả. Nhưng trên
11


12
thực tế, đây là một việc làm khó giải quyết về những thuộc tính của sản phẩm/ dịch vụ
mà người ta chưa bao giờ sử dụng. Vai trò của kinh nghiệm và tâm lý ngại rủi ro sẽ đẩy
nhà đàm phán đến chỗ tiếp tục chấp nhận đối phương, có thể ở mức giá thoả thuận cao
hơn mức giá tham khảo gốc.
3.3.4. Yếu tố quan hệ giá- chất lượng
Nói chung, khái niệm giá chỉ đơn thuần là lượng tiền mà người mua phải trả giá
cho người bán để đổi lấy những giá trị của hàng hố/ dịch vụ. Song có những sản
phẩm, giá không chỉ là thước đo giá trị kinh tế.
Những sản phẩm này rơi vào 3 (ba) phạm trù:
(1) Sản phẩm ấn tượng (Image Product)
(2) Sản phẩm độc tôn (Exclusive product)
(3) Sản phẩm chất lượng tàng ẩn (Product without relative quality cues).

Đối với những sản phẩm này, độ nhạy cảm giá của khách hàng thường thấp, và

người mua thường có khuynh hướng sử dụng giá làm tín hiệu chất lượng cho sản
phẩm.
Ví dụ: Về sản phẩm gây ấn tượng, như xe Rolls Royce, khó có ai có thể lập luận
được rằng loại xe này có độ thoả dụng cao hơn những xe sang trọng khác có giá thấp
hơn nhiều. Loại xe này, theo phân tích kỹ thuật, được làm bằng tay (hand-made), nên
độ liên kết giữa các linh kiện kém, nước sơn thơ và chi phí bảo dưỡng cao (Nagle &
Reed, 1995:83). Nhưng người mua xe Rolls Royce khơng tính đến hiệu quả chi phí đi
lại (cost- effective transportation), cũng như người mua chiếc đồng hồ Rolex bằng
vàng không chỉ để xem thời gian. Họ mua những sản phẩm này để nói với người khác
rằng họ có đủ tiền để mua chúng. Họ trả giá cho thể diện của họ bằng cách mua một
sản phẩm có giá trị như là biểu tượng của sự giàu có. Ở những trường hợp ít cực đoan
hơn, đó là tên nhãn và uy tín của nó với. ở HarvardUniversity (Mỹ) có một tổ hợp kinh
doanh mang tên: “Phong cách Harvard”, nơi người ta bán một chiếc cà vạt với giá $70.
Ở đây, hình ảnh uy tín của HarvardUniversity là cái người ta quan tâm, giống như khi
12


13
đi mua quà lưu niệm, người ta quan tâm đến địa danh ghi trên sản phẩm hơn là giá trị
của sản phẩm.
3.3.5. Yếu tố phải chăng:
Thế nào là giá phải chăng?
Theo các nhà lý thuyết đàm phán giá, sự nhận thức về tính phải chăng trong đàm
phán giá xuất hiện từ 3 (ba) yếu tố:
(1) Yếu tố kinh nghiệm: Người ta thường đem mức giá hiện tại để so sánh với

mức giá trong quá khứ. Thế giới đối với họ là một bình nước lặng, khơng sóng, khơng
gió, khơng lạm phát, khơng gì hết.
(2) Yếu tố địa phương: Người ta đem giá ở nơi này so sánh với giá ở nơi khác.

Thế giới đối với họ như một mặt phẳng nơi tài nguyên và nhân lực trải đều.
(3) Yếu tố quan niệm: Người ta tập trung vào các mặt hàng thiết yếu, nghĩa là

những mặt hàng tối cần thiết để duy trì mức sống hiện tại. Địi giá cao đối với một mặt
hàng thiết yếu nào đó là một việc làm bị lên án. Khi ngồi bên bàn đàm phán, nhà đàm
phán cần ý thức rằng tính phải chăng của giá hồn tồn khơng có liên quan gì đến lợi
nhuận. Như vậy, trên bàn đàm phán, nhà đàm phán có thể giảm giá cho bất cứ ai, vào
bất cứ lúc nào, để đảm bảo tính phải chăng của giá.
BI.

Ứng dụng thự ̣c tế

1. Các bên tham gia
1.1. Tập đoàn Google

Google là một công ty kinh doanh dịch vụ mang tầm cỡ thế giới có trụ sở tại Hoa
Kỳ, được thành lập vào năm 1998 bởi Larry Page và Sergey Brin với sản phẩm chính
là cơng cụ tìm kiếm Google, được nhiều người đánh giá là một cơng cụ tìm kiếm hữu
ích và mạnh mẽ nhất trên Internet. Trụ sở của Google tên là “Googleplex” tại Mountain
View, California. Google có trên 15.000 nhân viên trên toàn thế giới.

13


14
1.2. Công ty công nghệ Youtube

Youtube là tên của công ty đồng thời đây cũng là một trang web chia sẻ hình
ảnh nơi người dùng có thể tải lên, xem và chia sẻ các video clip mà mình u thích.
Youtube do ba nhân viên cũ của công ty Thiết Kế website thanh toán trực tuyến PayPal

sáng lập và giữa 2/2005.
2. Tình huống đàm phán
Tập đồn Google đàm phán mua lại Công ty công nghệ Youtube (từ ngày
9/10/2006 đến ngày 13/11/2006).
3. TóÍ́m tắt q trình đàm phán
3.1. Q trình đàm phán hợp đồng

Trong cuộc đấu thầu mua lại Youtube có nhiều bên tham gia, bao gồm cả
Microsoft, Viacom và News Corp,… tuy nhiên đến cuối cùng thì chỉ cịn lại 2 ứng cử
viên là Yahoo và Google.
Trong khi Youtube đã gần ký được hợp đồng chuyển nhượng, nhưng không phải
với Google mà với Yahoo, sau một cuộc họp suốt một ngày, sau đó, đơi bên định sẽ ký
vào một bản điều khoản đầu tư trong thương vụ mua bán vào cuối ngày. Tuy nhiên,
một ngày trước đó, Youtube quyết định cho Google cơ hội cuối cùng.
Youtube quyết định đưa Yahoo vào phương án phụ và đẩy giá cao hơn đối với
Google. Phía Youtube đưa ra mức giá 1,65 tỷ đơ la, con số cao hơn nhiều so với số tiền
mà eBay đã trả cho Paypal vào năm 2002. Google đã đồng ý với mức giá này và
Youtube cho biết họ đã sẵn sàng để chốt.
Vào ngày 9/10/2006, Tập đoàn Google đã có thơng báo chính thức ý định chào
mua cơng ty công nghệ Youtube với giá là 1,65 tỷ USD bằng cổ phiếu. Tại thời điểm
đó, Youtube đang kinh doanh rất hiệu quả và tuyên bố chào mua của Google với giá
1,65 tỷ USD quả là một đề nghị hấp dẫn. Tuy nhiên, triển vọng phát triển của Youtube
thời điểm đó cũng rất sáng lạng. Việc chào mua Youtube với cái giá khiến nhiều người
phải lắc đầu cũng gặp phải những trở ngại mà ban lãnh đạo của Youtube đưa ra.
14


15
Tại thời điểm hoạt động kinh doanh của Youtube đang rất ấn tượng và việc bán
Youtube - cái máy sản xuất tiền của các nhà sáng lập viên Youtube quả là một quyết

định khó khăn. Nếu bán lại Youtube thì Youtube sẽ thuộc sự quản lý của Google và
khơng gì đảm bảo rằng bộ máy nhân sự và quyền quản lý của ba nhà sáng lập này sẽ
không bị thay đổi. Liệu sự thay đổi quyền lãnh đạo, cơ cấu tổ chức của Youtube có ảnh
hưởng tích cực đến hoạt động kinh doanh rất triển vọng này.
Những người sáng lập ra Youtube lúc bấy giờ với tâm huyết rất nhiều cho “đứa
con” của mình đã đưa ra yêu cầu để thương lượng:
(i) Google phải ký những thỏa thuận với các công ty truyền thông trong nỗ lực

tránh nguy cơ kiện tụng do vi phạm bản quyền mà Youtube đã từng bị liên quan;
(ii) Nếu Youtube bị mua lại thì Youtube vẫn tiếp tục hoạt động độc lập, với những

đồng sáng lập và 67 nhân viên làm việc trong công ty.
Với những yêu cầu có phần khó thực hiện, khi Google đã phải chi một khoản tiền
khổng lồ chưa từng có trong các mua bán trước đó để cho phép Youtube vẫn duy trì bộ
máy như cũ.
3.2. Kết quả đàm phán

Sau nhiều lần đàm phán nội bộ giữa lãnh đạo hai công ty và xét trên doanh số
hàng tháng mà Youtube đang đạt được lúc đó cùng với lập trường hết sức cứng rắn của
Youtube là chỉ bán Youtube khi thỏa mãn các điều kiện này, lãnh đạo Google cuối cùng
cũng đã đi đến kết quả đồng ý. Ngày 13/11/2006, Google đã chính thức hồn thành
việc mua lại Youtube với giá 1,65 tỷ USD kèm theo những điều kiện mà Youtube đã
đưa ra.
4. Các kỹ thuật, chiến lược đàm phán được sử dụng
4.1. Google đã đưa ra một chiến lược đàm phán hợp tác (win - win)

Với một kế hoạch tổng thể cho toàn bộ nội dung liên quan đến việc mua lại, cách
thức mua lại, cơ chế hoạt động sau khi mua lại. Dựa trên chiến lược đàm phán cả hai

15

16
cùng có lợi, lợi ích của bên này dựa trên sự hợp tác của bên kia và kết thúc đàm phán
trong sự đồng thuận, nhất trí cao của cả hai bên.
Với lợi thế của Youtube là một công ty trẻ nhưng đã đạt được kết quả đáng kể và
áp đảo thị phần trên thị trường trong lĩnh vực kinh doanh hình ảnh trực tuyến thì việc
mua lại Youtube sẽ giúp cho Google phát triển mảng kinh doanh trong lĩnh vực này mà
trước đó bộ phận Google Video đã khơng làm được. Mua Youtube, Google sẽ thu hẹp
và đóng cửa dần bộ phận Google Video vốn hoạt động không hiệu quả và chiếm lĩnh
lại toàn bộ thị phần của Youtube. Trên cơ sở đó, với việc khai thác mạng tài nguyên
rộng lớn của mình, Google cịn tham vọng đưa Youtube phát triển hơn nữa. Dựa trên
Youtube, Google còn muốn mở rộng lợi nhuận từ kinh doanh quảng cáo. Theo Giám
đốc điều hành Eric Schmidt của Google thì “Kho tàng video clip của trang web chia sẻ
này sẽ giúp Google tiếp bước sứ mệnh tổ chức thông tin cho thế giới” trong khi đó
Giám đốc điều hành Chad Hurley của Youtube cũng nói: “Hợp tác với Google, chúng
tơi sẽ được tiếp cận với một đội ngũ lãnh đạo giỏi để triển khai thêm nhiều dịch vụ hấp
dẫn cho người dùng”.
Bên cạnh khả năng khai thác nguồn tài nguyên mạng của Google, đối với
Youtube thời điểm trước khi việc đàm phán kết thúc, dù đang trên đà phát triển mạnh
nhưng Youtube lúc bấy giờ đang vướng phải nhiều vụ kiện tụng vì vi phạm bản quyền
của các Video Clip được chia sẻ như với Universal Music. Và việc hợp nhất với
Google sẽ cho phép Youtube gia tăng sức mạnh tài chính để giải quyết việc ký kết và
mua bán bản quyền tác giả tác phẩm.
4.2. Không thương lượng quá nhiều

Tại thời điểm Youtube đang kinh doanh rất hiệu quả và tuyên bố chào mua của
Google với giá 1.65 tỷ USD quả là một đề nghị hấp dẫn. Tuy nhiên, triển vọng phát
triển của Youtube tại thời điểm đó cũng rất sáng lạng.
Google đã áp dụng chiến thuật này 1 cách thành công, ngay khi được Youtube

chào với mức giá 1,65 tỷ đô la, Google đã nhanh chóng đồng ý. Đồng thời Google
16


17
cũng chấp nhận thêm các điều kiện về việc duy trì bộ máy cũ mà Youtube đưa ra. Nhờ
đó mà cuộc đàm phán diễn ra 1 cách nhanh chóng và thành công.
Lý do khiến Google mua lại Youtube là do Google nhìn thấy được tiềm năng của
Youtube, mong muốn mở rộng thị trường, củng cố địa vị nên đã sẵn sàng chi 1 khoản
tiền rất lớn để mua lại. Và thực tế đã chứng minh đây quyết định đúng đắn và là thương
vụ đem lại núi tiền khổng lồ cho Google.
4.3. Khả năng chấp nhận

Việc đàm phán mua lại Youtube diễn ra trong môi trường khá thuận lợi khi hai công ty
cùng kinh doanh trong một lĩnh vực giống nhau; trụ sở của hai công ty cùng đặt tại Hoa
Kỳ và việc các CEO vốn quen biết nhau từ trước là một thuận lợi để đảm bảo quá trình
đàm phán diễn ra nhanh chóng, dễ dàng.
Youtube đã nhanh chóng nắm bắt thời cơ với mức giá thương lượng khá hậu hĩnh
1.65 tỷ USD bằng cổ phiếu. Điều đó có nghĩa là việc Youtube bán lại toàn bộ doanh
nghiệp cho Google không phải là “mua đứt bán đoạn”, Google chấp nhận cho các
thành viên của Youtube sẽ lần lượt trở thành cổ đơng của mình, nắm giữ cổ phiếu của
Google (tại thời điểm thương lượng, cổ phiếu của Google là một trong những cổ phiếu
có giá trị trên thị trường và được đưa vào cổ phiếu tính chỉ số S&P 500). Bằng cách
nhanh nhạy khi nắm bắt thời cơ, khả năng chấp nhận vấn đề mà quá trình đàm phán
thương lượng đã diễn ra khá nhanh, với việc hai bên đều chủ động đưa ra những quyết
định có lợi cho mình.

17

18

Kết luận
Cuộc đàm phán thành công hay không phụ thuộc hoàn toàn vào đánh giá của chủ
thể tham gia đàm phán. Thành công của đàm phán là việc đạt được một sự nhất trí
chung làm thỏa mãn các chủ thể tham gia ở một mức độ nhất định.
Trong cuộc đàm phán để Google mua lại Youtube này rõ ràng lợi ích cả hai bên
thu được là rất rõ nét. Tuy nhiên để có được Youtube, Google đã phải chi trả một số
tiền lớn tới 1,65 tỷ USD bằng cổ phiếu và phải chấp thuận một số điều kiện như đảm
bảo cho Youtube sau khi bị mua lại vẫn hoạt động độc lập và cơ bản giữ nguyên đội
ngũ nhân sự. Cịn đối với Youtube khi đã trở thành một cơng ty con, một bộ phận của
Google tất nhiên toàn bộ lợi nhuận và các thành viên Youtube có được từ hoạt động
kinh doanh phải chia chung cho các thành viên của tập đồn Google. Nhưng đứng trên
lợi ích tổng thể và tiềm năng phát triển, Youtube đang có vị thế vượt trội so với các
doanh nghiệp kinh doanh cùng lĩnh vực vì có một “bà đỡ” khổng lồ và vững mạnh như
Google. Và cuộc đàm phán mua lại Youtube cho thấy, lợi ích đã được cộng dồn và phát
huy được tốt hơn. Theo một nghiên cứu thị trường mới nhất, Youtube vẫn đang là nhà
cung cấp thống trị video clip trực tuyến tại Hoa Kỳ với thị phần khoảng 43% và hơn 14
tỷ video được xem trong tháng 5/2010. Và nếu như trước đây người ta vẫn hoài nghi
trước cái giá 1,65 tỷ USD mà Google chi ra để thâu tóm YouTube thì giờ đây, sự hồi
nghi đó đã khơng còn nữa. Thu hút tới 3 tỷ lượt xem quảng cáo mỗi tuần, YouTube
đang làm cỗ máy tạo doanh thu quan trọng cho Google. Điều này càng khẳng định với
chiến lược đàm phán hợp tác (Win-Win), Google đã có một bước đi khôn ngoan trong
kinh doanh.

18


19

Tài liệu tham khảo


Kynang.edu.vn (2020). Kỹ năng đàề̀m pháí́n [Ngày truy cập: 04/04/2021]



Fastwork.vn (2020). Thế nàề̀o làề̀ nghệ thuật đàề̀m pháí́n trong kinh doanh? [Ngày
truy cập: 04/04/2021]



Sách “Nghệ thuật đàm phán” – Donald J.Trump & Tony Schwartz



Sách “Bạn Có Thể Đàm Phán Bất Cứ Điều Gì” – Herb Cohen



Sách “Những Cuộc Đàm Phán Quyết Định” – Kerry Patterson, Joseph Grenny,
Ron McMillan, Al Switzler



Trang web Trường Kỹ năng quản lí đào tạo SAM ( />


/>


/>


/>


Slide bài giảng môn Đàm phán kinh doanh quốc tế của TS. Nguyễn Văn Tiến.



Herb Cohen (1980), "Bạn có thể đàm phán mọi thứ", Nguyễn Vũ Thành & Minh
Khôi dịch. NXB Lao động - Xã hội, 2008.



/>




19