Nghệ thuật dùng người Chính sách của doanh nghiệp (DN) nên như thế nào để “nhân tài “ luôn gắn bó và cống hiến lâu dài với đơn vị

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (93.75 KB, 21 trang )

Nghệ thuật dùng người...
Tuyển được một nhân sự “có tài, có tâm” là điều không dễ! Nhưng muốn giư
chân họ được lại càng khó hơn! Chính sách của doanh nghiệp (DN) nên như thê
nào để “nhân tài “ luôn gắn bó và cống hiên lâu dài với đơn vị? Dưới đây là một
vài bí quyêt của nghệ thuật dùng người của các nhà lãnh đạo.
Phỏng vấn nhiều vòng để giảm rủi ro...
Bà Nguyễn Ngọc Lý, Giám đốc Công ty Phát triển Tri thức Quốc tê, khuyên
các nhà quản lý, lãnh đạo công ty khi phỏng vấn ứng viên cần chú ý đên các yêu tố
như: Nhiệt huyêt và năng lượng, tính trung thực, khả năng làm việc với người
khác... Tất nhiên họ đã qua được vòng kiểm tra về mặt kỹ thuật... Nên có nhiều
người khác nhau phỏng vấn và cân nhắc thật kỹ để hạn chê rủi ro về sau. Nêu dễ
dãi, công ty sẽ phải trả giá cho chi phí tuyển dụng, thời gian, công sức đầu tư, thậm
trí bị gián đoạn công việc... mà vẫn không tìm ra được người cần!
Một luật sư chuyên tư vấn về hợp đồng lao động cho các công ty khuyên:
khi các công ty tuyển dụng được nhân sự như ý, sau thời gian thử việc cần ký hợp
đồng chính thức. Trong hợp đồng này nên chú ý đên các thỏa thuận, ràng buộc làm
việc gắn bó lâu dài để giư chân họ do tình trạng “nhảy việc” đã và đang xảy ra rất
nhiều! “Không chỉ mất người, các công ty có thể bị mất bí quyêt kinh doanh
do chính nhân viên nghỉ việc đem đi..!”, vị luật sư này nhấn mạnh!
Không phải lúc nào công ty cũng tuyển dụng được nhân sự như ý! Bà Lý
phân loại 4 nhóm người và đề xuất các cách ứng xử như sau:

1

1

Có đức mà chưa giỏi: Đối với nhóm này nên có một chương trình đào tạo lại
và tạo điều kiện cho họ thử vài vị trí khác nhau. Nhưng người này thường chăm chỉ
và cố gắng tự vươn lên, vì vậy nêu tìm được thê mạnh của họ ở nhưng lĩnh vực
nhất định thì tạo điều kiện để họ tiên bộ. Người phụ trách phải dành khá nhiều thời

gian nhận xét và phân tích; phải kiên nhẫn và có sự trao đổi báo cáo với các cấp.
Có tài mà không có đức: Nhưng người này khá kiêu ngạo nhưng họ lại được
việc. Nhưng người này đôi khi tạo các lực lượng chống đối, thậm chí tạo các nhóm
“ba hoa chích chòe”. Nên có các quy định công khai xóa bỏ nhưng nhóm thê này.
Nhưng người có tài mà không có đức có nhiều dạng khác nhau. Tùy từng kiểu để
người lãnh đạo có hoạch định khác nhau.
Từ ngàn xưa, nghệ thuật dùng người đã được áp dụng rộng rãi và phổ biên
Ảnh: internet
Có tài và có đức: được trọng dụng thông qua đãi ngộ về mặt tài chính và các
điều kiện khác. Điều này phụ thuộc vào năng lực của cơ quan. Vì trong trường hợp
có nơi khác đãi ngộ cao hơn, sẽ rất khó giư được họ. Do vậy, phải có chiên lược
dài hạn.
Không tài không đức: Nhưng người này rất khó sử dụng, và cũng khó đào
tạo. Mà DN thì phải tính đên hiệu quả kinh doanh và xây dựng thương hiệu.
“Các vấn đề trên đều liên quan đên chiên lược và bộ giá trị của DN, vì vậy
mỗi DN cần có sự khác biệt và độc đáo riêng mới có thể xác định bản sắc và nhu
cầu chất lượng của đơn vị mình”, Bà Lý lưu ý.
Cho thời gian và tạo điều kiện

2

2

Tình huống: trong một công ty có một nhân viên năng lực thường thường
nhưng lại rất “lộn xộn”. Đây là nguồn gốc của tình trạng mất đoàn kêt... Phải xử lý
như thê nào?!
Bà Tôn Nư Thị Ninh, nguyên Phó chủ tịch Ban đối ngoại của Quốc hội Việt
Nam, hiện là Chủ tịch Hội đồng sáng lập Trường Đại học Quốc tê Trí Việt cho
rằng: “dẹp loạn” bằng quyền lực, dọa nạt đuổi việc là hạ sách, chỉ có giá trị tạm

thời, có thể bộc phát trở lại bất cứ lúc nào!
Giải pháp bà Ninh đưa ra là phải làm thê nào để người nhân viên - nguồn
gốc của việc gây mất đoàn kêt - phải “tâm phục, khẩu phục”, phải tự thừa nhận để
tự điều chỉnh mình... không bao giờ tái phạm lại
Vậy nhân viên năng lực kém, không đạt yêu cầu... cần phải giải quyêt ra
sao?! Đuổi việc là hạ sách - bà Ninh nói như vậy. Không có người giỏi hêt và dở
hêt; cũng không có người xấu hêt hay tốt hêt. Mỗi người đều có mặt này mặt kia.
Người lãnh đạo phải luôn luôn đặt câu hỏi: mặt mạnh của nhân viên này là gì, mặt
yêu là gì? Lãnh đạo cần quan sát, tìm hiểu để phát hiện và tạo điều kiện, khuyên
khích, cho thời gian để họ tự tin phấn đấu, vươn lên... Có nhưng người chưa được
tạo điều kiện, chưa có môi trường tự tin để bộc lộ khả năng của mình, nêu được
phát hiện và được tạo điều kiện họ sẽ rất được việc. Kêt quả là người quản lý
không phải đi đâu xa để tìm người thay thê...
Không nên có hai hệ thống lương là một trong nhưng cách của nghệ thuật
dùng người. Ảnh: internet
Bà Ninh chia sẻ thêm: Đừng giư bài tủ”! Đừng sợ nhưng người xung quanh
mình, đồng nghiệp của mình thậm chí đối tác cạnh tranh của mình mạnh lên. Vì
trong môi trường sống và làm việc, gặp người giỏi mình mới giỏi hơn lên được.
3

3

Nên tỏa sáng trong môi trường xuất sắc, đừng nổi bật trong môi trường thấp kém.
Mang lại một cái gì đó cho người khác thì mình không mất gì. Chia sẻ là cho đi và
khi được nhận về, ta sẽ thấy thanh thản và dễ chịu, được động viên, đầu óc sáng
lên, thảnh thơi, thanh thản và tự tin hơn.
Bằng cấp và thâm niên
Tùy vào ngành nghề, bằng cấp đôi khi là một điều kiện cần có khi xét duyệt
lương hoặc chỉ để tham khảo. Ví dụ: Giảng dạy đại học thì giảng viên chỉ cần bằng

thạc sĩ là đủ, nhưng muốn chứng minh mình nghiên cứu được thì phải có bằng tiên
sĩ trở lên. Viên chức nhà nước đôi khi không cần đên bằng tiên sĩ nêu chỉ quản lý
hành chính mà không nghiên cứu... Một tổ trưởng bộ môn tại trường đại học
cần có bằng tiên sĩ, nhưng tiên hành thành lập công ty thì lại không nhất thiêt phải
có bằng tiên sĩ, trừ khi mở một phòng nghiên cứu...
Ngoài ra, người lãnh đạo cần chú ý thâm niên của nhân viên. Vấn đề là có
người thâm niên 20 năm vẫn không có kinh nghiệm gì nhưng có người chỉ 5 năm
đã có rất nhiều kinh nghiệm. Khái niệm thâm niên nên được hiểu là ít nhất có 2
năm làm việc tại một công ty, 6 tháng chưa thể nói là có kinh nghiệm! “Người làm
việc ngồi quá lâu một nơi không tốt bằng người đã từng làm việc từ 2 đên 3 nơi
khác nhau. Nhưng sẽ không tốt nêu người đó đã làm việc ở... 15 nơi”, bà Ninh nhìn
nhận.
Không nên có hai hệ thống lương
Làm thê nào để dung hòa mức lương giưa nhân viên trong và ngoài nước để
họ không xung đột nhau về quyền lợi trong bối cảnh nhiều DN Việt Nam tuyển
dụng nhân viên là người nước ngoài? Bà Ninh đang xây dựng bảng lương cho cán
4

4

bộ giảng viên là Việt Kiều trong và ngoài nước tham gia giảng dạy tại trường Trí
Việt, cho rằng, không nên có hai hệ thống lương cho cùng một vị trí, mà cần đánh
giá dựa trên nhiều yêu tố cộng lại để có thưởng hoặc nhưng chính sách hỗ trợ kèm
theo. Như tiền hỗ trợ nhà ở cho người nước ngoài (để bù đắp tinh thần vì họ thiệt
thòi hơn người trong nước, phải xa quê hương, gia đình và phải thuê mướn nhà ở,
đi lại khó khăn...). Nhìn chung, nêu cộng các yêu tố lại thì người nước ngoài có thể
có mức thu nhập cao hơn người trong nước. Nhưng nêu minh bạch lương, thưởng,
hỗ trợ... thì nhân viên trong nước sẽ vẫn dễ chấp nhận, không đố kỵ.
Điều đáng lưu ý là: bà Ninh khuyên các DN nên tạo môi trường giư người

giỏi trong nước. Người giỏi từ nước ngoài có thể đên chỉ làm vài ba năm rồi trở về
nước. Chỉ có người trong nước là gắn bó lâu dài. Cho nên cần có chính sách để
người tài yên tâm, gắn bó, cống hiên và vươn lên trong bộ máy của công ty mình!

lãnh đạo vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật, bởi vì đối tượng của hoạt động
lãnh đạo là con người (hoặc tập thể người) cùng với nhân cách và các mối quan hệ
của họ luôn thay đổi và phát triển. nghệ thuật lãnh đạo là sự vận dụng linh hoạt các
phương pháp lãnh đạo trên cơ sở
1 BÀI VIẾT: NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIỎI LÀ NGƯỜI BIẾT SỬ DỤNG NGƯỜI

GIỎI HƠN MÌNH. Lãnh đạo là một nghệ thuật và người lãnh đạo là một người
nghệ sĩ trước nhân viên của mình. Có thể bạn sinh ra đã có tố chất của một nhà
lãnh đạo nhưng để trở thành một nhà lãnh đạo xuất sắc bạn cần học tập và rèn
luyện các nguyên tắc lãnh đạo chuẩn mực. Lãnh đạo là một trong nhưng khái niệm
quan trọng nhất trong khoa học về tổ chức - nhân sự. Đó là một quá trình ảnh
hưởng mang tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm kiêm sự tham gia tự nguyện của cấp
5

5

dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Nêu chúng ta ví tổ chức như là một con
thuyền thì nhà lãnh đạo sẽ là thuyền trưởng của con thuyền đó. Nhà lãnh đạo là
người đứng đầu doanh nghiệp, nên vai trò của họ ảnh hưởng rất lớn tới sự phát
triển của doanh nghiệp. Khi họ thực hiện tốt vai trò của mình, họ sẽ thúc đẩy doanh
nghiệp phát triển. Khi họ làm sai vai trò, họ sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh
nghiệp. Thực tê, nhiều doanh nhân Việt Nam đứng ở vị trí nhà lãnh đạo doanh
nghiệp nhưng lại chưa làm tốt vai trò của mình. Một trong nhưng lý do khiên họ là
một nhà lãnh đạo tồi là họ chưa hiểu hêt về vai trò của một nhà lãnh đạo. Họ cần
hiểu được lãnh đạo chính là người đại diện cho doanh nghiệp, chỉ huy doanh

nghiệp, là người liên lạc của doanh nghiệp, đồng thời là một nhà quản lý cấp cao
của doanh nghiệp và quan trọng hơn cả là biêt dùng người. Vậy một nhà lãnh đạo
như thê nào là người tài giỏi? Theo tôi một nhà lãnh đạo được coi là giỏi người đó
phải là người biêt sử dụng người giỏi hơn mình Có nhiều yêu tố tạo nên một nhà
lãnh đạo giỏi. Khả năng "dùng người" không phải là yêu tố duy nhất, nhưng đó lại
rất quan trọng mà bất cứ ai muốn thành công trong việc lãnh đạo cũng cần phải có
vì: Lãnh đạo không chỉ đơn thuần là một nghề mà nó còn là cả một nghệ thuật. Ở
đây lãnh đạo chúng ta nói tới là lãnh đạo con người. Mà con người thì rất khó quản
lý, tâm trạng và thái độ mỗi người một khác không ai giống ai nên việc quản lý và
lãnh đạo họ là một điều đòi hỏi phải có phương pháp và nghệ thuật. Tài nghệ của
người lãnh đạo được biểu lộ ra không phải ở trong lệnh truyền nhưng là ở tại lệnh
truyền và điều khiển lệnh truyền đi tới thành công. Người lãnh đạo phải biêt mọi
vấn đề liên hệ tới công việc của mình với nguyên tắc : “Không phải làm gì cả,
nhưng có thể làm được tất cả”. Ngay từ đầu khi 3
2 tuyển nhân viên vào, lãnh đạo phải khiên cho nhân viên hiểu rõ nhưng điều kiện

làm việc, cho họ biêt về chỉ tiêu mà doanh nghiệp đặt ra để họ có thể nắm rõ định
hướng cần phải làm gì, làm như thê nào để thành công. Làm lãnh đạo, bạn phải dạy
cho họ nhưng chuẩn mực trong kinh doanh, đóng vai trò là người tư vấn cho nhân
6

6

viên bất cứ lúc nào có thể, giúp nhân viên cân bằng cuộc sống và công việc hơn để
tránh tình trạng họ mệt mỏi và xáo trộn. Quản lý một đội ngũ các nhân viên là một
công việc không đơn giản. Nhưng nêu bạn là một người có tố chất lãnh đạo thực
sự, bạn sẽ khiên họ không nhưng quy phục bạn mà còn luôn phấn đấu hêt mình vì
sự phát triển chung của công ty. Một doanh nghiệp muốn thành công cần tập hợp
được nhiều người tài và còn phải biêt cách đặt đúng người vào đúng việc. Do đó,

việc thu hút nhân tài luôn là một trong nhưng mục tiêu hàng đầu mà tất cả các
doanh nghiệp nhắm đên. Vậy làm cách nào để thu hút được nhân tài? Thứ nhất,
Xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên mới. Bạn cần xác định rõ
phạm vi trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên mới trước khi bắt đầu tiên hành
tuyển dụng. Việc này vừa giúp bạn tuyển được nhân viên thật sự phù hợp với công
việc, vừa làm cho công việc của họ về sau này được thuận lợi hơn; thứ hai, Hãy
quan tâm đên ứng viên một cách chân thành. Khi phỏng vấn, bạn đừng vội vàng
“khoe” nhưng thành tựu công ty của bạn đã đạt được hay đề cập đên vấn đề tài
chính mà hãy dành nhiều thời gian để tìm hiểu về nhưng nhu cầu, mục tiêu và hoài
bão của ứng viên. Sau đó, bạn hãy lắng nghe thật chăm chú câu trả lời của họ,
thỉnh thoảng lại nhắc lại nhưng ý họ trình bày bằng ngôn từ của bạn để cho họ thấy
bạn hiểu rõ điều họ nói, hoặc hỏi họ một vài câu để làm rõ ý hơn.Nhưng việc này
có vẻ đơn giản nhưng không phải nhà tuyển dụng nào cũng coi trọng chúng. Vì
thê, nêu bạn làm được thì ứng viên sẽ nhớ mãi bạn. Sự quan tâm chân thành của
bạn sẽ không nhưng giúp bạn tuyển dụng được nhân tài mà còn giư chân họ về sau
này. Tuy nhiên, liệu có phải một khi tuyển dụng được nhân tài rồi thì bạn có thể
yên tâm “kê cao gối mà ngủ”? Hoàn toàn không! Nêu doanh nghiệp không biêt
cách giư thì sớm muộn gì họ sẽ cũng ra đi và mọi việc sẽ trở lại vạch xuất phát.
Vậy điều doanh nghiệp cần và quan trọng nhất đó chính là Sêp giỏi - “Vũ khí” giư
chân nhân tài hiệu quả nhất. 4
3 Nhân tài thì doanh nghiệp nào cũng cần. Vì thê, điều làm người tài băn khoăn nhất
7

7

không phải là tìm được việc làm, mà là có tìm được một doanh nghiệp và một vị
sêp thật sự mong muốn giúp họ phát triển năng lực cá nhân và đạt đên đỉnh cao sự
nghiệp hay không. Nói cách khác, nhân tài luôn khao khát có được nhưng vị sêp
giỏi, nhưng người họ có thể nể trọng và tin tưởng. Người lãnh đạo họ cần là người

biêt: thứ nhất, Là người có tầm nhìn rộng lớn. Nhà lãnh đạo phải có suy nghĩ và
tầm nhìn rộng, thì mới có thể truyền cảm hứng, kích thích khả năng sáng tạo của
các nhân viên và dẫn dắt tổ chức đi theo con đường đã vạch ra một cách thành
công. Nêu thiêu nhưng hành động đúng đắn, cách nhìn nhận sáng suốt của họ, thì
sáng kiên dù có độc đáo, sản phẩm/dịch vụ dù có tuyệt vời, giải pháp kinh doanh
dù có xuất sắc đên đâu cũng khó có thể phát huy được tác dụng; thứ hai, Tạo được
sự tin tưởng. Muốn nhân viên tin tưởng? Đừng bao giờ quên lời hứa thương hiệu
của chính mình. Danh tiêng của doanh nghiệp được xây dựng trong cả một quá
trình nhưng có thể bị đánh mất chỉ trong một giờ nêu lòng tin vào doanh nghiệp đó
bị phá hủy. nhà lãnh đạo là người đứng đầu là người có trách nhiệm phải xây dựng
lòng tin của mình đối với toàn thể nhân viên. Mỗi hành động hay phát ngôn trước
công chúng của người lãnh đạo phải được xem xét cẩn trọng vì chỉ một chút sơ xảy
cũng dẫn đên nhưng rủi do không đáng có. Vậy các lãnh đạo tạo lòng tin bằng
nhưng gì? Trước hêt họ phải có trình độ để đủ tầm lãnh đạo doanh nghiệp phát
triển bền vưng. Giỏi không chưa đủ, họ phải có tâm và tâm ở đây chính là nhân
cách sống. Làm sao để nhân viên tôn trọng về cách hành xử, cách điều hành để họ
tin tưởng và đi theo; thứ ba, người lãnh đạo phải tạo được môi trường làm việc
hiệu quả có tinh thần hợp tác và phá vỡ ranh giới giưa quản ký và bị quản lý. Môi
trường làm việc có tốt hay không ảnh hưởng trực tiêp đên tốc độ và năng xuất làm
việc của bạn. Được làm việc ở nơi mà mọi người tôn trọng nhau bằng nhưng hành
động cụ thể, nhưng mối quan hệ ngang hàng, tổ chức quản lý minh bạch, chia sẻ
dư liệu tài chính và luôn tôn trọng lẫn nhau bạn sẽ an tâm và thoải mái cống hiên
hêt mình cho công việc; thứ tư, lãnh đạo phải biêt đánh giá và ghi nhân thành tích
8

8

của nhân viên. Công nhận thành tích không đơn giản chỉ là chuyện thể hiện một
hành động đẹp của sêp với cấp dưới. Quá đó, họ sẽ thêm phần khích lệ nhân viên,

làm tăng cường hiệu quả công việc, mang lại lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp.
Cũng nhờ thê, mỗi nhân viên sẽ dễ dàng nhận thấy sự đóng góp của họ luôn được
ghi nhận xứng đáng, điều này giúp mang đên động lực thúc đẩy họ lập lại thành
tích trong tương lai. 5
4 Bên cạnh đó một nhà lãnh đạo giỏi là phải biêt sử dụng nhưng người giỏi. Một nhà

quân sự từng nói: Muốn cầm quân được tốt trước hêt phải chọn tướng. Việc quản
lý kinh doanh trong xí nghiệp cũng cần phải chọn được nhân tài đắc lực để phục vụ
cho xí nghiệp.Với một nhà doanh nghiệp, dùng tài tất phải chọn nhân tài, chọn tài
là để dùng tài cho tốt hơn, dùng thép tốt vào chỗ lưỡi dao. Một chức trách quan
trọng của người nắm quyêt sách ở tầng thứ cao của tập đoàn lớn, công ty lớn,
doanh nghiệp lớn là khi nêu quyêt sách về nhân sự của bộ môn mình, phải làm sao
biêt người và khéo dùng. Nhà doanh nghiệp lớn, chỉ bằng sức mình, không thể nào
chống đỡ được một căn nhà lớn, buộc phải có nhân tài đắc lực giúp sức thêm vào.
Ông ta có biêt dùng người hay không, dùng người như thê nào, có thể biêt người
khéo dùng thực sự hay không, đối với bản thân nhà doanh nghiệp, mà ngay cả với
toàn doanh nghiệp đều có một ý nghĩa cực kỳ sâu sắc và tác dụng hêt sức quan
trọng. Người biêt tận dụng sức mạnh của thiên nhiên cùng như của người khác sẽ
thành công. Con thuyền khi ra khơi biêt dựa vào sức gió để tiên lên. Thủy điện nhờ
vào sức nước để tạo ra điện, cối xay gió dựa vào sức gió để xay bột, sản xuất điện,
cách mạng là sự nghiệp của quần chúng, người làm kinh doanh giỏi là người biêt
dùng tiền của người khác, Một huấn luyện viên bóng đá giỏi không nhất thiêt phải
là một cầu thủ giỏi mà biêt biên nhưng cầu thủ trong đội thành nhưng người xuất
sắc… Người lãnh đạo tài ba biêt dùng sức của nhưng người giỏi. Sử dụng nhưng
người giỏi, tạo một môi trường làm việc hợp tác và tinh thần làm chủ, quan tâm
đên tình cảm của nhân viên, tất cả điều đó thực sự cần cái “tâm” của người lãnh
9

9

đạo. Nhưng đổi lại, người lãnh đạo chắc chắn sẽ làm bùng nổ nhưng nguồn sinh
lực mới trong mỗi nhân viên của mình. Và đó chính là người lãnh đạo có tầm. Cái
tâm của người lãnh đạo còn được thể hiện trong việc dùng người. Rất nhiều lãnh
đạo sợ sử dụng nhưng người giỏi hơn mình, luôn muốn giư vị thê độc tôn của mình
trong một số công việc then chốt. Hơn thê nưa nhà lãnh đạo phải biêt dùng đúng
người, đúng việc và đúng thời điể m. Dùng người phải nhìn vào sự việc thực tê.
Khi chọn người dùng vào nhưng vị trí then chốt trong sản xuất kinh doanh của xí
nghiệp, nhà lãnh đạo tuyệt đối không được chỉ tin vào văn bằng, thành tích học tập
và danh vọng, cũng không thể chỉ tin vào nhưng người chỉ quen “đánh giặc trên
giấy” khéo mồm khéo miệng, mà nhất định phải chọn người biêt làm thực sự để
gánh vác nhiệm vụ nặng nề. 6
5 Điều quan trọng và để chứng tỏ một nhà lãnh đạo giỏi chính là có đội ngũ nhân

viên giỏi luôn tin tưởng và theo họ. Chính nhờ nhưng điều quan trọng như: họ biêt
tạo ra một môi trường làm việc biêt khuyên khích nhân viên làm việc. Nghĩa là họ
biêt truyền cảm hứng tới mọi người để hoàn thành nhưng công việc tưởng chừng
không thể. Điều đó là “ma thuật” trong các trò ảo thuật, và ứng dụng nó thành “ma
thuật” trong việc dẫn dắt, lãnh đạo nhân viên. Nhưng không hẳn là vậy, điều đó
đều xuất phát từ nghệ thuật “đối nhân xử thê” của nhà lãnh đạo. Nhờ vậy mà ”ma
thuật” sẽ xảy ra: nhưng nhà lãnh đạo giỏi luôn có thể tạo được niềm tin nơi nhân
viên, biên nhưng điều không thể thành có thể. Làm cho nhân viên của mình không
thể quay lưng lại, luôn đi theo cùng làm viêc và cùng tạo đà phát triển mạnh mẽ
hơn. Như vậy, với nhưng lí lẽ nêu trên chúng ta có thể khẳng định một điều rằng “
người lãnh đạo giỏi là người biêt sử dụng người giỏi hơn mình “. Họ biêt sử dụng
sức mạnh của người khác để tạo dựng sự thành công. 7
6 Bài viêt trên là một luận cứ. Vì nó đáp ứng đủ sáu yêu tố cấu thành lên một luận cứ

đó là: lập trường, lí lẽ, chuỗi lập luận, kêt luận, sự thuyêt phục, các từ làm dấu
hiệu. Lập trường của tác giả trong bài viêt là : Người Lãnh Đạo giỏi là người biêt

10

10

sử dụng người giỏi hơn mình. Lí lẽ thứ nhất: Lãnh đạo không chỉ đơn thuần là một
nghề mà nó còn là cả một nghệ thuật.  “ Ở đây lãnh đạo chúng ta nói tới là lãnh
đạo con người. Mà con người thì rất khó quản lý, tâm trạng và thái độ mỗi người
một khác không ai giống ai.”  “Người lãnh đạo phải biêt mọi vấn đề liên hệ tới
công Các luận cứ thành phần việc của mình với nguyên tắc : “Không phải làm gì
cả, (lí lẽ) của bài viêt là: nhưng có thể làm được tất cả”. Lí lẽ thứ hai: Việc thu hút
nhân tài luôn là một trong nhưng mục tiêu hàng đầu mà tất cả các doanh nghiệp
nhắm đên.  “ Hãy quan tâm đên ứng viên một cách chân thành”  “ Xác định rõ
trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên mới” Lí lẽ thứ ba: Điều doanh nghiệp cần
và quan trọng nhất đó chính là Sêp giỏi - “Vũ khí” giư chân nhân tài hiệu quả nhất.
 “ Nhân tài luôn khao khát có được nhưng vị sêp giỏi, nhưng người họ có thể nể
trọng và tin tưởng”  “ Là người có tầm nhìn rộng lớn “  “ Tạo được sự tin tưởng
“  “ Người lãnh đạo phải tạo được môi trường làm việc hiệu quả có tinh thần hợp
tác và phá vỡ ranh giới giưa quản ký và bị quản lý” 8
7  “Lãnh đạo phải biêt đánh giá và ghi nhân thành tích của nhân viên” Lí lẽ thứ tư:

Một nhà lãnh đạo giỏi là phải biêt sử dụng nhưng người giỏi.  “ Một nhà quân sự
từng nói: Muốn cầm quân được tốt trước hêt phải chọn tướng.”  “ Với một nhà
doanh nghiệp, dùng tài tất phải chọn nhân tài, chọn tài là để dùng tài cho tốt hơn,
dùng thép tốt vào chỗ lưỡi dao”  “ Người lãnh đạo tài ba biêt dùng sức của nhưng
người giỏi.” Lí lẽ thứ năm: Biêt dùng đúng người, đúng việc và đúng thời điể m. 
“ Dùng người phải nhìn vào sự việc thực tê.” Lí lẽ thứ sáu: Có một đội ngũ nhân
viên giỏi và luôn theo mình.  “ Làm cho nhân viên của mình không thể quay lưng
lại, luôn đi theo cùng làm viêc và cùng tạo đà phát triển mạnh mẽ hơn.”  “ Nhưng
nhà lãnh đạo giỏi luôn có thể tạo được niề m tin nơi nhân viên, biên nhưng điều

không thể thành có thể”  “ Họ biêt tạo ra một môi trường làm việc biêt khuyên
khích nhân viên làm việc” 9
8 Bài viêt có 1 chuỗi các lí lẽ, được trình bày theo một trật tự logic dẫn dắt độc giả
11

11

tới kêt luận. Các lí lẽ ủng hộ cho lập Chuỗi lập luận trường “ người lãnh đạo giỏi là
người biêt sử dụng người giỏi hơn mình ” đi từ lí lẽ cơ bản tới lí lẽ phức tạp nhất
để chứng tỏ một nhà lãnh đạo giỏi. Như vậy, với nhưng lý lẽ nêu trên chúng ta có
thể khẳng định Kêt luận là: được rằng “người lãnh đạo giỏi là người biêt sử dụng
người giỏi hơn mình”. Họ biêt sử dụng sức mạnh của người khác để tạo dựng sự
thành công. - Trước tiên - Các từ ngư làm dấu hiệu Không chỉ như vây mà còn trong bài viêt là: Bên cạnh đó - Hơn thê nưa - Điều quan trọng nhất - Tuy nhiên Như vậy  Tính rõ ràng: Bài viêt có đầy đủ các lý lẽ để chứng minh cho quan
điểm, lập trường của tác giả. Các lí lẽ đưa ra Nhận xét, đánh giá luận một cách rõ
ràng, không mập mờ rất rễ hiểu và có khả cứ (tính rõ ràng, tính năng thuyêt phục
độc giả. nhất quán, tính trật tự logic)  Tính nhất quán: Các lí lẽ đưa ra đều ủng hộ
lập trường của tác giả  Tính trật tự logic: Các câu chư tuân thủ theo một trật tự
logic hợp lý, không lộn xộn, không nhảy cóc. Tác giả đưa ra quan điểm nào thì đưa
ra lý lẽ để thuyêt phục quan điểm đó và kêt luận đúng theo chủ đề của quan điể m
vì vậy có tính nhất quán. 10
9 Tài liệu tham khảo Tài liệu 1 Thiên tài là người biêt sử dụng nhưng nhân tài Sêp

Thủ: Cậu làm bảng kê hoạch chậm quá, sao nhiều lỗi thê này, thôi xê ra để anh làm
cho nhanh. Cậu xuống bảo cậu Hùng dừng việc trang trí lại, lúc nãy anh đi qua
nhìn thấy chán lắm. Anh làm kê hoạch xong, tối anh trang trí sân khấu cho. Sêp
Tiên: Anh đã xem kê hoạch chú làm, tốt lắm, tiên bộ nhiều đấy, cứ thê chả mấy chú
có thể thay anh. Nhớ nguyên tắc “Chú khỏe anh mừng”. Đừng tự làm. Cậu chủ trì.
Lính nó làm, mình tập trung nghĩ việc lớn. Mình khỏe, lính tiên bộ nhanh. Tổ chức
lợi lớn. Bệnh nghề nghiệp của lãnh đạo “Cầu toàn” và “Ngứa mắt”. Việc gì cũng

“Để đấy tao làm cho nhanh”, “Chỉ tao làm mới chuẩn”. Nhiều sêp “ăn dày, ăn tất,
ăn cả đất xung quanh”, “tay làm hàm nhai”, “làm một, mình ăn một mình”. Tổ
chức không phát triển, nhân viên thui chột, sêp còm cõi. Người mẹ Việt Nam cũng
vậy. Quá thương con, “mày học đi, để đấy cho mẹ”. Mẹ và bà trở trở thành “Osin
12

12

cao cấp”. “Con hư tại mẹ, cháu hư tại bà”. Vì như vậy khiên nhiều cô gái, cậu trai
học rất giỏi nhưng không biêt làm việc gì, thụ động và khó hòa nhập với môi
trường xung quanh. Người lãnh đạo giỏi là người biêt hỗ trợ để nhưng nhân viên
của mình giỏi hơn và có thể hỗ trợ mình ở nhưng lĩnh vực khác nhau. Một huấn
luyện viên bóng đá giỏi không nhất thiêt phải là một cầu thủ giỏi mà biêt biên
nhưng cầu thủ trong đội thành nhưng người xuất sắc. Người biêt tận dụng sức
mạnh của thiên nhiên cùng như của người khác sẽ thành công. Con thuyền khi ra
khơi biêt dựa vào sức gió để tiên lên. Thủy điện nhờ vào sức nước để tạo ra điện,
cối xay gió dựa vào sức gió để xay bột, sản xuất điện, cách mạng là sự nghiệp của
quần chúng, người làm kinh doanh giỏi là người biêt dùng tiền của người khác…
Người lãnh đạo tài ba biêt dùng sức của nhưng người giỏi. 11
10 Andrew Carnegie (1835-1919), ông "vua thép" của nước Mỹ, sinh tại Scotland. Từ

một kẻ nghèo không một xu dính túi, ông trở thành một tỉ phú và tạo ra rất nhiều
triệu phú khác trong ngành công nghiệp của mình. Trên bia mộ ông có ghi: “Nơi
đây an nghỉ một người biêt dùng người giỏi hơn mình”. Hãy học cách giao quyền
và phân quyền. Biêt sử dụng người tài, đó mới là thiên tài. Người giỏi là biêt dựa
vào sức của người khác biêt “đứng trên vai nhưng người khổng lồ”. Thành công
lớn nhất chỉ đạt được khi giúp được nhiều người thành công. Tài sản lớn nhất của
mọi tổ chức chính là năng lực của con người. Năng lực là vũ khí cạnh tranh cốt lõi
nhất. Năng lực chỉ được thực sự phát triển, tiên bộ khi được trải nghiệm bằng công

việc thực tê. Người thật. Việc thật. “Con chị có đi, con gì mới lớn”. "Con hơn cha
là nhà có phúc", thê hệ sau hơn thê hệ trước là một sự thành công trong bất kỳ một
doanh nghiệp nào muốn phát triển và trường tồn. Nguồn: Ts.Phan Quốc
Việt(2011): Thiên tài là người biêt sử dụng nhưng nhân tài. Trang Web:
/>
thay-

Viet/Khai_sang_tiem_nang-Khang_dinh_tai_nang
Thien_tai_la_nguoi_biet_su_dung_nhung_nhan_tai/ Tài liệu 2: Lãnh đạo giỏi phải
13

13

giỏi "dùng người" Có nhiều yêu tố tạo nên một nhà lãnh đạo giỏi. Khả năng "dùng
người" không phải là yêu tố duy nhất, nhưng đó lại rất quan trọng mà bất cứ ai
muốn thành công trong việc lãnh đạo cũng cần phải có. Trong các môn thể thao
đồng đội, việc lựa chọn người chơi sao cho phù hợp với từng vị trí luôn khiên các
huấn luyện viên đau đầu. Dựa trên kỹ thuật, phong độ hiện tại của từng cá nhân
cũng như nhưng đánh giá về đối thủ mà huấn luyện viên có thể sắp xêp vị trí sao
cho hợp lý nhất. Không chỉ đúng trong lĩnh vực thể thao, điều này còn đúng trong
nhiều lĩnh vực khác. Một người lãnh đạo giỏi luôn biêt cách chiêu dụng “hiền tài”
và có khả 12
11 năng tổ chức nhân lực tuyệt vời. Họ luôn biêt cách sắp xêp nhiệm vụ phù hợp với

năng lực và thê mạnh riêng của từng người. Nhưng bước khởi động cơ bản Để trở
thành một “nhà cầm quân” thành công, như một huấn luyện viên, bạn cần phải hiểu
tường tận luật chơi, các kỹ năng cũng như năng lực cần có cho môn thể thao đó.
Thật nực cười khi bắt một đội bóng đá chơi bóng chày, và nêu bạn muốn đội của
bạn thắng trong trận chung kêt bóng chày. Do vậy, việc bổ nhiệm “đúng người

đúng việc” sẽ góp một phần không nhỏ vào nhưng thành công của tổ chức... 4
bước “khởi động” sau đây sẽ giúp bạn tự tin hơn và có nhưng quyêt định đúng đắn
khi dùng người: - Nên chia nhỏ mục tiêu của cả nhóm thật chi tiêt và cụ thể. Lên
danh sách các kê hoạch công việc và sắp xêp thứ tự theo tầm quan trọng của từng
việc. - Trước mỗi vấn đề hay nhiệm vụ đặt ra, cần có sự phân tích và xác định rõ
nhưng yêu tố năng lực cần thiêt để hoàn thành. - Liệt kê từng thê mạnh của mỗi
thành viên trong nhóm. - Bổ nhiệm mỗi cá nhân vào vị trí hợp lý dựa trên năng lực
của từng người và tính chất đặc thù của từng công việc. Làm thê nào khi thừa hoặc
thiêu nhân lực? Với tình huống "thừa nhân lực", bạn có hai lựa chọn: Một là bổ
nhiệm phần công việc quan trọng cho nhưng cá nhân xuất sắc hơn; hai là phân
công nhưng người thuộc cấp dưới, tất nhiên là người có đủ khả năng đảm đương
công việc. Cả hai cách giải quyêt đều có nhưng ưu điểm riêng, nhưng lại có tác
14

14

dụng khác nhau: Cách thứ nhất sẽ tạo cho bạn sự tin tưởng và chắc chắn cao, tuy
nhiên cách thứ hai lại giúp bạn có thể hoàn thành công việc khá hiệu quả và thường
là với chi phí thấp hơn. Giải pháp tối ưu cho vấn đề "thiêu nhân lực" là đào tạo
ngay nhưng nhân viên 13
12 trong bộ phận của mình hoặc tìm cách bổ sung chỗ trống từ các nguồn khác. Thông

thường, giải pháp đào tạo luôn là sự lựa chọn hưu hiệu, không chỉ phát triển được
năng lực của từng cá nhân, cải thiện cung cách làm việc mà chi phí lại "rất phải
chăng". Tuy nhiên, nhưng người mới đào tạo có thể nắm vưng lý thuyêt nhưng
thường thiêu kinh nghiệm nên cần đào tạo theo hướng thực hành. Quá trình bổ
sung nhân lực thường sẽ phải mất một thời gian dài (thời gian để thu xêp vị trí
trong nội bộ ban, quảng cáo tìm người, phỏng vấn ứng viên, lựa chọn, rồi lại phải
đào tạo lại theo phương châm hoạt động của tổ chức). Cách này thông thường sẽ

tốn nhiều chi phí, độ mạo hiểm lại thường cao. Một ứng viên có thể vượt qua phần
phỏng vấn và kiểm tra kỹ năng suôn sẻ, nhưng không ai dám chắc người đó có thể
hoàn thành tốt công việc được giao chỉ trong vài tuần, mà đa phần là phải sau vài
tháng. Một lời khuyên hưu hiệu luôn được các nhà quản lý, lãnh đạo uy tín đánh
giá cao đó là: "Không bao giờ được đánh giá thấp sức mạnh của tính đồng đội,
động lực và sự chăm chỉ. Cũng đừng bao giờ đánh giá quá cao kiên thức và tầm
hiểu biêt của một người". Quan tâm đên từng thành viên Sau khi đã bổ nhiệm từng
người vào từng vị trí thích hợp, bạn cần đề xuất quyêt định trước các nhân viên
trong bộ phận của mình. Mỗi một nhân viên cần phải hiểu rõ vai trò và vị trí của
mình. Vai trò của mỗi thành viên cần được phân biệt rạch ròi, đên từng trách
nhiệm, thẩm quyền và nghĩa vụ của từng cá nhân. Có thể đưa ra nhưng lời gợi ý
nho nhỏ cho các nhân viên của bạn suy nghĩ. Ví dụ như: - Chúng ta ở đây để làm gì
? - Chức trách của chúng ta là gì ? - Lĩnh vực nào cá nhân tôi có thể tham gia ?
Mách nhỏ 14
13 - Luôn tạo sự đoàn kêt trong nhóm, tuy nhiên cần "nhắm trước người thay thê" cho
15

15

nhưng vị trí quan trọng. Có một số người giỏi sẽ tốt hơn là có quá nhiều người. Theo kêt quả từ các cuộc nghiên cứu, nhưng nhóm có nhân viên từ nhiều thành
phần khác nhau thường sẽ thành công hơn nhưng nhóm với một nền tảng đồng
đều. Bởi lẽ, các thành viên xuất phát từ nhiều thành phần đa dạng thường có nhưng
kinh nghiệm phong phú, ít nghiêng về "tư tưởng cục bộ", có khả năng thích ứng
cao với nhưng thay đổi có thể này sinh khi làm việc nhóm. Nguồn: Nghề lãnh đạo:
Lãnh

đạo

giỏi

phải

giỏi

"dùng

người".

Trang

/>
Web:
gioi-

dung-nguoi.35A4EAC3.html Tài liệu 3: 7 dấu hiệu của quyền lãnh đạo thực sự
Một nhà lãnh đạo có thể gây dựng hoặc phá hỏng một tổ chức. Vậy điều gì là khác
biệt giưa một người “xây dựng” và một người “phá hỏng”, giưa một lãnh đạo có tài
và một người bất tài nhưng vì lý do nào đó vẫn có được một vị trí quản lý trong
doanh nghiệp? Theo ông John Clizbe, một chuyên gia kinh tê thuộc nhóm các nhà
tâm lý tư vấn và quản lý – Hội Wilson – ở New England (Mỹ), có 7 dấu hiệu cho
thấy hình ảnh một lãnh đạo thành công: 1. Tầm nhìn Ông Clizbe cho biêt: “Bất kỳ
một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về mục tiêu và có khả nǎng đưa ra
mục tiêu đó”. 2. Chủ trương Chủ trương là cái liên kêt mọi người với bạn, là cái
mà trong một nhà lãnh đạo hiệu quả thì luôn đi cùng với tầm nhìn. Chẳng hạn như,
chủ trương của Tổng thống Mỹ Franklin D. Roosevelt thật rõ ràng: Chúng tôi sẽ
đem lại một Sự thay đổi để có thể quan tâm tới mọi người”. 3. Sự tin cậy 15
14 Mọi người sẽ không đi theo bạn trừ khi bạn cho thấy sự nhất quán và kiên định. 4.

Sự bình dị Nhưng nhà lãnh đạo thành công nhất theo ông Clibze là nhưng người

xem bản thân như là người hỗ trợ cho nhân viên của mình chứ không phải là buộc
nhân viên làm việc cho mình. Ông Clibze nói: “Khi họ nói về các mối quan hệ
công việc, họ nói thê này và thê này và chúng ta cùng làm việc, chứ không nói thê
này, thê này và hãy làm việc cho tôi”. 5. Bình tĩnh: Lãnh đạo tốt không làm tung
mọi vấn đề như thể thê giới sắp sập đên nơi khi có một vấn đề rắc rối nào đó xảy
16

16

ra. Họ sẽ đưa ra nhưng câu kiểu như “Chúng ta có thể giải quyêt việc này”. 6. Rõ
ràng Nhưng lãnh đạo thực sự biêt cách làm sáng tỏ vấn đề. Họ không làm cho nó
trở nên phức tạp. 7. Không “trên trời dưới bể” Nhưng nhà lãnh đạo thành công nhất
biêt họ là ai và sẽ không cố gắng trở thành nhưng gì mà họ không phải. Bốn bước
tạo ra giá trị vô hình Nhằ m hoàn thiện công trình nghiên cứu về cách thức các nhà
lãnh đạo tạo ra giá trị cho doanh nghiệp bằng việc tạo dựng niềm tin của nhân viên
về tương lai, tôi và đồng nghiệp đã quay trở lại nhưng công ty đang phục hồi từ
cuộc khủng hoảng vừa qua và từng bước tạo lập các giá trị mới. Giá trị hay giá trị
thị trường của một công ty được cấu thành từ hai thành phần: giá trị hưu hình (như
luồng tiền mặt hay doanh lợi) và giá trị vô hình. Giá trị vô hình dựa trên đánh giá
của thị trường về khả năng một công ty sẽ giư cam kêt về mức tăng trưởng trong
tương lai đên mức độ nào. Trong vòng 20 năm qua, giá trị vô hình đã dần trở thành
một phần không thể thiêu của tổng giá trị thị trường. Thậm chí ngay cả trong thời
kỳ đen tối nhất vừa qua, không thiêu nhưng công ty có cùng quy mô và doanh thu
nhưng lại có các mức giá trị thị trường khác 16
15 nhau. Điều này sở dĩ một phần là do các nhà đầu tư đặt niềm tin về triển vọng tăng

trưởng của các công ty ở các mức độ khác nhau. Khi đánh giá về sức mạnh của các
yêu tố vô hình, các nhà lãnh đạo phải biêt được nhưng gì mình có thể và nên làm
để tạo ra các giá trị vô hình và cách thức biên các yêu tố vô hình này trở thành hưu

hình. Nhiệm vụ này đặt ra thách thức đối với mọi nhà lãnh đạo thuộc mọi cấp độ
cho tới từng bộ phận chuyên trách và tới từng nhân viên trong nhưng công ty đại
chúng thuộc sở hưu tư nhân. Dù ở bất kỳ cương vị nào, các nhà lãnh đạo đều có
nghĩa vụ phải tạo dựng và bảo vệ các giá trị vô hình cho tổ chức của mình. Qua
quá trình nghiên cứu, chúng tôi đã tổng hợp ra nhưng phương pháp chung mà các
nhà quản lý vẫn thường áp dụng thành công để tạo dựng niềm tin và giá trị vô hình
của tổ chức mình để vun đắp thành sự tin tưởng về lâu dài hoặc khôi phục lại niềm
tin. Các phương pháp này bắt đầu từ nhưng bước cơ bản nhất cho đên các bước
17

17

phức tạp hơn. Cấp độ 1: Giư lời hứa: truyền tải nhưng thông điệp nhất quán và có
thể dự đoán Với một công ty đã niêm yêt, các dự báo về lợi nhuận quý đáng tin cậy
chính là nhưng giá trị vưng chắc để tạo dựng niềm tin với thị trường; sự nhất quán
và khả năng dự đoán cao chính là nhưng yêu tố then chốt để bạn giành được sự tín
nhiệm của nhà đầu tư. Với mọi công ty, sự tín nhiệm của khách hàng chỉ đên khi
họ dám đưa ra cam kêt và giư vưng cam kêt về dịch vụ, chất lượng và quá trình
cung cấp. Đối với nhân viên, một công ty biêt đưa ra nhưng cam kêt nghiêm túc sẽ
nhận lại được sự tận tụy gắn bó và thái độ tích cực của họ với công việc. Nhà lãnh
đạo nào đưa ra lời hứa và giư đúng lời hứa cũng sẽ được người khác tín nhiệm, tin
cậy và tin tưởng tuyệt đối. Cấp độ 2: Đề ra chiên lược có tầm: hoạch định tương lai
Một tầm nhìn xa trông rộng sẽ tạo cảm hứng và khích lệ lòng người. Nhưng nhà
lãnh đạo có tầm nhìn xa về quá trình phát triển của một tổ chức sẽ khơi dậy được
lòng nhiệt tình của người khác. Nhưng họ cũng cần hoạch định rõ ràng về cách
thức hiện thực hóa chiên lược để đi đên thành công. Nêu người ta vẽ ra kê 17
16 hoạch bằng nhưng lời nói suông thì tất cả nhưng gì họ nhận lại sẽ chỉ là sự hoài

nghi. Cấp độ 3: Đầu tư vào nhưng thê mạnh cốt lõi: chỉ đầu tư vào trọng tâm của

chiên lược Bất kỳ khi nào nhà đầu tư nhận thấy tiền bạc, thời gian và sự quan tâm
của mình đã bị đầu tư không đúng nơi, đúng chỗ, không phục vụ cho định hướng
phát triển lâu dài, họ sẽ đặt dấu hỏi về việc đội ngũ lãnh đạo có thực sự chú tâm
thực hiện cam kêt tăng trưởng trước đó hay không. Chẳng hạn, nêu nhà lãnh đạo
định hướng công ty sẽ phát triển bằng nhưng sáng tạo về sản phẩm thì chắc chắn
nhà đầu tư và nhân viên của công ty sẽ trông đợi công ty đầu tư vào công tác
nghiên cứu, phát triển và tiêp thị sản phẩm nhiều hơn mức bình quân của toàn
ngành. Chỉ khi biêt đầu tư đúng trọng tâm, các nhà lãnh đạo mới có thể từng bước
hiện thực hóa các bước đi đên thành công. Cấp độ 4: Nâng cao năng lực của tổ
chức: tạo dựng giá trị thông qua con người và tổ chức Năng lực của một tổ chức
nằm ở cách thức tổ chức đó d ùng người và các quy trình trong cuộc cạnh tranh với
18

18

đối thủ. Nhưng năng lực này trở thành bản sắc của mỗi công ty. Năng lực khởi đầu
là nhưng gì một công ty có thể làm tốt và dần dần được chuyển hóa thành một
phần làm nên giá trị của công ty đó. Dưới đây là bảy trong số nhưng năng lực phổ
biên nhất mà một tổ chức cần phát huy: - Tài năng: chúng ta có khả năng thu hút,
khích lệ và giư chân nhưng con người có năng lực và có tinh thần trách nhiệm cao
- Tốc độ: chúng ta có thể thực hiện nhưng thay đổi quan trọng trong chớp nhoáng Định hướng chung: chúng ta có thể đảm bảo rằng khách hàng và nhân viên sẽ có
nhưng ấn tượng tích cực về tổ chức của mình - Tinh thần trách nhiệm: chúng ta
biêt tuân thủ kỷ luật nghiệm ngặt để đạt được hiệu quả cao trong công việc 18
17 - Hợp tác: chúng ta có thể vượt qua mọi rào cản để đảm bảo tính hiệu quả và khả

năng nâng tầm cao - Tinh thần học hỏi: chúng ta biêt tạo ra ý tưởng và phổ biên ý
tưởng - Khả năng lãnh đạo: chúng ta có thể gắn kêt mọi nhà lãnh đạo trong tổ chức
– nhưng con người biêt thực hiện nhưng bước đi đúng đắn để tạo ra kêt quả công
việc tích cực. Họ cũng là nhưng người tạo nên thương hiệu về cách thức lãnh đạo

của chúng ta Trong bốn cấp độ tạo dựng giá trị vô hình trên đây, năng lực của tổ
chức là yêu tố riêng có; không một đối thủ nào có thể sao chép ở bạn. Một công ty
biêt cách làm vừa lòng khách hàng, gắn kêt con người của mình, tạo dựng danh
tiêng trong lòng nhà đầu tư và tạo ra giá trị bền vưng lâu dài. Các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp cần gánh lấy trách nhiệm tạo dựng giá trị vô hình trong nội bộ tổ
chức của mình để góp sức khôi phục một nền kinh tê bền vưng cho mọi nhà đầu tư.
- Bài viêt của Norm Smallwood trên Harvard Business Publishing. Tác giả là đồng
sáng lập công ty tư vấn chiên lược nhân sự và phương pháp lãnh đạo RBL Group.
Ơng cũng là đờng tác giả cùng Dave Ulrich và Kate Sweetman trong ấn bản năm
2009 của Harvard Business Press có tựa đề: The Leadership Code: Five Rules to
Lead By (tạm dịch là: Bộ Quy Tắc Lãnh Đạo: Năm Nguyên Tắc Cần Tuân Thủ).
Nguồn: Như Nguyệt (2011): 7 dấu hiệu của quyền lãnh đạo thực sự. Trang Web:
/>
19

su.duonghau02111991.35D1332A.html Tài liệu 4: Bí quyêt lãnh đạo (CTG) Trong
mỗi con búp bê Matruska là một con búp bê nhỏ hơn, nêu lãnh đạo chỉ sử dụng
nhưng người kém hơn mình thì cuối cùng trong công ty chỉ còn lại nhưng người tí
hon. Chúng tôi xin giới thiệu bài viêt về vấn đề lãnh đạo trong doanh nghiệp của
TS. Nguyễn Công Phú và Thạc sĩ Trần Nam Trung - Công ty APAVE Việt Nam &
Đông Nam Á. John Keegan, một nhà quân sự của nước Anh, cho rằng một trong
năm đức tính quan trọng của nhưng người chỉ huy kiệt xuất là phải làm cho nhưng
người lính 19
cảm nhận được rằng họ được cấp chỉ huy quan tâm. Đạo làm tướng, phải
hiểu và cảm nhận được nhưng khó khăn, nguy hiểm mà nhưng người lính của mình
đang phải đối mặt. Người chỉ huy phải hòa đồng, chia sẻ nhưng khó khăn và hiểm
nguy đó. Và một khi nhưng điều này được thể hiện bằng hành động, chứ không
phải là lời nói, sẽ làm cho nhưng người lính cảm nhận được nhưng tình cảm thực
sự từ vị tướng của mình. Trong doanh nghiệp cũng vậy. Nhưng tình cảm ấm áp,

chân thành của người lãnh đạo sẽ là nhưng dấu ấn quan trọng trong lòng mỗi nhân
viên. Một chuyên đi thăm nhân viên đang làm việc trên công trường xây dựng vào
giưa đêm đông giá lạnh, một món quà nhỏ sau chuyên đi công tác, một tin nhắn
chúc mừng nhưng thành công mà nhân viên mới đạt được… nhưng sự quan tâm
đó, dù có thể là rất nhỏ, nhưng tác động rất lớn đên sự gắn kêt giưa nhân viên và
lãnh đạo. Trong thập niên 1980 - 1990 tại Pháp, hãng sản xuất xe quốc doanh
Renault gặp nhiều khó khăn, thua lỗ, và Peugeot, một hãng xe ngoài quốc doanh,
đã vượt qua và trở thành số một. Lúc đó, các nhà lãnh đạo Renault đã tìm hiểu và
nhận ra cơ cấu tổ chức của hãng có ba đặc điểm chính. Đặc điểm thứ nhất, nhân
viên luôn thụ động vì lệnh từ cấp trên luôn luôn là “phải làm”. Thứ hai là mỗi khi
gặp khó khăn, cấp dưới lúc nào cũng “xin ý kiên chỉ đạo” của cấp trên vì sợ trách
nhiệm. Và cuối cùng là ban tổng giám đốc can thiệp quá sâu vào công việc của các
phòng, ban. Không chỉ có vậy, ông giám đốc còn chủ trì nhưng hội nghị bán chính
20

20

thức mà đại diện các cấp từ thấp đên cao nhất đều được phát biểu và được lắng
nghe thật sự. Song song đó là chính sách ủy quyền cho các giám đốc và họ được
gặp tổng giám đốc một cách nhanh chóng mỗi khi cần thiêt. Ví dụ, giám đốc chất
lượng có quyền đình chỉ sản xuất khi có bằng chứng là dây chuyền sản xuất có vấn
đề. Về mặt nào đó, ông Wiltzer đã áp dụng lời khuyên của Tử Phòng dành cho Lưu
Bang, vua nhà Hán, là đã dùng người thì phải tin người. Ông đã biên “phải làm”
trở thành “thích làm” từ cộng đồng nhân viên của Renault. Năm năm sau, hãng đã
lấy lại vị trí dẫn đầu và có lãi lớn, quyền lợi xã hội của 20

21

21

Nghệ thuật dùng người Chính sách của doanh nghiệp (DN) nên như thế nào để “nhân tài “ luôn gắn bó và cống hiến lâu dài với đơn vị

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về