5S và kaizen 5 bùi minh chiến D13QLCN 18810220027

BỘ CƠNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC
KHOA QUẢN LÍ CƠNG NGHIỆP
----------

TIỂU LUẬN MÔN
PHƯƠNG PHÁP 5S VÀ KAIZEN
Giáo viên hướng dẫn

: Nguyễn Thúy Ninh

Họ và tên sinh viên

: Bùi Minh Chiến

Mã sinh viên

: 18810220027

Lớp

: D13QLCN

Hà Nội, Ngày 8 tháng 1 năm 2022


PHẦN I
A. 5S VÀ CÁC BƯỚC THỰC HIỆN 5S
Con người là trung tâm của mọi sự phát triển, là yếu tố quyết định đem lại sự thành công
cho doanh nghiệp. Xuất phát từ quan điểm này, mơ hình 5s đã được áp dụng tại Nhật Bản
như một nền tảng mang đến thành cơng cho hệ thống quản lí chất lượng. 5s tạo ra một

môi trường sạch sẽ, tiện lợi và giúp cho tổ chức doanh nghiệp tạo điều kiện áp dụng cho
hệ thống quản lí chất lượng, đem lại niềm tin cho khách hàng.
1. Lịch sử hình thành 5s
5s xuất hiện và áp dụng đầu tiên tại Nhật Bản từ những năm 1950. Nó được coi như một
cơng cụ quản trọng của hệ thống LEAN. Phát triển rất nhanh ở các cơng ty Nhật Bản sau
đó được phổ biến sang nhiều nước khác. Với 5s tình trạng khơng ổn định với các lãng phí
bị phơi bày và sửa chữa sớm hơn, nó giúp chúng ta có các hành động hiệu quả và giải
quyết nhanh những vấn đề đang phát sinh.
5s lần đầu tiên được áp dụng tại Việt Nam vào năm 1993 ở một công ty Nhật tên là
Hennico. Hiện nay, 5S đã được biết đến rộng rãi, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng 5S để
quản lí chất lượng trong sản xuất.
2. Vậy 5S là gì?
5S là viết tắt của 5 từ trong tiếng Nhật gồm: Seiri Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso
(Sạch sẽ), Seiketsu ( Săn sóc), và Shitsuke ( Sẵn sàng).
5S được thực hiện lần lượt theo các bước:
 Sàng lọc:
Là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc.
Mọi thứ như vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, các đồ dùng hỏng, không hoặc chưa
liên quan, không hoặc chưa cần thiết cho các hoạt động tại một khu vực sẽ phải được
tách riêng ra khỏi những thứ cần thiết, sau đó loại bỏ hoặc đem khỏi nơi sản xuất, chỉ
có những đồ vật cần thiết mới để tại nơi làm việc. S1 thường được tiến hành theo tần
suất định kì.
Sàng lọc các vật dụng để đưa vào 3 nhóm:
-

Vật dụng cần thiết
Vật dụng có thể cần thiết( nếu khơng chắc rằng vật dụng này có cần thiết hay
khơng có thể gắn thẻ đỏ cho vật dụng, ghi tên vật dụng, ngày giờ và lí do khơng

-

cần vật dụng ấy. Đưa nó về khu vực để hàng thẻ đỏ, khi cần thiết có cơ hội để sử
dụng lại, hoặc sau này có thể quyết định xem có nên bỏ hay tái chế lại nó)
Vật dụng khơng cần thiết( nếu rõ ràng đó là đồ bỏ thì cứ việc bỏ nó đi)

 Sắp xếp
Đây là hoạt động bố trí thành phẩm, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa tại những
vị trí hợp lí sao cho dễ thấy, dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại. Nguyên tắc chung của S2 là
bất kì vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết
rõ ràng. S2 là hoạt động được tuân thủ triệt để.
Khi đã có tất cả những vật dụng mình cần cho cơng việc, hãy sắp xếp nó lại theo một trật
tự nhất định và logic nhất để thuận tiện cho công việc.
-

-

Những vật dụng sử dụng hằng ngày:
Hãy để những thứ bạn dùng hằng ngày ở nơi mà bạn có thể thấy và lấy nó dễ
dàng.
Đồ vật mà bạn dùng hằng tuần hãy để nó ở chỗ bạn cần dùng hằng tuần
Đồ vật hằng tháng thì hãy giữ nó ở khu vực chung
Đồ hiếm khi sử dụng hãy bảo quản nó ở ngồi khu vực làm việc của mình
Đánh dấu và dán nhãn cho đồ vật hoặc dán màu cho nó để mọi người có thể nhận
ra nó thuộc về chỗ nào( có thể dùng băng keo để dánh dấu, khi đã tìm ra nơi tốt
nhất cho vật dụng đó hãy đánh dấu bằng thứ gì đó bền hơn ví dụ như sơn)
Một khi đã sử dụng xong một thứ gì hãy trả chúng về vị trí cũ của nó ngay
Thường xun kiểm traxem các đồ vật đã ở đúng vị trí của nó hay chưa, nếu chưa
hãy đưa nó về ngay vị trí của nó.

 Sạch sẽ:
Giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc thiết bị, dụng cụ làm việc hay các khu vực
xung quanh nơi làm việc để đảm bảo môi trường, mĩ quan tại nơi làm việc. S3 cũng là
hoạt động được tiến hành định kì
Làm sạch và kiểm tra thiết bị dụng cụ cũng như nơi làm việc
Làm sạch giúp phát hiện ra những chỗ đã hao mồn, hư hại và sửa chưa nó lại trước
khi nó trở thành vấn đề
Làm sạch giúp cho môi trường làm việc trở nên an toàn, sạch sẽ và hiệu quả
-

Lập một danh sách về những thứ cần được lau chùi và kiểm tra và tần suất phải
kiểm tra.
Hiển thị list kiểm tra lên tường
Dán tem lên đồ vật hiển thị : ngày kiểm tra trước đó, tần suất kiểm tra


-

Nếu cái gì đó ln tạo ra bùi bẩn, hãy thử tìm xem có cách nào để loại bỏ chúng
khơng

 Săn sóc
Được hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn hóa 3S đầu tiên một cách có hệ thống. Để
đảm bảo 3S được duy trì người ta có thể lập nên những quyết định chuẩn, nêu rõ
phạm vi trách nhiệm của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất kiểm tra 3S tại từng vị trí.
S4 là một quá trình trong đó ý thức tn thủ của các cán bộ công nhân viên tại một tổ
chức được rèn rũa và phát triển.
 Sẵn sàng
Là tạo thói quen tuân thủ nghiêm ngặt các quy định tại nơi làm việc. Sẵn sàng được
thể hiện bởi ý thức tự giác của người lao động đối với hoạt động 5S. Các thành viên

đều hiểu rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các
chuẩn mực 5S với công việc để dem lại năng suất công việc các nhân và năng suất
chung của công ty cao hơn.
2.1 Các bước thực hiện 5S hiệu quả
• Lập ra kế hoạch hành động cụ thể: Trước tiên, để xây dựng và triển khai một
chương trình 5S thành cơng, các nhà quản lý cần xây dựng một kế hoạch và lộ trình
cụ thể. Tất cả cán bộ nhân viên trong công ty từ cán bộ quản lý đến nhân viên làm
việc tại mục tiêu, phải nắm vững nội dung chương trình 5S để áp dụng vào công việc
hàng ngày tại nơi làm việc. Đây là nội dung sẽ đưa vào tiêu chí đánh giá thi đua đối
với cá nhân, đơn vị từ triển khai. Cụ thể, mỗi doanh nghiệp cần tiến hành khảo sát
toàn bộ trước khi tiến hành cải tổ lại theo tiêu chí 5S vì trong q trình triển khai 5S
sẽ xuất hiện những phản ứng trái chiều bất lợi khi mỗi chính sách đưa ra có ảnh
hưởng đến thói quen, mục đích của người khác. - Thành lập đội 5S, đội này chỉ huy
việc thực hiện toàn bộ hệ thống - Xây dựng kê hoạch 5S rõ ràng bao gồm cả tiến độ
dự kiến.
• Đào tạo chỉ dẫn cho những người có liên quan
- Thơng báo về ý nghĩa của 5S cho tất cả những người có liên quan - Xác định kết quả
kỳ vọng và mong muốn về một hệ thống 5S - Kết quả được đảm bảo bởi những người
có liên quan - Nhấn mạnh rằng “Giải quyết nguyên nhân cốt lõi của vấn đề” phải trở
thành quy tắc chứ không phải chỉ đổ lỗi và chỉ tay năm ngón.
• Lựa chọn đánh giá và lập hồ sơ một số khu vực bắt đầu


- Chọn ra một khu vực riêng biệt để trển khai các công cụ, kỹ thuật và phương pháp
cho hệ thống 5S.
- Sử dụng dữ liệu của toàn bộ tài liệu và tranh ảnh của khu vực này làm ví dụ cho tất
cả quan sát. - Phải tôn trọng những khu vực cá nhân - Tiến hành đánh giá 5S ở mức cơ
sở - Lập ra các mục tiêu về 5S phải đạt được cho đội 5S, thông báo về kỳ vọng của
đội 5S.
2.2 Triển khai thực hiện 5S

• Cam kết của lãnh đạo
Lãnh đạo Công ty phải cam kết và thực hiện những hoạt động cụ thể dưới đây
cùng với việc lưu lại những hồ sơ tài liệu liên quan làm bằng chứng cho thấy hoạt
động đã được tiến hành trên thực tế.
- Thiết lập một thủ tục dạng văn bản để công bố rộng rãi cam kết áp dụng và thực
hành tốt 5S (có thể xây dựng một chính sách chung của doanh nghiệp).
- Thực hiện việc đào tạo, phổ biến, tuyên truyền, quảng bá hoặc bất kỳ hình thức
nào khác để đảm bảo rằng thực hành tốt 5S được tồn thể nhân viên thấu hiểu và có
thái độ tích cực hưởng ứng tham gia. - Thực hiện việc lập và triển khai kế hoạch thực
hành tốt 5S ở từng cấp độ trong một khoảng thời gian cụ thể để định hướng cho các
hoạt động được tiến hành sau đó. - Đảm bảo sự sẵn có và cung cấp kịp thời các nguồn
lực cần thiết cho các hoạt động về 5S được tiến hành đồng bộ và đạt chuẩn mực. Thiết lập một thủ tục dạng văn bản để quy định việc xem xét, đánh giá theo định kỳ
hoạt động thực hành 5S và tiến hành các hoạt động xem xét theo tần suất được quy
đinh.
• Cơ cấu tổ chức và hệ thống khuyến nghị
Lãnh đạo cao nhất của Cơng ty có sự phân cơng về trách nhiệm triển khai, thực
hành 5S và thiết lập cơ chế khuyến khích, động viên sự hưởng ứng tham gia của mọi
người, bao gồm các hoạt động dưới đây:
- Ra văn bản bổ nhiệm các thành viên Ban chỉ đạo 5S - Phê duyệt và công bố sơ
đồ cán bộ phụ trách (hoặc điều phối viên) 5S trong phạm vi tồn Cơng ty - Chỉ đạo
việc lập sơ đồ phân công phụ trách và thực hành 5S tại từng vị trí cụ thể bao gồm: các
phịng, vị trí làm việc ... - Thiết lập một thủ tục dạng văn bản để thực hiện việc phát
động, đánh giá, ghi nhận, khen thưởng nhằm động viên và khuyến khích tồn thể
nhân viên tham gia thực hành 5S
• Khu vực tiền sảnh


- Sơ đồ hướng dẫn các tầng, phòng, nơi làm việc của toàn bộ khu vực phải được
thiết lập với kích cỡ, màu sắc thích hợp và được cơng bố ở vị trí thuận tiện nhất để
đảm bảo rằng mọi người đều nhận biết và hiểu rõ sơ đồ này. - Một số văn bản đặc thù

của Cơng ty, có thể là: chính sách chất lượng, quy định PCCC, khơng hút thuốc ... nên
được dán ở vị trí dễ quan sát để mọi người thực hiện. - Việc bố trí chậu hoa, cây cảnh
phải được lưu ý đến tính thẩm mỹ, văn hố và có khoảng khơng gian thích hợp cho
việc đi lại. - Các bản tin nội bộ, góc 5S khi thiết lập tại tiền sảnh phải đảm bảo tính
cân xứng về khơng gian và thẩm mỹ. Những tin tứ, nội dụng phải được cập nhật
thường xuyên.
- Tần suất vệ sinh cần được quy định hợp lý để đảm bảo rằng sự xuất hiện của
những vết bẩn và các vật dụng không phù hợp khác phải được xử lý ngay lập tức
• Phịng làm việc
- Bàn, ghế, máy tính, máy in, điện thoại, bình nước uống, móc treo quần áo và các
thiết bị phục vụ cho công việc phải được vệ sinh thường xuyên, kê đặt ngay ngắn,
thuận tiện, hợp lý, thẩm mỹ, an toàn cho người sử dụng. Thời gian di chuyển, ảnh
hưởng của điện trường, tác động của ánh sáng, tiếng ồn cần được xem xét cẩn trọng
khi tiến hành sắp xếp những vật dụng này. - Trần, sàn, tường, cửa ra vào, cửa sổ, rèm
che phải đảm bảo sạch sẽ, khơng có mạng nhện, vết bẩn, vết ố, chất thải của động vật
hoặc côn trùng, rèm cửa phải được đóng kéo hợp lý để tránh gió và đập làm đứt các
dây nối liên kết của rèm. - Hồ sơ, tài liệu phải được sắp xếp gọn gang, khoa học và
được phân loại dựa trên các tiêu chí khác nhau. Các tiêu chí để phân loại tài liệu đang
hiện hữu trên bàn làm việc có thể là:
+ Tài liệu chưa xử lý hoặc đang xử lý đã thực hiện xong
+ Tài liệu có mức độ quan trọng hoặc tài liệu sự vụ thông thường
+ Tài liệu của cấp trên hoặc tài liệu của các đơn vị đồng cấp
- Những hồ sơ, tài liệu đã lỗi thời, hết hiệu lực hoặc gái trị sử dụng phải được nhận
biết và tiến hành việc thanh lý hay thiêu huỷ theo đúng quy định. - Thực hiện thường
xuyên việc sàng lọc và sắp xếp để đảm bảo rằng các vật dụng hư hỏng như gim bấm,
kẹp giấy, gim gài... và các vật dụng của cá nhân (quần áo, giày dép, giấy khen....) phải
được phân loại hoặc chuyển trả về đúng vị trí nhằm tránh việc sử dụng nhầm lẫn hoặc
gây lãng phí về thời gian. - Máy nước uống phải được vệ sinh sạch sẽ, không được để
dụng cụ vệ sinh quanh khu vực máy nước uống, chỉ có thể để các bình chứa nước
uống gần đó và phân biệt khu vực để bình cịn nước và bình hết nước. - Việc sử dụng

tủ hồ sơ, ngăn kéo bàn làm việc phải được gắn các nhãn mác để mô tả vị trí vật dụng
bên trong. Đồng thời, những vật dụng này nên được sắp đặt ngay ngắn. Việc đóng kín
các cửa tủ, ngăn kéo nên được quan tâm và thực hiện. - Hệ thống dây điện, mạng


internet, dây điện thoại kết nối giữa các thiết bị phải được bó buộc thích hợp để đảm
bảo an tồn cho người sử dụng và tính thẩm mỹ.
- Sơ đồ phân công thực hiện 5S phải được thiết lập với kích cỡ hợp lý và bố trí ở
nơi thích hợp để đảm bảo những người làm việc trong phòng đều nhận biết và thấu hiểu
phạm vi, trách nhiệm của mình.
• Dữ liệu trên máy tính
Các dữ liệu trên máy tính (máy cá nhân, máy dùng chung, dữ liệu trên mạng) phải
được quản lý bằng cách thiết lập các thư mục (folder) với tên cụ thể, Mỗi thư mục này
chứa đựng các loại tập tin (file) về hồ sơ, tài liệu theo đặc điểm, tính chất để đảm bảo
rằng:
- Bất kỳ một hồ sơ, tài liệu nào hiện hữu trong máy tính phải được tìm thấy trong
khoảng thời gian quy định kể từ khi nhận được u cầu. - Khơng có sự lầm lẫn giữa
tài liệu đã lỗi thời với tài liệu hiện hành do khơng có sự phân biệt rạch rịi giữa chúng.
• Lưu trữ hồ sơ, tài liệu - Việc lưu trữ hồ sơ, tài liệu phải được thiết lập và kiểm
soát theo đúng thủ tục kiểm soát tài liệu hồ sơ hiện hành của công ty. Người quản lý
phải trích xuất được bất kỳ tài liệu, hồ sơ có liên quan trong thời gian quy định kể từ
khi nhận được yêu cầu. - Khi được sắp xếp vào các ngăn kệ (hoặc bất kỳ một vật dụng
nào khác) phải có sự kiểm sốt bằng trực quan (hình ảnh, ký hiệu, quy ước ... hoặc
hình thức nào khác) để đảm bảo mọi xáo trộn, thay đổi bất thường về vị trí hoặc mất
mát đều được người quản lý phát hiện nhanh chóng và có thể . - Thực hiện ngay việc
hoàn trả hồ sơ, tài liệu về đúng vị trí ban đầu
• Khu vực chung
Hội trường, phịng họp
- Các vật dụng phải được sắp đặt và bố trí thuận tiện cho từng tính năng của phịng
và đảm bảo rằng chúng được sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ thông qua trực quan. - Lập và

dán những nội dung cảnh báo về những điều khơng nên thực hiện (có thể là: không
hút thuốc, không vứt rác vào chậu cây, không sờ vào hiện vật) để mọi người đều nhìn
thấy và thực hiện. - Việc bố trí các sọt rác, nơi đổ nước thừa là cần thiết để tránh rác
thải, tàn thuốc bị vứt bỏ bừa bãi. - Các chậu hoa, cây cảnh phải được đặt vị trí thích
hợp về nhiệt độ, ánh sáng và thực hiện chăm sóc, cắt tỉa thường xuyên.
- Hệ thống dây điện, dây kết nối các thiết bị trình chiếu, thiết bị âm thanh, ánh
sáng phải được bó buộc gọn gàng hoặc bố trí chìm vào vách tương để đảm bảo thẩm
mỹ và an toàn cho người sử dụng.
• Khu vực kho


Kho hành chính
- Các vật dụng thường thấy của nhân viên phục vụ như: chổi, giẻ lau, hoá chất vệ
sinh, nước uống, ly tách, chăn màn, chiếu gối ... phải được sắp xếp riêng biệt theo tính
chất của từng vật dụng để đảm bảo rằng những thứ không đảm bảo vệ sinh phải được
cách ly với những vật dụng phục vụ cho việc ăn uống. - Các kệ đựng hàng hố, vật
dụng nên có nhãn mác để phân biệt từng vị trí, điều này giúp người quản lý dễ dàng
nhận biết bằng trực quan về số lượng vật dụng hiện có, số lượng cần bổ sung - Các
vật dụng đã qua sử dụng như: chai lọc, túi nilông, thùng catton ...phải được tập hợp và
di chuyển đến vị trí thích hợp nhằm thực hiện việc thiêu huỷ hay thanh lý
Kho công cụ dụng cụ
- Các sơ đồ kho phải được thiết lập với kích cỡ, màu sắc thích hợp và được đặt ở
vị trí thuận tiện cho việc quan sát, nhận biết. - Tất cả vật tư, thiết bị phải được sàng
lọc thường xuyên và tiến hành phân loại theo một tiêu chí cụ thể và phải được sắp xếp
ngăn nắp, trật tự. - Chừa lối đi nhất định cho việc vận hành xe nâng hoặc phương tiện
chuyển tải khác (nếu có thể) - Thiết lập các đường kẻ, vẽ nhằm phân định ranh giới,
phạm vi đặt, để của vật tư, thiết bị và kiểm soát được sự xê dịch không hợp lý hoặc
dấu hiệu thay đổi bất thường của vật tư, thiết bị. - Lập sơ đồ phân công phụ trách thực
hành 5S đối với từng kho riêng biệt với màu sắc và tần suất thích hợp để đảm bảo
rằng tất cả vật tư, thiết bị và các hàng hoá liên quan đều được kiểm soát và chịu trách

nhiệm bởi một người cụ thể
Kho NVL, bán thành phẩm, thành phẩm
- Các sơ đồ kho phải được thiết lập với kích cỡ, màu sắc thích hợp và được đặt ở
vị trí thuận tiện cho việc quan sát, nhận biết
- Nguyên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm phải được xuất và nhập theo nguyên
tắc của từng loạl sản phẩm (FIFO, LIFO, đích danh,..) - Nguyên liệu, bán thành
phẩm, thành phẩm đều phải được nhận biết bằng thẻ kho, ghi rõ mã hàng, ngày nhập.
- Đánh dấu trên các tủ, ngăn kéo để phân định ranh giới, phạm vi đặt, để của tủ kệ
chứa nguyên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm để kiểm sốt được sự xê dịch khơng
hợp lý hoặc dấu hiệu thay đổi bất thường của vật tư, nguyên liệu.
• Máy móc – thiết bị - Tất cả máy móc thiết bị đều được phân công người chịu
trách nhiệm thực hiện 5S và sự phân công này phải đảm bảo phù hợp với quy định
phần giao quản lý thiết bị. - Phải có tài liệu hoặc hình ảnh minh họa để hướng dẫn sử
dụng, vận hành hay sửa chữa máy móc/thiết bị được biên soạn, kiểm tra, sốt xét, phê
duyệt và cơng bố hợp lệ và sự sẵn có của các tài liệu này đối với người vận hành, sửa
chữa, bảo dưỡng thiết bi. - Có dấu hiệu cảnh báo những nguy hiểm theo từng cấp độ
của máy móc (các cảnh báo bằng tiếng nước ngoài phải được dịch ra tiếng Việt) và


các dấu hiệu này phải được đặt ở vị trí thích hợp đảm bảo tính trực quan cho người sử
dụng. - Có sự mơ tả bằng màu sắc (hoặc bất kỳ hình thức thích hợp nào khác) để nhận
biết về biên độ làm việc bình thường hay nguy hiểm, chiều đóng, mở, chiều quay,
điểm định vị cảnh báo chống xoay, các yêu cầu cấm thao tác hoặc bất kỳ yêu cầu nào
của máy móc, thiết bị nếu cần thiết và chúng phải được đặt ở vị trí thích hợp đảm bảo
rằng mọi người đều nhận biết. - Các thiết bị chứa đựng các yếu tố nguy hiểm phải
được dán các bản nội quy an toàn trên hoặc cạnh máy để người vận hành và những
người có liên quan đều nhìn thấy, hiểu được. - Việc vệ sinh máy móc, thiết bị phải
được thực hiện với tần suất, thời gian và con người cụ thể. Điều này có thể quy định
trong sơ đồ phụ trách hoặc dán họ tên, hình ảnh người đó vào máy móc, thiết bị đó.
• Nơi làm việc của công nhân - Các công cụ, dụng cụ, đồ nghề, chìa khóa và các

thiết bị liên quan đến q trình tác nghiệp của kỹ sư, cơng nhân phải được sắp xếp,
quản lý một cách khoa học, hợp lý, tránh nhầm lẫn và cất giữ ở một vị trí thuận tiện
cho việc sử dụng. Vị trí này có thể là:
+ Gần với nơi tiến hành công việc hoặc thuận tiện cho việc di chuyển
+ Nơi đảm bảo cho tính năng của cơng cụ dụng cụ, đồ nghề có liên quan đến độ
ẩm, ánh sang, vì khí hậu hoặc yếu tố khác về môi trường. - Các bảng phân công
nhiệm vui, lịch làm việc, thông báo phải rõ ràng, hợp lý và cập nhật thường xuyên. Các tủ hồ sơ, tài liệu, tủ đựng dụng cụ đồ nghề phải có nhãn dán bên ngoài miêu tả
chủng loại, số lượng bên trong tủ và việc quản lý chìa khố phải được quy ước cho
một hoặc một số người cụ thể. - Quần áo, trang bị bảo hộ lao động phải được cất giữ ở
vị trí thuận lợi, kín đáo, thẩm mỹ và cần thiết có thể dán lên từng người sở hữu những
kệ, móc riêng biệt.

B. 5S TẠI GIA ĐÌNH
1. Lí do chọn ví trí áp dụng 5S
Để bắt đầu cho việc luyện tập thực hiện 5S, thì vị trí nhà bếp là nơi lí tưởng nhất để
thực hiện phương pháp này vì:
-

Căn bếp là nơi các thành viên trong gia đình sử dụng hàng ngày
Căn bếp giống như một nhà máy cơng nghiệp thu nhỏ: có ngun liệu, có dụng cụ,
có thành phẩm, có rác thải…
2. Thực hiện 5S tại nhà bếp

Để duy trì 5S, phải duy cho 4S trước được thực hiện trơn chu. Đánh giá lại kết quả,
những việc cần được duy trì, những việc cần được cải thiện.


PHẦN II:
A. KAIZEN LÀ GÌ? SỰ KHÁC BIỆT GIỮA KAIZEN VÀ ĐỔI MỚI?
1. Kaizen là gì?
Chất lượng khơng chỉ liên quan đến sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu ảnh hưởng rất
lớn bởi cách làm việc của con người, cách vận hành của máy móc cũng như mối
tương quan giữa quá trình và hệ thống. Thực tế cho thấy, lãnh đạo của nhiều tổ chức
thậm chí cịn khơng nhận ra rằng hệ thống họ đang duy trì chính là ngun nhân cho
mọi vấn đề mà họ đang phải đối mặt. Trong khi đó, những vấn đề này có thể được
nhận biết rất dễ dàng bởi cán bộ liên quan trực tiếp và tổ chức hồn tồn đủ khả năng
ứng phó nếu kịp thời tiếp nhận các đề xuất cải tiến từ những bộ đó. Vì thế, ngày càng
có nhiều tổ chức trên thế giới quan tâm và lựa chọn triển khai kaizen như một giải
pháp tối ưu nhất.
Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển
sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, kaizen được ghép từ “Kai” - thay
đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục”. Kaizen là sự
tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết
vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Do đó, kaizen
cịn hơn một q trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người
là vơ hạn. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tố chức từ lãnh đạo đến công nhân đều
được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những cơng việc
thường ngày.
Có rất nhiều sáng kiến riêng lẻ có thể mang lại những cải tiến ngắn hạn cho một tổ
chức. Tuy nhiên, để đạt đến sự thành cơng bền vững thì mọi khía cạnh của tổ chức
phải được tiếp cận một cách có hệ thống, dựa trên các phương pháp “đẳng cấp thế
giới”. Hệ thống quản lý Kaizen góp phần vào thành cơng chung của tổ chức, bao gồm

các mặt sau: chất lượng, chi phí, hậu cần, động lực cho nhân viên, an tồn, cơng nghệ
và mơi trường. Từng điểm trong chuỗi giá trị phải được nhận biết - từ nhà cung cấp
bên ngồi, thơng qua các q trình nội bộ, đến khách hàng cuối cùng.
Tổ chức thuộc mọi loại hình kinh tế và quy mơ đều có thể áp dụng kaizen. Thực hiện
kaizen ít tốn kén hơn đầu tư mới và mang lại cho tổ chức nhiều kết quả trực tiếp, như:
 Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp mà ở đó khuyến khích tinh thần làm việc tập
thể, thúc đẩy cá nhân đề xuất những ý tưởng mới, tạo ý thức tiết kiệm và nâng cao
chất lượng công việc.
 Tăng năng suất và lợi nhuận
 Giảm lãng phí hay các hoạt động không tạo ra giá trị bằng cách tối ưu hóa từng
khâu của q trình sản xuất và cung cấp dịch vụ
 Cải thiện chất lượng sản phẩm-dịch vụ


 Cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng

Kaizen là một triết lí cải tiến liên tục. Mục tiêu của Kaizen là cải thiện năng suất,
giảm lãng phí loại bỏ cơng việc khó khăn khơng cần thiết. Kaizen có hiệu quả trong
việc xác định 3 loại lãng phí: Muda, Mura, Muri. Triết lý Kaizen trao quyền cho mọi
người đảm nhận trách nhiệm cho các quy trình của họ và cải thiện chúng. Với Kaizen,
nhân viên ở tất cả các cấp của tổ chức luôn tham gia theo dõi và xác định các cơ hội
để thay đổi và cải thiện. Kaizen khơng chỉ là một sự kiện khơng lặp lại; chính xác
hơn, đó là một q trình xảy ra mỗi ngày.
1.1. Thực hiện đúng ngun tắc
• Ln tập trung vào lợi ích của khách hàng
- Nguyên tắc: Sản phẩm/dịch vụ được định hướng theo định hướng thị trường và phải
đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng. - Mục tiêu: Tập trung vào cải tiến và quản trị
chất lượng sản phẩm, gia tăng lợi ích sản phẩm mang lại nhằm tối đa hóa sự hài lịng
của khách hàng. - Loại bỏ tất cả các hoạt động không phục vụ cho khách hàng - người
tiêu dùng cuối cùng của sản phẩm/dịch vụ.

• Khơng ngừng cải tiến
- Ngun tắc: Khái niệm “hồn thành” khơng có nghĩa là kết thúc cơng việc mà chỉ là
kết thúc một giai đoạn trước khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp. - Khách hàng chắc
chắn có nhu cầu cao hơn về sản phẩm / dịch vụ trong tương lai (tiêu chuẩn kỹ thuật,
mẫu mã, chi phí...) - Chiến lược cải tiến sản phẩm hiện tại giúp tiết kiệm thời gian và
chi phí hiệu quả hơn rất nhiều so với sản xuất sản phẩm mới. Chiến lược này cần có
kế hoạch thực hiện liên tục và rõ ràng.
• Xây dựng văn hóa khơng đổ lỗi
- Ngun tắc: Cá nhân có trách nhiệm hồn thành nhiệm vụ được giao; trong trường
hợp mắc sai lầm thì được quy trách nhiệm đúng đắn. - Khơng đổ lỗi cho những lý do
khơng chính đáng (ví dụ: điều kiện thời tiết). - Từng cá nhân phát huy tối đa năng lực
để cùng nhau sửa lỗi, làm việc vì mục đích chung của tập thể.
• Thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp mở
- Nguyên tắc: Xây dựng văn hố doanh nghiệp mở, nhân viên dám nhìn thẳng vào sai
sót, dám chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu giúp đỡ từ đồng nghiệp và cấp trên. - Xây
dựng tốt mạng truyền thông nội bộ dành riêng cho doanh nghiệp để nhân viên cập
nhật tin tức nhanh chóng, thuận tiện chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau.


• Khuyến khích làm việc nhóm (Teamwork)
- Ngun tắc: Xây dựng cấu trúc nhân sự của công ty theo định hướng thành lập các
đội nhóm làm việc hiệu quả. - Phân quyền rõ ràng trong nội bộ đội nhóm: Teamleader cần có năng lực lãnh đạo, thành viên cần nỗ lực phối hợp và trau dồi bản thân. Tôn trọng uy tín và tính cách của mỗi thành viên
• Kết hợp nhiều bộ phận chức năng trong cùng dự án
- Nguyên tắc: Bố trí kết hợp nguồn nhân lực từ các bộ phận, phịng ban trong cơng ty
để làm dự án, khi cần thiết có thể tận dụng nguồn lực từ bên ngồi.
• Tạo lập các mối quan hệ đúng đắn
- Nguyên tắc: Không tạo dựng các mối quan hệ tiêu cực (đối đầu hay kẻ thù). - Đầu tư
vào các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho tồn thể cơng ty, bao gồm cả nhân
viên và các cấp quản lý. - Xây dựng EVP doanh nghiệp, tạo dựng niềm tin, lòng trung
thành và cam kết làm việc lâu dài của nhân viên.

• Rèn luyện ý thức kỷ luật, tự giác
- Nguyên tắc: Tự nguyện thích nghi và tuân theo các nghi lễ, luật lệ của xã hội. - Chấp
nhận hi sinh quyền lợi cá nhân để đồng nhất với tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi
của cơng ty - Đặt lợi ích cơng việc lên trên hết, luôn tự soi xét để kiềm chế điểm yếu
của cá nhân.
• Thơng tin đến mọi nhân viên
- Ngun tắc: Nhân viên không thể đạt được kết quả cao trong cơng việc nếu khơng
thấu hiểu tình hình hiện tại của công ty. - Thông tin là yếu tố đầu vào quan trọng hàng
đầu trong quá trình sản xuất kinh doanh hiện đại. - Duy trì việc chia sẻ thơng tin cũng
chính là cách san sẻ khó khăn, thách thức chung cho mọi nhân viên.
• Thúc đẩy năng suất và hiệu quả làm việc - Nguyên tắc: Triển khai tổng hợp các
phương pháp đào tạo nội bộ (đào tạo tại chỗ, đào tạo đa kỹ năng,...) - Đề cao tinh thần
trách nhiệm trong mọi công việc dù là nhỏ nhất - Phân quyền cụ thể cho các đầu việc,
dự án - Phát huy khả năng chủ động và tự quyết định của từng cá nhân - Khuyến
khích nhân viên đưa ra ý kiến đóng góp và phản hồi - Cơng nhận thành tích và khen
thưởng kịp thời
1.2 Các bước thực hiện kaizen
Giống như các cơng cụ quản lí chất lượng ISO,TQM… hoạt động kaizen cũng được
triển khai dựa trên cơ sở của mơ hình PDCA(Plan: kế hoạch - Do: thực hiện – Check:


kiểm tra – Act: hành động, cải tiến). Tám bước thực hiện kaizen được tiêu chuẩn hóa
bao gồm:
+ Plan(kế hoạch)
Bước 1: Lựa chọn chủ đề (công việc, bộ phận...)
Bước 2: Tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu
Bước 3: Phân tích dữ kiện thu thập để xác định nguyên nhân
Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện trên cơ sở phân tích dữ liệu
+ Do(Thực hiện)
Bước 5: Thực hiện biện pháp

+ Check(Kiểm tra)
Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện
+ Act(Hành động, cải tiến)
Bước 7: Xây dựng hoặc sứa đối các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn
Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo
Lưu ý rằng Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật mà là triết lý
quản lý. Khi kaizen khơng địi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở
mọi cấp của doanh nghiệp (đặc biệt là cấp lãnh đạo). Các yếu tố quyết định sự thành công
của hoạt động Kaizen và 5S bao gồm: Cam kết của lãnh đạo cao nhất, vai trò của cán bộ
quản lý các phịng ban, tổ, nhóm, sự nỗ lực tham gia của mọi người, việc triển khai cải
tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày.
Lợi ích áp dụng:
Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen và 5S sẽ làm tăng năng suất, tăng năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí như:
- Sản xuất dư thừa: Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn
tới nguy cơ phải bán với giá chiết khấu hay bó đi dưới dạng phế liệu.
- Khuyết tật: Gồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán,
cũng bao gồm sai sót giấy tờ và thơng tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy
cách, lãng phí nguyên vật liệu...
- Tồn kho: Hậu quả là chi phí tồn kho và bảo quản cao, lãng phí khơng gian, giảm
quay vịng vốn hiệu quả ...


- Di chuyển bất hợp lý: Gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức, nguyên nhiên
vật liệu, mặt bằng, đường sá, nhà xưởng
- Chờ đợi: Là thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng
sản xuất trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả.
- Thao tác thừa của cơng nhân, máy móc thiết bị: Ảnh hưởng đến năng suất lao
động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá thành sản phẩm...
- Sửa sai: Do lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử

dụng thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản xuất...
Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh mơi trường, an tồn lao động, Kaizen
cịn mang lại những lợi ích vơ hình như: lịng tự hào về doanh nghiệp, động lực phát huy
sáng kiến, kỷ luật lao động cao, mơi trường văn hố doanh nghiệp lành mạnh giúp các
các thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và gắn bó trong mái nhà chung.
2. Sự khác biệt giữa kaizen và đổi mới
Trong khi phương Tây chú trọng đổi mới" có tính tức thời, đột phá về cơng nghệ, kỹ
thuật... với kết quả rõ ràng, người Nhật thường quan tâm đến "Cải tiến liên tục", cải tiến
hàng ngày với mục tiêu làm thế | nào để ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm qua, dù chỉ một
chút. Hiệu quả của Kaizen vì thế rất tinh tế, nhỏ bé và không nhận thấy ngay, nhưng về
lâu dài Kaizen giúp doanh nghiệp phát triển ổn định và có sức cạnh tranh cao. Sự khác
biệt giữa Kaizen và "Đổi mới" được trình bày trong bảng dưới đây:

B. PHÂN TÍCH CASE STUDY


Nghiên cứu điển hình này nhấn mạnh vào việc triển khai Kaizen trên dây chuyền lắp
ráp trong một ngành công nghiệp quy mô nhỏ sản xuất máy làm mát Visi (Máy làm mát
sôcôla) cho Cadbury. Nhiều cải tiến nhỏ dẫn đến sự hoàn hảo nhưng sự hoàn hảo mới là
điều lớn lao. Phương pháp Kaizen đã giúp cho công ty nâng cao hiệu quả và giảm thiểu
chất thải trên dây chuyền lắp ráp máy làm mát Visi. Kết quả là chất lượng sản phẩm được
cải thiện và giảm công việc lặp lại.
Những vấn đề gặp phải của cơng ty.
Elin có các cơ sở sản xuất tại Ghaziabad, gần New Delhi, Baddi ở Himachal Pradesh và
Goa. Nghiên cứu điển hình hiện tại được thực hiện ở nhà máy Baddi. Công ty đã khơng
ngừng làm hài lịng khách hàng của mình với các sản phẩm cạnh tranh bằng cách tập
trung vào cải tiến liên tục trong hệ thống và quy trình của mình. Ngồi JMG (Máy xay
trộn nước trái cây), Bàn là khô, Máy sấy, Đèn nháy và Bộ làm mát VISI. Bộ làm mát
VISI đang được sản xuất cho Cadbury. Dây chuyền lắp ráp bao gồm 34 công đoạn vận
hành và cùng làm việc để tạo ra một bộ làm mát VISI. Theo quan sát, có sự mất cân đối

trong dây chuyền lắp ráp. Một số hoạt động tiêu tốn nhiều thời gian hơn thời gian Takt
cho mỗi quy trình.
Tính takt time:
Yêu cầu: 600 máy làm mát mỗi ca (8 giờ)
Thời gian khả dụng: 480 phút (8 giờ)
Nghỉ trưa: 30 phút Giờ giải lao: 15 phút (15 * 2 = 30 phút)
Thời gian thực có sẵn mỗi ca = (480-30-15-15) = 420 giây
Takt time = Thời gian thực có sẵn cho mỗi ca / yêu cầu của khách hàng= 420/600
= 0,7 phút = 42 giây


Bảng 1:Bảng số liệu trước khi công ty áp dụng kaizen

Qua bảng 1 có thể nhận ra một vài vấn đề mà công ty đang gặp phải như sau:


-

-

-

Một số công đoạn của công ty đã vượt quá thời gian takt time quy định là 42
giây(khơng tính thời gian lỗi của máy, độ trễ vật liệu, các mảnh bị đào thải và các
hoạt động phi giá trị gia tăng khác). Ví dụ như cơng đoạn số 25(temperature
testing) có thời gian hoàn thành lên tới 250 giây, điều này là bất hợp lí, gây ảnh
hưởng rất tiêu cực đến cơng ty. Nó gây lãng phí do phải chờ đợi cơng đoạn này, từ
đó làm chậm đến tiến độ của cả dây chuyền.
Một số cơng đoạn lại có thời gian hịa thành ngắn, ví dụ như cơng đoạn số 23 và
24( Door assy fitting and screw fixing) có thời gian hoàn thành chỉ là 10 và 16

giây. Điều này gây ảnh hưởng xấu vì cơng nhân làm trong cơng đoạn ấy có quá
nhiều thời gian thừa. Điều này thực sự gây lãng phí cho cơng ty.
Có q nhiều cơng đoạn trong quy trình trong khi một số cơng đoạn có thể ghép
lại với nhau thành một công đoạn.

Biểu đồ 1: Thời gian hồn thành các cơng đoạn trước khi cơng ty áp dụng kaizen

Nhìn vào sơ đồ biểu thị thời gian hồn thành cơng việc trước kaizen có thể thấy rõ sự bấp
bênh, đó là do sự chênh lệch về thời thời gian hồn thành cơng việc của từng cơng đoạn,
tạo ra sự khơng liền mạch trong quy trình sản xuất gây lãng phí cho cơng ty. Ngồi ra, có